十九大报告为我们勾勒出未来五年甚至更长一段时间我国农业、农村、农民发展的宏伟蓝图。2017年底召开的中央农村工作会议提出，三农问题是关系国计民生的根本性问题，没有农业农村的现代化就没有国家的现代化。新时代对如何做好农村新闻宣传提出了新的要求。

在中国这样的农业大国，农村思想文化宣传工作不容忽视。我们党拥有丰富的农村宣传实践经验, 革命战争时期造就了一大批卓越的宣传家，比如毛泽东以及被他称为“农民运动大王”的彭湃，半个多世纪过去了，彭湃撰写的《海陆丰农民运动》对现在的农村工作依然有很强的指导借鉴意义。在新时代做好农村的新闻宣传工作，要着眼于以下两个方面：　　

（1）转变报道观念。新媒体的不断发展，新题材的不断涌现，都要求涉农新闻工作者树立“人本主义”的新闻观。一方面，农村新闻宣传的生命力在农村基础，农民新闻更是农村工作报道中的重中之重，报道要从农民的切身利益出发，围绕党的中心工作，反映农村急切的诉求，农民急切的期盼，农业的新面貌，农民的致富经，唱好“农村好声音”。另一方面，农村新闻报道要以为农民群众排忧解难、促进村民和谐、促进农村经济发展为工作目的。以功利为目的、以政绩为考量的新闻工作，必将衍生出僵化的、“顺官而作”的新闻报道，必将对舆论导向产生不良影响。

（2）讲好“农村故事”。新闻战线改变文风十分重要，空话套话少一些，官腔官调少一些，聊天中学说家常话，田野里感受百姓情，才能更好地将农民故事讲述得绘声绘色。好的农村故事，不仅仅是将农村中发生的故事讲述出来，更重要的是，要讲得群众愿意听、喜欢听。只有弯下腰向群众学习，用老百姓的视角看问题，用百姓喜闻乐见的方式阐述观点，用土言土语来改进文风，让农民群众爱读爱看，宣传报道才体现了其最佳效果，“农村故事”才称得上真正“讲好”。

农村新闻宣传工作需要处理好几对关系。

（1）“热”与“冷”的关系。进行农村新闻宣传时，内心要热，头脑要冷静。在经济步入“新常态”的情况下，农村经济发展、农村村庄环境、农民精神面貌都呈现出了崭新局面，也为农村新闻工作者提供了崭新的平台和机遇。新形势要求新闻工作者开展多形式、多渠道、多视角、全方位的新闻宣传，形成良好的舆论氛围，推动农村建设工作顺利进行。职业的特殊性要求新闻工作者在任何时候必须保持冷静的思维，理性的判断。面对重大事件，必须谨小慎微；面对火热的激情，必须保持冷静的判断；面对繁芜复杂的资料，必须去芜存菁。农村工作不可一蹴而就，“日新月异”只是期待和愿景，在从事农村新闻宣传工作时，必须立足实际，不僵化不浮躁，更不可贪多求进，急于求成。

（2）正确处理 “上”与“下”的关系 。进行农村新闻报道时，既要把党中央关于农村工作的政策宣传出去，又要把农村广大群众的基本诉求、生活现状反映出来，既有高度，又有温度。向广大农民群众传达中央精神，新闻工作者首先得理解吃透中央政策。普通农民的生活主要还是“昼出耘田夜织麻”或者是“也傍桑阴学种瓜”，纸面的文件传达是死的，思想的传达才是活的。比如十九大报告中提出“实施乡村振兴战略”后，各级党媒纷纷播发文件并向农民群众解读其深刻意义，这些虽然很重要，但是对大多数农民群众来说还是太宏大、不容易找到方向。必须找到中央政策、地方实施意见与农民可操作办法的结合点，在宣传实施乡村振兴战略的同时，不妨也多去基层调研农民在对承包地、承包经营权进行抵押贷款时采用的具体操作方法和遇到的具体困难。只有农民关心的话题他们才会愿意看，才会有传播效果，广大新闻工作者是中央政策与农民生产生活对接的重要纽带，要避免庸俗化报道，真正做到上情下达，下情上报。

（3）正确处理“今”与“后”的关系。在农村新闻宣传中，需要立足长远，用发展的眼光透视表象。在进行农村新闻选材及报道过程中，从全局角度看，农村发展中存在的部分问题仍是不可回避的，不能只报喜不报忧。例如，过量施肥用药引起污染进而对食品质量产生影响的问题、农业生产成本升高问题、农村劳动力减少问题等等。新闻报道提出问题，也要考虑如何解决问题；关注农民群众的现实利益，也要考虑到他们的根本利益和农村的稳定、持续、长远发展。此外，随着乡村振兴战略的不断落实，新闻宣传工作一定要做到精细化和精准化传播。目前我们在农村宣传工作中，对受众统一称呼为“农民”，但有的农民其实已经成为企业主了，太过笼统地用单一称呼对待农村宣传受众并不适合。首先宣传工作必须做细，毛泽东同志一直是农村运动、农民动员的大师，早在1926年1月他发表的《中国农民中各阶级的分析及其对于革命的态度》一文中，就将农村分大地主、小地主、自耕农、半自耕农、半益农、贫农、雇农及乡村手工业、游民等阶级和阶层，做到中国革命的精细化对待、精细化传播。在新时代，农村的新闻宣传工作者同样要学习老一辈的宣传经验。

思想宣传工作在实施乡村振兴战略过程中发挥着重要的作用，这也是新闻媒体在新时代“三农”工作的使命所在。新闻工作者在表达农民群众利益诉求、群体突发事件应急处理、党和国家各项政策的宣传、公民素养和社会风貌的提升等方面起着核心引导作用。作为一名新闻工作者，应该踏踏实实，做好党的喉舌耳目，做“三农”工作的参谋，做农民的知心朋友，在农村新闻工作报道中要精心策划、力推精品，为我国的“三农”建设和中华民族的伟大复兴尽自己的微薄之力。

（编辑  杨利红）

 

 

通常我们听到的说法是“以企业为龙头”，但是我今天想讲的是“以集体为龙头”，讲的是贵州大坝村的案例。我曾经以一个东北调研的案例提出这样一个问题：到底是共产党的干部组织农村，还是资本组织农村？那个调研案例令人感到压抑。而贵州大坝村的案例则让人振奋。这两个案例都是近5年来的事情，恰恰说明我们所处的时代充满了矛盾。

 

贵州大坝村的5年巨变

    照片中的这种土房在2000年前的大坝村是常见的，而现在的大坝村已经彻底改变了。大坝村这个案例的意义在哪里？简洁地说就是集体成为龙头，农民成为主体，乡村振兴有望。5年前，大坝村是贵州二级贫困村，和许多村庄一样，大多数村民的生计来自微薄的小农农业和背井离乡的外出务工。5年来，依靠集体为龙头，大坝村发生了令人惊叹的翻身巨变，同时实现了如下目标。

    第一，大坝村实现了脱贫，贫困村庄、贫困农民如何实现脱贫，它可以给我们提供一些很好的经验。

    第二，以农民为主体再造“金山银山”，因地制宜，种植改良后的当地野生刺梨。

    第三，大坝村实现了集体经济从无到有的历程，实践了全村、全民所有的生态农业，所有农户受惠。

第四，大坝村以生态农业为基础，摸索“三产融合”，在果树种植的基础上开发果品加工、建设酒厂；而它的绿水青山则吸引了四川等地的度假客，带动了当地的民宿和餐饮行业，因而一、二、三产业相互辅助。

这一切变化的物质基础是生态农业和生态环境的保护，也就是保护金山银山，振兴乡村有望；它的组织基础是大坝村基层党组织发挥了必不可少的带头和统筹的作用；群众基础则是大坝村村民大会的支持。

 

大坝村如何实现“乡村振兴”

大坝村位于贵州省安顺市，是省级贫困村，距离塘约村大约有一个小时的车程。2000年的时候，大坝村人均收入都不到1000元，大部分村民住的是泥巴垒的土坯房，好一点的屋顶是石板，差一点的上面只是茅草。2000年，大坝村开始有村民外出打工，2010年左右达到高潮，最多的时候全村三分之一的劳动力都在外边打工。这样的情况在贵州乃至全国的中西部都比较普遍。塘约村在合作化、集体化之前是“空壳村”，村民几乎都外出打工，“塘约道路”开始后，这个情况才有了很大的改变。同样，合作化后的大坝村，全村1542人中外出打工的减少到160多人。

    大坝村如何实现乡村振兴呢？我简要介绍一下它振兴的过程和要素。1996年以前，大坝村的村民主要种植玉米和水稻。1996年开始，大坝村也探索过一些“脱贫致富”的项目，镇政府也推动过一些项目，比如1996年镇政府推动种烟草项目，村民们冬季种油菜、夏季种烟草，可是因为土地少，烟草多年来种植没有轮作，作物多病，收入逐年降低。1998年村民也尝试种竹笙，但种植多了价格反而低了；后来还尝试过养牛、养猪、绿化苗等项目，也是地方政府推动的，却都遭遇亏损，没能持久。这也是我们在了解农村发展过程中经常碰到的问题。

2012年大坝村终于有了一个新的起步，在村委会组织下，大坝村成立了合作社。与一些少数人参与的合作社不同，大坝村的合作社以全村村民为主体。全村（当时共有3个村民小组）158户中的120户都入了社。2013年并村后，合作社也力争全覆盖。

起步的契机发生在2008 年，当时一个本地的果树品种被大坝村的陈大兴书记看中了。大兴书记虽然话不多，但是他喜欢琢磨苗木，所以他种什么什么活。2008 年大兴书记开始试种金刺梨，这是将本地山上的野生金刺梨移植下山后进行人工栽培的品种。他带头尝试种植了20 亩金刺梨，2011 年开始挂果。一亩地种了74 株，每一株能产三四十斤，20 亩地的金刺梨果就卖了几十万块钱。

然而此前经历一次又一次“脱贫致富”的挫折，老百姓对于金刺梨的推广仍然持观望的态度。大兴书记首先尝试初见成果后，就开始在村委会里进行扩大试点，发动了12 个党员，把当地林场400 多亩烧荒的林地承包下来，种植金刺梨。与此同时经过推广会宣传，金刺梨的收购商们纷纷主动上门收购金刺梨。农民看在眼里，心动了。这时候村委看到时机已经成熟，于是在大坝村全面推广，召开村民大会，筹办合作社。在这期间，陈大兴书记慷慨地拿出自己卖苗木所得的一笔钱借给合作社作为启动资金。

合作社在2012 年3 月份成立，成立的时候合作社就要面对土地怎么流转的问题。土地流转谁来做比较好呢？他们很有智慧地在3 个村民小组中各选了一名德高望重的老人来主持流转的工作，跟大家充分讨论，开了一个星期的会，每天提方案，不对就重新讨论。土地经过丈量之后就流转到了合作社，由合作社统一进行管理经营。2012 年全村120 户入社，入社土地达2300 亩。2013 年以后，另有3 个村民小组并入大坝村。果树挂果后销售收入分配的模式是：50% 分给农户，35% 用于支付购买原料和人工费等开销，15% 为合作社的公积金，用以发展村集体经济。部分农户负责为合作社管理金刺梨，他们除了50% 的分红收益之外，还可以获得每株12 元的管理费。我们2017 年夏天调研时，全村大部分土地已经入社。

很快，金刺梨种植规模扩大了，市场价格出现下跌，销路出现了问题。2015 年大坝村决定自建酒厂，加工金刺梨，延伸到第二产业。合作社自筹资金，村民出力，把一个老旧的烤烟房改造成小酒厂。2017 年，合作社又贷款9600 多万元新建了一个酒厂，预计新酒厂能消化大坝村所有的金刺梨，甚至还需要在周边收购，而且还将解决本村200 多人的劳动力就业问题。

大坝村的第三产业也是依靠集体做龙头。2012 年在筹建合作社的同时，村委已经在考虑筹划建设新小区，改善住房条件。2013 年由村委主持，全村宅基地全部流转到合作社，统一筹划，并按照3 万元/ 亩的标准补偿给村民，并利用政府“美丽乡村”项目和危房改造项目的契机，启动了新房建设。房子的设计是村委集思广益，发动大家给最美的房屋拍照，再找设计院设计，并根据农村生活的实际情况进行调整。

2017年暑期我们调研的时候，大坝村已经完成了三期81座小区房的建设，第四期的20座正在建设中，造价每座在32万元左右。工程由一家四川公司承建，村委要求公司优先聘用本地村民。建房的总体规划保留了原村民小组集中居住的格局。新房建好后在小组内抽签，村民抽到哪栋就住哪栋。现在全村有民宿接待能力的住房有80多栋，还有大约11家开农家乐（餐饮）。这里夏天比较凉爽，很多来自四川的游客都选择到贵州避暑度假。大坝村还有个村民小组是以合作社的方式来接待游客，提供餐饮服务。

大坝村的小区房不是一个形象工程，基本上不依靠政府的投入，而是农民自己筹款、贷款。贷款由村合作社提供担保，因为大坝有了集体经济，农户都有自己的金刺梨果园，依靠金刺梨的收入，农民能够在几年之内还清贷款。

 

大坝村的实践经验

    大坝村的探索产生了这样几条经验。

    一是找到了本地化经济发展的路子。金刺梨因为本是当地的野生果树，所以非常接地气。旱不怕，涝不怕，跟一般的刺梨品种相比还不怕虫。据估计，一批果树可以保持产出30年，具有相当的可持续性。

    二是村干部试错在前、勇于承担风险。在市场条件下，重新合作化的起步首先面临资金和市场风险的问题。与塘约相似，大坝村的书记和村干部们担起了带头承担风险的重任。

    三是走生态化道路，坚持生态化种植。大坝村的果树种植完全不打药，靠人工来除草，肥料稍微用一些，基本上是生态的方式开展生产。   

    四是以农民为主体，注重公平。我们在调研过程中发现，大坝村在如何安排合作社果树的管理上有很多大胆的尝试，其中有一些教训，但是也积累了很多经验。当大家把自家的果树都放进合作社统一管理的时候，如何保证效益和公平的问题？谁来负责管理？刚开始是每家都出一个人管理，到合作社上班，每个人工资2400元/月。后来又改变了方式，不断地尝试和探索。

大坝村给我们的启示是：在今天的中国，新集体经济仍然有生机。此前大家听刘庄、南街村这些集体村庄的故事，往往觉得它们虽然有优越性，但是今天的条件已然不同，它们的经验不可复制。但是大坝村的合作化、集体化是近5年来出现的，可供学习和借鉴。大坝村没有完全依赖政府的扶持，它有一个很好的基层团队，是一个具有内生性的合作化村庄，是新集体经济的一个案例。

 

要两条腿走路：理论梳理与实践倡导

我认为需要有一个平台，把像大坝村这样的案例总结出来，推广出去。“乡村振兴”以谁为主体、以什么为龙头？可参考的案例在哪里？我们需要更多案例，需要各种各样激活农村内生振兴能力的案例。理论梳理是一个方面，实践的倡导是另一面，需要两条腿走路。

今天讲“乡村振兴”很有必要。为什么呢？一是因为需要对“三农”已经出现的问题和瓶颈进行反思。“乡村振兴”就是在反思的基础上提出来的目标。

二是因为长期以来，主流平台一提到农村现代化，常常把西方作为中国的参照、方向、榜样。但是美式或者西式的完全市场化、规模化、私有化的农业经营模式，私人农场经营者尽管有政府的高额补贴，同样面临着个人难以控制的风险。英国《卫报》2017 年12月6 日发表了一篇文章，一项调查研究的数据显示，美国农民自杀频发已经使得农业成为美国自杀率最高的一个行业。美国农民基本都是农场主，尽管美国政府提供补贴，但农民的日子并不那么好过。文章还提到，调查数据显示，法国每隔一天就有一个农民自杀，澳大利亚是每隔4 天有一个农民自杀，英国每一周都有一个农民自杀。可见，西方农业的发展模式并非宣传得那么风光，风险很大，前途也不光明。在农村振兴的道路上，我们需要放弃幻想，需要参照中国自己的历史资源和实践经验。因此，理论的梳理和实践的探索、推广都很重要。

（编辑  杨利红）

 

习近平总书记在党的十九大报告提出，“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。”这是在党的正式文件中，第一次出现“国有资本做强做优做大”提法，具有十分重要的意义。但最近出现一种倾向，有关部门、企业和媒体只讲“国有资本做强做优做大”，不敢再提习总书记以往多次强调的要把“国有企业做强做优做大”的改革要求，甚至有种流行说法，认为“混改”和“公司制”要全面改变“全民所有制”国企性质，今后全民所有制国有企业将历史性退出中国经济舞台。这不能不说是一种误读。

正确理解国有经济与国有企业的关系

我国宪法规定：“国有经济，即社会主义全民所有制经济，是国民经济中的主导力量。国家保障国有经济的巩固和发展。”这表明我国社会主义国有经济具有不同于西方资本主义国有经济的性质和地位。马克思主义历来认为，所有制不是一个简单的法权意义上的人们之间关于物的权利关系，或生产资料归谁所有的权利问题，而是生产资料的所有者（占有者）与生产过程中使用生产资料的劳动者之间的经济关系。如马克思在《资本论》中所说：“不论生产的社会形式如何，劳动者和生产资料始终是生产的因素”，“凡要进行生产，就必须使它们结合起来。实行这种结合的特殊方式和方法，使社会结构区分为各个不同的经济时期。”国家所有权形式，在奴隶社会、封建社会和资本主义社会等不同的私有制基础上都存在过，而社会主义全民所有制基础上的国有经济，与前者的性质根本不同。因为这种所有制是联合起来的劳动者以自己的劳动而不是以他人的劳动为基础的，劳动者与自己共同所有的生产资料直接结合而最终共享成果，体现着劳动者当家作主的平等经济关系。正因为如此，社会主义全民所有制经济的存在和发展，是不能离开具有全民所有制性质的国有企业的。企业，才是劳动者与生产资料结合方式的最基本的载体，是构成一定所有制经济关系的细胞。没有全民所有制性质的国有企业支撑，就没有劳动者与生产资料直接结合方式，也就没有真正意义上的社会主义全民所有制性质的国有经济。

正确理解国有企业与股份制、混合制的关系

今天深化国企改革，一个重要突破口是发展混合所有制经济，推行“公司制”，但这并不意味着今后取消全民所有制国有企业性质。按马恩观点，股份公司是由资本主义生产方式转化为联合的生产方式的过渡形式，只不过在资本家的企业那里是消极的被扬弃，而在劳动者“合作工厂”那里是积极的扬弃。所以社会主义完全可以积极利用。股份制、混合制不等于私有化，其性质关键取决于谁控股，这是政治经济学的一个基本常识。对于股权多元化的公司制企业，由于控股权进而劳动者与生产资料结合方式的不同，决定了其经济关系即所有制性质是不一样的。一般来说，国企通过“混改”，如果建立的是国资控股公司，那就可以实现由国家代表人民对企业的核心领导，保证劳动者与全民共有的生产资料直接结合，使企业成为放大了国有资本功能的具有全民所有制性质的股份公司；如果建立的是私营或外资控股公司，那就谈不上国家对企业的核心领导，只能以雇佣劳动与资本的交换方式实现劳动者与生产资料结合，使企业成为放大了私人资本或外国资本功能的具有私有制性质的股份公司。因此，在社会主义市场经济的企业法人主体中，不仅国有独资公司和国有全资公司，而且由国资控股的股份有限公司或上市公司，都依然明显具有社会主义全民所有制性质，属于社会主义国有企业范畴。世界上不存在超越所有制关系的抽象的、一般的“股份制”或“公司制”。马克思曾批判过，那只是“形而上学或法学的幻想”。

国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”

那种用“公司制”取代“全民所有制”的说法，是一种概念上的混淆。“全民所有制”与“公司制”，是两个论域完全不同的概念，一个是讲所有制性质，一个是讲企业组织形式。与全民所有制相对应的，是集体所有制，或私人资本所有制等。与公司制相对应的，是传统的工厂制等。在这个问题上，概念如果被混淆，后果会十分严重。习总书记一再强调，“国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础”，“我们要善于从政治上看问题”，不能通过改革，“把国有企业搞小了、搞垮了、搞没了”！如果以公司制为名，就此宣布取消了社会主义全民所有制企业，那岂不意味着把中国不同于西方国家的社会主义国有企业搞没了，进而也就从根基上把我国具有社会主义全民所有制性质的国有经济搞没了？！十九大后，习总书记首次外出调研考察，就再次强调：国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。可见，根本不存在今后要用“国有资本做强做优做大”取代“国有企业做强做优做大”的中央精神，“顶梁柱”是不可动摇的！

正确理解“国有企业做强做优做大”与“国有资本做强做优做大”的关系

在学习贯彻十九大精神中，应该把习近平总书记关于国资国企改革的一系列重要讲话和指示联系贯通起来全面深入领会，正确理解“国有企业做强做优做大”与“国有资本做强做优做大”的关系，在理论和实际工作中把二者有机统一和衔接起来。

在方针政策上讲清二者的一致性

明确“国有资本做强做优做大”和“国有企业做强做优做大”是国资国企改革有机联系的两个层面的目标要求，总的目标是要发展壮大中国特色社会主义国有经济。“推动国有资本做强做优做大”，是“完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组”要达到的国资改革目标，这丝毫不意味着放弃“坚定不移把国有企业做强做优做大”的国企改革目标。“国有企业做强做优做大”是发展壮大国有经济的基础，“国有资本做强做优做大”是这一基础在宏观层面的体现。从二者联系看，国有资本本身是实物形态和价值形态的统一体，其实物形态是用于企业生产经营的国有资产，这是由作为中国特色社会主义“物质基础”的国有企业来承载的；其价值形态是反映社会主义全民所有制经济关系的国有资金，也离不开作为中国特色社会主义“政治基础”的国有企业来体现。没有国有企业这个基础，就没有真正意义上的国有资本；没有“国有企业做强做优做大”，就不可能有“国有资本做强做优做大”。

重视“混改”中的国资控股问题

在国企“混改”中，国资控股不控股，直接关系到国企性质是否改变。国资不控股企业，就没有实际支配权，而企业实际支配权很关键。支配权与所有权配套，才能保证国家对企业的核心领导，才能实现符合所有者利益的劳动者与生产资料结合方式。所以控股问题，在“混改”中回避不了，不能“淡化”之。不少国有企业以为搞了“混改”就算改革成果，其实是不是真正的改革成果，要看你“混改”的结果，是放大了国有资本功能，还是放大了私资外资功能；是把国企“做强做优做大”了，还是把国企变性为私企外企，“为人家作嫁衣裳”！目前中央把国企分为商业类和公益类，是根据国资战略定位、国企实际作用和发展目标做出的基本功能界定，以便分类改革和监管。但亟需防止和纠正那种认为只有公益类企业需要国资控股，而商业类企业国资可随意放弃控股，甚至可以全面退出的曲解。我国国企绝大部分都是处于竞争性领域的商业类企业，且效益可观，不能做“见利就让”、“只混不控”、“不设底线”的傻事。只有要求国企在改革中以积极姿态参与竞争，越是效益好的领域越不能撤出，有条件控股就应坚决控股，这样才能保住大多数国企性质，进而实现“做强做优做大”的目标。如果借“混改”之名，一味放弃控股权和支配权，把原来全民所有的国企大多变成了私企外企，那就是国企私有化，会动摇中国特色社会主义的根基。

构建基于“国有企业做强做优做大”的“国有资本做强做优做大”宏观目标体系

“国有资本做强做优做大”作为完善国有资产管理体制、改革国有资本授权经营体制和优化调整国有经济布局的目标，既是国有企业生产经营状况在国有资本总体运行上的必然反映，又具有高于国有企业个体的更加宏观的全局性、战略性意义。所以，除了衡量国有企业本身是否做强做优做大需要有一系列指标要求，与之相配套，衡量国有资本总体上是否做强做优做大也需要有一套目标分解及检验指标体系。大体可包括四个层次：

一是国有资产监管指标。这是指国有资本经营与国有企业相关联的两个约束条件，就是国资改革要为国企改革服务，保证能够“促进国有资产保值增值”和“有效防止国有资产流失”。不能在改革中造成企业国有资产存量的价值贬值，并且要在资本既定价值不变的存量基础上创造新的价值增量；同时，也不能在改革中发生国有资产被以各种形式利益输送而流失。这是底线要求。

二是国有资本规模效益指标。通过改革，一方面，按照既定不变价值而不是虚增价值计算，国有资本的绝对量与改革前相比，存量与增量之和的总量指标有明显增大；另一方面，国有资本在总量增大情况下，给国家带来的经济效益和社会效益，包括所产生的资本收益、上缴利税、科技创新贡献等各类效益指标，也比改革前有明显提高。

三是国有资本结构质量指标。首先国有资本在社会总资本中所占的比重，应该比改革前有明显提高，这说明在社会资本总体结构中，国有资本相对实力更强了，可以更好地发挥支柱和主导作用；其次，还包括国有资本在社会先进产业、优质行业和关键领域的资本总量中所占的比重及其效果指标，也都应该比改革前有明显进步，这反映国有资本优质化水平的提升和对国民经济引领作用的加强。

四是国有资本功能放大指标。“混改”的结果必须放大国有资本功能，在产权结构中强化国有资本的控制力和影响力。这就要看通过改革，国有资本所能够控制（即有效控股）的社会资本规模，及其在社会总资本中的比重，比改革前有明显提高；进一步还包括国有资本在社会先进产业和优质行业所能够控制（即有效控股）的社会资本规模，及其在这些产业和行业社会总资本中的比重等指标，都比改革前有明显提高。

只有这样，才能证明国有资本确实是做强做优做大了，改革才会有说服力。

（编辑  迟晨光）

 

   

党的十八届三中全会决议指出，“总体上国有企业已经和市场经济相融合”，这是对改革开放三十多年的一个总结。同时这也意味着，在一些具体方面，国有企业和市场经济的融合还存在一些问题，未来的改革还要下功夫。

今年是改革开放40年。改革开放是决定当代中国命运的关键抉择，党和人民事业大踏步赶上时代的“法宝”。国有企业40年的改革主要做了一件事，就是让企业和市场经济更好地融合，这也是国企改革的最终目的。让国有企业成为真正的市场主体，这是一个艰难的、甚至可以说是痛苦的过程。党的十八大以来，在总结改革开放经验的基础上，做出了全面深化改革的重大部署，国企改革在新时代进一步深化，概括国有企业改革的历史脉络和未来途径，主要包括三大变革、三大原则和五个层面的改革。

