1953年7月15日，在长春被称作一号门广场的空地上，来自四面八方的建设者汇集在一起，夯下了毛泽东亲自题写的第一汽车制造厂的第一根基桩。与此同步，第一汽车制造厂党委成立。征程伊始，红色的信仰便被刻入了共和国汽车工业长子的肌理。

此后六十余载栉风沐雨创业维艰，中国一汽始终以党的旗帜为旗帜、以党的意志为意志，坚定不移为党、为国家、为人民服务，将“产业报国、工业强国”的生动实践汇入中国共产党矢志践行初心使命、筚路蓝缕奠基立业、创造辉煌开辟未来的百年历史洪流。

2020年7月23日，习近平总书记视察中国一汽，赞誉有加，瞩望殷切，为中国一汽未来的发展指明了方向，为中国一汽提升关键核心技术创新能力、做强民族汽车品牌、建设世界一流汽车企业提供了强大思想武器和行动指南。

无坚不摧的精神力量迅速凝聚起攀行进取的磅礴之势。在汽车行业“三连跌”的严峻挑战下，中国一汽一路高歌猛进连续三年逆势增长，“红旗”品牌“三年三大步”，成功破关20万辆，以增长42倍的跃迁发展成就了“风景这边独好”。

面对全球经济的下行态势与新冠疫情的严峻考验，“红旗速度”无疑成为中国汽车工业的信心所在。越来越多的人们将探寻的目光投向中国一汽，希望在其自我焕新与成功逆袭之中，管窥以“红旗”为代表的民族汽车品牌的崛起之道。

创业维艰

1953年，在新中国成立后的第四个年头，毛泽东签发主席令，作出“力争三年建设长春汽车厂”的指示。这个作为中国首批重点工程，被列入第一个五年计划的建设项目，对于彼时的中国而言，是百废待兴时代的工业梦想。

那一年的7月15日，当第一抔热土洒向“第一汽车制造厂奠基纪念”的汉白玉基石，责任、使命与担当，便一同被深埋进共和国汽车工业长子的心底。

“红旗”的诞生，始于一个理想。

1958年7月，一个激情燃烧的年代。在“造出高级轿车去见毛主席”的感召下，一汽人“赶庙会”张榜招贤，“连轴转”技术攻关，用33天时间打造出第一辆“红旗”牌高级轿车，也缔造了属于汽车工业史的不朽传奇。

此后的“红旗”，披荆斩棘，不负众望，成了那个一次次在国庆大典上载着大国领袖检阅雄壮三军的“红旗”，成了那个亮相国际展会、被编入《世界汽车年鉴》的“红旗”，成了那个以国车形象迎接世界政要、国际友人的“红旗”，成了那个让海内外忠诚车迷魂牵梦绕几十年的“红旗”……

六十余载因阻而前，六十余载因险而攀，“红旗”已被赋予了信仰与图腾的意义。

有过高光时刻，也有过低迷徘徊，岁月间，多少人青丝成白发，多少人韶华至暮年，只是那一腔炽热与赤诚从未褪色。

创立63年间，“红旗”品牌承载着众望，也收获着荣光。在世界眼中，“红旗”是国庆大典上驶过长安街的检阅车，那是大国重器，也是大国底气。在国人眼中，“红旗”是生活场景中颜值与智慧兼备的好伙伴，那是理想飞扬，也是情怀落地。

对于探索中前行的中国汽车工业，红旗人的每一次落点都是空谷足音，也都是步履铿锵。这一串足迹，也是中国汽车工业的强大之路。

战略领航

习近平总书记强调，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，推动高质量发展，是当前和今后一个时期全党全国必须抓紧抓好的工作。

从前人手中接过时光的瞩望，以高质量发展为己任的红旗人不断为“产业报国，工业强国”、“强大中国汽车产业”注入新的时代内涵。

时间来到2018年。这一年，中国汽车市场迎来了28年来首个负增长。所有的汽车人都在思考，中国汽车业该如何在后黄金时代生存、发展。

谁也未曾想到，已经沉寂多年的“红旗”，正是从这一年开始了自我革命、跃迁成长的涅槃之路，也开启了“自主创新、掌控未来”的第四次创业。

2018年1月8日，“红旗”擎勇略之志、持谦敬之心，立于人民大会堂的舞台中央。

“‘新红旗’将乘新时代中华民族伟大复兴和汽车产业转型之东风，举集团之力，振兴‘红旗’。”那一刻，“中国式新高尚精致主义”、“中国第一、世界著名”、“产业报国、工业强国”是共和国汽车工业长子的庄严承诺。

誓言铿锵，掷地有声。

属于新红旗的时代，就此发轫。

2018年，中国一汽发布“831”战略，明确未来奋斗目标，绘就了“用八年的奋斗，实现经济规模、价值创造、人均收入三个方面翻一番”的“路线图”，成为中国一汽高质量发展、转型升级，履行“长子”责任新的“宣言书”。