 

国有企业管理体制的三大变革

第一是国有企业制度的变革。十四届三中全会提出，国企改革的目的是建立和完善现代企业制度，即“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。党的十八届三中全会后，2015年发布了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》及配套文件（1+N），坚持了这一基本改革目标。

国有企业过去叫国营企业，即国家对企业有经营管理权；后改称国有企业。国有企业包括国有独资企业和国有控股企业。我们的《国资法》等文件也使用“国家出资企业”的名称。

从企业存在的形态看，过去按照《中华人民共和国全民工业企业法》登记注册的企业，是完全的国有企业体制的概念，《公司法》颁布后改为公司制。2017年，按照中央和国务院的要求，中央企业集团的公司制改革全部完成，基本上都进行了注册登记。原来还有3000多户一级子企业没有改制，目前已有2000多户已经改制，还剩下约1000户企业，有的要退出，有的要重组。这是推进改革过程中的一个历史性的重大突破。 

公司制改革进一步深入就是股份制。党的十五大决议中说，“股份制是公有制的主要实现形式和进一步的发展”。现在中央企业的资产60%以上已经上市，优质资产都在市场上，企业的收入和利润都在上市公司。

再进一步是推进混合所有制改革。十八届三中全会决议说，“混合所有制是基本经济制度的重要实现形式”。十四届三中全会首次提出国企改革的方向是建立现代企业制度，这些年国有企业的所有制改革是持续推进的。十八大之后，总书记在多次讲话中指出，建立中国特色的国有企业制度，坚持现代企业制度，改革的方向必须一以贯之；坚持党对国有企业的领导是我们重要的原则，也必须一以贯之。

企业制度变革也带来企业治理机制的变革。我们过去讲“党委领导下的厂长负责制”，现在则强调“有效制衡”。总书记讲，要加快建立权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。这是企业制度的重大变革。

第二是管理体制的变革。这些年改革一直在推进政企分开，从过去政府直接经营企业，然后把直接经营企业的部门撤销，直到组建国资委。国资委不是政府的公共管理部门，是代表政府履行出资人职责。过去政府管理部门一方面制订公共政策，另一方面还管着企业，对市场不公平，所以成立国资委是一个重大变革。十八届三中全会决议强调“以管资本为主”，十九大决议强调以“管资本为主，改革授权经营体制”，其方向就是给企业更多的自主权。

第三是经营机制的变革。上世纪90年代，国企改革重点推行“砸三铁”，三年脱困时期实行国企员工下岗分流再就业，整个过程都是为使企业内部的经营机制更加适应市场经济的要求，符合市场竞争的需要。包括工资总额的管理，实际上都是内部的经营机制。这几年的改革涉及国有企业机制的诸多方面，在市场化方面大大地往前走了一步。

国有企业改革的三大原则

在推进国有企业与市场经济的深度融合中，有三大原则必须坚持。

第一个原则，坚持和完善基本经济制度。国资委刚成立时，很多人说，国资委什么时候把自己撤销了，改革任务就完成了。而中央的精神一直很明确：国企改革必须坚持基本经济制度，要毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地支持引导非公有制经济发展；要坚持公有制主体地位，发挥国有经济的主导作用。这是必须把握的根本要求。

习近平总书记的多次讲话都强调了国有企业的重要地位和作用。2016年10月10日，习近平同志在国有企业党建工作会上再次全面阐述了国有企业的地位和作用。他多次讲，改革不是把国有企业改小了、改弱了、改没了，而是要做强做优做大。在十九大进一步提出做强做优做大国有经济，更加强调管资本的内容。

第二个原则，坚持社会主义市场经济的改革方向。国有企业不是在一个封闭的市场中运作，而是面向开放的市场，面向国际大型跨国公司的竞争。在国内，多种所有制经济的企业都在一个市场环境里，如果不是市场化的运作，企业就不可能生存，基本经济制度也坚持不了。国有企业的改革好比进入了一个快车道，两边的护栏，一边是基本经济制度，一边是市场化的方向，如果走出了这个护栏就可能走上斜路。我们不能再用行政化的思维来理解改革，而要用市场化的思维、市场化的方式、市场化的措施、市场化的手段来推进国有企业改革。

第三个原则，必须坚持党对国有企业的领导。这是深化国企改革必须坚守的政治原则。东西南北中，党是领导一切的。

 

奋力推进新时代国有企业改革向纵深发展

十八届三中全会后，国务院成立了国有企业改革领导小组。国企改革领导小组研究制定了“1+N”文件，由中央深改领导小组讨论定稿。国企改革的政策已经明确，关键是企业怎样推进管理体制和治理体系的改革。

党的十九大对深化国有企业改革做出了重大战略部署：“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”这为我们各项工作指明了方向，提出了根本的遵循。要准确把握其中的科学内涵，必须坚持用联系的观点、发展的观点、全面的观点，同十九大报告阐述的一系列重大判断、重大理论、重大部署结合起来，同习近平总书记关于国企改革的一系列重要论述结合起来。

进入中国特色社会主义新时代，深化国有企业改革要有新作为。改革必须坚持“三个有利于”标准：有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，打造具有全球竞争力的世界一流企业，更好地推进国有企业和市场经济融合。下一步工作，要从体制、机制、结构、监督、党建五个层面来展开。　　

完善体制

完善国企管理体制的核心是处理好政府和市场的关系，将国有企业打造成为真正独立的市场主体。主要做好两件事：

一是要以管资本为主，深入推进国资监管机构的职能转变。国资监管机构要有效行使对国有企业的监管，必须明确自己是代表政府履行出资人职责，也就是行使股东的职责，而不能把企业的什么事都管起来。所以，以管资本为主转变职能，首先要科学界定自己的职责边界。国资委制定了“权力清单”和“责任清单”两份文件，界定了国资委的职权范围（即将下发）。概括地说，制订这个清单实现了“一个转变，两个清单，三个归位，四个重点”。即：从管企业为主向管资本为主转变。制定了权力清单和责任清单，明确了国资委的职责。所谓“三个归位”，就是依法将应由企业自主经营决策的事项归位于企业；将原延伸到二级子公司的管理事项原则上归位于一级企业（一些具有战略意义的重点企业除外）；将配合承担公共管理的职能归位于相关政府部门和单位。所谓“四个重点”，就是重点是管好国有资本的投向，规划资本的运作，提高资本回报，维护资本安全。

二是改革国有资本授权经营体制。根据十九大精神和经济工作会议的部署，要选择更多的企业进行国有资本投资公司和国有资本运营公司的试点。改革国有资本授权经营体制，一方面要推动经营性国有资产的集中统一监管，另一方面，改组和组建国有资本投资运营公司要科学界定国资委与投资运营公司的权责边界。在“两个清单”的基础上，未来国资委会面对不同类别的企业：一种是直接监管的企业，其中分为商业一类、商业二类和公益类；另一类是国有资本运营公司和国有资本投资公司，以及一些必要的产业集团，还有一些股权多元化的混合类企业。适应这几种企业的特点需要不同的管理方式，有必要进一步具体界定。

国有资本投资公司和国有资本运营公司相当于金融类公司，它是一个资本平台。通过这个平台调整结构，国有资本在不同经济领域有进有退。国有资本投资公司注重于资本运作，但在资本运作过程中，也要把重要产业做好，这是和国有资本运营公司的不同之处。所谓产业使命，就是国有资本要在关系国计民生和经济命脉的关键产业和领域，负有振兴产业、把企业做强做优做大的责任。但这不意味着投资公司要直接运作产业，而是从资本运作的角度推动产业发展，而产业集团公司则要一心一意做好产业发展。按照上述不同的模式，国资委要有不同的管理办法。

转换企业治理机制和经营机制

国有企业要加快建立有效制衡的公司治理机制和灵活高效的市场化经营机制，不断增强企业的活力，习总书记曾专门讲到这个问题。其中包括几方面的重要工作，国资委正在积极推进。一些试点方案经过各方面专家仔细论证，经国企改革领导小组讨论通过后付诸实行。

（一）在全面完成公司制改革的基础上，积极推进股份制改革。2017年我们在公司制改革方面实现了重大突破，今后要选择有条件的集团公司推进股份制多元化改革。

（二）以混合所有制改革为突破口，通过引入各类所有制资本，促进国有企业完善公司治理机制，增强国有资本的流动性，放大国有资本功能。现在由发改委和国资委共同牵头，推进重点领域的混合所有制改革。但要很快全面实行“混合”则是不可能的，因为这是企业的市场化行为，首先合作各方要有参股的意愿。有的企业已经做了混合所有制方案、联络了若干投资人，但因为自己集团下各种资产良莠不齐，而社会资本只愿意选择优质资产入股，这样就谈不下来。所以我们要按照中央文件的规定，成熟一家改一家，不搞拉郎配、不搞一刀切、不设时间表，按照这个精神进行工作。目前中央企业混合所有制的数量已经占到68.9%，但这些企业普遍存在“一股独大”现象；上市公司的内部运营机制还没有真正按照混合所有制的机制来办。所以混合所有制改革还有进一步深化的问题。

（三）以董事会建设为核心，进一步推动企业治理机制的完善。公司制改革后要按照公司法办事，要建立董事会。（2015）22号文件强调，要求外部董事占多数，要求落实和维护董事会依法决定重大事项、选人用人和薪酬分配等权力。中央要求，法无授权任何政府机构和部门都不得干预。但是实际上，内部治理机制的完善不是那么容易，要逐步推进。

去年中央发布了《关于落实董事会职权试点的意见》，文件要求落实董事会几项权力：

（1）董事会对企业中长期发展的决策权（投资权）。现行政策强调国有企业必须突出主业，但很多企业有意见：如果上级把投资权卡死，不利于企业投资发展有市场前景的新产业。未来将采取区别对待的办法：产业公司要更好地突出主业，而国有资产投资公司和资产运营公司、或者落实了董事会职权的公司，允许它在主业之外再选择一到两个产业进行培育，视同主业进行监管。国资委对主业投资和非主业投资的监管有区别，对企业投向主业的投资基本放开，但对非主业的投资如果超过一定比例，我们就有责任过问和检查。

（2）董事会对经理层成员的选聘权。去年国资委在新兴际华做了改革试点，今年还要进一步拓展试点范围。改革试点内容是：改变由国资委直接给企业下文同意某人当总经理、再由董事会聘任的做法。新办法是：先由国资委党委研究确定7名总经理人选，7个待定人选可以由董事会推荐，或企业党委推荐，或国资委党委推荐。国资委党委开会不是研究“谁行”，而是研究“谁不行”。如果经过研究7个候选人都有资格，就把这7人提交给董事会提名委员会，由董事会提名委员和企业党委联合考察，然后推荐给董事会，由董事会决定聘任，并报国资委备案。下一步的改革方向，是经理层任期制契约化，契约化约束也就是符合市场要求的机制。

可能有人会提出问题：我们一直强调党的领导，强调党管干部。如果经理层成员的任命也是董事会说了算，“党管干部”的原则怎么体现？对此习总书记讲得很清楚：董事会选聘经理层，并不意味着党组织当甩手掌柜的，党组织的工作是：确定标准、规范程序、参与考察、推荐人选。新兴际华的试点，就是采取这样的思路。

在一定环境下，有些看起来是矛盾的东西，实际上是能够统一的。比如新加坡淡马锡的管理模式，假如关于总经理人选和下面控股公司意见不一致怎么办？实际上是一个双方沟通或博弈的过程。根据企业章程，总经理应该是公司董事会定，但如果矛盾无法解决，淡马锡作为大股东有权解散董事会。所以问题总是能解决的。

（3）董事会对经理层成员的业绩考核权。

（4）董事会对经理层成员薪酬管理权，经理层薪酬由董事会决定。

（5）董事会对职工工资的分配管理权。

      （6）董事会对企业重大财务事项的管理权。原来国资委对企业重大财务事项有管理权，有责任把关。如果董事会机制完善了，国资委应该放权。

目前在中央企业进行落实董事会职权的试点，主要就是依据这一精神进行的，要根据试点效果，逐步推广执行。

过去很多人说，国企体制本身决定了国有企业搞不好，据说原因是国有企业是“拿别人的钱办别人的事”，所以效率最低。这种说法并不符合今天的实际情况。随着现代企业制度的发展，委托代理关系非常普遍，不可能都是“拿自己的钱办自己的事”。问题在于要设计一种机制，让 “拿别人的钱办别人的事”同样有高效率。这已经有很多成功先例，包括国有企业的成功案例，所以拿这个理由作为普遍命题是不成立的。

还有一种说法，说国有企业是预算软约束，干好干坏一个样，所以不可能有效率。这里的关键在于激励约束机制。现在国资委每年和企业签订业绩考核合同和责任书，企业间进行评级，这样情况好得多。但其中存在的问题是，国资委面对的企业处于不同地域、不同行业，情况差别很大，很难精准确定考核指标，这样考核不容易真正实现刚性约束。但董事会行使职权后情况就不一样了，由董事会给经理层确定其经营目标，通过考核进行刚性约束，这也能够使得经理层的任期制实现契约化。

（四）以三项制度改革为重点，推进经理层的任期制契约化管理。去年在国有企业改革交流会上，马凯副总理讲到企业内部机制的转换时说，经理层任期制的契约化，是企业三项制度（领导职位，工资，就业）改革和机制转换的“牛鼻子”，这一条做好了，企业内部的管理机制自然就能搞好。如果当领导的“干好干坏一个样”，职工凭什么能进能出？

例如新兴际华，集团层董事会带头实行干部岗位和报酬机制改革，下面所有二级公司就都把董事会建好了。经理层的聘任权完全由董事会行使，实行契约化管理。新兴际华下属新兴铸管的董事长说：“我们可以跟最好的民营企业比成本，跟最好的国有企业比品牌、比市场。”新兴际华的工资水平比一般民营企业高30%，所以企业的人员很稳定。东北一重把新兴际华的这套管理办法用到自己企业上，给企业带来巨大的变化，我每次去感觉都不一样。我到车间和职工座谈，职工说，我们的检修工段原来是5个工段196人，这次改革把5个工段合并成一个，精简到63人，活比以前要多得多，但个人的收入分配相应也都跟上来了，职工反映很好。在东北能推行这样的改革很不容易。

三项制度改革还有一个重要问题，就是职工身份问题。（2015）22号文件强调指出，要“以合同管理为基础，以岗位管理为核心”，这两句话很重要。有人问，如果企业改制改成民营企业，国有企业的身份还有没有？现在有了劳动合同法，劳动者跟企业签订了劳动合同，就是企业的职工，而不是跟企业背后的老板签的合同。只要企业在，合同就有效。

企业领导人如果是组织任命的，那么他的身份是不同的，因为他是国家派到企业来的。但企业和领导人之间也是有合同的。

我们在一重搞了“双合同”试点：一个合同是个人和企业的劳动合同，证明你这个企业职工的身份；另一个合同是岗位合同，如果你在这个岗位干不好被淘汰，企业可以给你培训后再换一个岗位，如果第二个岗位还没干好，两次岗位合同淘汰后，就解除劳动合同。对国有企业来说这是个大事。很多老总说，企业减掉三分之二职工同样能够干好，但这个三分之二不能随便减，所以还是要靠发展来逐步解决这些问题，

优化结构

所谓优化结构就是“四个一批”：巩固加强一批，创新发展一批，重组整合一批，清理退出一批。去年一年，国资委下属5万多户的法人单位（包括各集团下属一级、二级、三级企业），通过重组和去产能，共压减法人单位8000多户。当然因为企业在发展，法人单位有减也有增。总的来说，我们希望把边边角角的企业，该压的就压下来，另外把管理层级该缩短的关掉。这方面的改革也在积极推进。

强化监督

中央对强化国有企业的监督非常重视，改革措施也一直在推进。首先是企业内部监督要有一个完整的体系，这两年企业内部监督工作做得更扎实了。其次是强化出资人监督，但5万多个企业，要想事无巨细都能够监督到位是不可能的，重点是监督企业的监督体系以及它的有效性。关于海外监督，企业自己有监督机制，海外资产还要受当地国家的法律和有关机构的监督。比方我们在美国的企业，适用的是美国的法律。我们的监事会到那里去视察可以，但中国政府派人去监督就有问题了。当然，我们有一系列加强监督的措施。有人说我们几万亿的海外资产无人监督，这个话是不负责任的。

加强党的建设

国有企业能不能搞好，一个坚强有力的领导班子，一支高素质的干部队伍和有组织的职工队伍非常重要。一方面是党对国有企业的领导，体现党的领导作用，党对国有企业的领导和公司现代企业制度怎样更好地结合；另一方面是发挥好企业基层党组织的战斗堡垒作用，建设好企业领导班子，凝聚职工群众，加强党风廉政建设，推动各项任务落实。我们各个企业在这方面都有比较好的探索，目前各企业还在逐步总结经验，不断完善中。

（编辑  苏歌）

 

 

2017年12月12日，习近平总书记在十九大之后首次调研是到徐州市，第一站就是到我们徐工。总书记问了我很多，非常认真、非常亲切，非常专注地听我介绍，不断问问题，谈到了零部件问题，谈到了大数据，谈到了党的建设。总书记在考察中向我们的职工作了重要讲话。他说，徐工我是第一次，徐州我也是第一次，我是慕名而来。你们的一些表现，你们在业内的排名还是很靠前的，很不简单，取得了骄人的业绩。我一直关注徐工的发展。

总书记重点讲了做好实体经济，创新驱动发展。他说，我们不是一个几百万人、几千万人的国家，我们是一个大国，必须始终高度重视发展壮大实体经济，不能走单一发展、脱实向虚的路子。发展实体经济一定要抓好制造业。装备制造业是制造业的脊梁，要加大投入、加强研发、加快发展，努力占领世界制高点、掌握技术话语权，使我国成为现代装备制造业大国。

“着眼世界前沿，努力探索创新发展的好模式、好经验，徐工集团有光荣的历史，一定有更加美好的未来”，这是习近平总书记2017年12月12日视察徐工时提出的殷切勉励与嘱托。总书记对徐工给予了高度评价和鼓励：“徐工过去做得很好，是很成功地打造出自己道路的国有企业、现代化企业，要总结过去的经验，继续前瞻把握规律，科学的、精准的来安排”，并指示：“进入世界行业前五、前三如何支撑，徐工要设计好。”

 

发扬国企政治优势与企业家精神

习总书记在全国国有企业党的建设工作会议上提出了六个问题，第一个就是“国有企业还要不要”，并提出“如果把国有企业搞小了、搞垮了、搞没了，公有制主体地位、国有经济主导作用还怎么坚持？共同富裕还怎么实现？党的执政基础和执政地位还怎么巩固？中国特色社会主义还怎么坚持和发展？”一系列设问。

国有企业如此重要，做好国有企业需要有三个前提：

一是党的领导这一重大政治原则必须一以贯之坚持。全面强化国企党委领导核心、政治核心作用。国有企业和民营企业各有优势，就看谁能够取长补短。国有企业最大的长处就是党的领导和政治优势。徐工之所以成功的一个重要原因是它有红色基因的传承，这个优势必须发扬好，今后还要继续强化，不能弱化、不能虚化。

第二是激发和保护国有企业家精神必须一以贯之坚持。企业家精神是贯穿企业从上到下、从始到终的一条主线，无论什么企业，一定要弘扬企业家精神。前不久，中央出台了《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》重要文件，十九大报告中又提出要“激发和保护企业家精神”。做优秀企业家需要理想情怀和追求抱负，更需要勇气坚韧和创新坚守。国有企业家责任更大，国企是党执政的政治和经济基础，国有企业家必须有更高信仰、操守和素质。

第三是建立现代企业制度的国企改革方向必须一以贯之坚持。充分竞争领域的国企混改要坚定不移地推进，这是国企做优做强做大必须过的一个坎儿。充分竞争领域国企混改的推进不能有丝毫犹豫，一定要看得准、走得快，不能走瞻前顾后、贻误时机的弯路。在混合所有制改革上，一定要从母公司开始，一企一策、因地制宜。

长期以来，徐工持续发展的一条主线就是“四个坚持不动摇”：即坚持创新驱动发展不动摇，坚持国际化道路不动摇，坚持打造一流人才队伍不动摇，坚持抓好党的建设发挥政治优势不动摇。按照习总书记要求，徐工正紧锣密鼓地规划推进新三年和徐工制造2025 战略，一项至关重要的工作是在发挥职工积极性、创造性的体制机制转换上，大踏步走出改革新路，着力推进徐工国企改革及集团层面的混改，真正使徐工基业常青。

 

艰难的改革探索之路

多年来，徐工始终坚持改革大方向，着力增强企业体制活力、创新能力和市场竞争力；改革是徐工大发展的最强劲动力，没有改革就没有徐工的今天，也不会有徐工的未来。1989年，徐工集团就是作为国家“集团化改革样板”而组建集团。直到1999年，徐工还是一个深陷困境、核心企业濒临破产的老国企。总体来看，集团探索推进改革主要历经了三个阶段：

第一阶段（1999年到2003年）：“七项专项治理”、债转股、56家中小企业改制剥离和“三项制度改革”、总部机构改革等，让这个老国企脱困走出了那一段艰难时期，成为国内工程机械行业首家销售收入百亿级企业。

第二阶段（2004年到2010年）：推进上市公司徐工科技（后更名为“徐工机械”）瘦身轻装一体化，尤其在引入美国凯雷的改制尝试之后，为寻求突破改制不成功的战略困局，迅速改为重大资产重组，完成了在A股市场50亿元的募资，这对徐工而言是一笔久违的宝贵产业发展资金，开启了企业新的改革调整之路。

第三阶段（2011年至今）：以事业部制为导向的“汉风计划”改革、总部经营型管控模式和四大平台重构、大踏步走向跨国并购和海外设立工厂及研发布局等，拓展了国际化发展格局，使徐工成为中国工程机械行业唯一千亿级企业，并在全球行业有名有位。

近年来，徐工有序在分公司、子公司实施了混改。徐工信息技术公司率先完成骨干层持股40%的混改，创业三年已成长为国家工业互联网领域前三强和淮海经济区最大的IT企业，获批在新三板挂牌。由江苏省产业技术研究院支持筹建的道路工程技术与装备研究所已完成注册，骨干团队实现持股，成为国企研发机构创新改革的一次重要探索；3家直销公司，PC构件公司、养护机械公司、跨境电商混改已基本完成，骨干层基本持股10％左右，都体现了业绩增长快、运营质量高的特点；环境公司、矿业设备公司等混改适时有序推进。今后，所有新业务、新企业都将摸索实施混改。

 

对标国际先进补齐短板

作为国家高端装备制造支柱企业，徐工涉足工程机械行业60年，是新中国第一代工程机械奠基者，是产业从无到有、从小到大、从弱到强的开拓者，也是始终居于产业第一位的领先者。徐工为国家大型工程施工装备的发展做出了其他企业无以替代的贡献，自身也积累了很强的产业实力和品牌影响。面向未来，徐工将加快跻身世界工程机械前五、前三和打造世界一流企业的珠峰登顶进程。徐工要做百年企业，前60年主要对标国内企业，今后将主要与卡特彼勒、小松、利勃海尔等美、日、德企业对标竞争。

与美、日、德等跨国公司相比，徐工的主要差距并不在于日益接近的产业技术，而关键在于世界级企业的管控模式、商业模式，尤其是体制机制。

第一，股权结构的差距。徐工集团目前是国有股100%控股的国企，而国外同行则是股权持有者多元化、股权集中度分散化的股权结构，以卡特彼勒和小松为例：两者前十大股东合计持股比例分别只有26.63%和16.1%，且主要股东基本为顶级资产管理公司，如持有卡特彼勒9.35%股份的第一大股东是美国道富银行，第二大股东美国先锋集团持有其6.23%的股份。这样分散化的股权结构能确保按照市场规律，将经营权真正赋予经营层；而主要股东为顶级资产管理公司，有利于治理机制、管控模式和企业监管的真正规范到位。

第二，骨干层利益绑定的差距。作为传统国企，徐工骨干层目前均未持有集团股份，而美日企业普遍建立了骨干员工持股制度。超过90%的日本上市公司、超过90%的美国500强企业实施了骨干员工持股计划，其多将骨干员工持股计划与退休计划结合，形成了一种完善的福利计划；骨干层持股已渐渐成为美日企业占统治地位的一种现代企业组织形式，卡特彼勒、小松均在此列。如小松曾以股票回购方式，使其用于骨干员工退休的股份达到1116万多股，该类股份当时市值合计超过15亿人民币，占其总股本的1.18%。这样的利益绑定无疑将使骨干层与企业同呼吸共命运，将企业利益作为自家事，风险与收益共担，心无旁骛，众志成城，也有利于股东利益的最大化。

第三，经营团队激励机制的差距。作为传统国企，徐工经营团队没有任何股权赠予或期权类激励机制，而在美日企业这类激励机制早已规范化。在卡特彼勒商管团队历年的薪酬构成中，基础薪酬及长、短期激励薪酬三类现金性收入仅占总收入的40%左右，股权类收入所占比重约为60%。这样的激励机制同样将经营层薪酬与企业未来运营业绩牢牢绑定，有利于企业的持续健康发展。

第四，改革动力分析。一是国家力推。中央在落实和深化国有企业改革上有着空前的攻坚力度，徐工应成为国有企业混合所有制改革的先进典型。二是市场倒逼。国内工程机械行业搏杀热度大增、节奏更快、竞争激烈程度急剧上升，跨国公司拼命在全球市场打压徐工的强烈竞争和挑战，徐工无时无刻不面临着生与死的市场考验；而徐工在机制上仍全面落后于国内外同行，突破深层次改革势在必行，可以说机会是稍纵即逝。三是员工拥护。第三方机构对徐工员工进行的问卷调查显示，“体制机制僵化，位列制约徐工发展因素第1位”，尤其一批70后、80后新生代骨干加快成长成熟，他们对打破现有机制、推进徐工深层次改革有更强烈的愿望和期盼。传统国企和装备制造企业要留住关键核心人才，必须拥有吸引人才的优势和机制。特别是企业的中层干部对徐工领导班子带领企业实现混改、战胜挑战、突破困境，将徐工建设成为世界级企业寄予了厚望和充分信任。近年来，徐州市委对徐工领导班子的年度考评中，分子公司助理以上干部及职工代表对集团班子民主测评总体评价结果的优秀率均在98%以上。四是地方支持。江苏省委、省政府和作为徐工集团实际控制人的徐州市委、市政府对徐工混改始终给予支持，是推动混改实施最直接有力的因素。

 

深化国企改革的相关建议

关于混合所有制的改革，要从母公司开始，一企一策，因地制宜。徐工作为地方国企和央企有所不同。徐州市对徐工的管理是比较“开明”的。在人事方面，市委只任命一把手，领导班子其他成员则都由一把手推荐，市委考察批准，体现党的领导。在经营管理方面，市国资委从来不干预企业决策和经营指标，前几年因市场原因，徐工营业额下降幅度较大，市领导没有责问，因为他们了解市场的规律。在分配机制方面，市里指导企业制定了一套约束和激励机制。国有企业能否做强做优，领导班子非常关键。上级党委把工作重点放在配强一把手，如何配好一班人，更重要的是给他一个机制，这样企业就一定能做好。千万不能管得太细，什么都管。

装备制造业是工业的脊梁，在任何时候都将处于国民经济至关重要的地位。所以，对于徐工这样在全球有品牌有地位，而又面对工程机械行业风险叠加等困难挑战和残酷竞争的装备制造国企，国家在推进供给侧结构性改革和国企改革攻坚中，应给予特别的关注支持并推动重点突破。徐工必须尽快走出符合中国国情和企业长远战略利益的国企改革道路，坚定不移地将企业做优做强，从而使民族优秀品牌成为攀登到珠峰顶峰的世界级强大品牌。相关建议如下：

一是支持徐工尽快完成集团层面的混合所有制改革。当前，“一带一路”倡议和“中国制造2025”战略，都为徐工加快走向国际市场与国际巨头直接抗衡并改变全球行业竞争格局带来了重大机遇。徐工要成为世界级的高端装备品牌，有必要尽快完成集团层面股权结构的深层次改革。目前，徐工建立混合所有制企业的深层次改革正处于关键时刻，将探索在国有资产保值增值的前提下，加紧推动完成体制机制的深层次改革；建议在集团层面引入数家国内战略投资者，尽快形成与世界级企业匹配的股权结构和治理机制。

二是突破骨干层股权激励机制。工程机械是一个专业化非常强的产业，投资基金与企业非常看重经营团队和骨干层的能力发挥，建议在混合所有制改革中，让骨干层持有企业少量股份，把国家利益、员工利益捆绑在一起，为企业走出行业低谷和成就世界级品牌注入活力和动力。

三是在高管薪酬改革中加大期权激励比例。在限定国企高管基础薪酬的同时，以更大比例、更大力度的期权等激励机制，持续将国企高管薪酬与业绩指标牢牢绑定，真正做到“拿多少”完全凭业绩说话，进而建立起更加科学合理并与当期及中长期业绩表现紧密挂钩的国企高管薪酬机制。

未来五年，是中国真正从大到强的关键阶段。正如习近平总书记所说，“我们比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标”，徐工也是这样。现在的徐工比企业发展历史上任何时候都更具有打造世界一流企业和实现全球产业珠峰登顶梦想的底气。面向“十三五”，徐工将牢记使命、不负重托，砥砺每一名干部职工始终保持一根筋精神、一种激情和一份清醒，以新思维、新举措、新作风全面加快高质量发展；同时力推改革，坚守创新，扎实淬炼“技术领先、用不毁”的产品品牌，为国家实现“两个一百年”目标，做出新的更大贡献。

 

 

链接：

徐工集团的前身是1943年创建的八路军鲁南第八兵工厂。自成立以来，徐工集团始终保持中国工程机械行业排头兵地位，是中国工程机械行业规模宏大、产品品种与系列齐全、独具竞争力和影响力的大型国有企业集团。在国际舞台上，徐工位列世界工程机械行业第5位。

74年来，徐工诞生了一批代表中国乃至全球先进水平的产品：两千吨级全地面起重机，四千吨级履带式起重机，12吨级中国最大的大型装载机，百米级亚洲最高的高空消防车，第四代智能路面施工设备等，在全球工程机械行业产生了颠覆式影响。

徐工机械（徐工集团上市公司）2018年1月30日发布的业绩预告显示，2017年公司预计实现净利润10亿-10.5亿元，同比增长380%-403%。徐工表示，公司在历经多年市场持续低迷的情况下坚守主业不动摇，苦练内功，一方面推动管理年各项行动措施落地，降成本、压费用、控风险、提效率；一方面以“技术领先、用不毁”的产品金标准，不断创新突破，全面加快推动传统优势产品向高端、高可靠性、高附加值、大吨位的“三高一大”战略转型，公司美誉度及品牌影响力大幅提升。

作为一家负责任的国企，徐工集团坚守着大国重器的责任与使命，始终在产业报国的道路上稳健前行。目前，徐工已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款近7000万元，捐衣物16万余件，被授予“中华慈善奖”、“全国抗震救灾英雄集体”等荣誉。同时在绿色能源、绿色制造与营销、绿色施工工艺技术及绿色成套施工装备等方面，均成为行业发展的风向标。

2017年12月12日，习近平总书记在十九大后的首次企业调研来到徐工集团。总书记充分肯定了徐工继承红色基因、探索发展道路、适应时代发展所取得的成功经验，勉励徐工要勇当中国产业发展、制造业发展和实体经济发展的排头兵，为国家“两个一百年”奋斗目标作出新的贡献。

（编辑  宋斌斌）

 

    内容提要：产融协同发展的道路为国内外不少大企业所应用，同时存在各种不同的模式，本文研究了国内外不同企业的不同模式，介绍了中信集团在实践中如何正确选择产融结合的发展模式，同时关注产融协同国有企业在国企改革中的作用。

    关键词：   产融协同   实业与金融  国企改革   综合经营

国内外产融协同发展的案例比较

当前，不少国内外大型企业集团都在发展“产融协同”，或者说产融结合模式。国外较为著名的大型企业集团如通用电气（GE）、伯克希尔·哈撒韦、韩国三星等均有着较大规模的实业板块和金融板块。

以GE为例，其不仅拥有庞大的实业板块，还拥有涵盖能源金融服务、工业金融服务和航空金融服务三大业务的金融板块。在1990-1999年期间，GE金融板块的利润占比达37%，2000年至2015年，利润占比增加到41%。GE的业务板块分布如图1所示。

                    图1 GE公司的业务板块架构

再如，伯克希尔·哈撒韦公司是一家典型的产融协同发展的企业，在其主要业务方面已经形成了“4+1”的格局。4即4大业务板块：保险板块，铁路与公用事业和能源板块，制造业、服务与零售板块，金融及金融产品板块。这4大板块主要由伯克希尔·哈撒韦公司控股运营业务。在巴菲特的领导下，伯克希尔·哈撒韦公司投资了多家优秀企业的股份，多年来获得不菲的收益。

韩国三星集团的金融资产则主要集中在保险领域，同时涉及证券领域，其金融板块包括三星人寿、三星火灾海事保险、三星证券。其银行在亚洲金融危机及危机之前已被陆续出售。

近年来，我国很多实业类（产业）集团也逐渐走上了产融协同的道路，形成了产业控股金融平台公司。这其中既有国企，又有民企，既有能源电力等传统行业，也有互联网等新兴产业，范围非常广泛。不完全统计如表1所示。

表1我国主要的产业控股金融平台公司

主业行业	代表企业
交通运输	招商局集团，中航资本，海航，上汽集团，均瑶集团，东方航空，中远海运集团，东风汽车集团等
能源电力	中石油，国家电网，五矿集团，华能集团，中海油，国电集团，申能集团，中国神华，华电集团，中广核集团，中核工业集团，中国核建集团，大唐集团，长江三峡集团等
房地产	恒大集团，绿地集团，万达集团，爱建集团，泰禾集团，新湖中宝，泛海集团，中天城投，华发集团等
信息互联网	方正集团，联想，阿里，腾讯，百度，京东，中国移动等
其他	中粮集团，万向集团，宝钢集团，美的集团，中国邮政，锦龙股份，新希望，君正集团，海尔集团，华润，中联重科，三一重工，新兴铸管，茅台集团，云南白药，杉杉股份，中化集团，中旅集团，中国黄金集团，浙江东方，*ST金瑞，经纬纺机，*ST舜船，鞍钢集团，中国铝业，华菱钢铁等

资料来源：中信建投证券研究发展部

 

除了建立企业集团的财务公司外，我国产业控股金融平台往往已经较深地介入了金融业务，直接或间接取得了银行、证券、保险、期货等金融牌照，不少企业已经基本取得全牌照，比如国家电网。而新兴的互联网企业，如BAT（百度、阿里、腾讯）及京东也正在积极布局各类金融业务。

而中信等企业集团，虽然过去常常被称之为金融控股集团，但在其几十年的发展历程中，往往是“产融并举”，目前不仅有资产规模庞大的金融板块，也有相当大规模的实业板块，亦发挥了较好的产融协同作用。中信集团现已发展成为一家国有大型综合性跨国企业集团，业务涉及金融、资源能源、制造、工程承包、房地产和其他领域。2016年，中信集团位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位。中信集团在香港基本整体上市的中信股份（SEHK：00267）目前是香港恒生指数最大成分股之一。截至2016年12月31日，中信股份的总资产达港币72,380亿元，营业收入为港币3,808亿元，归属于普通股股东的净利润为港币431亿元。

产融协同的历史演进路径

在我们所分析的案例中，产融协同的历史演进大概有三条路径，其一是“由产而融”，其二是“由融入产”，其三是“产融并举”。

由产而融：进入金融是为了更好服务实业

由产而融最典型的例子莫过于GE公司，其金融业务的拓展是与服务实业、促进实业的发展密不可分的。

GE金融与实业并举的历史，可以追朔到上个世纪初。1932年，为了更好地拓展客户资源，GE组建GECredit，为客户购买GE家电提供融资，开始涉足零星的商业信贷，业务范围从专注技术和制造的实业企业，向金融产业延伸。20世纪60年代末，GE的金融业务开始试水以飞机设备租赁为主的融资租赁业务，随后逐步拓展到商业信贷、租赁和房地产领域，服务范围和内容进一步延伸和增强。随着GE金融业务的盈利能力和独立性不断增强，随后逐渐具备了成为独立板块的条件。

国内企业的“由产而融”，我们可以观察分析国家电网和中粮集团。

从国家电网的金融发展历程，可以清楚地看到其发展金融的动因。（1）为电网发展提供金融服务支持。发挥内部金融机构的功能优势，强化资金集中管理，加强资本运作，拓宽融资渠道，降低融资成本。（2）积极培育新的利润增长点。由于我国电价机制还没有理顺，电网盈利水平较低，通过推进产融结合，可以有效提升盈利能力，支持电网主业发展。（3）推进金融产业集团化运作。国家电网公司历史上形成了众多金融投资机构，但金融资产资源分散、管理不善、效益不高，与国家电网公司集团化管理的要求存在较大差距。

中粮集团致力于打造粮食的全产业链，而且由于农产品是国际大宗商品，不可避免地要涉及到农产品期货、农业贷款等金融业务。中粮集团在金融业务上积极探索，旨在发挥金融业务全牌照优势，助力农业上下游发展。中粮金融业务的发展重点是做好产融结合，产业是基础，金融为产业服务，通过涵盖期货、基金、保险、信托、银行等一系列业务的资本运作平台，探索农业产业金融新模式。

由融入产：用金融资源进入并整合实业

国外的伯克希尔·哈撒韦公司，其掌门巴菲特利用保险业务庞大的“浮存金”（float）优势和通过在资本市场投资的收益来逐渐投资控股实业，从而建立一个既有保险和其他金融业务，也有制造业等板块的庞大企业帝国。

国内华润公司本是做代理贸易起家，但短短几十年间，迅速成长为一个横跨众多板块的大型企业集团，其奥秘就在于投资并购。华润在产业发展中遵循一个基本规律：用金融资本整合产业资本，走出一条收购、兼并、整合的扩张之路，用控股公司方式进入不同的产业，不是按传统方式把一个行业从零开始做大、再向相关行业扩张，而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市，从中拿到资金，再加大本业的投资。

产融并举：实业与金融共同发展

中信集团在其发展历史的几个大的阶段中，虽然不同的时期发展重点各有侧重，但基本都坚持了产融并举原则。从1979年10月成立至1993年3月，是中信公司创立和发展初期，公司在荣毅仁董事长的领导下，迅速发展成为一家集生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性企业集团。随后经历了不断的发展与调整，时至今日，已经成为拥有金融业、资源能源业、制造业、工程承包业、房地产业及其他业务的综合性大型企业集团，2017年，中信集团位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第172位。

 

产融协同的效果分析

在现有产融结合的大型企业集团中，产融协同作用有的较强，有的较弱，不一而足。概括地说，金融应服务于实体经济，促进实体经济发展是金融的基础；同时金融业不可能脱离实体经济而孤立发展，它也需要实体经济的支持，二者高度关联，既是伙伴关系也是共生共荣的关系。产融协同本质上是企业在产业与金融之间的一种全局性的资源配置，通过对资源的高效配置形成产融两者之间相互依存，又各自独立，同时又相互联系、相互促进的关系。通过产融协同，双方可以获得在客户、业务、资本等多方面的协同作用。一般而言，产融协同可以发挥增加生产、促进销售、降低成本、盘活资产、提高收益、降低风险等作用。

具体而言，产融协同的效果，大致可以从两个维度来观察，一个是盈利功能的维度；另一个是服务功能的维度。

盈利功能

无论在国外还是国内，与实业板块相比，通常而言，金融板块都是盈利能力较强、盈利较为丰厚的业务板块，这一点，在近些年来的中国表现得尤为突出。因此，在既有金融也有实业的大型企业集团中，金融板块往往是集团利润的重要来源，甚至是主要来源。这也是近年来我国实业集团不断积极寻求进入金融业务的直接动因。

服务功能

（1）财务公司的资金集中调配作用。在国内的大型企业集团，往往都成立财务公司。例如，三峡集团在1997年即成立了财务公司，负责整个集团的资金集中管理，确保资金安全；通过内源融资调剂集团内部资金余缺、提高使用效率、降低融资成本。根据集团公司拓展境外业务的需要，2014年又成立三峡财务（香港）公司，加强境外资金集中管理、规避外汇风险。

（2）实业与金融的相互支撑与紧密协同。如伯克希尔·哈撒韦公司，其“产”与“融”的结合与协调主要表现在三个方面：1）保险业务与其他业务形成了相互支撑的关系，一方面保险业务带来了大量低成本的资金，对公司开展大量的兼并收购提供了有力的资金保障，另一方面，非保险业务板块的良好盈利也为保险板块应对突发巨大风险提供了保障；2）各个业务之间由于“补强型收购”（bolt-onacquisitions）而相互协同；3）伯克希尔·哈撒韦公司的强大为下属企业“增信”，有效地降低了债务成本。

再如GE和招商局。GE金融业务的发展早期就是为了实业更好地发展而建立的，虽然后来金融板块逐渐独立，但2015年GE公司出售了与实业无关的金融业务，仅保留了密切服务实业的金融业务。

而招商局集团最早开始的产融结合源自其传统产业——航运业的需求，所以银行和保险是该集团最早涉入金融行业的领域。当时招商轮船局面临着外资保险承保条件苛刻、保额不足、手续费高昂等问题，承受着沉重的经济负担。仁和保险的建立不仅满足了当时航运业对于保险的需求，而且利润率高达30%-40%，为招商局集团的产业发展和资产规模增长都做出了重要贡献。铁路建设作为招商局集团早期的另一重要产业，在清朝末期产生了很大的融资需求。近代第一家银行——中国通商银行的设立完成了把分散的资金集中起来进行铁路建设的使命。同时，为铁路建设提供的金融服务产生的利润也促进了中国通商银行的业务发展。在产融结合方面，招商局从机构、产品、功能等三个层面推进，机构融合是基础，产品融合是核心，功能融合是最高境界。这三个层面的融合形成生态链条。

 

产融协同的管控模式

由于各类企业存在历史发展、业务格局等差异，产融协同的管控模式不尽相同。总体而言，其特点可以总结为：业务布局需要战略谋划，而管控方式则根据企业实际需要设计架构。

产融协同的企业涉足多个行业，且业务之间的关联度往往不太高。因此，总部需要充分发挥战略谋划与决策功能，不仅要促进并统筹各业务全面健康发展，还要形成协同效应，塑造综合优势。其中，华润、中粮、三星和GE是拥有强有力控制的总部的代表。

华润的管理原则是“总部做强、区域做实、项目做精”，其集团定位是价值创造型战略管控总部，负责规划整体战略，审批行业战略，开展资源配置，推动主业发展，动态调整业务。华润建立了矩阵式管理模式，完善了三级管控架构。即集团、SBU（战略业务单元）和BU（区域公司、基地公司、城市公司等）。为实现组织集团化和业务多元化，华润还设计并建立6S管理体系，这也有助于其管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应。

中粮作为集粮油食品贸易加工、种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等于一体的综合型企业，以“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”为管理架构，其集团公司总部定位为资本运营中心，其主要职责是管资本、管全面、管大局，总部要做到职能部门的优化，确保精简精干。同时，为提高集团的核心控制能力，中粮在集团层面成立了全产业链促进委员会（以下简称“促委会”），以促进集团内部积极、主动、有效的内部协同。促委会的职能定位为：对“全产业链”战略落实中的一些关键环节、职能和内容进行有效管控；构建并提升集团系统业务能力，推动内部协同机制的建设与完善。

三星内部管理的核心是“铁三角”，即李健熙（引领者）、未来战略办公室、社长团（执行者）三者形成三角结构。未来战略办公室是一个独特的组织，功能是在股东利益、管理者和职业经理人之间的最佳平衡。从结构上来说，三星未来战略办公室掌握最高战略，而具体的经营和决策中心下放到各附属公司内部去做。未来战略办公室监督三星集团的业务结构及分享三星的无形资产，监督集团范围对附属公司的战略落实，知识创新及共享，管理支持，而且还对附属公司的重大投资决定拥有决定权。未来战略办公室监督协调三星的附属公司非常重要，是治理的核心。

GE的业务管理制度系统，又被称为公司业务运行软件，以一年为一个循环，以一季度为一个小单元，公司所有的业务流程都用1-12个月的时间来编排，规划出每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩等。GE把它的业务管理系统当作一个操作平台，通过运用这个平台，将GE的总裁、高级经理与管理人员的优秀经营理念转化为行动。所有的业务活动在这个操作平台上周而复始的运作，最终实现企业目标。GE的业务管理制度系统保证了全球化、服务、六西格玛、电子商务这四大战略的顺利实施。

偏金融型企业通过并购投资布局实业领域，多以控股或参股方式进行。综合型企业通常需要强有力控制的总部，而偏金融型企业更需要能给予指导意见、但对下属公司没有强势管控的小总部。集团对子公司的有效管理的关键在于总部的适当放权，进而提高子公司的整体活力。其中，伯克希尔·哈撒韦、国家开发投资公司和平安集团是具有指导型小总部的典型代表。

伯克希尔·哈撒韦是典型的偏金融型企业，查理•芒格和巴菲特是伯克希尔·哈撒韦的管理合伙人，但是他们两人将所有的具体事务都委托给了子公司的管理层。全集团约有36万员工，但总部只有25个人。查理•芒格和巴菲特主要关注资本配置和对关键经理人进行关心及落实其待遇。这些子公司的经理人都是独立运作业务，所有的运营决策都由他们制定，并将其产生的超额现金上交给总部。

国家开发投资公司也是偏金融型企业，它的内部管理原则就是“集团化、专业化、差异化”，即根据投资控股公司经营特点和管理需要，把公司的管控体系分解为若干管理要素，确定不同的管理要素分别由总部、子公司和投资企业进行管理，在总部、子公司和投资企业三个层级之间建立起分工合理、职责明确，又相互配合、运行有序的管理系统。与有行业背景的产业集团公司不同，国投的集团化管理，是以资本为纽带，在现代企业制度法人治理框架内，站在集团的高度，将控股投资的企业凝聚在国投集团的旗帜之下，对全集团的资源进行优化配置，实现集团整体利益最大化。

在金融控股集团形成过程中，平安集团对各子公司都是绝对控股。各子公司是独立经营、独立核算，独立开展业务，而集团本部不从事任何具体金融业务。这种管控模式使得各子公司在经营管理上与整个集团保持高度一致。平安采用分权为主，集权为辅的管理模式，将集团战略、部分主要资源的获取与分配、集团整体风险管理和业务协同赋予总部，剩余权力都赋予控股专业子公司，使子公司不仅具有独立的法人地位，而且独立对外开展相关的业务。由此，在总部与分支机构之间形成一种平衡，不会使一方过于强大而给另一方的运作产生不利影响。这种各子公司在法律和经营上的相对独立可以起到内在“防火墙”的作用。若一项金融业务发生严重风险，由于有子公司的存在，能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传递，这就可以解除个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。

对于金融板块的管理，有实行金融平台统一管理的，比如国家电网将其金融业务都归集到“国网英大”旗下；又如华润金融控股有限公司成立于2009年11月，是华润集团旗下专业开展金融服务的战略业务单元,旗下拥有华润银行、华润信托、华润资产、汉威资本、华润保险、华润租赁，并战略持有国信证券、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。同时也存在不对内部金融业务进行集中管理的公司，没有统一的金融业务平台，银行、证券等业务各自是独立的存在，如招商局集团。

对于拥有产业和金融的企业集团而言，金融与实业的防火墙机制是需要重点解决的问题。

 

产融协同企业的竞争优势

“东方不亮西方亮”的抗风险能力

多元化的增长方式利于企业分散经营风险，保持稳定性。企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业，可以有效地分散非系统性风险，抗风险能力较强。特别是业务涉及金融与实业众多领域的大型综合性企业集团，各领域协同发展，具有平抑经济周期的优势。

提供多种产品服务的综合能力，更好的体验式服务

综合性企业因涉及行业众多，业务领域广泛，因此具有为客户或地区提供多种产品或服务的能力，是其区别于单一企业的明显优势。客户的需求不是单一的，而往往是多方面的，综合性企业的优势在于多类型业务共同发展，能够满足客户多种需求。

业务架构的调整能力、战略布局业务能力和延伸性强

作为金融与实业并举的综合性企业，不仅具有较强的融资和资本运作能力，而且业务体系完备，组织架构健全，竞争能力强，具备产融结合及组织实施各类项目的管理经验和能力。综合性企业以其金融与产业经营方面的独特优势，在动态调整和战略布局方面，具备更强的组合能力、流动能力和延伸能力。

充分发挥金融能力，整合利用内外部资源

行业发展到特定阶段，往往会出现并购趋势，产融协同企业所具备的产业整合能力可助其把握战略机遇。产融协同的企业凭借资本市场运作能力，通过兼并重组，搭建产业平台，并依托金融平台进行产业链整合，占据价值制高点，推动产业快速发展。

 

产融协同企业面临的挑战

产融协同企业是综合性企业中较为特殊的一种发展形式。在运营和协同等方面，受监管等因素影响，与其他综合性企业存在一定差异。但从管控的角度看，产融协同企业与其他综合性企业面临的挑战有较大的相似性，但产融协同国有企业与非国有综合性企业在管理要求、社会责任等方面不同，存在一些特殊需要，这些需要构成了产融协同国有企业相对比较独特的管控挑战。

产融协同企业共同面临的挑战

1．如何满足各项业务的资源需求。多元化且关联度不高的业务组合，对总部的资源配置能力提出了更高的要求。一方面，各项业务发展对资源的需求，要求总部有雄厚的资金实力和良好可持续的资本补充机制。以银行业务为例，其发展资本消耗大，在持续的资本补充需求下，控股股东要保持控股地位不被摊薄，就要有相应的资金补充渠道，负债发展不是可持续的方式。另一方面，在业务间合理配置资源以实现整体价值最大化，这是始终存在的现实问题。企业要平衡短期与长期、局部与整体的关系，还要保持资源配置的灵活性以应对复杂多变的外部环境。

2.把握多元化的“度”，通过管控体系保持对下属业务运营的合理控制。这是相辅相成的两个挑战。一方面，产融协同企业要掌握条件审慎选择发展领域。在形成综合优势的同时，做到有限多元化，以免战线过长、资源过于分散、不易形成合力。另一方面，多元的业务、多样化的股权结构，必然提高管理的复杂性。从实践的角度看，只要业务结构和业务规模在不断变化，优化管控模式、推动管理效率的要求就始终存在。综合性企业也就需要适时回顾管控模式，探索优化调整的空间。

3．通过管控模式落实整体的战略意图。综合性企业的战略是从整体业务发展的角度来判断和选择的。而子公司作为执行机构和经营主体，既需要执行整体的战略安排，也有其自身基于市场的发展目标。在实际管理过程中，往往出现总部与经营单元对市场发展的判断不一致，或者彼此战略目标存在差异等情况。而如果不同下属企业资本结构不同，导致综合性企业需要通过不同的通道传导和落实其战略意图，将会增加“落地”的难度。

针对这个问题，现代企业制度和综合性企业的资源调配能力是一个有效的抓手。通过现代企业制度，总部可以建立一套相对统一的沟通和引导系统，提升传导效率。通过资源配置，总部可以降低子公司落实整体战略的成本，加快优化布局速度。

在实践中，大多数综合性企业需要不断通过反馈和评估，不断优化传导途径和方式以提升战略管控能力，并配合适度调整管控体系、明确权责利，提升整体协调性和价值创造能力，达到低成本和高效完成战略“落地”的目标。

4．如何通过管控模式提升协同能力和风险防范水平。产融协同企业的重要优势在于整体的业务协同能力，风险来自于整体风险的复杂性和传导性。搭建企业内的协同能力并非一日之功。具有优秀协同效应的综合企业，对内提升企业综合效率，对外为客户提供综合服务，大幅提升了市场竞争力。但也存在很多产融协同企业处于弱协同状态，即企业各自运营的独立性较强，企业之间共同开发市场的意愿较弱。可见，产融协同企业的协同具有一定的挑战性。

在现代企业制度下，子公司之间开展基于市场规律的协同并不难，但是，如何充分发挥综合优势，从单点服务到协同服务，从提供单一产品和服务到提供系统性解决方案，这是产融协同企业面临的问题。在探索通过管控体系优化协同的过程中，不但需要建立协同机制，还需要引导协同习惯、探索协同模式，更需要通过将创新技术和手段引入协同中。这些都对管控体系提出了更高的要求。

当前，我国经济发展步入新常态，客户对产品和服务的需求日益个性化和多样化，相对单一的业务范围和产品服务面临激烈的同业竞争，成本控制和盈利能力面临较大压力。随着金融改革、供给侧改革的深化和信息技术的发展，促进了金融工具与实业产品的创新，金融业与实业相互渗透和融合。