2020年，中国一汽结合改革成果，制定“3341”行动计划，宣告从2020年开始利用三年时间，在自主整车、合资整车、新型服务等三大主营业务领域，实施“龙腾”、“虎跃”、“飞马”等三大行动，在效益与效率、创新与核心能力、规模与体量、领导力与员工成长等四个关键方面实现“中国数一数二、世界一流”。

战略领航，行动领先。

此后的“红旗”，以“情怀、洞见、勇气、谦敬”为准则，以“创新、跨越、引领、合作”为行动，全面开启复兴之路。

自我革命

习近平总书记指出，勇于自我革命，是我们党最鲜明的品格，也是我们党最大的优势。

六十余载攀行之路，中国一汽不断以成功实践为改革要义作出生动注解，改革也一次次成为推动中国一汽破浪前行的强大内生动力。

踏上新征程，直面新挑战，向风而行的中国一汽，步履稳健，再次深水起航。

2017年9月，中国一汽实施了最大范围、最大深度的体制机制改革，以“四能”改革实现“四力”作为三项制度改革的具体表达。

轰轰烈烈的改革直面问题、直击痛点，以两场大讨论和专题民主生活会为标志，讲历史、讲初心，讲现实、讲不足，讲理念、讲变革，讲愿景、讲未来，“工作不是铁饭碗”的市场化意识深入人心。“明确总部定位，提高决策效率，做强红旗品牌，加速自主发展”的改革方案迅速落地，围绕“新兴业务发展、当期经营痛点、员工成长转型”的精准赋能拉动升级，彰显“干部能上能下，薪酬能升能降、员工能进能出、机构能增能减”的改革成果充分凸显……体系重构大刀阔斧，能力提升立竿见影。尽管有种种困难阻力，但快速而成功地实现了中国一汽总部从“管控型机关”向“直接操作运营实体”的巨大转型，“新红旗”全面释放出改革的活力、动力与红利，成为国有企业改革、中国民族汽车振兴的代表与标杆。

在“四能”改革增强动力、传递压力、激发活力、提高能力的同时，中国一汽的体制改革也在全面推进。近年来，改革三年行动实施方案强化了顶层设计，“处僵治困”工作多措并举强力推进，亏损企业治理持续扩大范围建立长效机制，剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作圆满完成，“两非”剥离专项工作统筹推进优化布局，子企业混改因企施策积极推动……

2020年9月，时隔三年，中国一汽再次全面启动新一轮干部人事制度改革。在新三年任期中，23家总部单位与18家分、子公司承接了新任期及2021年经营目标。其中，7家单位设置了阶梯递增目标，4家单位主动挑战最高目标；一批政治过硬、勇于创新的“80后”干部走上了领导岗位，年轻干部占比由17.5%提升至26.1%；绩效穿透到岗到人，集团总部4604名员工“人人扛指标，人人挑战高目标”……

2021年3月，中国一汽召开推进会，部署推进中国一汽改革三年行动实施方案。这一方案涵盖“完善中国特色现代企业制度”“推进国有经济布局优化和结构调整”“积极稳妥深化混合所有制改革”“健全市场化经营机制”“抓好国企改革专项工程”“加强国有企业党的领导和党的建设”6方面重点工作、54项工作任务、258条主要措施。会上，改革责任单位立下改革三年行动“军令状”，中国一汽“到2021年年底之前，完成三年总体改革任务的70%以上”，“2022年‘七一’前重点改革任务基本完成”……

改革没有休止符，只有进行时。机构的重组、流程的理顺、士气的提振，让“新红旗”部门更精、结构更优、效率更高，创新能力大幅提高，核心竞争能力明显增强，经营发展不断跃迁攀升。

创新驱动

2020年7月23日，在中国一汽总部中厅，全新电动化智能网联技术平台、高功率氢燃料电池发动机与“红旗”等品牌的纯电动SUV、豪华商务轿车、超级跑车、无人驾驶小巴等一字排开。

“我们要成为制造业强国，就要做汽车强国。”习近平总书记在视察了中国一汽的最新科技创新成果与整车产品后，发表了重要讲话。“推动我国汽车制造业高质量发展，必须加强关键核心技术和关键零部件的自主研发，实现技术自立自强，做强做大民族品牌。”

中国一汽深谙，面向新时代，做强“新红旗”，必须把创新作为第一动力。

“中国一汽作为新中国汽车工业的长子，时刻牢记强大中国汽车产业的初心与使命，这既是中国一汽改革发展锚定的目标，也是当前和今后一个时期的主攻方向和关键所在。”中国一汽党委书记、董事长徐留平说。“中国一汽将大力践行以人民为中心的发展思想，坚持一切为了人民、一切依靠人民，始终把人民放在最高位置。我们要认真履行好政治责任、经济责任和社会责任，自觉坚持人民立场、践行群众路线，永远和人民群众同呼吸、共命运、心连心。”