风险防范是产融协同企业面临的另一个挑战。通过开展产融协同，金融机构和实体经济可以获得业务创新、协同效应、优势互补、分散风险等收益，但风险管理和内部控制的难度也会加大，并使之面临更为复杂的挑战，需要在强化风险意识和有效风险隔离的基础上，建立适应产融结合的风险管理及内控机制。

规范的治理结构以及有效的治理执行力，是综合型企业有序推进金融与实业协同发展的保障，其中有效的风险隔离和整合管理至关重要。随着改革的深化和信息技术的发展，金融工具与产品持续创新，各行业相互渗透和融合，产品和服务呈现日益多样化、交叉化、复杂化。产融协同企业除了面临单一业务经营的各类风险，在获取协同效应等竞争优势的同时面临着因股权关系、内部交易、关联交易和信息披露等多种因素引起的特殊风险，风险更加隐蔽和复杂，并可能会在综合性企业内部传导或产生风险叠加效应，进而影响系统安全。如果产融协同企业内部缺乏有效的衔接整合，则难以及时掌控风险状况和有效应对风险。如何针对风险的新特征升级管控体系、持续优化风险管理和内部控制机制，以合理保障金融与实业协同发展，是产融协同企业需要思考的问题。

5.如何破解资本市场对多元化企业的折价难题。综合型企业通常规模庞大，包含业务板块繁多，其子公司普遍市值偏低，意味着公司面临着折价的风险。上市公司的市值是公司价值在资本市场的外在表现，由于公司的总股本不会经常变化，因此市值的变化主要体现在除权后的股票价格，其中市净率是反映股票估值情况的核心变量。如果公司市值偏低，股价常年被低估，企业的内在价值得不到有效体现，将会面临市场竞争者的并购压力和重组风险，这在很大程度上增加了公司的外部风险。

如果公司保持了一定的盈利能力和比较健康的现金流，那么更容易引发并购方的关注。当并购与公司既有的发展战略不匹配时，公司不得不部署防御措施，这在无形中会推高公司的管理和整顿成本。市值较高的上市公司则证明其有较高价值创造的能力和投资回报率，同时也更容易得到资本市场的认可，可以获得更多潜在投资者的青睐，可以利用配股、增发等手段筹集到公司发展所需资金，有利于上市公司未来扩张和发展。在股权分置后的全流通市场，高市值的上市公司可以有效抵御被收购风险。由此可见，上市公司的高市值可以推动可持续价值创造能力的逐步提升。

市值管理的好坏，对综合型企业而言是让其在市场化环境中焕发活力的关键。需要通过提升由市场竞争力、盈利能力、公司治理结构与效率以及战略方向的把握等因素构成的公司内涵价值，以及由公司信息披露、投资者关系、品牌宣传等构成的公司附加价值，来提升公司整体的市场价值。

产融协同国有企业面临的挑战

产融协同国有企业是国有企业中比较特殊的一种形态，在优化管控体系中存在一些比较个性化的挑战。主要体现在以下几个方面：

1．在市场化和做强做优做大国有资本的原则下，建立有效的业务进退标准和机制。目前，产融协同国有企业往往进入新领域易，退出现有领域难。事实上，对国有资本，特别是竞争领域的国有资本而言，持股比例与市场竞争力不一定完全正相关，因此在很多情况下，按实际控制人来界定国有企业可能更加有利。综合型企业，特别是产融协同的国有企业，具备必要的能力和经验来落实以国有资本增值保值为根本目标、以资源配置为手段、以合理股权比例实现现代企业制度下的有效管理，从而推动国有资本做强做优做大。从这个角度看，建立符合市场原则的国有资本管理体系，优化国有资本的进出标准，有利于调动国有企业的积极性和创造性。此外，需要加强理论研究和舆论的正确引导，展示国有体制优势的一面，建立不同功能国有企业资本需要不同管理逻辑的共识。

2．人才管理和激励约束问题。产融协同企业涉足不同业务领域、发展阶段不同，对于复合型人才有更强的需求，面临着专业人才短缺的挑战。特别是进入新的业务领域时，现有人才储备难以满足需求。同时，不同业务板块间行业跨度大、薪酬差距明显，内部人才的交流和轮岗存在难度，对产融协同国有企业总部人力资源配置形成挑战。

另一方面，由于产融协同国有企业受制于国家政策制约，薪酬行业竞争力与部分民营企业、外资企业等相比处于弱势。在激烈的市场竞争中，没有竞争力的薪酬水平必然造成骨干人才的流失。为应对这种竞争形势，就需要进一步推进薪酬分配的市场化改革。国有企业开展职业经理人试点尚处于探索阶段，在职业经理人市场化选聘、契约化管理、科学化激励、专业化培养和法制化退出等方面，还有很长一段路要走。难以与我国经济社会发展的新常态、新要求相适应。

产融协同国有企业涉及的业务复杂多元，需要通过包括培养和引入等多种途径，建立一支既能贯彻战略意图，又有管理和市场竞争经验，与多元化业务结构和发展模式相适应的人才队伍。因此，如何建立更好支持激励体系的管理体系，是国有综合性企业需要着力探索的问题。

产融协同国有企业在国企改革中的作用

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》（2015.8.24）明确：“以管资本为主改革国有资本授权经营体制。改组组建国有资本投资、运营公司，探索有效的运营模式，通过开展投资融资、产业培育、资本整合，推动产业集聚和转型升级，优化国有资本布局结构；通过股权运作、价值管理、有序进退，促进国有资本合理流动，实现保值增值。开展政府直接授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责的试点。”

中信所探索进行的，正是具有国有资本投资、运营公司特点的、有竞争力、有生命力的公司运作方式。建立国有资本投资公司或运营公司，不能简单视为在国资委和国有大型企业之间重新设立一层资本运营公司，而要充分利用中信等已经成功运营的公司，进一步充实授权国有资本，充分利用这些公司已经具有的运作资本、产业培育发展的成功经验，以及成熟的管理架构、制度、经验和团队，形成有效运行的大型资本运营公司。组建或改组国有资本投资运营公司，需要外在的实施条件和内在的实施能力，这包括金融与实业相互支撑和作用的业务体系、完善的公司治理结构、相当的资产规模、较为雄厚的资本实力、突出的品牌效应、较高的市场化程度及优秀的人才队伍，等等。

产融协同国有企业具备相应的条件和能力，可作为国有资本投资和运营公司，承担落实国家战略、优化国有资本布局的重任。

首先，产融协同国有企业可作为国家特殊政策目标的操作平台，承担国家重大项目的开发、实施及运营工作。其次，产融协同国有企业可作为国有资本优化配置和调整平台，将资本投向关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业、关键领域和新兴产业，进行长期战略性配置。第三，可借助于产融并举的经营格局和实践经验，通过合资、合作等多种股权运作方式持有其他国有企业的股权，进行价值管理。

明确产融协同国有企业作为国有资本投资运营平台，能够把国家政府的意图转化为市场化的语言，为深化国有企业改革探索有益经验，趟出一条可复制、可推广的改革道路。

企业的多元化结构是历史形成的，有共性也有个性。产融协同类企业是多元化综合经营型企业群体中的一种特定发展模式，而多元化综合经营型企业又是与专业化经营型企业相对应的企业发展模式。企业发展模式是多样化的，不同的企业发展模式都可以取得成功，也可能失败，不存在放之四海而皆准的企业发展模式。对于具体企业而言，必须根据企业自身特点和所处环境条件选择适合于自身的发展模式，发挥各自优势，在战略谋划、激励机制等方面各有所长。中信集团发展所取得的成功，原因当然是多方面的，但是其在实践中正确地选择了产融协同的发展模式无疑是其至关重要的成功要素，而其他条件不同的企业，如果选择与之相同的产融协同发展模式则不一定是正确的。因此，考虑到产融协同国有企业的形成有其内在逻辑和外部条件，对现有的这些国有企业，要进一步明确其功能定位、完善业务体系、健全公司治理、优化管控模式、提升自身发展能力，发挥出更好的功能作用，但对于增量应结合实际情况稳健推进。

（编辑   季节）                                                       

 

 

内容提要：在建设世界一流企业的征程上，中国联通以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，积极探索与实践新形式国企改革发展之路，全力创建“五新”联通，开创新时代中国联通发展新局面。

关键词：中国联通  混改  “五新”

 

中国联通集团公司成立于1994年，为了打破垄断、引入竞争，中国联通不辱使命，对电信业的高速增长起到了很好的作用。回顾历史，从2000年在香港、纽约上市，到2002年原网通成立、原联通A股上市，再到2008年联通与网通合并，中国联通的发展始终与改革相生相伴。党的十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。2017年，中国联通成为首家开启国有企业集团整体混改的试点单位；首家面向民营资本开放的通信央企；首创“电信运营商+互联网”的资本业务创新模式。

 

确立混改要实现的两个目标

习近平总书记在中央经济工作会议上提出国企混改十六字方针：“完善治理、强化激励；突出主业、提高效率”。根据总书记的指示，中国联通确定了集团整体混改要实现的两个目标：第一个目标是把整个集团A股作为一个大的平台，吸引战略投资者，实现业务上有整合、有协同，通过双方优势互补，创造更高的价值。第二个目标是要建立健全有效的公司治理机制和市场化运营机制，提升质量、效率和动力。通过混改，推动国有资本做优做大做强，努力向世界一流企业迈进。

 

在混改中始终坚持党的领导

深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，毫不动摇坚持党的领导，中国联通集团公司党组在混改进程中始终坚持“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用。为保证在混改过程中和将来企业的运作中始终坚持党的领导，我们主要做了两方面的工作。

第一，党组贯穿混改全程“定向把关”，牢牢把握混合所有制改革的政治方向，建立每周研究、紧急情况随时研究的党组常态化工作机制。2017年围绕混改工作，集团公司召开党组会40余次，研究混改议题50多个。

第二，把加强党的建设与公司治理有机结合起来。明确党组织在公司治理结构中的法定地位，党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，必须落实党的方针政策，对于涉及“国家安全、电信网络和信息安全”、以及“三重一大”等事项，必须先由党组织研究讨论。

在党的领导下，中国联通以董事会治理为核心，以市场化运营为原则，建立多元化董事会和经理层，以及优势互补、权责对等、协调运转、有效制衡的公司治理机制和市场化经营机制。通过混改，完善了公司治理机制，突出市场化配置作用，强化激励机制：

一是充分发挥董事会的核心作用。明确董事会在公司的核心地位，落实董事会经营决策、薪酬分配等权力；建立与经济效益和劳动力市场价位相联系的工资总额决定和调节机制，由董事会行使工资总额管理权。

二是充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。改革以要素市场化配置为重点，破除长期以来束缚企业活力的机制体制障碍，探索完善市场化选人用人机制和激励约束机制。

三是充分激发企业家精神和员工活力。高度重视发挥企业家的作用，让有能力、有创造性、有见解、有智慧的人担当重任；鼓励员工投身创新创业。

 

引入优秀战略投资者，创造更高价值

我们认为，“混”的核心是首先要引入优秀的战略投资者，整合业务，加强优势互补和战略协同，创建更大的平台，创造更高的价值。一直以来，全球的电信运营商和互联网公司都互为宿敌，但是我们认为这个时期已经过去了。应该看到双方有各自的优势，中国联通更多的是在通讯层的底层，而互联网公司大多是跟消费者接触的应用层。双方的优势可以互补，提供共同创造价值的机会。

一是引入与中国联通主业关联度高、实力雄厚、互补性强、能够产生协同效应和促进作用，有利于提升中国联通创新能力的战略投资者。我们把BAT和苏宁以及京东都纳入了这次混改的投资人之列。

二是引入新的国有资本和非国有资本，实现股权多元化。混改有一个很重要的目标，就是要解决一股独大、内部人控制的问题。从图1.可以看到，过去中国联通的A股，联通集团公司（实际是国资委代国家持有的股份）持有中国联通的股份是62.7%。这次混改以后，股权结构有很大的改变，除了公众流通股以外，联通集团公司的股份第一次下降到低于51%，为36.7%。

 

图1 混改前后中国联通股权结构对比

 

战略投资者持有的35.2%股份中，民营企业持有20%，而且集中在少数几家民企身上。这样做的目的是在解决股份多元化的同时，让民营企业能够在董事会里有话语权，有参与决策权，进而能够解决公司治理的问题。

有些人不理解，既然联通已经上市了，为什么还要再搞混合所有制，这个“混合所有制”到底是个什么概念？我个人理解，过去我们讲的股权多元化或者所有制改革，实际上是股权分散。比如说一家国有公司和另一家国有公司进行合资、合股，这样确实是实现了股权多元化，但是公司的管理机制其实没有什么改变，仍是国有体制。另外中国联通原来的结构，62%是中国联通集团拥有的，其他是由众多分散的小股东组成的公众股，小股东其实没有多少话语权，除了个别的问题大股东弃权，一般情况下他们的权利是被大股东一票决定的。现在为什么提出混改？核心是国有和民营相互之间有重大的融合，民营体制要参与进来，占到一定的股份，有一定的话语权。这次混改我们就是按照中央的精神来设计股权结构的。

 

建立有效的公司治理机制

    中国联通的混改是以以下五个方面来推动的。

第一，初步建立与战略投资者合作机制，业务合作取得积极进展。

在重点合作方向上，根据公司战略合作方向及双方资源禀赋，重点在渠道触点、零售体系、内容聚合、云计算、大数据、物联网等领域展开合作。目前在渠道触点、基础电信等领域合作的收入贡献已超过百亿。我们和BAT这些公司已经开始深入地谈判，有一些内容已经开始合作，有一些内容还在试验之中（见图2）。

 

图2 联通重点合作方向

 

比如说渠道触点。过去通讯业都是靠实体营销，零售店去卖我们的通讯产品。现在我们和腾讯合作，仅2017年一年内，移动用户为中国联通带来了新的5000万用户的发展。一方面，因为是在网上销售它的营销成本很低；另一方面是真正抓住了消费者的需求。比如你正在玩游戏或正在看视频的时候，我给你推送一个，给你流量包，这种方式是消费者真正需要的。这种方式确实改变了我们过去靠不断增加营业厅来增加营销收入的运营方式。在这些领域中，我们的空间还很大，要逐步推进。

第二，全面推进“瘦身健体”，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，让企业轻装上阵。

由于中国联通历史上多次重组，小网通、吉通和原来的大网通合并，后来联通和网通合并，造成公司的“板凳”越拉越长，机构越来越多，干部越来越多（见图3）。

图3 中国联通机构改革

 

企业逐步发展就变成头越来越大，四肢越来越萎缩，实际干活的人没有增员，而指挥的、下任务的、检查的人越来越多，大家都希望到总部工作。这次总部带头从27个部门减到18个部门，总部的编制也砍了50%，真正进行了改革。总部带头，省公司和地市公司都进行了大规模的机构压减，把公司变成“小管理、大操作”。总部也有很多的操作部门是服务基层的。

第三，按照党的十九大建设高素质专业化干部队伍的有关精神，中国联通组织进行了机构精简后的管理人员首次选聘工作，本着党管干部和市场化选聘相结合的原则，选优配强各级领导班子。

干部首聘平稳有序，坚持公开、公平、公正的原则，做到了干部服气、员工认同。集团党组的管理干部退出率是6.3%；总部三级经理退出率是13.6%；各省分公司中层干部平均退出率达到15%。首聘后，管理人员签订业绩任务责任书，实行了任期制和契约化管理，推进干部管理市场化。关于“末位淘汰”，我和很多干部单独谈过话。几乎每个人谈话时都讲：第一，我没有想到我是末位，我觉得我干得很好，因为他平常听不到别人对他的意见。第二，表示服气，认为这个方案是公平的，我是末位我认账。所以到目前为止，虽然整个集团减了这么多的干部，但总体上非常平稳。过去企业内部的矛盾不少，内部常有告状信，国有企业内部的人也看到了企业自身的问题，但现在比较稳定，说明大家是渴望改革的，只是我们缺乏认识，改革真正进行的时候，各级干部和群众是支持的，这也是我过去估计不足的。

第四，深入推进全生产场景，搭建内部“双创”平台，划小承包范围，使联通从大公司回归到创业公司，让基层员工率先有更多获得感。

过去的通讯业，“大锅饭”问题很严重。举一个最简单的例子，从北京打电话到广州，要经过好几个省，成本怎么分摊？谈不下来没法弄，最后只能“大锅饭”。我们这次划成小微组织，探索大企业如何通过小微组织获得创新能力。比如说一个乡镇点选拔一个小CEO，你领导五六个人，可以有人的裁量权，收入和利润的增量部分可以提成。按经验成本给一个初步的毛利测算。如果你要建一条光缆或增加一个移动基站，成本就要算在你头上。这样就解决了过去投资没有边界、大家争抢投资，对产出不负责任的弊病。这是横向的组织。

 

图4 联通“双创”平台

 

还有纵向的组织。比如跟阿里合作、跟腾讯合作，都有小的团队。小团队跟阿里合作创造的价值，超出部分团队可以计提。这样员工积极性马上就不一样了，完全改变了过去的“大锅饭”情况。过去员工早上8点半来上班，到下午5点就没人了，整个公司灯都是灭的。现在到了八九点仍然有很多灯在亮，他要为自己创造价值。但是最大的得利者还是企业，是国家。我们还在改革的过程中，需要成熟一块改革一块，逐步推进。

第五，建立限制性股票激励计划，让员工与企业利益共享、风险共担。在中央的支持和领导下，我们建立了限制性股票的激励计划，要真正让员工和企业的利益能够风险共担、利益共享。这次授予股票的人数是7900人，总的股数接近8.5亿股，受利员工占全体员工比例接近3%。除了我们的各级领导之外，核心员工、尤其是创新领域的核心员工都可以拥有期权，这样很大程度解决了员工的积极性问题。股票解锁条件与业绩指标紧密关联；股票分配突破按职级授予的通行做法，不搞平均主义，根据业绩贡献实行差异化分配。

尽管中国联通这一轮混改方案的实施时间还不长，但混改的初步效果开始显现。

第一，通过与战略投资者合作，创新商业模式，有力地推动了经营业绩“双V”反转。中国联通之前两年的利润为负增长，2017年实现了4.4%的正增长，从前年的-5.4%，到去年的4.4%，变化率接近10%。

第二，降杠杆、减负债，资产负债率降至安全线以内。中国联通原来的债务超过60%，隐性债务加区域公司债务已经超过了70%。这次通过混改融得750亿元现金，经营现金流增加了400多亿元，使得我们的浮息债减少了1100亿元，这在中国联通的历史上没有出现过。企业的负债率回到了40%这一安全线附近，现在是47.4%。

第三，混改后公司业绩改善。通过混改，联通每股净资产增长了25%，中国联通拥有的股权增长了7%。通过资本的运作使得国有资本放大。

第四，广大干部员工的信心和精气神明显增强。我刚到联通的时候，很多干部员工情绪比较迷茫，一谈起来，都说不知道怎么办。现在走到哪里都有人对我说，“董事长，我们准备怎么怎么干。”我觉得大家的精神面貌完全变了。

 

治理机制改革的重点和难点

确定适当的股权比例

首先，要科学设置股权结构。股权比例的设置需要综合权衡，既要保证股权充分多元化，又要保证国有资本的控制力和战略驾驭能力，防止国有资产流失，保障国家信息和网络安全。联通集团作为持股36.7%的第一大股东，拥有对A股公司的控制权：国有资本合计持有联通A股公司股权53%；联通集团持有红筹公司52.1%股权。

其次，要确保国家利益。通过签订协议，约定其他国有股东退出时，给予联通集团优先受让权：在涉及到国家重大利益事项时，各国有股东要首先服从国家利益。

真正改善国企法人治理结构

要给民营资本特别是具有战略协同、管理和业务优势的战略投资者一定的董事会席位，发挥其在公司治理中的话语权和决策权，提高决策的科学性。组建多元化董事会（战略投资者董事、联通内部董事、独立董事），发挥董事在董事会中的作用。

第一，真混而不能是假混，让引入的国有资本和非国有资本有决策权、有发言权。

第二，发挥各类股东作用，尊重和保护好小股东的利益，提高公司治理效率。

第三，真正建立起灵活高效的市场化决策机制、激励约束机制和运营机制。

平衡各方战略投资者的利益诉求

区分不同的合作领域，科学配置各方优势资源和能力，实现混改红利最大化。战略投资者引入的多元化，特别是在业务上有相互渗透和竞争的投资者，存在怎么跟他们合作，怎么合理分配的问题。比如说腾讯和阿里，开始一上来两家就较劲，外界也有很多评论，认为这样的合作会引起很多内部矛盾。我们就一家一家谈，努力平衡各方利益诉求，统一到联通这个平台；区分不同领域、利用各方优势资源和特长，分别开展多个领域的合作，实现价值增值和股东权益。

衡量混改成功的标准

国企混改，是新时代国有经济的新形态。衡量混改成效的主要标准有三条：

1.企业效益提升。收入、利润等指标大幅改善，经营效率大幅提高，市场竞争力显著提升。

2.创新能力提升。在与战略投资者协同发展的同时，公司创新能力快速提升，实现新旧动能转换接续。

3.国有资本收益提升。放大国有资本功能，实现国有资本做强做优做大。

中国联通正在努力趟出一条可操作、可复制的混改所有制改革之路！

 

推动“五新”联通做优做大做强

第一，坚定不移地将混改推向深入，创建“五新”联通。所谓“五新”联通就是培育强健互联网的新基因；探索完善公司混改新治理；全力加快互联网化新运营；着力增强创新发展新动能；积极构建外联内通新生态。

第二，落实董事会职权，探索建立中国特色社会主义的混合所有制企业治理机制。中国联通新的董事会已开始运作，将进一步落实好、维护好董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。要妥善处理集团公司与上市公司法人治理结构，构建以上市公司为经营主体的法人治理模式。集团公司持有境内外上市公司股份，集团公司未进入上市公司资产的管理和运营委托A股上市公司代管。

第三，履行契约精神，打造合作共赢的新模式。履行契约精神，就要以“要素互补、共同成长”为原则，深化与战略投资者的业务层面和资本层面合作，充分调动投资者积极性，凝心聚力，培育新增长点，形成新动能。

一是要创新模式，扩大供给。面向公众、家庭、产业互联网三大市场，创新商业模式，扩大中高端供给，推动分享经济发展。

二是要借人肩膀，提己能力。充分发挥投资公司作用，加强与战略投资者在物联网、云计算、视频等创新领域投融资，进一步实现二级机构的股权多元化和轻资产运营。

三是向不平衡不充分发力，提供更多优质信息通信产品服务以满足人民日益增长的美好生活需要，为建设网络强国、数字中国、智慧社会提供有力支撑。

第四，深入推进激励和用工改革，增强微观主体活力。深化改革绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的。混改能不能有效推进，创新能力能不能实现质的飞跃，关键在于人的积极性是不是能真正调动起来，要继续深化以人力资源为核心的改革。

中国联通一方面要积极推进激励机制改革。建立以价值创造为核心的激励资源配置体系，鼓励“增收入、降成本、提效率”；坚持按劳分配，打破平均主义，管理人员基于价值创造目标确定绩效年薪，能高能低：员工建立薪酬与贡献挂钩的机制，鼓励多劳多得。另一方面积极推进市场化用工改革。坚持效率导向，提升人均效率，聚联通英才而用之，鼓励本部人员向划小单元流动，传统领域人员向创新领域流动，加大IP、IT等战略人才培养；扩大选人视野，进一步拓宽国际化引进等外部渠道，增加市场化选聘比例，不断进行深化改革，打赢混改攻坚战。

（编辑  季节）

 

 

   内容提要：中国在实行改革开放的战略下，大力推动引进外资，引进管理、引进技术工作，在党中央和邓小平同志的支持下，中信公司成立并肩负国家对外开放的窗口作用。经过几代人的开拓创新，艰苦创业，中信发展成为涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的大型综合性跨国国有企业，连续八年入选美国财富“世界500强排行榜”。本研究分析了在我国改革开放和现代化建设中，中信通过先行先试所发挥的改革试点和窗口作用。在市场经济竞争中，通过体制改革，整合业务结构推动整体上市，形成金融与实业并举综合经营的新格局。

    关键词：中信集团    改革开放  产融并举  创新发展

 

综合性企业的管理架构

 

对于综合型企业而言，管理架构在很大程度上取决于发展历史、业务结构和发展战略。其中，管理历史影响管理架构变迁的路径，无论是从成本控制还是风险控制的角度，企业很少出现短期内完全另起炉灶、彻底重塑管理架构的情况，因而，企业的现行管理结构往往是企业发展的历史的一个缩影。业务结构是企业针对内部条件和外部环境主动进行选择的结果，即使发展历程相似的公司，在同一外部环境下，也可能做出不同的业务选择，进而对管理架构造成不同的影响。

发展战略来自于企业对未来的预期。包含对客观事实的把握，也存在此基础上的主管决策。因此，与专业企业相比，综合性企业的经营管理较专业公司更为复杂。面对不同业态、不同专业能力的差异，综合性企业要选择有效的管控模式，发挥出总部的功能来创造整体价值。

中信集团改制并整体上市前总部功能的演进

    总部职能是管理架构的重要组成部分，中信集团的总部功能与中信集团共同成长，为中信集团从公司发展初期改革开放的窗口到进入竞争性领域寻求发展，最终成为综合优势明显的国际一流大型企业集团，发挥了积极作用。

成立之初，在国家投入较少的情况下，中信采取负债经营发展模式，按照市场规则和国际惯例，通过吸引和利用外资，在计划经济体制下，为国民经济发展起到拾遗补缺的作用。

中信创下了国内企业多项“第一”。在公司管理体制上，除了在国有企业中率先实行董事长负责制外，中信还较早地按照现代化企业管理模式，较早地按照现代企业管理模式运作。在成立早期，中信总部具有较强的经营功能，随着公司的业务发展，中信在从单一的经济实体转变为综合经营的企业集团，总部的管理职能逐步突出。

改革内部管理机构。从单一的经济实体转变为综合经营的企业集团，明确界定母公司与子公司的产权关系和经营权责。

随着国内经济体制的逐步建立，中信公司的“窗口”作用已不再突出。1994年，公司按照现代企业制度的要求，清理过于宽泛的业务领域，简化管理体系，明确界定子公司的发展方向和业务范围。2002年，中信公司在经营体制上进行一次重要改革，并更名为“中国中信集团公司”。这次改革之后，中信集团总部成为国家授权投资机构，并对已投资企业控股，总部不再直接从事贷款和拆借等相关的金融业务。这一时期，中信集团总部重点实行经营计划和预算管理制度，强化内部控制，主动监测和防范财务风险，关注和研究公司发展战略问题。

中信银行是中信公司最大的子公司，对整体发展至关重要。中信集团没有向国家伸手，在资金紧张的情况下，举全集团之力解决银行发展问题，承担了巨大的财务成本，从2001年到2005年，采取发债增资、利润留存、提取拨备及核销不良资产等措施，使中信银行净资产大幅提高，资本充足率提前达到监管要求，具备了改制上市的条件。2007年4月，中信银行成功在香港和上海同步上市，融得境内外资本约合450亿元人民币，创下了一年内完成股份制改造、引入战略投资者、两地上市的“三步走”记录，成为我国国有企业依靠自身力量完成商业银行重组、改制和上市的成功范例。

为了把握资本市场的发展机遇，中信公司对证券、期货业务进行了重组，停止了国际期货业务，改变了中信公司证券业务在外圈徘徊的状况。2003年，中信证券成为国内第一家在上海交易所公开上市的证券公司。此后，中信证券完成股权分制改革，并通过收购万通证券、金通证券和华夏证券，规模不断扩大，行业地位持续增强，成为国内最大的证券公司。

2002年，重组后的中信信托公司公司增强了业务创新能力，不断优化业务结构和盈利模式，逐步形成了差异化的产品特色，资产质量和业务创新能力名列同业前茅，短期内确立了行业绝对领先地位。

2001年中信嘉华银行收购香港华人银行，2002年7月，中信嘉华银行更名为中信国际金融控股公司，2002年中信公司与中信嘉华银行合资成立中信资本控股公司，香港地区金融业务取得长足发展。

中信国际金融控股公司是中信集团在香港经营的上市金融机构，也是中信金融业在境外的重要平台。2008年11月，它成功从香港联交所退市，为集团整合商业银行业务铺平道路。2009年10月，集团向中信银行转让70.32%中信国际金融控股公司股份，使集团商业银行业务形成一个有机整体，为中信银行搭建国际化经营平台。2010年5月，中信嘉华银行更名为中信银行国际，标志着集团商业银行业务整合工作基本完成。中信银行国际作为中信银行在境外市场发展的平台，与专注于中国境内市场的中信银行一起，共同打造国际领先的商业银行品牌。

2006年7月，国务院调整中信集团领导班子，孔丹同志任董事长，常振明同志任副董事长、总经理。中信集团明确提出公司发展愿景是“努力成为若干领域领先、综合优势明显、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团。”集团加大整合力度，明确重点业务。梳理和清晰业务板块，制定工程承包、房地产、资源能源、基础设施、信息产业、装备制造等行业的发展规划；推进并完成商业银行、房地产、工程承包等业务整合；妥善处理中信泰富澳元期货合约危机，采取积极措施有效用对国际金融危机的冲击。

在重组金融业务的同时，中信集团还整合重组了房地产业务，2007年12月成立中信房地产股份有限公司，布局京津、珠三角、长三角地区，该公司土地一级开发和二级开发的规模处于行业领先地位，品牌优势、盈利能力和资源整合能力突出；整合重组了工程承包业务，涉及冶金、化工、电力、有色金属、基础设施、社会住房和农业种植等多个行业，遍布亚洲、非洲和拉丁美洲的近十个国家，国家体育场“鸟巢”、阿尔及利亚东西高速公路、安哥拉和委内瑞拉社会住房等一大批重大项目在国内外产生重大影响。中信集团对开展工程承包业务的公司进行了资产、人员和业务的整合，成立中信建设公司，使其成为集团工程承包业务的实施主体，从而提高了工程承包项目规模、市场拓展能力和盈利能力，在国际承包领域的品牌影响力持续增强。重组了机械制造业务，将中信重型机械公司、戴卡轮毂公司进行改制。改制后的中信重工机械股份有限公司成功从生产型企业向研发型企业转变，戴卡轮毂制造股份有限公司在稳固占领国内高端汽车轮毂市场的同时，为全球12家最大的汽车生产商提供配件，连续多年蝉联全球最大铝车轮制造商。

2009年，中信集团启动整体改制、择机上市的准备工作。这是中信集团在改革发展关键时期做出的历史性选择，是更好地发挥国有大型综合性企业集团作用的大胆探索。在这一时期，集团总部重点抓了三方面工作，分别是设立专门机构加强业务协同工作，设立专门机构加强集团风险控制，加强企业文化建设以增强中信集团的凝聚力和创造力。

2010年12月，党中央、国务院决定，常振明同志担任中信集团董事长、总经理。田国立同志担任副董事长、总经理。中信集团在党的十八大精神指导下，提出了中信集团的发展使命、发展愿景、发展战略、发展理念、发展原则和工作方针等。2011年以来，中信集团整体资产规模和质量、盈利能力和综合竞争力保持快速增长，连续八年入选美国《财富》“世界500强”企业排行榜。

中信集团改制并整体上市后的总部功能

2011年初，国务院正式批准集团整体改制上市方案，财政部批复同意集团整体改制为中国中信集团有限公司。2014年8月25日，中信集团将所持中信股份注入中信泰富有限公司，中信泰富更名为中国中信股份有限公司，实现在境外整体上市。中信股份境外整体上市是完善国有资产管理、提升国有资本流动性的有益探索，也是国家首次通过国际资本市场减持国企股份回收现金的成功范例，对于中信股份完善治理结构、提高运营效率、拓宽融资渠道、更好地参与全球市场竞争具有重要意义。

整体上市为集团发展开辟新的国际化平台的同时，也对完善管理体系形成了倒逼。为了迎接这个挑战，集团在战略谋划与决策方面做了五件事情。第一是明确了中信集团和中信股份的定位，第二是以资本管理为抓手强化中信股份整体上市后的市值管理，第三是强化主动发起业务强化战略布局能力，第四是推动资源整合与协同强化板块塑造能力，第五是狠抓人才管理建设强化战略执行能力。中信依然保持轻型总部的管理模式。

明确中信集团和中信股份的定位。中信集团作为国家100%持股企业，要积极践行国家战略，推动中信股份健康发展，并努力盘活存量资产。（中信集团持有中信股份58.13%股份）[1] 中信股份作为在港上市公司，要以价值最大化为己任，加大整合力度，夯实发展基础，系统性解决发展中积累的矛盾和问题，提升品牌价值，打造一批具有核心竞争力的行业领先企业。

以资本管理为抓手强化中信股份整体上市的市值管理。满足“集团有限多元化，子公司专业化”的总体要求，坚持集团自上而下战略主导，优先满足战略布局需要，兼顾稳定与发展。对于符合集团战略要求和子公司转型升级的要求，资源配置将向价值增值与效率提升的业务方向倾斜。配置时，算战略机遇和整合前景的账，在可承受的范围内接受财务收益前低后高的现实。原则上不再向非重点公司和业务领域配置资源。构建系统化的资本管理体系，来引导重点子公司积极推进专业化经营、业务转型、提升价值创造能力，转方式、调结构。

主动发起业务强化战略布局。集团对中国经济转型和全球经济发展趋势进行了战略思考，在充分考虑资本市场对多元化企业业务组合看法的基础上，确立了“追求权益利润的增长，并充分考虑对现有业务的价值贡献，实现对现有业务发展的支持”的投资逻辑，并主动布局战略性新兴产业，特别是现金流稳定、抗周期性、具有良好的成长性的业务；进行趋势性投资，关注以市场改革、产业整合、信息革命、美好生活领域的投资机会；进行功能性投资，导入社会资源能力强，获取功能性能力的投资；进行价值性投资，为进一步提升企业盈利能力和产品品质、巩固市场基础的产业投资，资本、技术和资源将通过价值性投资提升回报效率并形成良性循环。

推动资源整合与协同强化板块塑造能力。加大资源整合力度，完成多项业务整合。分析和判断集团所在行业的发展趋势，有所取舍，力求打造行业领导者，或和行业领导者合作，通过这种方式提高集团整合资源的能力。

狠抓子公司领导班子建设强化战略执行能力。战略的落地离不开执行人才。集团总部加强人力资源政策与规划的制定与实施，包括核心人才的选拔、培养和使用，及社会重要资源与关系的协同和配置。集团对子公司管理人员实行差异化管理，根据业务发展需要统一有效地配置人才资源。通过加强子公司领导班子和领导人员的管理，贯彻落实集团战略意图，强化战略执行能力。目前已探索形成了一套具有中信特点、较为市场化的选用育留机制，有力推动了集团改革发展。

 

中信集团对子公司的管控模式

1.实施分类管控模式。中信下属的子公司，涉及业务种类不同，发展阶段不同，在集团业务组合中所处地位不同，因此集团需要制定差异化的管理策略，对子公司实施分类管控。

集团分别制定支持、培育、调整和退出政策及子公司经营管理政策。对于利润贡献较大、行业内具有领先地位的重点子公司，集团希望其未来成为重要战略支柱的企业，资源上将有所倾斜，管理上重点关注；对于积极培育类子公司，如环保、农业、通讯、消费等，集团希望其成为未来利润的增长点；对于财务投资类子公司，集团原则上不再向其配置资源，并逐步进行战略性减持、剥离退出。

除资源配置差异之外，分类管控还体现在考核差异化、薪酬差异化、战略要求差异化等方面。考核差异化主要体现在结合子公司所在行业发展阶段、行业差异和业务特点对子公司经营情况和绩效进行考核评价。薪酬差异化主要体现在集团对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导，坚持业绩和市场导向，根据子公司业务特点和发展阶段，按照“一司一策”原则，全面反映子公司经营成果。上市子公司领导班子的激励约束机制遵守上市公司治理流程和监管规定制定。战略要求差异化主要体现在：金融行业，在防范风险的前提下，提升金融业务的价值创造能力；制造行业，以提高产品质量和核心竞争力为重点推进制造业转型升级，践行“中国制造2025”行动纲领；海外投资方面，以获取技术、品牌、市场为核心，开展对外并购与合作。

    2.构建以资本为纽带、强调价值导向的管理体系。遵循价值取向，构建以资本管理为纽带的资本管理体系。将EVA进行必要调整后纳入子公司绩效考核体系。自2013年起，中信集团将EVA纳入子公司绩效考核体系。经过调整后的EVA更加简洁，很好地体现了集团价值创造、聚焦主业的导向，也便于理解和操作。经过调整后的EVA计算公式如下：

年度价值增加额=归属于母公司所有者的净利润-归属于母公司平均股东权益×股权成本率-扣除所得税影响后的非经常性损益调整项×50%。

构建中信集团资本管理体系，通过两个定位，一个体系，四个环节明确管理范围。两个定位是中信集团定位为国有资本运营平台，中信股份定位为国有资本投资平台；一个体系为中信集团资本管理体系；四个环节为资本规划、资本配置、资本运用及资本评价。通过一个制度、一个报告、六个工具、一个平台进行资本管理。建立并完善中信集团资本管理制度，定期形成中信集团资本管理分析报告，利用战略规划模型、行业吸引力分析模型、资本使用效率分析、资本优化模型、业务组合分析模型、市值估值模型等六个工具，及战略与投资管理系统中的资本管理模块这个平台进行资本管理。

分析子公司/业务板块价值创造情况，作为资源配置、业务进退、公司存续的重要依据。构建资本使用效率评价体系，集团从出资人角度，利用价值地图等分析工具通过价值创造、投入产出等多个维度，量化分析子公司的静态位置及动态变化情况，掌握集团价值分布，为集团开展资源配置、业务进退、公司存续方面的决策提供必要的依据。推动子公司开展资本使用效率分析，将经营结果拆解至业务层面，开展历史数据分析和对标数据分析，判定价值创造/价值损毁环节，作为制定发展战略、转变发展模式、调整业务结构的必要依据。

3.中信集团全流程投资管理体系。为优化建立科学、规范、高效的投资管理体系，确保战略的有效落地，集团完善了分级分类差异化管理要求下的投资全流程管理。不断推进集团的管控方式转变，由法人层级的管控方式向强调业务单元管理的分级分类差异化管控方式转化。将投资分为战略性投资与财务性投资，战略性投资按照行业特点又细分业务单元，各业务单元与事业部根据业务特点制定差异化的投资原则、分级审批和项目准入。对于投资管理，由过去强调投前评审向重视投中监控、投后评价转变，强调投资全流程管理。为提升投资决策与管理科学化水平，引入量化的项目准入评估模型提高了投资决策的科学性。2016年9月上线运行的战略与投资管理系统，借助信息化手段提升投资管理工作的规范性、科学性、可视化和高效率。

4.加强派出董监事委派机制、实施财务总监委派制。为在现代企业制度下加强对子公司的管理效率，中信集团继续加强派遣董监事制度，包括：明晰派出董监事管理职权；以优化董监事人员结构为核心，加强派出董监事队伍建设；通过责任董监事强化履职能力；以工作报告制度为抓手；以年度考核和必要奖励为保障，夯实派出董监事管理基础。

中信集团根据对各子公司定位和管控要求，结合各公司实际特点，确定对具体财务总监岗位职责要求，采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗、委托推荐等多种方式进行。在管理过程中，中信集团注重实绩，对委派财务总监实施过程监督和年度考核，突出考核结果与奖惩和任用挂钩，更好的实现集团对子公司的战略管控意图。

5.中信集团对子公司领导班子的激励约束机制。中信集团对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导，坚持业绩导向和市场导向，以工效挂钩为基础，以绩效考核为依据，通过薪酬与效益相匹配，实现“绩效升、薪酬升,绩效降、薪酬降”，“凭本事领薪、按业绩取酬”，做到真奖真罚，凭业绩贡献拉开薪酬差距。

集团根据子公司的业务特点和发展阶段，按照“一司一策”的原则，突出子公司价值创造及股东回报，体现集团整体战略导向，全面反映子公司经营成果，引入行业对标，从以净利润为主的考评体系过渡到考核企业可持续发展能力和综合竞争力等全面考核体系。对上市公司领导班子的激励约束机制遵守上市公司治理流程和监管规定制定。集团对子公司领导实行年薪制管理。

6.中信集团对子公司风险管控和内部监督体系。中信集团以COSO关于风险管理和内部控制核心理念为指导原则，依据国家相关政策制度及自身实际情况，逐步建立起一套覆盖各业务板块的风险管控和内部监督体系。

中信集团风险管理和内部控制体系的架构是以公司治理结构为基础的“四个层面”加“三道防线”[2]。

 

“四个层面”综合考虑战略定位、外部环境和自身条件等各方面因素，中信股份将其整体的风险偏好定位于较低水平。中信集团职能部门根据职责分工在各自分管的业务领域内，发挥风险管控和内部监督作用，制定并持续优化相关政策制度和工作流程，加强了风险业务研究工作，内容覆盖宏观经济、行业动态、及风险管理的工具、技术、方法等。

为应对业务多元化带来的风险隐蔽、叠加、放大等可能性，中信集团的风险防控是建立在独立子公司所形成的风险隔离基础上，既有业务层面的风险管理机制，又有集团整体的风险管理体系。面对当前金融风险的新形势和新要求，相关业务深入贯彻会议精神，全面落实相关风险管理举措。

7.推进管控智能化，为子公司赋能。中信集团在探索对子公司的管控模式上离不开科技手段的支持。一方面通过传统技术手段的企业信息化工作，即不断加强集团和子公司之间的财务、风险、人力、项目跟踪、内部办公、信息共享和协同等工作的信息化程度，保证各种管理数据处理的准确性、及时性和全面性。另一方面在“互联网＋”转型过程中，以产业互联网平台为子公司赋能，优化对子公司的管控。集团依托互联网平台为子公司赋能，子公司利用平台拓展应用、丰富场景、构建产业生态。这是一个集团为子公司赋能的过程，也是战略管控的过程。

 

其他综合性企业的治理和管控模式

1.GE的管理体系

GE的管理模式与其事业部制的板块式业务架构密切相关。GE事业部的成功，很大程度上来自于其强总部的发展模式。作为一家以高科技制造业为主业的公司，GE本身不太强调下属板块的自主发展，而更重视不断塑造其执行能力、市场反馈能力和信息传达能力，最终为其事业部架构的成功奠定了基础。

实施“六西格玛”战略是GE在竞争中保持领导地位的最重要的因素之一。“六西格玛”战略是一种基于质量控制，引导参与者发挥主动性，提升质量、效率和水平的管理战略。GE把“六西格玛”质量控制体系作为GE无边界组织结构形式的一个自然延伸和扩展。“六西格玛”的核心就是让公司将工作重点向外投放到客户身上。通过“六西格玛”战略，GE的执行能力和执行效率大幅增强。

2.伊藤忠商事的管控模式

伊藤忠建立了股东会、董事会、监事会的管理模式。在管理层设立了内部控制委员会等7个专业委员会，并建立了一套完整的风险管理体系，确保企业健康可持续发展。在协同模式上，伊藤忠各业务板块之间关联度不高，更强调外部协同。

伊藤忠商事经营的基本方针，是遵照“伊藤忠集团成员企业理念”和“伊藤忠集团成员企业活动准则”，通过与各种利益相关者构建公正且良好的关系，立足于长远提高企业价值。伊藤忠商事采用董事会、监事（监事会）的公司体制。为了强化董事会决策功能和监督功能以及提高业务执行的效率，伊藤忠在采用执行董事制度的同时，通过社长和董事会，以能实现合理且快速的决策为目的，设置了总公司管理委员会(HMC)以及各种公司内部委员会，对整个公司的经营方针和重要事宜进行商议，由各种公司内部委员会在各自的负责领域中开展经营课题的审查、商议。另外，一部分公司内部委员会还邀请公司外部的有识之士来担任委员，建立吸取外部意见的相关体制，实施运营。此外，伊藤忠任命4名监事，其中包括2名独立监事，每位监事从独立并且客观的角度对经营状况进行监视、监查。另外，作为支持监事履行职务的组织，还设置了直属于监事会的监事室。

3.华润集团

华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为基础的利润中心管理模式。在管控模式上，华润集团先后推行6S战略管理体系、5C

价值型财务管理体系、人力资源管理体系、全面风险管理体系、信息化管理体系的建设。

6S管理体系将集团的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心，进行专业化管理。该体系以管理会计理论为基础, 以全面预算为切入点, 以评价考核为落脚点。6S管理的目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应，由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来；由分别多元化管理，转变到各自专业化管理上来，最终通过行业整合，推进“集团多元化、利润中心专业化”整体战略的实施。6S具体包括战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等六个部分。

财务管理方面，华润建立了5C价值型财务管理体系。该体系是以资本、资金、资产管理为主线，以资本结构（Capital Structure）、现金创造（Cash Generation）、现金管理（Cash Management）、资金筹集（Capital Raising）和资产配置（Capital Allocation）为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环：公司在价值创造过程中，首先考虑资本来源、资本成本和结构比例，设定公司资本结构；通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务，实现现金创造，获得持续增长所需的内部资金来源；通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理；通过与资产结构相适配的资金筹集安排，获得持续增长所需外部资金来源，并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长，从而形成价值创造的完整循环。

4.平安集团

平安集团对下属企业保持高度控股，持股比例多在90%以上。通过这一方式避免公司治理的分散性，能有效进行旗下资源整合与共享，以确保能够产生协同效应。

平安集团遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在管控模式上偏向于战略设计型，通过对专业子公司的高度控股和完善的公司治理结构，对所属企业进行统一管理。平安集团总部负责集团发展战略、统一规划和重大投资决策等，各子公司独立经营。

平安集团的企划&人力资源中心负责集团战略管理、绩效考核、重大投融资决策，并在集团范围内调动、配置所需的人力资源。科技中心则负责建立集团内部统一的金融后台处理中心，形成综合金融大后援，实现科技引领金融。他们起到组织路线、协调资源、控制节奏的作用。

平安集团的投资管理中心、集团资金中心、集团内控中心和集团品牌&投资者关系管理，以管控集团的全方位风险为导向，确保整个集团面临的风险在警戒线以下，保障集团的资金、资产和品牌安全。

                                            （编辑   季节）

 

为什么要再延长土地承包期

 

社会主义是在实践中前进的，不能光凭美好的愿望行事。新时期也出现了贵州塘约村这样的先进典型，塘约“党建引领、深化改革，组织起来，共同致富”的基本经验具有普适性。

农业家庭小生产与农业规模化、现代化生产存在着很大差距，这表现出我国农业生产效率不高、缺乏市场竞争力，不改变这种生产方式，我国农业就没有出路。如何改变这种局面？党的十九大报告指出，要“巩固和完善农村基本经营制度，深化农村土地制度改革，完善承包地‘三权分置制度’”。

土地集体所有是社会主义制度的基础，是宪法所规定的，动摇了这一点就动摇了国体的根本。承包权是农民的利益所在，不维护承包权，就损害了农民的利益。经营权事关转包土地经营者的权益，直接关系到土地能不能有偿转让，土地能不能实现规模化、现代化耕作经营的大问题。正确处理这三者的关系，是当前农业工作面临的重大现实课题，需要集中各级乡村干部、“三农”问题研究者和广大农民群众的智慧来共同破题。

我以为处理土地所有权、承包权、经营权三者之间关系的关键在于土地所有权，这是解决问题的钥匙。

如今很多地方土地流转的趋势，已经由过去农民外出，把土地委托给亲朋好友来种，或者低价有偿转给村里种田大户，转变为流转到涉农公司、合作社来经营。村里土地承包，村民各家种几亩地，在哪里，村干部和村民都很清楚。政府直接对土地确权，意味着削弱了村集体对土地的所有权和管理权；意味着家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制只是一句空话，反而对土地流转设置了障碍。比如，村里有一户不愿流转土地，村集体就可以采取调换农户土地的方式来解决，村民都认可土地是集体的，而村集体在不影响农户利益的基础上调换农户承包地往往是行得通的。而且村里当初分地时，绝大多数采取的是见地分地的方式，每家分六七块条条缕缕的地，种地很不方便，因此，村户之间往往自行采取调换土地的方式来解决，也许二亩赖地换一亩好地种。而现行的土地确权办法把承包地固定化了，土地流转过程中一旦出现钉子户，连法院都不能过问，事情就复杂了。土地确权应该让村集体搞，体现出村集体对土地所有权的管理权威。

其实，在全国各地己经创造出很多土地流转规模经营模式，比如，村里成立农民专业种植合作社，农民自行把土地流转到合作社集体经营。有经济富裕的村集体，把村民承包地收回来，村集体采取雇工机械化经营，农户按地亩分粮。有的采取村集体反租倒包的方式把土地重新集中起来，向外整体有偿发包转让土地，农户按地亩领取承包地出租费，不一而足。

以我国人多地少的国情，农村走美国农业道路是走不通的。如果按美国一个三四口人的农户种植2500亩地的标准，我国多数农民往哪儿去？历史告诉我们，土地过于集中，富者花天酒地、贫者无立足之地，必然引发巨大的社会动荡。

可以预料今后20年，农村会有60％的耕地流转到公司、合作社、种田大户手中，以现代化农业生产方式规模种植，但还会有40%的耕地继续以家庭小农生产模式进行。如何将家庭小农生产融入到现代农业产业体系、生产体系、经营体系中，生产出高质量有竞争性的农产品；如何完善农业支持保护制度，发展多种形式适度规模经营；如何健全农业社会化服务体系，实现小农户和现代农业发展的有机衔接。这是摆在我们面前的大课题，前途明朗，任重道远。

 

土地承包制再延长要解决的问题

 

二轮土地承包再有11年到期，到期后如何再顺延承包，还存在一些具体问题需要解决。

要正视二轮土地承包过程中失地农民再承包土地的正当要求

在内蒙古一些贫困地区，由于十多年前当时农业税费过重，农民种地甚至倒贴钱，因而造成了有的农民撂荒了承包地进城打工走了，在二轮土地承包时，丧失了土地承包权。有的是二轮土地承包时，农户虽然分到了承包地，但为了逃税把地撂荒走了，行政村就把该户的承包地另外分给其他农户种植了。我所在的卓资县，多数乡镇没有及时发放二轮承包地证书。村民二轮承包地存在承包权不清问题，村民之间存在纠纷，一直上访不断。出于以上种种原因，我所在的乌兰察布市，约有35％的农户没有了承包地。如今，失地村民见土地“吃香”了，就要争取土地承包权。2017年正月期间，商都县发生了几千人到县政府请愿闹事的事件，现在地方政府只能以二轮土地承包到期后统筹安排来安抚。二轮承包中失地的农民能不能在三轮土地承包时再承包到土地，这是一个现实的社会问题，必须正视。

要对农村违法违约用地进行清理

农村中广泛存在四种违法、违约用地现象：（1）违约用地—承包人在承包土地期间没有按照合同承担必须承担的义务，造成土地污染、荒废、农田设施毁坏、土地用途改变等。（2）违规占地—农户或非农户随意将大面积的农田圈为宅基地或个人建设用地。国家规定宅基地农户不得超过3分，城镇居民不得超过2分，实际占地明显超过国家规定。（3）违法卖地—为了一时的红利，承包人与村干部合伙出卖土地。（4）暴力征地—开发商联合执法部门以暴力的形式强迫农民转让土地。对以上四类问题，应该在三轮土地承包时一并解决。

土地三轮承包时如何体现公平的原则

    现行农村土地承包政策是在第一轮土地承包基础上，农户增人不增地，减人不减地。四十多年过后，农户人口变化很大，每户村民拥有的承包地有了很大的差别。三轮土地承包如果不做调整，显然有失公平。但要重分土地，又牵涉很多问题。有关部门的态度似不准备重分或者作大的调整。我建议：在三轮土地承包时，利用一些死亡绝户留下的土地，全家户口迁到大城市的农户应该退出的承包地，作为小调整土地可利用的资源。另外，通过考学、参军到行政事业单位工作的青年人，他们在村里还有承包地，显然是不合理的，这部分人的承包地应该由村里收回来，不必拘泥于减人不减地的条款。据我估计，如果把上述土地集体收回来，约占村里总耕地面积20％左右，是一个不小的数字。

农村留守种地农民与已在城里定居的农民在村集体组织中应该有两种不同的权利。进城转产农民不能享受土地小调整承包土地的权利。一视同仁是对留守农民的不公，不利于农业生产的发展和新农村的建设。