近年来，以“满足消费者对新时代‘美好生活、美妙出行’需要”为己任的中国一汽全面创新驱动发展，持续加强技术创新、产品创新、管理创新、体制机制创新。发布了“创新·2030”中国一汽红旗阩旗（R.Flag）技术发展战略，全面布局“旗羿、旗偲、旗尚、旗侒、旗麟、旗园、旗数”等七大技术子品牌，制定了“两阶段三突破”技术创新路径；健全科技创新体制机制，成立中国一汽创新委员会；“四国十地”全球研发布局进一步完善，建立了一支全球化优秀研发团队……

仅2020年，中国一汽即在43项关键核心技术上取得突破或阶段性成果，如涵盖L3级智能驾驶功能、网联服务功能、九屏联动的智能座舱3.0系列产品搭载全新整车量产，自主开发的高效双电机混动系统达成96%以上效率，打破国际车企在混动领域的技术垄断，国内首创、自主研发的纵置湿式双离合自动变速器实现量产，新能源“ 三电”系统集成及控制软硬件技术、245kW高功率驱动电机技术、全新百兆以太网总线技术等取得突破并在红旗系列车型上搭载应用。全年申请专利3508项，同比增长19.8%；其中，发明专利1757项，同比增长59.7%。

在全球汽车产业“颠覆式”转型升级的变革进程中，中国一汽将大力发展新能源汽车等战略性新兴产业、加快培育绿色产业服务生态作为积极落实国家碳达峰碳中和战略部署的重要实践。近年来，中国一汽成立双创孵化器“长春旗智汽车产业创新中心”，启动“旗智春城”智能网联示范项目，推动“旗E春城 绿色吉林”新能源换电产品应用，主动识变应变，全力抢抓机遇，积极下好先手棋。

在六十余载攀行之路上，一代代红旗人曾用创新绘就了“中国汽车”的抗争自强。在高质量跃迁发展的历程中，新一代创业者则为创新做出了更具时代气息的注解。“红旗”销量实现42倍增长的产业奇迹，表象是量的变化，本质则是巨大的技术进步和创新成果。

“无创新，不工作”“创新到不能再创新”。面向“十四五”，全力以赴创新驱动的红旗人将始终坚持科技创新自立自强、坚决掌控关键核心技术，在技术创新、产品创新、合作创新方面加快布局，把创新作为推动企业高质量发展和转型升级的第一动力，锐意进取实现从追赶到创领的大迈进。“我们绝不辜负习近平总书记视察一汽时提出的殷切期望，向着世界一流汽车企业目标奋勇前进。”徐留平说。

精神力量

从1953年荒原建厂开始，一代代一汽人面对艰难困苦，努力奋斗、进取，不动摇、不放弃。当毛泽东主席亲笔题词“第一汽车制造厂奠基纪念”的汉白玉基石矗立在这片热土上时，对“第一”的渴望与奋斗就深深注入了一汽人的血脉里。第一辆解放牌卡车、第一辆国产71型东风牌小轿车、第一辆红旗牌CA72型高级轿车、第一辆红旗牌检阅车……作为共和国汽车工业的长子，中国一汽自诞生之日起，就始终坚持党的领导、听从党的召唤，把自身发展熔铸到党和国家事业发展的伟大征程中，艰苦创业，创造了新中国汽车工业的众多“第一”。而在改革转型、发展成长的波澜壮阔实践中汇聚成的一汽精神，则成为一汽人不断前进的最基本、最深沉、最持久的精神力量。也正是因为这种精神，让中国一汽在不同历史阶段克服了种种困难和挑战，不断实现高质量发展。

“员工积极创造的精神和力量，是企业发展的根本保障。”徐留平说。

2021年1月15日，在中国一汽员工成长大会上，徐留平首次提出了“新时代一汽精神”的概念，对代代相传、不断发展的中国一汽精神进行了系统总结。赓续一汽作为共和国长子、汽车工业摇篮的精神血脉，传承中国一汽的优良传统，大力发扬“艰苦创业、奋斗奋进”“敢为人先、永争第一”的新时代一汽精神，坚持“以价值创造者为本、以奋斗奋进者为荣”理念，大力弘扬这种经久愈坚的一汽精神。

融化在血液中的“新时代一汽精神”正在13万员工的行动细节中被不断呈现、不断激发。

“欢迎丁真来吉林，开着红旗带你畅游大美吉林，豪华舒适的H9、E-HS9愿意为你效劳。”中国一汽党群工作部员工张铎在编辑一条新微博里还不忘插入了“#丁真#”的话题词条，很快张铎的这条新微博收获了超过了10万的浏览量。“通过星星之火，让红旗品牌曝光度持续提升。”这条微博正是中国一汽“全员宣传”工作的一个缩影，以发挥一汽13万名员工为基础红利的传播生态，正在理想飞扬中星火燎原。“戴口罩，勤洗手，不扎堆，打喷嚏遮口鼻，少使用公共交通工具……”复工复产后，一汽丰田长丰发制造课党支部组装B班主线二组组长芦利峰按照公司党委的统一部署，把“班前一分钟”的现地教学转战线上。关于形势任务、疫情防控的知识单元接地气、易理解，很快让抢时间的紧迫战胜了复工后的焦虑。在一汽内部，形势任务宣贯紧密围绕经营工作，突出重点，创新形式，浓厚氛围，领导干部带头讲，中层领导主动讲，班组骨干组织讲，最大程度凝聚广大干部职工“行动起来、快省优强”的思想共识和“咬定目标、聚力打赢”的发展合力。