村集体要体现对土地管理的主导权

土地由家庭小农生产方式向规模化农业、现代化农业生产方式转变，我国农业才有发展前途，农产品才有竞争力，质量才有保证，这是上下的共识。但在包产到户土地体制下，如何将村民零散的土地集中起来？谁来主导土地的流转？可以通过市场的方式，谁给的转包费高，农民就转包给谁。但事情也没有那么简单，如果村里一整块土地流转，只要有二三户农民死活不转让就转不成。在现实中，凡是流转土地比较成功的地方，都有当地乡村干部起到引荐、协调的重要作用；甚至可以说，没有村干部的帮助，大片流转土地就难以办成。村干部为什么能起这么大的作用呢？因为土地是集体的，村干部有调换村民承包地的余地。土地管理问题是属于村民自治条例规定的范围，应该由村民委员会民主决定土地的经营模式。三轮土地承包方式，由村民代表大会来决定，可以集体经营、以集体的名义对内对外招标转包、以农民专业合作社形式经营，也可以继续承包到户。这样既落实了土地承包权三十年不变的原则，村民和集体又能有多种土地经营方式来选择，保护农民承包地所带来的利益，促进土地有序的流转。现实生活中，已经有了塘约村把确权后的土地再流转到集体经营的例子，各地已经建了成批的农民专业合作社，尽管其中有名不符实的情况，但也不乏成功的典型。山东等地，早就有村里把土地集中回来，集体雇工机械化耕作，村民按地亩分摊耕作费用，分产出粮食的经验。

各地都有集体反租倒包村民承包地的经验。三轮土地承包时，要吸收这种先进做法，不要死念分田到户一本经。第一轮土地承包，目的很单纯，就是充分调动农民的生产积极性，解决吃饱饭的问题。第三轮土地承包，情况大不一样了，已经有70％的农民不种地了，政府只是维护土地集体所有制不变的底线，将土地作为维护农民的一种权益、福利而已，起一种社会保险的作用。在家庭包产到户的基础上如何实行农业现代化，还是应该踏着石头过河。实干兴邦，空谈误国。塘约集体经营好不好，要由塘约人的实践来回答。要看学塘约村能否大批涌现。社会主义是靠干出来的，不是说出来的，要由实践来检验。

如何解决撂荒地的问题

中西部地区土地撂荒问题十分严重，约有20％的耕地撂荒，对此，各级政府束手无策，因为政府没有处罚撂荒地的法律依据。据说有关部门要制定土地撂荒三年要收回的条款。撂荒地谁来管，谁来收，收回来如何处理？责任单位必须明确才行。我认为，对撂荒地的管理权应当属于村民委员会，国土资源部应该监督，但不能越俎代庖行使土地所有的权限，不能将撂荒地收归国有。但要处罚村集体，也没多少道理，因为，法律没有授予村集体对村民撂荒地处罚的权力。因此，建议在实施三轮承包地的时候，国家应该出台细则，研究配套措施。授予村委会管理土地的明确权力职责。

                                              （编辑  王蕴）

 

 

 

在十九大报告主题下解读乡村振兴战略

 

有些人解读十九大报告中关于乡村振兴战略时，侧重“第二轮土地承包到期后再延长30年”，而对如何“巩固和完善农村基本经营制度”则往往避而不谈。我曾问山西一个县的党校领导，对发挥农村基本经营制度优势，解决贫困农民“等着别人送小康”问题怎么看？他说，按照上级要求的土地确权的搞法，农民和干部都认为土地现在就是私有的，再延长30年就更是私有的了。农户可以把土地撂荒，谁想动他的地必须给钱，少了还不行，再想靠土地集体所有制做什么事情已经不可能了。这就提出了一个重大的理论问题和原则问题。

习近平总书记说得很明确，农村改革不论怎么改，土地集体所有制不能改垮了，土地归农民集体所有，是农村基本经营制度的“魂”。总书记说“保持土地承包关系稳定并长久不变”，“第二轮土地承包到期后再延长30年”，对此我的理解是，第二轮土地承包时部分调整了土地，第三轮土地承包也可以像第二轮这样办。

解读乡村振兴战略时，要把它放在十九大报告的总体框架内，与报告的主题相吻合，而不是抓住自己感兴趣的只言片语任意发挥。十九大报告的主题是“不忘初心，牢记使命”。我们对乡村振兴战略的理解，也要归结到这个主题上来，不能偏离甚至背离这个主题做出随心所欲的解释。

习近平同志对“初心”的概括是为人民谋幸福，为中华民族谋复兴，更为重要的是指毛泽东、邓小平等党的前辈领导人创立的理论和制度。学习习近平新时代中国特色社会主义思想，必须从马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观那里找到根据，厘清源流。习近平同志十九大之后带领全体常委到一大会址瞻仰并重温入党誓词，从党的“一大”开始，理解党的全部历史、理论和制度，还要追溯到马克思、恩格斯、列宁，乃至于中华民族五千年的优秀传统文化，包括西方好的东西也要吸收过来。习近平同志强调道路的重要性，就是要明白，我们党是从哪里来的，今天在哪个方位上，今后到什么地方去。我们不走封闭僵化的老路，就是要按邓小平的理论搞改革开放；不走改旗易帜的邪路，就是毛泽东思想和社会主义制度不能改。

    王岐山同志在党的十九大之后发表在《人民日报》的文章里写道，正是因为习近平总书记不忘初心，牢记使命，才能挽狂澜于即倒，矫正党和国家前进的航向。习近平总书记指出的正确航向，归根结底就是坚持和加强党的领导，坚持和发展社会主义制度，以人民为中心，让人民得实惠。解读十九大报告的任何内容，这一根本问题是不能回避的。

 

农村基本经营制度的要点及制度优势

 

    农村基本经营制度有三个要点：第一，土地归农民集体所有，这是毛泽东领导农业社会主义改造创立的；第二，集体土地由农户承包经营，这是邓小平领导农村改革创立的；第三，集体为农户提供统一经营服务，这个集体是我们共产党领导农民创立起来的，是为农民也就是为人民服务的，这就是共产党的基本理论、基本制度。习近平总书记强调“巩固和完善”的制度，源流在毛泽东和邓小平那里。这个制度集中了从毛泽东到邓小平两代中央领导集体的智慧，蕴含着巨大的制度优势。

    第一，确保耕者有其田，弱小农户永远不会失去土地，不会受到剥削。这是靠土地集体所有制保证的。习近平同志在博士论文中讲，当年毛泽东为了解决两极分化问题，才搞了农业社会主义改造，搞了土地集体所有制。两极分化在农村首先就是一部分农民失去土地。共产党“耕者有其田”的口号，是从孙中山那里接过来的，蒋介石败退到台湾后也借鉴共产党这一点，不允许地主再收地租，日本人战后也是这样解决土地问题的。所以，是否确保耕者有其田，在讨论农村土地问题时特别重要，不能忽视。

    第二，所有者和经营者分离成两个主体，形成了所有者、经营者、劳动者三者利益和谐统一。这是一种新型的生产关系。这是我们共产党领导农民创立的一种社会主义的生产关系。在市场经济体制下，所有者跟经营者分离是基本的制度安排。解放前地主出租土地也是一种分离，土地归地主私有，地租也是归私人所有。我们在人民公社时搞土地集体所有制，改革开放后，集体土地由农户承包经营，按照搞大包干时要“交足集体的，剩下的是自己的”，交给集体的那部分就是租金。2006年农村税费改革后，还有少数农村仍然自发地坚持了“交足集体”的制度，现在情况都很好。在那里所有者是集体，经营者是承包户，劳动者是承包户的成员，三者利益是和谐统一的。土地承包户向集体交承包费后能够得到大于承包费的利益，比如修水渠、修田间道路，改善了农业生产条件；还可用于农户的集体福利等等。这就是一种新的生产关系，是我们党领导中国农民创造出来的。

    第三，为党领导农村工作和乡村治理奠定了经济基础。十九大报告特别强调坚持和加强党的领导，党在农村的领导要有基础。如果是土地私有制，小农户不断分化，那怎么领导？毛主席早就说过，只有搞了土地集体所有制，党的领导才能在农村坚持下来。否则如果一些农民失去了土地，生活没有来源，他向共产党要地种，你给不给？当年共产党在农村搞土地革命、搞土改是为了什么？新中国成立不久毛泽东就发现了这个问题，所以进行农业社会主义改造来解决这个问题。由此，党的领导跟农村土地集体所有制，一个是上层建筑，一个是经济基础，两者紧密相关。

    还有乡村治理问题。显然，党的领导不是像改革开放前那样，一切由党支部书记说了算。总书记在十九大报告中也提出在农村搞自治、法治、德治相结合。乡村治理同党的领导一样，也属于上层建筑范畴，也要有经济基础。一说搞自治就有人提出靠“乡绅”。旧中国的乡绅多数是地主，那时的乡村治理其实就是地主说了算，这不可能解决乡村治理的所有问题，尤其解决不了土地问题。几十年的历史证明，在集体经济强大的农村可以做到，按能力有收入差别，但不会有地位上的差别，农民之间权利是平等的，这对于保障社会主义性质是很重要的。

归纳起来，农村基本经营制度是建立在农村集体土地所有制基础之上，集体土地由农户承包经营，党的领导才能充分发挥作用，实现乡村治理有效。这是土地、劳动力、资金等资源要素高效配置的一种制度安排。以前我多次调研过广东省清远市叶屋村，带头人叶时通的本事不像江阴华西村吴仁宝那么大，但他们完善了农村基本经营制度之后，农户承包的土地由七零八碎的小块变成了连片的大块，农民的人均纯收入一年之后就由3000元钱提升到1万元，现在已经稳定在3万元钱左右，村民之间的关系也很和谐。所以，完善的农村基本经营制度是一个资源配置效率非常高的制度安排。

 

 

在实践中巩固和完善农村基本经营制度

 

    习近平总书记的经济思想既要追求公平，又要追求效率。农村基本经营制度为这一经济思想提供了现实的制度支撑。这是从毛泽东、邓小平到习近平，几代共产党人共同创立的好制度。

    一些希望恢复土地私有制的官员和学者，认定毛泽东创立的土地制度效率低、只能吃大锅饭，官员们以权谋私，其实不是这样的。只要坚持上面所说的原则，特别是坚持党的领导，在乡村治理中做到自治、法治、德治相结合，那就不存在这些问题。恰恰是因为在农村片面主张分散，弱化党的领导，造成当今很多农村存在乱象。

土地私有条件下，土地所有者跟所有者之间、跟经营者之间有很多矛盾，以现代眼光看，资源配置效率是低的，因为地租抬高了农业的成本。农村要培育新型农业经营主体，如果让他们为不搞农业生产的农户支付地租，结果经营规模虽然大了，但地租也付不起，这实际上不利于发展现代农业。但不收地租土地怎么流转？这就要有共产党的领导，要做资本主义制度做不到的事情，这就是中国特色社会主义。

有些权威专家解释农村基本经营制度优势，只是片面强调“分”的优势，而对于“统”的优势根本不谈。2014年底，我把叶屋村的带头人叶时通请到中央党校，讨论土地集体所有制的实现形式问题。他们村能够做到农户土地连片经营，一是靠农户都认同土地归集体所有，还有就是收取一些承包费用于为农户服务。在2005年前，农民交承包费是给干部发工资、搞计划生育、办教育等，现在叶屋村收点承包费是带着村民给自己修水渠、修路、孝敬老人和奖励孩子上学，是为本集体的利益服务。这不叫增加农民负担，应该叫做投资。农户交一点承包费，人均收入就从3000元钱变成1万元钱，又变成3万元钱，这种“负担”哪个农民不愿意！

由此我想到了一个现实问题。为什么新型农业经营主体每亩付上千元的地租不叫负担，而集体向农户收取一点承包费用于为农户服务就叫增加农民负担？这个问题如何看？这是非常重大的理论和制度问题。习近平总书记提出举什么旗，走什么路，在农业农村改革发展中是非常现实的问题。

完善的农村基本经营制度，是迄今为止人类历史上最好的土地制度，这是中国共产党领导搞科学社会主义的一个成功范例。凡是比较好的农村，都能够看到科学社会主义的影子。这样的农村有两个共同特点，一是土地集体所有制坚持得好，实现得好，二是农民有经营自主权。华西村、刘庄、周家庄至今不搞分田到户，搞得也挺好。当年搞大包干的基本理由是尊重农民经营自主权，如今还是要回到当初那个初心。比如第三轮土地承包，只要尊重农民经营自主权，“增人不增地、减人不减地”就很难坚持下去。因为30年来农村人口变化很大，新一代的占大多数，他们作为集体经济组织成员有土地承包的权利，这是毛主席帮助他们获得的权利。

乡村振兴战略应该聚焦到举什么旗，走什么路的问题上。把巩固和完善农村基本经营制度落实到农村的具体工作中，扎扎实实地形成农业农村发展的内生动力，举中国特色社会主义的旗，走中国特色社会主义的路。在农村，就是要围绕巩固和完善农村基本经营制度展开，其主要途径，就是进行党的建设这一伟大工程。党领导得好，体现在搞好社会主义伟大事业中。

                                            （编辑  迟晨光）

 

    党的十九大不仅把“乡村振兴”列为战略问题，而且把它写入新修改的党章，可见中央对这个问题的重视。我相信只要中国共产党真正重视，中国没有解决不了的问题。

    “乡村振兴战略”的提出，标志着中国共产党对于农村发展的认识达到了一个新的高度。党的十四大、十五大对农村问题的重视，主要是把农业作为国家的一个基础产业来认识。十六大、十七大时，党提出“以城带乡，以工促农”的思路。“带”与“促”的思路是基于城乡、工农关系失衡的判断。十八大以来，习近平总书记多次对“三农问题”讲话，许多提法突破了这种既有思想，更多地把乡村作为相对独立于城市的文化单元和发展单元。依据这一逻辑，十九大顺理成章地提出“乡村振兴”战略，开始重新塑造社会主义中国应有的城乡和工农关系。

 

“乡村振兴战略”的思想来源

 

今天，我们应该在习近平中国特色社会主义新时代思想的框架下，思考“乡村振兴战略”的相关问题。遗憾的是，一些农业领域领导和学者的思维基本上仍然局限于农村即是农业、农业唯有依靠资本的范畴。其实，这种认识偏离了国情逻辑和社会主义基本价值要求。

最近，我阅读了习近平的博士论文，看到他从十八大以来，尤其是十九大关于“乡村振兴战略”的许多思想的重要来源和具有的基本底色。在这篇博士论文中，习近平有一个非常重要的思想，就是主张“要走组织化的农村市场化发展路子”。它的基本思想是：“在市场经济条件下，农民是发展农村市场经济的主体，他们对市场经济的适应性、参与性，在一定程度上决定着农村市场经济的发展水平。” “在经济体制转轨时期，我国城乡差距很大，小农经济的历史文化传统积淀深厚，农民的文化、科技素质不高，许多农民不懂和不适应市场经济，如果硬将农民推向市场，让农民去自生自灭，只能使许多农民呛水淹死。” “只有将农民充分组织起来，才能使农民尽快安全、顺利地进入国内外市场，并能够有效地降低进入市场的成本，提高农产品的市场竞争力和市场占有率。”因此，“引导、组织农民安全、顺利地进入市场，应是政府的一项重要职责，同时也是当前政府对农村市场经济建设进行宏观调控的重要任务之一”。他的期待是：“走出一条符合中国国情、组织化水平很高、深受广大农民欢迎的农村市场化发展路子。”

这篇论文的另一个重要思想是，“中国的农村市场化建设必须探索走出一条不同于西方发达国家的、从城市和农村共同吸纳农村剩余劳动力的发展路子”。中国有近九亿农村人口，如果照搬西方发达国家的模式，城市不可能容纳吸收这么多农村人口。习主席非常明确地指出：“中国是一个社会主义国家，社会主义基本制度不允许在农村市场化建设中出现大量农村剩余劳动力涌入城市沦为城市贫民和贫富两极分化问题的发生。”

与此相关，习主席还提出农村要发展好农业，但不应该仅仅发展农业，还需要因地制宜地积极发展多种产业，走好“农村市场化”与“农村工业化”、“农村城市化”共同发展的路子。他说，“农村工业化是现代工业在农村不断发展和就业比重不断提高的过程，是从农村内部推动工业化的发展”，“农村城市化则较多的是研究中小城市特别是小城镇的发展”。这一思路就是强调要支持有条件的农村发展多种产业，包括“种养加销”和“一二三产业”的融合发展，激活农村各种财富的源泉，使农村成为一个发展产业的广阔天地，实现农村“在地工业化”，进而实现“在地城镇化”，从而创造城市、农村“共同吸纳转移农村剩余劳动力的发展路子”所需的条件。

上述这些重要的思想，强调农民在推进农村市场化建设中的主体地位，强调农民的组织化意义，强调党和政府组织、引导和支持农民的责任，强调农村发展多种产业，实现农村“在地工业化”和“在地城市化”，进而避免农村在市场化过程中衰败破落，农民涌进城市沦为城市贫民的消极前景，使农村成为农民可以安居乐业的美好家园。在这里，中国特色社会主义是它最基本的底色。十九大关于“乡村振兴战略”的论述中，农民的主体地位、党的领导，以及以“产业兴旺”代替新农村建设时提出的“生产发展”，以“支持和鼓励农民就业创业”代替在“以城带乡，以工促农”思维下形成的向城市转移农村剩余劳动力的提法等等，也都可以在这里找到它们的重要来源。

 

注重国情逻辑和社会主义价值追求

 

我们在阅读中注意到，习近平的博士论文的参考文献中，引用毛泽东著作的部分主要来自《毛泽东选集》二至四卷。但习近平的这些观点非常吻合新中国成立后毛泽东关于中国农村发展的构想。毛泽东批评有些同志，尤其有些经济学家“左”得要命，把商品生产等同于资本主义，强调农村集体经济组织必须大力发展商品生产。习近平则全面论证了中国农村市场化建设的伟大意义。毛泽东认为中国农村应该走农民组织起来的路，搞“工农商学兵”，大力发展社队企业。习近平强调组织农民对于推进农村市场化建设的伟大意义，并进一步强调农村必须走“种养加销全产业链”，“一二三产业融合发展”的产业化道路，这意味着农村的产业布局要搞好农业，但不应局限于农业，而应该是发展多种产业的广阔天地。毛泽东在读苏联社会主义政治经济学教科书时，提出中国应该借助社队企业的发展，在农村走“在地工业化”，进而实现“在地城市化”的道路，从而避免重蹈西方城市化发展的覆辙。习近平同样反对照搬西方发达国家的模式，提出要走好“农村市场化”和“农村工业化”、“农村城市化”同步发展的路子。

这些内容的一致性，反映了两位领袖都深入思考国情，非常自觉地立足于国情，也执着于中国自己的农村社会主义发展道路，实际上反映了中国农村社会主义发展道路的内在逻辑要求。要把握战略性、全局性问题，特别要防止偏离国情和偏离“乡村振兴战略”具有的中国特色社会主义的基本底色。

                                             （编辑  王蕴）

 

 

讨论“三农问题”是再次明确中国特色社会主义的道路和方向如何在农村发展的大问题，这也是党的十九大报告里提出“乡村振兴战略”的意义。

 

重走集体经济应注意的两个问题

 

今天的农村需要重走集体经济的道路。同时，还要看到以下两个问题：

第一，要让农村集体经济发展具有内生性、主体性，扶贫资金要有农村主体的承接是对的。但目前中国农村基层组织普遍存在弱化、散化问题，少数地方甚至出现黑社会现象。这个问题如果不能解决，农村集体经济发展的内生性和主体性是无法落实的。塘约道路是通过基层党组织重建，带领大家走共同富裕的道路。但是，怎样使更广大的基层党组织与农村发展形成配合联动，需要自上而下的制度供给来破解。要让基层党组织成为农村社会和经济组织的主体和能动力量，就要花大力气重整基层党建，就要把它作为党的重要任务去抓。“三农问题”是一个系统工程，党和政府部门之间如何统筹、协调推进，尚需新的破局。

    中国农村几千年来一直都是以村社为单位的土地所有制，土地买卖受到地方习俗的制约，具有社区保护性质。晚清以来，乡村的保护型经纪人向赢利型经纪人转化，伴随的是村社保护的瓦解，“土豪劣绅”横行，乡村从而成为二十世纪中国革命的策源地。新中国的土改，很多是直接把佃农耕种的“不在地主”的土地分给他们。从合作社到人民公社，从公社核算退回到“三级所有、队为基础”，基本上与原来村社的界限吻合。这是中国农村长期以来在人地高度紧张的客观条件下形成的土地所有制，排他性的土地村社保护所有制一直没有改变。到了联产承包责任制的时候，保护的还是土地集体所有制下的小农经济的承包经营权。它强调社区所有，集体能够按照人口变化对土地承包权进行重新分配，依据的是土地社区所有权的概念。“耕者有其田”，就是离开村社的人的土地可以回收，让村社有能力的人耕种。村社集体能够自主决定土地规模经营的方式，以实现最大的使用效益。如果在这两个层面上还能够行使集体土地所有权的话，集体所有制就不会被架空。承包经营权是农民的村社所有权的体现，只有农民才有承包权，城市人不能去农村承包地。只有建立在承包权固化基础上的经营权才可以放开，可以流转，但是它可能导致的问题是村集体不再拥有优先权，从而处于市场竞争的弱势地位，对外来资本投资土地容易失去控制能力，所有权进而有可能被虚置。

    我们今天面临的是千年未有的土地制度的变局，其实质就是农村社区土地所有权还能不能坚持、是否需要坚持的问题。一旦社区土地所有权不能坚持下去，就会有新的大量的“不在地主”进入。今天有一种论调说解放后搞土改错了，因为农村根本就没有地主，农民都很穷，都是贫雇农。但这里面忽略了“在地地主”和“不在地主”的区别。当时在很多地区，大量的“不在地主”即城市工商资本控制了农村资本和农村的土地，这中间形成了大量的恶势力，他们一方面欺压农民，另一方面从国家套取权力，变成土豪劣绅。这是共产党进行土改的背景之一。

    今天讨论集体所有制的核心，是必须依靠集体土地所有制来形成乡村主体，村社既是政治主体，也是经济主体。否则，扶贫攻坚就很难完成。承包权保留的是土地作为农民的社会保障权利，这其实就是中国作为社会主义国家为农民设置的土地制度的红利。但是这种起点的“公平”并不必然保证结果的公平，需要警惕的正是起点公平的设置，在发展进程中可能再次为社会的两极分化提供了条件，走到自己的反面。

第二，集体经济如何能够在市场经济里面存活？这是关键。如果不能在市场经济里存活，集体经济是没有意义的，或者是说集体经济只能是扶贫的形象工程。

由于小农经济的弱势市场地位，单干的农户基于土地的农业经济效益已经很低，所以农民宁愿去打工也不种地，形成大量的土地抛荒。这样起点公平的红利事实上就处于虚置状态，因为小农经济无法在市场经济中兑现土地红利。既然土地红利农民自己拿不到，就把能够实现土地红利的外来力量（大资本或外来的经营大户）引进来，形成新的市场经营主体，农民的承包地权益按照土地入股的股份进行分红，兑现红利。农民只是分红的对象而不再是农业生产和经营主体。但问题是，小农经济的失败恰恰是放弃或虚置集体所有制的后果。

 

以集体经济探索农村再组织化

 

农村需要一个再组织化的过程，分歧在于如何组织化。主流的观点是主张土地流转到龙头企业或者是让外地资本进来做规模农业，让它们承担农村经济再组织化的功能，也就是用市场化的方式解决农业现代化的问题。

    因此，我们今天就有两种选择：一种就是把承包权固化，在此基础上分化出经营权，通过经营权的市场化，兑现土地社区所有制的红利。从这个角度来讲，它的确有一个公平的考虑在里面。但是，经营权的市场化能否解决中国农业面临的种种问题？一方面，鉴于农业的弱势市场地位以及粮食安全的公共品性质，中国的土地和人口的紧张关系，土地流转能否成为中国农业市场化发展的推手，形势并不乐观。因为土地承包权的固化并不有利于推广农业的大规模经营，反而增加了地租成本和农民谈判的成本。而一旦在市场竞争中失利，承包权所绑定的社会保障功能就没办法实现，农民不能获得由土地带来的社会保障权益。

    另一方面，土地流转打破了土地村社所有权的限制，为外来大资本去农村圈地开了方便之门。而土地经营权一旦出让，再拿回来就不那么容易了。农民事实上就变成失地农民，只能到城市里成为没有工作保障的流民，沦为失业大军。由此，共产党执政的基础必然会被动摇，这是中国的社会主义制度所不能够承受的政治后果。

另一种选择是构建新型集体所有制，来解决一揽子问题。以基层党组织领导下的村社集体所有制作为组织化的主要依托，以村社集体所有制作为实施规模经济的主体。把经营权稳定在村社内部，由村集体进行招标。这不是拒绝市场经济，而是以村集体作为市场经济的主体，由村集体行使经营权进行市场招标。只有强化村社集体的谈判权，才能够真正解决问题。

把单个小农重新团结起来，以集体的方式进行市场化运作，并以此承接国家对合作社的支持资金，开辟一条有中国特色的新型社会主义农村市场经济之路。目前已经有大量成功的案例和实践，亟需在总结经验的基础上发扬光大。只有用集体经济的优势吸引农民自愿加入，重新探索农村的社会主义市场经济的发展方向，用集体的力量抵御市场风险，避免农村社会的分化，进而避免城乡关系进一步恶化，才能真正实现共同富裕。

                                         （编辑  宋斌斌）

 

2017年《中国机器人产业发展报告》指出，我国将机器人分为工业机器人、特种机器人和服务机器人三大类。在发展特种机器人产业的道路上，中国起步相对较晚但发展很快。近年来，我国机器人行业呈现出蓬勃发展之势，多地已经开启制造业“机器换人”模式，“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，全国陆续出现近4500家机器人制造企业。

国内机器人企业一方面像雨后春笋般涌现出来，另一方面又表现出后劲不足，缺少技术储备和研发思路。很多厂家如昙花一现般很快被淘汰。在激烈的市场竞争中如何实现突破、又持续发展，成为很多企业面临的课题。

 

因责任而生，据实力成名

2016年8月23日，第二届全国危化品救援技术竞赛在大庆油田举行。现场演习过程中，两万立方米原油储罐发生泄漏着火爆炸，中信重工开诚智能装备有限公司的6台消防机器人组成战斗编队，代替消防员深入火海，在距离爆炸点不到5米的地方进行灭火作业，短短10余分钟大火即被扑灭。这是国内第一次实现无人化灭火，在大庆油田演练的成功使开诚智能“一战成名”，迅速引起国内外权威媒体的广泛关注，走进社会大众的视野。

开诚智能装备有限公司是中信集团下属中信重工的控股子公司，前身为唐山开诚电控设备集团有限公司，是国内最早进入特种机器人研制领域的企业之一。2006年，公司就将目光投向特种机器人市场，率先进行矿用抢险探测机器人研发，2007年研制出中国第一台“矿用井下机器人装置”。

说起研制特种机器人的缘由，开诚人都会说，这是董事长许开成的一个慈善义举。原来，一次唐山某煤矿发生瓦斯爆炸后，由于井下情况不明，救援队不敢贸然下井，黄金救援时间在等候中流逝了。那时，煤矿工人出身的许开成，刚刚在美国巴尔迪莫工业展上接触到机器人，由此萌发了研发矿用机器人的想法。“当时我只想做一台可以到危险环境下代替人、提高救援效率的机器人，免费提供给矿山用，没去想挣钱的事。”这是许开成最初的想法。

特种机器人的研制工程在唐山开诚启动了。机器人技术综合复杂，研制要有大量的人才、资金的投入。好在唐山开诚具有多年煤矿自动化装备制造经验，长年专注矿井设备，具有自主知识产权的矿用井下机器人很快就问世了。矿用井下抢险探测机器人可以自定位、采集识别及传输各种数据。矿井发生事故时，即使在矿山瓦斯爆炸后造成的高温、烟雾、有害气体和缺氧及可能发生二次灾害的环境下，这款机器人也能够爬坡、越障、涉水，进入事故现场采集影像，传输数据信息，为抢险救人提供重要依据。对于这项技术，工业和信息化部委托有关组织评审验收，给出了“填补国内空白，国际领先”的结论，继美国之后，中国成为全球第二个掌握该技术的国家。矿用抢险探测机器人的研制成功和应用，使开诚大受鼓舞。他们克服了相关技术难题，相继研发了水下机器人、钻孔探测机器人、管道机器人、巡检机器人等10余款矿用特种机器人。

2015年8月12日，位于天津市滨海新区天津港的瑞海公司危险品仓库发生恶性火灾爆炸事故，造成165人遇难，798人受伤；其中参与救援处置的公安现役消防人员24人、天津港消防人员75人、公安民警11人。看着这些伤亡数字，许开成又想起了唐山那次矿难，想起了研制矿用抢险探测机器人的初衷，如果有消防机器人代替消防员去近距离灭火，那就不会有这么多人员伤亡了。他又萌生了研制消防机器人的念头。

创新动力因责任而生。2015年底，唐山开诚开始了消防机器人的研制。消防机器人对于开诚来说是一个完全陌生的领域，没有经验可以借鉴，没有行业标准和国家标准可参考，一切从零开始，研发的难度可想而知。一系列的论证、推翻、再论证，再创新。2016年初，开诚终于研制出中国第一台防爆消防灭火侦察机器人。

格力电器董事长董明珠说过，当企业家拥有社会责任和担当胸怀，企业没有理由做不大。高科技的智能产品和雄厚的企业实力吸引了中信重工的注意。2015年12月，中信重工利用资本市场对唐山开诚进行重组并购，“中信重工开诚智能”应运而生，公司站在了更大的平台上，充分发挥中信集团、中信重工两大品牌效应，企业迅速发展壮大。从中信集团到中信重工，均发挥自身优势，在战略上引领，在资源上支持，在业务上协同，全力支持开诚智能特种机器人的业务发展，将机器人产业培育成为新的经济增长点。

2016年8月11日，中信集团副董事长兼总经理王炯考察开诚智能时指出，开诚智能要在转型、升级、发展方面提前做好谋划。一是加大技术研发和创新，改进生产作业方式；二是要从行业角度加大应用研究，持续调整和优化产品结构；三是建立完善的售后服务体系，有效解决快速发展所带来的售后服务问题；四是调整营销模式，争取特种机器人早日实现列装。2016年下半年至2017年上半年，中信重工董事长俞章法分别组织召开机器人产业战略发展研讨会、特种机器人产业专题会、机器人产业布局预备会，经过反复策划论证，确立了“核心技术+核心制造+产业经营+资本运作”的总体发展思路，为做大做强开诚智能特种机器人产业作出了战略部署。

 

以科技为动力，以创新求发展

中信重工开诚智能是一家以技术创新为生命的企业，历年来创造了多项国内第一。自2007年研制出国内第一台矿用抢险救援机器人，通过10年的技术积累和自主研发，研制出消防机器人系列产品，石化巡检机器人系列产品，矿山救援及巡检机器人系列产品，水下机器人系列产品，城市综合管廊巡检机器人等20余种特种机器人产品，多项核心技术拥有先发优势。

这两年，防爆消防灭火侦察机器人无论是在演练还是实战应用中表现都极为出色。当初在研制这款机器人时，由于缺乏国家和行业标准，没有可借鉴的前瞻性的技术文献资料，技术人员在摸索研发时，遇到了很多挫折。比如，第一台消防机器人样机的消防炮搭载的是当时行业其他设备惯用的40L/S 水炮，在进行样机实验时，流量、射程和喷水方式都达不到既定效果。技术人员反复思考后决定打破常规、大胆尝试，从工业的角度设计消防机器人的实用性和耐用性，经过反复论证、实验，决定在消防机器人上搭载80L/s 消防炮，最终实现了大流量、高射程、喷水泡沫自由切换的理想效果。此后，80L/s 消防炮成为国内消防机器人的主流配置。据不完全统计，仅防爆消防灭火侦察机器人这一款消防机器人就有10多项行业首创技术。

2017年8月4日，中国科学院唐山高新技术研究与转化中心 组织并主持了对中信重工开诚智能“防爆消防灭火侦察机器人”的成果评价会议。会议邀请了中国工程院与国家科技部高技术研发中心等机构的8位权威专家组成评价委员会。专家一致认为，防爆消防灭火侦察机器人的创新性成果突出，总体上达到国际先进水平。

中信重工开诚智能拥有200余人的研发团队，接近公司员工总数的三分之一。在北京设立研发中心、院士工作站、国家级特种机器人实验中心，为产品创新提供理论和实践依据。仅消防机器人系列，开诚智能就研制出了防爆消防排烟机器人、防爆消防高倍数泡沫灭火机器人、消防排烟灭火机器人等10余种产品，并且不断有新品问世。比如，面向石化领域的轮式巡检机器人，面向铁路巡检领域的铁路列检机器人，面向近海作业领域的船舶防卫机器人等，均为行业首创。

 

以实战见真章，独占市场鳌头

2015年底，开诚智能矿用巡检机器人率先在国内大型煤矿神华集团郭家湾矿成功投入使用。矿用巡检机器人凭借其工作可靠、性能稳定的特点，有效解决了皮带输送机等设备的巡检监控问题，并且具有移动图像采集、现场声音采集、烟雾监测、温度探测、双向语音对讲等功能，提高了生产效率，减轻了巡检工人的劳动强度，确保安全生产。

随后，陕煤集团神木柠条塔矿、冀中能源梧桐庄矿、山东枣庄矿业高庄矿等国内大型煤矿纷纷上马该设备，煤矿巡检领域的“机器人换人”战略进一步铺开。

2017年春节刚过，业内便传来国内首台轮式巡检机器人成功应用于中石化华南分公司斗门站的消息。这台被中石化看中的巡检机器人便是开诚智能研发的轮式巡检机器人，它由机器人本体、无线基站、磁性轨道、充电装置、上位机控制系统组成，机器人本体搭载智能双视云台（高清摄像头、红外热成像）及油气检测传感器，具有音视频分析及成品油泄漏检测、自主导航、精准定位、自动充电等功能，主要应用于Ⅱ类爆炸环境中，可代替巡检工进行设备及环境巡检，将人员从劳动强度大、单一重复的24小时劳动中解脱出来，最大限度地提升工作现场本质安全水平，使输油站朝着无人化、智能化方向发展，契合了国家“科技强安”发展战略。

巡检类机器人的应用很快引起了一阵浪潮，而作为开诚智能明星产品的消防类机器人，则频频在国内各大消防演练活动中亮相：北京故宫消防实战演练、河北石家庄民兵预备役力量实战演练、南京大跨度大空间建筑火灾处置演练、河北白沟超大型商场（综合体）灭火救援实战演练、河北沧州地下建筑灭火演练、广州超高层建筑消防应急演练……在这些演练中，消防机器人均表现出色，成绩亮眼。在演练中表现出色的开诚智能消防机器人在实战中同样表现出色。2017年1月，河南某大型物流仓储中心突发火灾，仓库内大量塑料制品燃烧，生成有毒有害气体，消防人员无法进入。当地消防队派出2台开诚智能研发生产的防爆消防灭火侦察机器人，进入仓库内部，及时探明情况，快速实施灭火救援。

8月21日凌晨，江西九江某工业园区化工厂突发大火，且车间内燃烧物质为有毒、易燃易爆物品。事故发生后，九江市消防支队组织消防官兵和大量消防装备，并调集列装开诚智能的4台消防机器人，迅速赶赴现场展开救援。现场侦察后，消防机器人对6个甲苯储罐装置和仓库内部进行不间断冷却灭火。历经6个小时的奋力救援，大火被彻底扑灭。在这一系列无声的战斗中，开诚智能消防机器人凭借着优越的性能和良好的表现，赢得了一场场胜利，成为消防官兵值得信赖的“好战友”，并多次参加重大火灾事故现场救援，为各地灭火救援工作保驾护航。尤其是在应对“人不能近、人不能及、人不能为”的有毒、易燃、易爆复杂情况时，代替消防救援人员进入现场实施无人灭火，发挥了至关重要的作用。

 

打造中国极具竞争力的智能装备领军企业

作为先进制造业的关键支撑设备，机器人是衡量国家和地区科技实力的重要标杆，也是加快传统产业优化升级、培育壮大高端制造业的有效抓手。目前，特种机器人产业发展处于重要战略机遇期，从中央到地方都对机器人产业高度重视，出台了一系列相关政策进行有效的引导和扶持。随着一系列促进产业结构调整和智能制造发展的政策酝酿出台，制造业、家政、医疗健康、娱乐教育、公共安全事件处理等方面对机器人的需求量将会不断增长，特种机器人产业已经迎来新的巨大的发展空间。

                                                                                                         （编辑  宋斌斌）

深化药品流通体制改革的主要方向

我国药品流通领域存在的诸多问题，有着深刻的体制根源。解决药品流通中诸多问题的关键是要在“三医”联动改革的框架下谋划药品流通改革。《“健康中国2030”规划纲要》、《“十三五”深化医药卫生体制改革规划》、《全国药品流通行业发展规划（2016－2020年）》、《国务院办公厅关于进一步改革完善药品生产流通使用政策的若干意见》等文件提出，应以规范药品流通秩序、提高药品供应保障能力为重点深化药品流通体制改革。党的十九大报告明确提出，实施健康中国战略，全面取消“以药养医”，健全药品供应保障制度。这实际上指明了深化药品流通体制改革要通过取消“以药养医”来消除药品流通领域存在的利益扭曲，从而达到保障药品安全、稳定供应的核心改革目标。具体看，深化药品流通体制改革的主要方向为：

一是全面推行药品购销“两票制”。从部分地区试点情况来看，“两票制”被认为是减少药品流通领域中间环节，降低流通成本和规范流通秩序的有效改革措施。“十三五”期间，综合医改试点省（区、市）和公立医院改革试点城市要率先推行“两票制”，鼓励其他地区实行“两票制”，到2018年在全国推开。“两票制”以行政方式将药品流通环节压缩到两个，“过票、走票”行为逐渐消失，将使加价透明化，客观上将挤压大量小医药商业企业的生存空间，促进药品流通企业的并购重组，有助于提升行业规模化、集约化经营水平。同时，“两票制”和公立医院采购药品“零加成”能促进医院药房托管模式的蓬勃发展。而对于药品流通企业而言，通过药房托管模式可以获得相对稳定的供货需求，渠道相对集中，经营收入有保证，能够提高保障医院用药供应的积极性。大型医药流通企业将会拓展针对医院的药事服务业务，比如开展医院供应链延伸服务等。

二是完善药品集中采购机制。完善药品分类采购政策，进一步提高医疗机构在药品集中采购中的参与度，鼓励跨区域联合采购和专科医院联合采购，这将有助于进一步压低药品采购价格。同时，应允许公立医院在省级药品集中采购平台上联合带量、带预算采购，避免在招标之后存在的“二次议价”问题。一些地方试点通过药品集团采购来降低药价，如上海市、深圳市。从地方实践情况看，在推进药品集中采购更加规范化的前提下，要注意维护药品采购市场的公平竞争机制，不能以行政性垄断干扰公平竞争。

三是强化合同约束力，推动缓解药品流通企业资金压力。为推动解决药品流通企业因回款周期长、应收账款占比高等造成的运营困难问题，卫生、计生、商务等部门要制定购销合同范本，督促购销双方依法签订合同并严格履行，避免长期拖欠药款。根据有关测算，如果我国药品流通能够做到60天回款，则能节省15-20%的流通环节费用。可考虑建立统一支付平台，由医保资金提前介入，根据交货凭证，直接通过统一支付平台支付70%的货款，并监督医院加快药费周转。比如福建省由各级医保部门与属地配送企业进行阳光结算，并在药品入库的次月15日前付款。也可考虑建立第三方支付结算中心，强制实行交易注册会员制和交易保证金制度，所有交易结算必须在平台结算中心完成。通过电子化降低交易成本，并加强医疗机构对集中采购合同的执行力度。

四是规范和大力发展零售药店。零售药店的发展壮大能够有效发挥市场竞争对提高药品流通效率的积极作用，在客观上助推“医药分开”。一方面，要积极推动处方外送，加快公立医院药房社会化改革。建议推动医院处方网络化管理，医疗机构开放医院处方，实现医疗机构、患者、医保定点药店与医保部门处方信息的共享，尊重病人的选择权。作为配套条件，零售药店在受理处方购药时必须经过审方员审方，没有审方员的药店必须接受远程审方。应逐步将零售药店提供的药事服务纳入公共医疗服务范围。另一方面，要进一步完善医保药店监管方式。2016年我国已经取消了对医保药店设立的资格审查，在此基础上，应加快完善监管部门对药店的服务协议管理，细化服务内容，探索建立长短期协议结合的动态管理办法，并逐步上升到法律层面以严格规范医保定点药店的行为。

五是推动药品流通企业转型升级。我国将加快构建药品流通全国统一开放、竞争有序的市场格局，形成现代流通新体系。药品流通企业应加快向医药供应链服务商转型发展，逐步建立以“服务供应链”管理为核心的新商业模式，推动商流、物流、信息流和资金流的“四流”融合，进一步优化供应链集成管理。鼓励企业利用现代科技手段发展物流，政府对企业相关软硬件投资可给予利息补贴、贷款优惠或一定的减税优惠，以减轻企业投资负担，提高整个药品流通产业的现代化水平，促进流通产业效率提升。同时，鼓励药品流通企业批发零售一体化经营；推进零售药店分级分类管理，提高零售连锁率，进一步提升药品流通对全民健康的服务保障能力。

六是鼓励“互联网+药品流通”等商业模式创新。将以满足群众安全便捷用药需求为中心，发挥“互联网+药品流通”在减少交易成本、提高流通效率、促进信息公开、打破垄断等方面的优势和作用。引导“互联网+药品流通”规范发展，推进线上线下融合发展，培育新兴业态。规范零售药店互联网零售服务，将逐步推广“网订店取”、“网订店送”等新型配送方式。鼓励有条件的地区依托现有信息系统，开展药师网上处方审核、合理用药指导等药事服务。

 

开发性金融参与药品流通体制改革的对策建议

药品流通体制改革的核心是在医药分开前提下，以鼓励公平竞争、发挥市场调节作用为主，以政府必要的监管和引导为辅来构建健康、合理的药品流通秩序，促进形成从生产到流通到终端使用的安全、良性发展的循环体系，以更好满足人民群众的健康需求。开发性金融兼具政策性和创新性的功能，既能够较好地体现政府引导性作用，又能够发挥好市场机制的资源配置决定性作用。这一特性与我国药品流通体制深化改革的基本原则相吻合。开发性金融机构通过参与药品流通体制改革，能够促进市场决定性作用和政府引导作用的有机结合，从而推动在药品生产、流通与终端使用之间建立良性循环关系。国家开发性金融机构在药品流通体制改革中发挥作用的重点是利用开发性、创新性金融的优势促进药品流通领域创新发展，同时，辅之以政策性金融的补充性功能，助力药品流通公共服务体系建设。

一是发挥政策性金融的补充性功能，助力药品流通公共服务体系建设，保障 “保基本”目标实现。构建遍及城乡的药品流通网络，解决偏远地区药品配送成本高和配送不及时的问题，是提高药品配送公共服务水平和保障药品安全稳定供应的重点。在控制药品价格和配送费率的前提下，单纯依靠市场机制无法及时有效满足偏远地区的药品配送需求。在此背景下，政策性金融可以通过部分补偿配送费用来鼓励药品流通企业健全偏远地区的配送网络，从而提高药品配送的可及性。国家开发性金融机构可与中央或地方财政资金合作，设立偏远地区药品配送服务基金，定向支持向偏远地区配送药品的企业，对经过核算的配送费给予一定比例的补偿，以鼓励药品配送企业将配送网络覆盖到偏远地区。

二是发挥政策性金融的引导性功能，推进药品流通产业国际化发展。当前国际药品流通市场竞争日益激烈。国家开发性金融机构可利用深度参与“一带一路”沿线各领域合作的优势，发挥政策性金融的引导性功能，积极推进我国药品流通产业的国际化发展。可以成立药品流通国际化发展引导基金，吸引行业内及其他社会资金共同投向国际化发展领域，支持企业积极开发“一带一路”沿线国家医药市场，开展与有关国家的医药投资合作，参与药品供应链国际分工，提升国际化发展水平，扩大发展空间和提升区域影响力。同时，药品流通领域的国际合作还可与其他领域合作统筹推进，发挥互补互促作用。

三是发挥开发性金融促进创新的功能，创新药品集中采购的供应链金融服务。有效解决公立医院药品集中采购中存在的回款周期过长和回款难等问题是改善药品流通行业发展条件，促进流通成本降低和药品价格降低的关键举措。完善公立医院药品集中采购的相关文件明确指出，鼓励在药品集中采购中引入银行等金融机构提供药品周转资金服务，以加快医院付款时间，降低企业融资和药品生产流通成本。目前地方试点主要形成了银行在线结算模式、医保基金预付模式和综合模式①。各省虽已建立了省级药品集中采购平台，但在供应链金融服务方面仍处于探索阶段。相对于商业性金融机构，国家开发性金融机构具有资金量大，融资成本低、非营利性质等突出特点和优势。在支持解决药品采购资金周转慢等问题方面，开发性金融机构能够提供规模较大、成本相对较低并且比较稳定的周转资金。在现有模式基础上，应积极支持开发性金融机构与地方药品集中采购平台探索通过供应链金融服务模式创新来提升药品集中采购平台建设水平，从而促进药品流通效率提升和保障药品安全供应。同时，国家开发性金融机构通过提供专业化药品供应链金融服务，有利于优化金融服务的期限结构、业务结构，更好发挥服务民生的功能。

四是发挥开发性金融促进创新的功能，创新药品供应链大数据平台服务。“互联网+药品流通”不仅创新了行业经营模式，而且还提升了药品流通环节大数据的汇聚与挖掘提升的价值。从未来发展趋势看，药品供应链的大数据将成为提升流通治理能力的重要手段。通过数据挖掘，可以促进传统流通产业向大健康产业延伸，向智慧型现代医药服务商转型，为行业发展创造独特的增量价值。药品供应链大数据平台服务的发展（包括数据的汇聚和挖掘利用）将成为未来医疗健康产业链条布局中一个重要的新兴环节。大数据平台服务兼具公共性和商业性特点。从国家大健康产业整体发展来看，药品供应链大数据平台对上游药品研发和生产与下游健康服务起着承上启下的信息服务作用，对促进药品生产创新和更好服务于人民健康的发展目标发挥着积极作用。未来，药品供应链大数据平台应该作为健康产业发展的重要依托来发挥作用，在满足持续稳定运行的基础上提供更多公共服务。从这一定位出发，只有国家开发性金融机构能够在满足政策性要求的前提下，充分发挥开发性金融的促进创新功能，深度融合金融资本与大数据资源，搭建药品供应链大数据平台，并通过数据管理、分析和应用，为向医疗健康产业链上下游发展提供有价值的数据支撑。

五是发挥资金实力雄厚和成本较低的优势，通过并购直接进入药品流通领域，促进行业规模化、集约化发展。未来药品流通行业将向着规模化、集约化方向发展。开发性金融机构也面临着业务多元化的发展要求，相比基础设施等“重资产”投资，药品流通市场成长空间较大，长期盈利水平比较稳定，是可以选择的“轻资产”投资的重要领域之一。国家开发性金融机构可以通过并购现有药品批发和零售企业快速进入药品流通产业。同时，按照大健康产业发展趋势，开发性金融投资药品流通环节，能够有效促进上游药品生产研发和下游医疗健康服务的融合发展，形成上下游一体化发展，有助于打造全产业链的大健康服务提供者，从而最大化地发挥金融资本对实体经济的服务支持作用。这既符合国家鼓励发展实体经济的方向，能够为“健康中国2030”规划实施作出贡献，又能有效提升金融业务与其他新兴服务业务板块之间的融合发展水平，促进开发性金融机构实现长期持续健康的发展，以更好地发挥政策性、创新性金融的服务功能。

（编辑  王蕴）

 

内容提要：中国在实行改革开放的战略下，大力推动引进外资、引进管理、引进技术工作。在党中央和邓小平同志的支持下成立了中信公司，肩负着国家对外开放窗口的作用。经过几代人的开拓创新、艰苦创业，中信发展成为涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的大型综合性跨国国有企业，连续八年入选美国财富“世界500强排行榜”。本研究分析了在我国改革开放和现代化建设中，中信通过先行先试所发挥的改革试点和窗口作用。在市场经济竞争中，通过体制改革，整合业务结构推动整体上市，形成金融与实业并举综合经营的新格局。

关键词：中信集团    改革开放  产融并举  创新发展   

 

近年来，综合性企业集团因其良好的经营业绩和为客户提供综合服务的能力，日益受到理论界和企业界的关注。综合性企业集团与其他类型企业有何不同？其业务布局、管控机制和发展模式都需要深入探讨。

在全球经济疲弱复苏、中国经济进入新常态的宏观环境下，研究综合性企业集团的发展方式、协同机制和管控模式，对推动国有企业改革、促进中国经济转型升级和健康发展都有着重要的理论和实践意义。本研究以中信集团金融与实业并举的产业格局为主要研究对象，同时选择具有类似特征的国内外综合企业，开展对标分析，试图总结提炼中信集团作为综合性企业的竞争优势、整体协同效应和价值创造逻辑，进而为推进国有企业改革提供经验和建议。

 

问题的提出

综合性企业的多元化业务是如何形成的，业务之间如何开展协同，有哪些竞争优势，采取了何种管控模式来应对多元的业务需求，面临什么样的挑战等，是当今超大型企业经营管理领域普遍关注的问题，具有很强的实践意义。20世纪70年代，西方组建了大量多元化业态的集团企业，同一时期，美国管理学家安索夫提出了战略协同的概念，解读一些企业集团解释集团如何通过协同战略将多元化业务联结起来，拓展发展空间。直到90年代，面临经济危机的西方企业开启归核浪潮，核心能力和专业聚焦成为学界推崇的战略。但同时，在大多数新兴市场上，大型的多元化企业集团始终是占主导地位的企业形态，至今如是。理论界对此有过很多观察和分析，著名经济学家罗纳德·科斯的交易费用理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件，使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。企业“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用,当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相当时，企业的边界趋于平衡。

哈佛商学院的学者从资本市场发育程度、劳动力市场状况、产品市场信息流畅程度、合同履行和政府调控等多个角度阐述了新兴市场多元化企业集团存在的合理性和有效性。本研究试图从这些多元化企业的发展历程及当时的外部条件来剖析这种企业形态存在的原因及其独特的竞争优势。

除了上述理论视角，新兴市场的经济发展需要多元化企业集团发挥其特有的重要作用。我国国企改革明确提出做强做优做大国有企业的改革发展目标，要求不断增加国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。不同类型的国有企业要发挥各自的作用，这其中大型综合性的国有企业如何担当国有资本运营责任，如何把国有资本投资重点放在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，已成为本轮改革的重要抓手。

2017年7月，习近平总书记在全国金融工作会议上强调，金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防范金融风险的根本举措；防止发生系统性金融风险是金融工作的永恒主题，要把主动防范化解系统性金融风险放在更加重要的位置，规范金融综合经营和产融结合。在此背景下，研究如何在综合性企业中实现产融协同、如何有效管控、防范风险，既是落实中央要求防范金融风险的关键要点，也是实践中需要解决的现实问题。

基于国企改革的理论和实践需求，我们以中信集团为主要研究对象，结合类似的国内外优秀企业案例分析，从业务组合和管控模式两个方面展开研究。

 

综合性企业的业务组合管理

分析多元化业务的发展演变和进退整合是研究综合性企业的基本起点，也是综合性企业构建协同机制发挥综合优势的重要基础。综合性企业通过协同来提升业务的整体价值正是这类公司得以生存发展的关键所在。通过分析，厘清金融与实业并举综合性企业集团业务格局形成的历史脉络和内在逻辑。

中信集团的创新发展之路

    中信集团是中国改革开放的产物，没有改革开放就没有中信集团。20世纪70年代末，中国进入改革开放和社会主义现代化建设新的历史时期。1979年1月，邓小平同志会见荣毅仁等同志，希望他们为中国对外开放和经济发展出谋划策，贡献力量。1979年6月27日，国务院批准成立中国国际信托投资公司。同年10月4日，中国国际信托投资公司正式成立，荣毅仁同志任董事长兼总经理。国务院在批准公司成立的文件中指出，公司的主要任务是接受各部门、各地方委托，根据中华人民共和国中外合资经营企业法和有关法令，引进华侨资金、外国资金和先进技术、设备，共同举办合资企业。

中信集团①成立初期，国家拨入现金2.4亿元，后经资产划拨及退税增资等方式，累计投入现金及资产42.7亿元。在国家投入较少的情况下，中信集团主要采取负债经营的模式，在境外筹措资金支持业务发展。集团积极践行国家战略、根据改革开放进程和经济社会发展需要，在不同历史时期主动调整战略方向和业务重点，依靠几代中信人开拓创新、艰苦创业，逐步发展成为一家涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的国有大型综合性跨国企业。2017年集团名列“世界500强”公司排行榜第172位。截至2016年末，中信集团实现合并营业收入3,511亿元人民币，合并净利润215亿元，合并总资产65,204亿元，归属于母公司净资产2,904亿元。中信集团在产融并举综合经营的形成过程中，主要经历了四个发展阶段。