2020年10月17日，一辆“红旗”H5驶上红旗会堂舞台，在“红旗杯”首届全国机械行业班组长管理技能大赛中脱颖而出的获奖选手张宏接过象征车辆一年使用权的钥匙，满脸兴奋与自豪。通过学习补短板，通过实干练技能，在技能人才、班组精英的成长蜕变中，一支知识型、技能型、创新型劳动者大军正在中国一汽淬炼形成。2020年9月19日，中国一汽动力总成工厂设备维修领域保全主管许进以21公里的里程数成功占据了“红旗行”线上马拉松的榜首。初秋时节，众多同许进一样的马拉松爱好者齐聚“两卡一网”平台，展开了一场“云端角逐”。在这场“想跑就跑”的角逐中，分散着的是遍布城间的运动地图，凝聚起的却是中国一汽的全员士气。真正关心干部职工成长和切身利益，实现共创共享是必由之路和可持续之源。在中国一汽，岗位劳动竞赛的开展、改进创新舞台的搭建充分调动了广大员工的满腔热忱，“送温暖”“金秋助学”“大病救助”“应急救助”“单亲母亲慰问”等精准帮扶为困难员工雪中送炭，集体婚礼、单身员工联谊会等一汽特色品牌活动更加深入人心，生病探望、生日关爱、节日慰问等普惠性服务进一步做实，“面对面、心贴心、实打实”恳谈会、“员工心声吧”、总经理热线、职工代表提案、厂长接待日、网络信箱等及时回应员工关切……近年来，为全面落实“惠员工”的战略要求，以“双关心、双成长”为关键，中国一汽“两卡一网”（健康关爱卡、成长关心卡、生活关怀网）服务员工数字化平台上线运行，“一键直达、极致服务”的酣畅体验全面开启了一汽员工的云端社区新生活。将满腔热忱投入到工作中的点滴细节，是一汽人最朴素的回馈。六十余年间，一批又一批优秀人物和先进典型的名字被镌刻进中国一汽的创业史。在新的历史发展时期，李凯军、齐嵩宇等一批新时代的劳模，将中国一汽的自主创新推向了崭新的高度，“以价值创造者为本”“以奋斗奋进者为荣”的理念正在中国一汽落地生根。

品牌重生

战略领航、自我革命、创新驱动与精神力量，让“新红旗”不断创造出新的“旗迹”。

全新的“红旗”，引领品牌向上，实现文化与民族品牌的双重崛起。亮相央视春晚，与世界亲密互动，完美演绎了中国汽车品牌向上进阶之路；联手中国女排，同为民族使命而传承新生，激荡时代共鸣；红旗牵手故宫文创，打造中国品牌IP，推动中国文化自信；签约大美敦煌，抢占文化高位，向世界展示中国豪华品牌的独特魅力；巡礼“旗迹中国”，以“领秀”之姿尽展“领秀”实力，致敬强国时代。

全新的“红旗”，发力产品布局，“双舰双星”产品矩阵逆寒而生。红旗H9树立中国汽车产业C+级全新标杆，红旗E-HS9集中展示电动化与智能网联领域最新技术成果，全新红旗H5以“更潮、更燃、更从容”的形象亮相，红旗HS5持续热销成为红旗品牌销量担当的明星产品。与此同时，红旗HS7傲视登场，彰显中国民族汽车工业出色造车实力，红旗H9+、红旗HS7+荣耀首发，开启中国汽车品牌定制化的元年。

全新的“红旗”，蓄势增能布局，全面实现产能跃迁。蔚山工厂顶住疫情压力千人会战提前竣工，为“红旗”产能突破20万辆奠定坚实基础；长青工厂形成10万辆产能基地，H总装车间实现国内首例全无人配送；红旗新能源汽车工厂繁荣基地建设全面启动、加速推进，树立红旗品牌“创新工厂、智能工厂、环保工厂”的典范。

全新的“红旗”，升级营销模式，深耕“智慧六位一体”客户体验。销售战线坚持“以客户为中心”，联手媒体平台及全网经销商共建红旗“旗仕计划”，实现了管理创新、数字化创新的双轮驱动与用户、经销商、区域、本部的全面赋能，荣登“2020中国新增长数字化革新榜”榜单。服务战线“直达客户，感动客户”“真诚用心，感恩倾心”，用无数次饱含温度的触达展现出走进千万家庭的国车品牌独有的责任与担当。

全新的“红旗”，高光时刻频现，翻番增长成就“风景这边独好”。品牌盛事两度辉耀北京人民大会堂，开启新时代、创领新征程。双星车型闪耀第八届轩辕奖颁奖盛典，红旗H9斩获“中国年度汽车”大奖，红旗E-HS9将“中国年度十佳汽车”殊荣揽入囊中。红旗产品逆势出海，在后疫情时代的全球汽车市场频频落子……厚积薄发挺直脊梁的“红旗”，以强大实力为中国汽车产业发展输出强大动能，向世界亮出了中国汽车工业的新名片。

极目华夏神州芳华，揆度全球汽车产业，红旗漫卷处，是强势崛起的中国品牌，是振聋发聩的中国声音，是磅礴向前的中国力量。这是传承新生的“红旗”，对中国共产党百年华诞的致敬与献礼。

“产业报国、工业强国”“肩负共和国汽车工业长子使命，挺起强大中国汽车工业脊梁”。“红旗”的诞生，始于一个理想。红旗的明天，必将忠于这个理想。理想之间，“新红旗”正全力以赴极致跃迁，创领汽车产业转型发展的“中国世纪”“一汽时代”。

（编辑 尚鸣）

2018年11月8日晚，一条消息在中信人的朋友圈里迅速被刷屏——签了！中缅皎漂深水港项目合作协议就在刚刚签署了。

当天下午，皎漂深水港项目框架协议在缅甸首都内比都正式签署。在缅甸商务部长丹敏和中国驻缅甸大使洪亮见证下，缅甸计划与财政部副部长兼皎漂经济特区管理委员会主席吴塞昂与中信集团董事长常振明代表双方签约。

作为中国通向印度洋的最近出海口和“一带一路”建设最重要的节点项目，中信从零起步，从准备方案到竞标中标、从项目中断到项目重启、从缅甸军政府到吴登盛政府再到民盟政府，终于在历经艰难坎坷后迈出了实质性的关键一步。

欢悦的气氛中，中信缅甸公司执行总经理袁绍斌已是热泪盈眶。为了今天这样的结果，中信人已经努力了10年，他们遍尝酸甜苦辣，如果不是那样一种家国情怀在胸，断乎不会有 10年乃至未来不知何时才能结束的长征。

缅甸归来，常振明的内心并不平静，因为等待中信的依然是完全不确定的未来。

“建设皎漂港，首先将港口全部建成，大概需要六七十亿美元；将缅甸的伊洛瓦底江河道打通，需要十几亿美元；从招标修公路铁路到中国至少需要160亿到170亿美元，这样所有的项目建成大概需要200多亿美元。如果将皎漂至中国的通道变成经济走廊，还将带动周边土地开发、港口周边工业区建设等，这将产生250亿至300亿美元的项目。建设皎漂港需要很长时间，港口建设至少需要6年，港口区全部建成需要十几年，如果将公路铁路全部建成，河道全部打通，需要15年至20年的时间，等到大量船只进港并让项目盈利，大概得要30年到40年时间……”

中信今天的投入乃至未来更大的投入需要30年到40年才可能产生回报！

但对此，中信从来没有犹豫。

“我们对皎漂港的未来充满信心，一个国家的政府都希望自己国家的人民生活水平提高，缅甸也一定是。我们作为一个商业机构去帮助缅甸发展，坚持自己的义利观，我们相信能够帮助他们建设，能够帮助他们解决就业，能够帮助他们的人民提高生活水平。”常振明说。

与此同时，常振明也告诫他的下属：“这里面会有许多的困难需要克服，我们要有长期打算，要把困难想得多一些。”

打通断头港

2006年中信建设在缅甸完成了柴油机厂项目，接下来该做些什么呢？

那时候中信建设的战略布局多在石油国家，直到有一天，陈健提醒中信建设董事长洪波说：“咱们周边国家也有石油，缅甸就有富足的油气田，还有铜矿。而且缅甸的地理位置十分重要。”

那时候陈健刚刚就任商务部副部长一职，中国在海外的建设工程正是他所管辖的范围。而在海外工程之外，陈健思考更多的却是另外一个问题——大通道。

中国从1993年开始成为石油净进口国，此后每年石油的对外依存度早已超过了50%。更有甚者，我们这样一个煤炭生产大国每年还要大量进口煤炭，此外还有铁、铜、铝等资源都不得不严重倚赖海外。中国经济的高速发展建立在单一的经济通道之上，显然远远不够。

彼时，有关中缅铁路建设的谈判正在进行，这是一条从中国云南瑞丽口岸出境连接缅甸木姐、南抵印度洋兰里岛至皎漂的铁路大通道，但是谈判并不顺利。

大约在七八年之后，中信建设组织中铁工、云南省以及相关规划设计部门系统地考察了缅甸的经济社会环境，却真真切切地意识到了这条铁路规划的不足之处——远离城镇人群，忽略了经济与发展的课题。