发挥改革试点和开放窗口作用，积极创新发展，初步形成产融并举的业务格局（1979年至1993年）

自1979年10月成立至1993年3月，是中信公司创立和发展初期，荣毅仁同志担任公司董事长并兼任总经理。这一时期，恰逢我国开始改革开放、探索经济体制改革方向的历史转折期。中信公司在荣毅仁董事长的领导下，在诸多业务领域进行了卓有成效的探索与创新，成功开辟出一条通过吸收和运用外资、引进先进技术和设备、管理经验，为国家现代化建设服务的创新发展之路，迅速发展成为一家集生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性企业集团，充分发挥了改革试点和开放窗口作用，投资经营活动产生了许多国内首创第一，成为国内一些行业的创建者和市场引领者，起到了重要的示范作用，也为我国社会主义市场经济体制的建立积累了宝贵经验。这一时期，中信公司坚持把兴办实业、发展生产力放在首位；率先利用两种资源和两个市场，在境外开展投资经营；积极利用外资为国家经济建设服务；开展对外技术合作，在通讯、生物技术、新材料等领域开发推广新技术；为适应国家改革需求，开展金融业务和港口贸易业务；为便利外商来华投资及从事其他经济活动，积极开展服务业务。  

开展清理整顿，推进体制改革，探索金融控股模式，加快发展步伐（1993年-2006年）

1992年10月，党的十四大明确我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。1993年3月，荣毅仁同志当选为中华人民共和国副主席。国务院随后调整中信公司领导班子，魏鸣一、王军先后任董事长。中信公司继承和发扬荣毅仁同志优良的工作作风和创新精神，顺应国家关于建立和完善社会主义市场经济体制改革要求以及金融、房地产等领域改革趋势，与时俱进调整发展战略和发展思路。控制投资规模，夯实资本基础，明确以金融为主业，以金融、实业和服务为重点优化业务格局。全力推进金融业务，1994年中信公司对证券、期货业务进行了重组，成立中信证券公司，2003年中信证券在上海交易所成功上市。为适应中国加入WTO后的市场变化，中信制定了经营体制改革方案。经国务院批准，2002年中国国际信托投资公司更名为中国中信集团公司，成为国家授权投资机构，组建中信控股有限公司，探索金融综合经营道路。这次经营体制改革是中信成立以来最重大的改革，是一次具有前瞻性的体制创新，有利于发挥综合优势，全面提升整体竞争力。集团改制后，母公司从金融企业变成管理总部，信托业务下沉至子公司层面。设立中信控股，探索金融控股发展模式。2000年，中信海直发行股票并在深交所上市。中信资源是香港联交所上市公司，中信集团于2004年成为其控股股东。与此同时，中信举全集团之力，解决制约中信银行的发展问题。中信银行是中信公司最大的子公司，对整体发展至关重要，为适应国内金融业全面开放的竞争态势，中信集团没有向国家伸手，通过自身努力，全力解决中信银行在前期发展过程中积累的不良资产较多等问题。推动业务调整，开展清理整顿，控制投资规模，夯实发展基础，进入装备制造领域，大力拓展国际国内工程承包业务；提高了专业化经营水平和抗风险能力，形成了若干具有一定市场影响力和具备持续发展能力的优势业务，为未来发展搭建了平台，奠定了基础。

加大整合力度，明确重点业务，做好做强金融业务，培育有发展前景的非金融业务（2006年-2010年）

2006年7月，国务院调整中信集团领导班子，孔丹同志任董事长，常振明同志任副董事长、总经理。中信集团认真贯彻党的十六大和十七大精神，制定 “十一五”发展规划，强调坚持“改革、创新、调整、发展”的工作方针② ，继续把金融主业做好做强做大，大力培育和推动有发展前景的重点非金融业务，开创中信事业的新局面。

这一时期，中信集团明确提出发展愿景为“努力成为若干领域领先、综合优势明显、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团”③；梳理和清晰业务板块，制定工程承包、房地产、资源能源、基础设施、信息产业、装备制造等行业发展规划；2007年实现中信银行改制上市；推进并完成商业银行、房地产、工程承包等业务整合；妥善处理中信泰富澳元期货合约危机，采取积极措施有效应对国际金融危机的冲击；推动中信集团整体改制上市工作。2009年再创历史新高，整体经营业绩、资产质量、盈利能力和竞争力显著提升，首次入选美国《财富》杂志“世界500强”公司排行榜，名列第415位。

推动中信集团整体改制和中信股份整体上市，搭建新的国际化发展平台，努力实现金融与实业并驾齐驱（2011年至今）

2010年12月，党中央、国务院决定，常振明同志担任中信集团董事长，田国立同志担任中信集团副董事长、总经理；2013年5月，王炯同志担任中信集团副董事长、总经理。中信集团以党的十八大及历次中央全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神为指导，积极推进“十二五”和“十三五”时期改革发展各项工作，研究明确了自身在全面建成小康社会发展阶段的七项角色和使命。“十三五”时期，中信集团发展理念是“贯彻落实中央提出的五大发展理念，践行国家战略，履行社会责任，以市场为导向，以客户为中心，追求企业价值最大化”；发展原则是“保增长、调结构，稳金融、促实业，做减法、推整合，抓机遇、谋发展”。以上述发展思想为指导，中信集团坚持以客户为中心，以价值管理为导向，2011年12月完成整体改制，2014年8月实现中信股份境外整体上市；积极应对国际金融危机的冲击和考验，推进全面深化改革，推动业务转型和结构调整；推动金融业务加强风险防控，提升价值创造能力；推进制造业转型升级和提质增效；服务国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，拓展海外重大项目；制定并实施集团“互联网+转型”战略；积极布局战略性新兴产业，培育新的利润增长点；大力做减法，加大对相关资产的处置力度；探索综合性企业集团管控模式，解决深层次矛盾和问题，推进对全局有重要影响的重点业务和重大项目。2012年，中信重工在上海证券交易所上市。2015年，中信出版在新三板上市。

2011年以来，中信集团整体资产规模和质量、盈利能力和综合竞争力保持快速增长，连续9年入选美国《财富》“世界500强”公司排行榜。中信已形成涵盖金融、资源能源、制造、工程承包及房地产等各领域的业务格局。

在不同的历史阶段，中信也经历了多次险关。在20世纪90年代中期，中信对子公司进行了清淤消肿的治理工作，整顿、清理了数百家非生产性、经营性的子公司，在当时的环境下，中信清楚地意识到，这些管理不善、无法控制的诸多问题如不坚决清理，将会导致财务结构严重不合理、抗风险能力减弱。清理整合对中信的战略转型起到了至关重要的作用。在2003至2006年，中信倾集团之力，打响了银行攻坚战，以解决银行的不良资产和资本充足率问题。2008年末，在港上市的中信泰富因外汇交易造成巨额亏损，集团抛出拯救中信泰富的一揽子计划，将澳元期货合约转移到中信集团，冲抵中信泰富的主要风险。凭借准确的判断和强大的组合管理能力，中信系统地解决了一个又一个难题。

中信集团如何进行业务进退整合的组合管理

产融并举是中信成立时就持有的经营格局。公司随着宏观环境和国家需要不断调整业务结构，对于综合性企业而言，业务进退整合的组合管理是贯穿其发展始终的战略性举措。

1. 不同历史阶段进入新的业务领域的案例

作为改革开放的窗口，中信集团一直把自身命运与国家命运紧密相连，遵循市场经济原则，准确判断国内和国际市场发展方向，在发展过程中多次把握住了明显的战略机遇。

中信创立之初，服务于国家经济发展目标，成为国家开放的窗口，在引进外资、投资实业的同时，奠定了在实业领域多元化经营的基础。

在金融领域，1980年11月，成立中国第一家开展租赁业务的子公司——中国东方租赁公司。1985年，为更好地助力中国实业发展，公司成立了银行部，开展银行类业务。1987年，中信实业银行成立。上世纪90年代初，随着国内证券公司的兴起，中信也以设立营业部的方式进入证券业，并顺应行业发展趋势，进行内部整合，于1995年设立证券公司。1993年左右，中信通过设立公司，进入期货市场。2000年，中信与英国保诚发起设立信诚保险。随着金融业务的发展，中信开始试水基金业务。先后成立了一批基金管理公司。2012年，中信成立财务公司，高效利用资金。

自成立之时，中信就不断开拓创新，成就了一系列中国经济发展史上的成功“首创”:中国第一家发展商业房地产业务的企业；第一家开展国际经济咨询业务；第一家进行海外直接投资的中国企业；亚洲地区第一家涉足国际商用卫星通信和商用卫星运营的公司；第一家在海外发行武士债企业；新中国成立后第一家在美国市场发行第一笔扬基债企业……

20世纪80年代初，中信成立不久，就开始在香港和澳门布局业务，以1980年成立的中信香港公司为依托，在香港投资了电讯业、航空业、基础设施、房地产、金融、消费等业务，在澳门投资水泥厂、电讯业等业务。中信在依托香港和澳门实现自身发展的同时，也助力香港和澳门经济社会发展，为促进香港和澳门平稳回归及保持繁荣稳定做出了积极贡献。

从承担国家改革开放的窗口到践行“走出去”战略，中信在纷繁多变的国际市场牢牢地插入了若干楔子，通过这样的支点获得未来发展源源不断的能量和动力。创立之初，为了获取国家战略发展所需的稀缺资源，中信在当时中国最薄弱的能源、交通、原材料等基础工业进行广泛布局，并在海外进行投资。20世纪90年代以来，在境外开展工程承包等业务，带动中国技术和标准走出国门，同时为国家换取宝贵的资源。

目前中信集团正在认真贯彻国家对外开放新战略，全力参与和支持习近平主席提出的“一带一路”倡议，在沿线国家开展基础设施、资源能源、金融服务等业务。同时，为了贯彻落实供给侧结构性改革、振兴实体经济等任务，对集团业务结构进行调整，主动减量、优化存量、发展增量，努力实现“十三五”末金融与实业并驾齐驱的发展目标。

2.不同历史阶段进行内外部资源整合利用的案例

中信善于运用资本市场并擅长整合内外部资源，其意义一方面在于发挥品牌优势和规模效应，实行专业化管理，另一方面是深刻理解行业发展趋势和自身能力，实现价值最大化。

在1994年中国证券市场快速崛起的时期，针对当时国内证券业务、期货业务秩序混乱和中信上海、深圳等子公司接连发生重大损失的情况，中信对证券、期货业务进行了重组。坚决停止了国际期货业务，将国内期货业务归口经营，将分散在各子公司的证券业务集中起来，成立了中信证券公司，并对证券自营业务进行控制，解决了证券业务过于分散、机构重叠等问题，开辟了新的资本市场。2014年，中信期货和中信新际期货合并，通过发挥其各自在金融、商品期货领域和国际化业务方面的优势，有力促进中信集团内部期货业务发展，有利于国有资产保值增值。

为强化一些非金融业务行业的领军地位，集团不断推行内部整合。2010年由中信国合与中信国华两家企业合并重组为中信建设，在激烈的市场竞争中，继续集中力量，成为国内领先、国际知名的大型国际工程承包商。2013年，中信集团对中南市政院和中信建筑院进行战略重组，成立中信工程，大力发展新型城镇化和生态文明等领域的工程总承包业务。2016年，中信金属和中信裕联完成股权整合，成立中信金属集团，融合两家公司业务和管理团队，形成清晰的发展目标、统一的资源配置体系和精简高效的管理机制。

中信集团持续推进对地产业务的整合。2007年，将中信集团内部所有房地产公司及项目归一，成立中信房地产股份有限公司。2016年，公司的地产业务进行内外部整合，与行业领导者合作，将中信地产100%股权和中信泰富内地住宅地产100%股权整体注入中海地产，中信股份获得中海地产10%股权和61亿元资产包；交易完成后，集团将专注国内商业地产业务和城市大型综合项目的开发运营，并通过持有中海地产股权获取利润分红，参与国内住宅地产市场的发展。

3.不同历史阶段退出已有业务的案例

中信自成立以来一直坚持发展金融业务，在实业领域有进有退。在90年代中期，公司坚持“改革、创新、整顿、发展”的八字方针，以公司利益为首要原则，为避免企业付出更多代价，对经营不善又无法控制的小公司坚决进行清理，对有一定经营效益的小公司通过整顿控制经营范围，改善经营状况。这一做法一直持续至今，主动减量，加大力度处置低效无效资产是“十三五”时期的重要任务之一。

中信退出已有业务的另一重要动因是出于战略性的考虑。早期是为了适时补充资本金，近期则是调整业务结构并实现资产增值。1994年，中信从中萃公司退出25%的股权，抓住时机回收投资效益，搞活存量资产，补充资本金。1996年，亚洲卫星公司在香港联交所和纽约证券交易所上市后，中信出售了10.35%的股份，获利1.03亿美元，以补充当时的资本金不足问题。1996年末，中信公司将中信泰富的18%股权卖出，通过资本市场的退出机制来获得收益，巩固了前期内部发展和外部交易成果，补充了资本金，也获得了再发展的动力和能量，以调整战略另辟战场。2004年，中信集团转让郑州日产汽车股权给东风汽车股份有限公司。“十二五”期间，集团将宁波大榭岛成片开发成果和进一步开发建设的任务整体移交给宁波市政府，实现补偿收益150多亿元。2014年中信集团本着利益最大化宗旨，转让澳门水泥厂67.68％股权，仅保留10.21％股权。2015年转让中萃公司15％股权、中萃公司下属郑州太古12.86％股权和合肥太古20％股权，获得18倍投资回报，体现了集团在价值管理和资本运作等方面的能力。

创立之初，中信成为金融性质的投资集团，初具产融并举的业务格局，20世纪90年代中期确立“金融、实业、服务”三大业务领域，21世纪初期明确“金融为主业，培育和发展重点非金融业务”，到目前正在坚持“金融服务与实业投资并举”战略，努力打造产业和金融协调发展的综合性企业集团，中信集团多元化业务格局经历了一个动态调整的过程，始终坚持产融并举的发展道路。积极践行国家战略、坚持参与市场竞争、坚持改革创新、履行中央企业社会责任，既是综合经营格局形成的主要原因，也是中信集团未来发展必须遵循的基本原则。这是我们研究中信集团这一类企业综合竞争力的重要切入点。

中信集团的协同战略与综合优势

中信集团产融并举的格局具有抗风险能力强、战略布局能力强以及业务领域可延伸性强等优势。对于业务多元的综合性企业而言，如何把不同的业务联结起来，为客户提供更有价值的产品和服务，在经营绩效上实现1+1>2，是最现实的挑战。不同子公司能够发挥协同效应，为客户提供综合服务，满足客户多元化需求，则是中信集团始终追求的综合优势。

1.树立协同理念

从2007年提出如何使单个业务在集团整体经营格局下提升竞争优势，到将“综合优势明显”写入集团发展愿景，再将“以客户为中心”作为经营理念，中信集团把协同作为参与市场竞争的重要理念和发展战略的重要内容，经历了一个逐步探索的过程。

2016年，中信集团工作会议明确，“十三五”时期集团的发展理念是“贯彻落实中央提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，践行国家战略，履行社会责任，以市场为导向，以客户为中心，追求企业价值最大化”，再次强调“以客户为中心”要成为集团的发展理念。

2.建立协同机制

中信集团遵循以集团利益最大化、市场化为前提，注重创新与价值贡献，以及合法合规与防范风险等基本原则，重点围绕组织建设、制度建设和信息化平台建设，不断推进协同机制建设。

组织建设。2010年9月中信集团设立业务协同部，负责对外开展战略合作，对内进行资源整合，逐步建立了网络状的协同组织体系。在纵向管理层面， 建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。在横向管理层面，在全国中信集团下属机构较多的省、市行政区成立以中信银行各地分支机构为主要牵头单位的地区联系会议组织，加强区域横向业务合作交流。

制度建设。从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。2011年，集团出台《企业战略客户联合营销与服务管理暂行办法》，对战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容和程序进行了明确。2013年，集团下发《地区业务协同联席会议管理暂行办法》，明确了联席会议设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等内容。制定了《子公司业务协同工作负责人评价管理办法》，明确了对集团子公司负责业务协同工作的部门相关负责人的评价方式与程序。

信息化协同平台。2015年，中信集团针对员工上线“i协同”App。目前，这个App已经发展了38家公司，客户数突破2.5万人。通过App，集团内部各级单位，都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。正在开发“中信集团客户协同管理系统（CCM系统）”，将通过信息系统有效管理集团及各子公司的战略客户，在组织研究引入区块链技术，搭建中信联盟，实现跨机构的个人客户共享。

3.探索和完善协同模式

“整合资源”是中信集团协同的重要手段，中信集团在30多年的发展中，积累形成的金融与实业并举的格局，品牌、资源，客户、人才、技术等构成了协同的基础。经过多年摸索，中信集团逐渐形成了六大协同模式,其中产融协同贯穿于“走出去”协同、客户协同、区域协同和专题协同、战略合作协同四种模式中，产业链协同专注于产产协同，综合金融服务协同专注于融融协同。

(1)“走出去”协同。作为改革开放后最早在海外开展投资的中国企业，中信集团已在海外进行广泛业务布局，并逐步形成了协同“走出去”的模式。协同走出去，能有效降低国际业务在沟通、审查和交易等方面的成本，促进海外客户和渠道资源的共享；也有利于增强中信集团为海外客户提供综合服务的能力，进一步开拓和维护好全集团的海外客户资源，实现集团海外效益最大化。

(2)客户协同。“以客户为中心”是中信集团协同的出发点，中信集团发挥产融合作优势，推动金融子公司和实业子公司聚焦客户需求，提供综合性产品和服务已经成为一种较为成熟的协同模式。中信证券、中信银行、信诚人寿、中信信托为中国建筑提供多元化金融服务。中信集团与中国建筑共同推动旗下地产业务并购项目。中信城开与中国建筑在城市运营领域深化合作。中信城开在汕头投资的中信滨海新城项目，引入中国建筑为项目股东，联手开展城市运营业务。

(3)产业链协同。中信集团内一些非金融子公司由于产品供销需要自然形成了产业链上下游合作关系。围绕产业链开展协同，有效推动产业技术升级和业务模式转型，丰富了合作内涵，提升了合作层次。

(4)区域业务和专题协同。区域业务协同是中信协同的一大特色，这一模式能够组织各子公司联合开拓市场，获取集团区域竞争优势。专题协同主要是围绕集团业务战略重点，组织有关联业务需求的公司开展协同。还建立了中信PPP联合体和中信PPP协同圈等不同范围的协同平台，最大化地整合集团内外资源。

(5)综合金融服务协同。中信旗下有比较齐全的金融门类，“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟，联合开发创新产品。截至2016年上半年，集团内15家金融子公司联合为115位客户融资2000多亿元，提供产品种类共30多类，开展了融资租赁、资产证券化、资产转让、永续债、员工持股等创新类产品研发及合作。产品研发合作对促进交叉销售规模有重要的影响。信诚基金薪金煲、中信信托的家族传承等产品的合作即是成功案例。目前，薪金煲的合作规模超过全部交叉销售合作规模的85%。

(6)战略合作协同。在开展内部协同的基础上，中信集团持续推进与外部战略合作伙伴的协同，在集团层面统筹协同和配置资源。一方面通过联合营销模式，提升子公司市场竞争力，建立与战略大客户的业务对接，另一方面为战略大客户提供综合解决方案和满足其拓展海外市场等特定需求。目前，中信集团已与保险、通信、能源、环保、建筑、船舶和电力等行业的31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立长期战略合作关系。

中信集团多元化架构建立在母子公司关系基础上。每个子公司都建立了完善的公司治理结构，金融类子公司接受相应的行业监管，上市子公司遵循上市公司治理流程和关联交易规则等。而且，从业务发展的使命和逻辑来看，中信集团创立之初即为产融并举，金融业务并非为实业“输血”而生，而是践行国家战略、顺应市场发展规律逐渐发展起来的。基于上述实际情况，中信集团探索形成的协同，是基于若干行业领导者的市场化机制和体系，是在符合市场规则和关联交易要求的前提下，在清晰的业务格局中开展的。

中信集团围绕总体发展目标，打造符合自身特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效整合与共享集团各类资源，提升核心竞争力，以客户为中心提供多元化综合服务，从而显著提升了集团的品牌影响力，实现集团各类业务全面协调可持续发展。

中信集团制定并实施“互联网+转型”战略

围绕践行国家“互联网+”行动计划，推动集团转型升级、创新发展，中信集团制定并推动实施了集团“互联网+转型”战略，利用云计算、大数据和物联网等新技术，打造一个开放共享的产业互联网平台，把集团内外部资源、客户、服务等关联起来，充分发挥中信的综合优势和协同效应，实现公司价值最大化。

2016年8月，成立了中信云网有限公司，我们希望通过“互联网+转型”工作能够构建起“平台+应用”的协同模式。集团重点打造为子公司赋能的“产业互联网平台”，各子公司重点利用平台开发相应应用，并引导子公司从线下点点互联向平台式产业互联和产业生态转型。赋能的过程也是一个战略管控过程、业务协同过程。

实施“互联网+转型”战略，关键在于三大改变。

第一个改变是要做连接，打通信息流、资金流和物流。中信产业互联网要做成开放和聚合的连接平台、服务平台，是去层次、去边界、互为平等的聚合公共服务资源的赋能平台。通过中信产业互联网，中信集团将从内向外把线下的更多金融和实业互连互通起来，助推企业生产和业务过程更充分的在线化和数字化，让资源更容易得到发现和利用，助推出现更多新业态。中信产业互联网为企业生产经营提供平台服务和数据服务，这是构建共创、共建、共生、共赢的产业生态化的重要基础。

第二个改变是使数据真正成为产业生成要素。中信拥有丰富的跨行业数据，通过产业互联网的建设，不仅能把这些离散的数据资产挖掘出来、聚在一起，而且可以衍生出更加丰富的营运数据。

第三个改变是做轻资产实施。依托中信产业互联网提供的服务，实体企业将以轻资产加快经营活动的“在线化”和“数字化”，这是帮助许多中小实体企业实施弯道超车的一条路径。我们希望更多企业做“在线化”时的工作重点，是从IT建设上转移到谋市场、推“双创”、做场景、做内容、做体验、做营运。

中信集团实施“互联网+转型”战略短短几个月的时间内，完成了移动社交平台的上线和推广，现在又实现了基础设施云平台上线，年底计划上线大数据私有云平台等。面向未来，通过“互联网+转型”，中信集团要转型成为平台型企业、数据驱动型企业，探索解决中国企业发展过程中面临的更多难题。

其他综合性企业的业务组合管理

GE的多元化发展格局是在不断摸索过程中逐步形成的。在GE的经营模式中，构建特色鲜明的业务板块是其重要的特色。这种业务结构，保障了GE可以较大程度地发挥同类业务的协同能力。对于协同能力强的业务，将其归入同类的板块，发挥1+1>2的特点，推动整个板块快速发展。对于有独立运营能力、可以提供额外的收益来源、或者具有较大发展潜力的板块，推动其独立运作，形成新的增长点。对于发展前景受限的业务，可以以板块的形式，实现较为完整的剥离，回收资金，用于新板块发展。金融业务的发展和剥离，都是基于这种模式的产物。目前，GE设立数字化板块，希望抓住智能制造、工业数字化和服务数字化的机遇，形成新的增长点，与其当年发展金融业的思路异曲同工。

伯克希尔•哈撒韦公司是一家典型的产融结合企业，其主要业务4大业务板块和1块持股投资，形成“4+1”格局。4大业务板块：保险板块，铁路与公用事业和能源板块，制造业、服务与零售板块，金融及金融产品板块，这4大板块主要是由伯克希尔•哈撒韦公司控股运营业务；持股投资是在巴菲特领导下，伯克希尔•哈撒韦公司投资了多家优秀企业，多年来获得不菲收益。

伊藤忠商事是日本一家大型综合商社。伊藤忠商事旗下有6大集团公司：机械公司（如纺织机械、工程机械等），纺织品公司，信息和多媒体，金属与能源公司（如石油开发等），生活资料（如胶合板与建材等）与化工品公司，粮油食品公司。各板块业务发展相对均衡。

三星集团创立于1938年，是韩国最大的企业集团，主要涉足消费电子科技产品、电子科技配件、精细化工、医疗器械、半导体、信息系统集成工程服务、广告服务、商业零售、旅游食宿、造船、贸易、保险、证券等行业。可分为电子、金融、重工-建筑、服务业等领域，其中电子占据最大份额。电子、重工、服务业可以认为是实业，金融板块则以保险为主兼及证券。

华润集团是通过产业与金融融合以获得发展新动力的典型代表。旗下7大核心业务板构成“6+1”布局，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气六大战略业务加金融平台。华润在1988年制定了业务退出原则，在本世纪初形成了七条行业进入标准，经过几年经营实践，华润集团在资源分配上有意识地向“微笑曲线”逐渐聚焦，曲线左端是资源掌控型业务（电力、燃气、水泥等），右端是消费终端型业务（零售、啤酒、地产、医药等），而曲线中间是制造型业务，需要慢慢剥离掉。

招商局集团的业务主要包括交通、金融和地产三大板块。目前已在全球18个国家和地区拥有35个港口，交通板块涵盖全国性集装箱枢纽港口、航运业、物流业等。招商局的金融业务包括银行、证券、基金及基金管理、保险及保险经纪等领域。招商局通过招商蛇口、漳州开发区等，提供城市及园区综合开发和运营业务。此外，招商局在工业、贸易、科技产业投资等领域也有着雄厚的实力。

平安集团业务可分为核心金融、互联网金融和共享平台三大板块，而核心金融又细分为保险、银行和投资。在业务发展思路上，平安集团的互联网金融公司围绕用户的“医、食、住、行、玩”需求，不断完善生活服务场景；核心金融公司也积极推动模式创新，持续优化线上平台，将金融嵌入线上生活服务。

中粮集团涉足粮食全产业链和金融业务。通过整合，中粮集团构建了在粮食“大通道”经营理念的上、中、下三游产业结构，主营业务结构清晰，形成10个业务板块。中粮集团发挥金融业务全牌照优势，助力农业上下游发展。中粮金融业务的发展重点是做好产融结合，产业是基础，金融为产业服务，通过资本运营平台，推动产融结合，探索农业产业金融新模式，助力农民增收和农业产业发展。

（编辑 季节）