“铁路几乎是沿着中缅油气管道走的，管道当然要取直，可是铁路不该啊！我们到了那儿看到的就是一个个磕头机，连人都见不到……”洪波无奈地摇头。

从云南以及中国大西南的角度看，依托中缅铁路，直通印度洋，以皎漂作为中国西南的出海口。如此设想仅仅看世界地图就能发现其中不容忽视的价值。

但是，2008年的皎漂却是缅甸最落后、最偏僻的渔村，人口仅数万人，完全看不到未来经济发展的亮色。就算高铁修通了，满载物资的火车从昆明出发，三四个小时到了皎漂，然后呢？没有港口，没有码头，没有仓储，没有加工区、保税区……一句话，如果没有容量纵深足够的腹地，物流到此呈断头状，出不去进不来，铁路的意义何在呢？

再从缅甸的角度看，如前所述，一条远离城镇、远离人群、孤寂地穿越沙漠丘陵的铁路，太容易引发各种攻讦了。修铁路的本意是为了发展缅甸经济，造福当地百姓，可单看铁路线路规划，就已经棋输一着。

再次见到陈健，洪波兴奋地说：“陈部长，我知道中信建设要做什么了！要为缅甸再造一个深圳、造一个裕廊岛！皎漂港只不过是其中的一环……”

于是中信建设初步制定一个名为《皎漂经济特区及基础设施配套项目》的方案文本，它包含一个100万人口的城市、若干工业园区、皎漂深水港、铁路，以及铁路沿线呈放射形的经济带，它将成为缅甸对外开放的特区和试点。

时任商务部部长陈德铭看了方案之后说，100万人口规模，太小了，至少是200万吧！

缅甸政府迅即接受了这样一个宏大的计划。

2009年12月20日，在时任国家副主席习近平和当时的缅甸联邦国家和平和发展委员会副主席貌埃的共同见证下，时任中信集团副董事长兼总经理的常振明与缅甸国家计划和经济发展部官员签署了《关于皎漂经济技术开发区、深水港、铁路项目合作备忘录》。

那时候中缅关系炽热而友好，在西方长达40多年的制裁下，艰难喘息的缅甸日益加大了与中国的经贸往来。

但是，缅甸政局正在发生着剧烈的变化。

吴登盛率巩发党2010年在大选中赢得了胜利，并于次年当选总统。吴登盛将中缅关系提升为“全面战略合作伙伴关系”，与中国签署了17个有关能源、基础设施和采矿业协议的备忘录。此前数日，中国铁路工程总公司与缅甸铁路运输部签订了中缅铁路缅甸境内木姐—皎漂铁路项目谅解备忘录。按照这一计划，铁路经缅甸北部掸邦、曼德勒省、马圭省和若开邦到达皎漂，工程建设将在3年内启动。中方负责筹措大部分资金，并拥有50年的运营权，然后将铁路无偿交给缅甸。

但是，形势随即急转直下。当年9月30日，中国电力集团主导的密松电站项目开工不到一年即被缅方宣布无限期搁置。随后，中国投资的莱比塘铜矿也告停工。

中标

皎漂位于缅甸西部兰里岛北端，属若开邦，150年前曾是英殖民地的英国皇家海军军港。这里西邻印度洋，岛西北端至东部航道是优良的天然避风避浪港，自然水深24米左右，可航行、停泊25万吨-30万吨级远洋客货轮船。

距离皎漂约400公里远的仰光港此刻却已是不堪重负，水位下降，航道和泊位雍塞，且无力扩容，更无力负载这个国家的未来。缅甸太需要一个深水港来应对其发展历程中必不可少的海内外大通道、大物流、大中转。皎漂港应天时地利，此时正当登台亮相。

袁绍斌在他提交的有关报告中写道：“皎漂自然条件优越，战略位置显著，是孟、中、印、缅经济走廊和中缅“人字形”经济走廊的重要支点，也是我国西南地区面向印度洋开放的门户，建设皎漂项目是打通我国印度洋通道的必然选择，对促进中国西南部地区的发展具有十分重要的意义。”

但是，中信通向皎漂的道路依然坎坷，制约因素并不仅仅来自外部。

2011年，中国一家企业在签署了中缅铁路的合作备忘录之后，遂请求中信放手原定的皎漂经济特区及基础设施配套项目，将皎漂港列入中缅铁路项目中，从此不再插手这一项目。于是，中信建设封存了此前所有的调研考察报告。

但是，在中缅铁路备忘录所规定的最后期限到来的时候，坏消息也随之而来。2014年3月，缅甸铁道运输部发布通告，中缅皎漂—昆明铁路工程计划搁浅。这意味着皎漂深水港项目也同样虚掷半空。

不曾想到的是，仅仅半年后，皎漂项目出现了一个重大契机。

2014年9月，缅甸政府依据5年前中信所提交的皎漂项目规划，将一个整体项目分拆为皎漂深水港、皎漂工业园和城市住宅3个项目面向全球公开招标。

信息刚一发布，全球即有30多家企业向发标方购买标书。缅方没有想到潜在的投标者竟那么踊跃，显然许多双眼睛始终都在盯着皎漂。

此时，在云南，一位满是焦虑与担忧的全国政协委员致信北京，称中信曾经完美地协调了皎漂特区的建设一事，为何中途放手？现在缅甸方面在全球招标，在他看来，唯有中信才有资格有能力应标。此时，亚洲其他大国正不断加大在缅甸的投资，印度的东向战略也早已将目光盯住了若开邦的实兑港，实兑距离皎漂仅仅200公里。

中信必须应标，无论是从中信集团未来的发展，从“一带一路”未来的经济走廊建设，还是从中国大西南面向印度洋的出海通道，中信此时已别无选择。董事长常振明和总经理王炯亲自挂帅，联合泰国正大集团、中国港湾集团、招商局集团、天津泰达、云南建工等国内外大型企业集团组建了投标联合体。

“这时候我们中信就必须得冲到前边去，”袁绍斌说，“此次招标是中国企业参与海外投标有史以来编标时间最紧、内容最多、要求最苛刻、范围最广、工作量最大、不确定性最多的一次。”

此时的北京，国庆节的鲜花已经将天安门广场和各个大街小巷装点一新，人们期待着缤纷多彩的7天长假。但是梁杰接到的通知是：中信建设凡是英语好的人一律取消国庆节休假。他立刻把去马累的机票退了，退票的中信人还有不少。

中信迅速组建了近200人的投标筹备团队，连同21家国际知名咨询顾问公司，北京、仰光、新加坡三地联动，最终于2014年11月24日正式向缅甸政府递交了深水港和工业园两个项目的标书文件。

2015年1月13日，中信收到缅方通知，中信联合体被定为深水港及工业园两个项目的首选竞标人。

接下来，他们在内比都述标。梁杰说：“当我们的述标结束的时候，全场发出长时间热烈的掌声。这么漂亮的工业园，这么诱人的前景。缅甸人非常激动。”

这一年的夏天，缅方最高决策层表示，皎漂深水港和工业园项目将于2015年底前授标予中信联合体。

然而，进入12月，缅方却又突然改变态度，称缅甸政府计划仅授标工业园项目，暂缓授标深水港项目。

数日前，由昂山素季领导的缅甸全国民主联盟在大选中赢得议会过半议席，将在2016年初组成新政府和新议会。吴登盛政府此时处境微妙，选择了退却。

那一年，因为中央巡视组正在中信集团开展巡视工作，整个中信集团的领导层全部在北京。但是因为皎漂港项目中途遇挫，经过批准，常振明只身前往内比都。

12月22日到25日，常振明在内比都高密度地拜会了缅甸时任总统吴登盛、副总统吴年吞、总统府部首席部长吴梭登以及全国民主联盟中央执委兼经济委员会主席吴汉达敏。仅仅5天后，缅甸政府正式宣布中信联合体中标皎漂深水港和工业园项目。可以想见，如果常振明此行空手而归，转过年去，新组阁的政府和议会很可能会成为皎漂港项目的又一变数。

皎漂深水港项目包括马德岛和延白岛两个港区，还包含连接港区与工业园之间的道路和桥梁。深水港项目建成后，港口年吞吐量将达到180万吨散杂货，490万个标准集装箱，或升级为年吞吐量700万个标准集装箱的纯集装箱码头。这相当于科伦坡港现在的规模。如此，皎漂港将成为该区域最经济高效的多用途集装箱港口之一。

工业园项目占地面积约1000公顷。园区将逐渐引入高附加值、高投资的机械制造、制药、电子电气、信息、研发等产业，建成电子、汽车、装备为支柱的多元化产业体系，形成合理的产业梯度和完整的产业链。

当港口和工业园全部投入运营，将为当地百姓提供就业岗位超 10万个。

当皎漂从一个偏远渔港成为中缅油气管道的起点，当皎漂港未来将成为缅甸最大的深水良港，以及前景广阔的临港开发区的时候，这里的百姓将因此改变自己的命运。

其实，这样的改变早已开始。

小额扶贫行动

30多年来，中国企业走出去，走入不同的国家和地区，每到一处，其实都面临着重新学习的问题。

学什么？

一言以蔽之——待人处事之道。

不同的法律，不同的文化，不同的宗教，不同的价值观……随时都有可能将刚刚走出去、尚立足未稳的中国企业打入万劫不复的境地。

长期以来，缅甸一些媒体和非政府组织不断做着这样的宣传——“中国企业来缅甸做生意，而缅甸的资源却并没有给缅甸人带来发展”。如此宣传为中国企业进入缅甸设置了巨大的障碍。这样的障碍终于挡住了密松电站的继续施工，挡住了中缅铁路继续向缅甸的延伸，挡住了莱比塘铜矿的继续开发。

面对此情此景，更早一步“走出去”的中信又该做些什么？

2014年11月，中信集团在皎漂地区启动了“中信缅甸乡村公益基金项目”，中信向皎漂县管辖的50个村庄提供了150万美元，折合15亿缅币的贷款，每个村庄分别获得了3万美元。

中信希望以国际上已经成熟的小额贷款方式，助皎漂百姓早日脱贫。

20世纪70年代，穆罕默德·尤努斯在孟加拉创立小额贷款，1983年，正式成立了孟加拉乡村银行，这是当今世界规模最大、效益最好、运作最成功的小额贷款金融机构，在国际上被大多数发展中国家模仿或借鉴。2006年10月，尤努斯因此获得诺贝尔和平奖。

可贵的是，中信作为一家企业，以一己之力，在缅甸皎漂那样一个偏僻而荒凉的边疆海岛，开始了广泛的小额贷款扶贫行动。他们先是组织了50个村庄的基金管理代表分批进行培训，继而这批人再赴泰国正大集团进行实地考察学习，回村后分别成立了基金管理委员会，监督每一笔贷款的使用及还款。

接下来，中信建设从总经理到他们的员工，连同他们组织的中国村官以及泰国正大的专家们多次深入这50个村庄，宣讲基金的性质、作用及流程。一年半之后，中信对这批村庄的数千户贫困人群进行了认真的回访和总结。

那是2016年的潮湿闷热的雨季，回访工作组用了整整40天的时间走村串户，进行深入调查。他们见到了把贷款直接上交到寺庙的农民，也遇到了情绪激烈的NGO成员。他们每天深陷泥泞的小路，每天看到路边大量堆积的垃圾和令人难以下咽的饮用水源。但是他们更多地得知了贫苦的农民渔民有钱购买猪苗鸡苗，有钱购买肥料渔网，从而让自己的生活有了改善，他们中间有2/3的农户连本带息归还了贷款，并重新获得了新的贷款。他们对中信的戒心渐渐放下，他们说：“感谢中信，支持中信！”

“你们的项目什么时候能开工啊？”当地村民每次看见中信来人了就不停地问这问那。

2015年，热带气旋“科曼”导致的暴雨和洪水袭击了缅甸，这是缅甸40年来最大的一次洪涝灾害，超过20万人流离失所。缅甸罕见地向国际社会发出求救呼吁。

中信迅速派出中信海直的直升机搭载蓝天救援队的队员和救援物资飞抵伊洛瓦底省，参与当地水灾救援行动。这是第一架在缅甸执行水灾救援任务的外国直升机，也是中国首次派直升机在海外执行救灾任务。缅甸国家电视台迅速播报了此事，缅甸的政府和人民通过中信直升机上传回的画面了解到了灾情的严峻，也了解到了中信的付出。

中信的努力在一点一滴地改变着缅甸民众对于中国的偏见。

这种改变往往可以直接决定一个事件进程的方向。

皎漂港项目在继续艰难地往前推进着。2016年，最大的变数亦未能改变它的方向。这一年的3月，缅甸民盟新政府上台，昂山素季顶着光环站在了全世界的聚光灯下。

一年中，对于皎漂港一事，中信依然在做着不懈的努力。

“菩提树计划”

2016年早春，一支由中信建设牵头的20多人的考察团从云南畹町进入缅甸，他们将在这个国家进行系统考察，考察缅甸的经济、社会与自然资源。

中信联合考察组对缅甸系统考察的成果是一本印刷精美的厚厚的文案，封面上的主标题是——“缅甸的独特优势和机遇”，副标题——“缅甸经济与交通基础设施发展建议”；落款是中信集团，时间为 2016年 4月。

为什么要有这样一次考察？

袁绍斌说，皎漂港建设实施难度大，若要实现预期战略目标还面临两大挑战：皎漂港若没有铁路、公路连接，经济腹地受限，单纯依靠工业区货运量有限，难以形成良性循环，却极易变成死港；而如果没有通道支持，那么就只能在皎漂地区开展“两头朝外”的业务，不能参与缅甸更大区域经济发展收益，势必会造成投资收益低、发展不可持续的结果，也无法借此扩大缅甸在印度洋区域的影响力。

要改变这一短板，就必须打通内陆与皎漂的通道与走廊。

这样的通道或者走廊该如何建设？如何布局？

鉴于当时中缅通道的推进几乎成为僵局、许多工作基本搁置的形势，中信集团指示中信建设“主动作为，积极推进”。于是，洪波组织了由 7个单位组成的调研团队，赴缅甸和中国云南省考察与调研。

此行的目的在于——

调查中缅经济走廊沿途政治、经济、社会、投资环境、发展情况；

调研了解缅甸基础设施规划，了解缅甸政府及民众对经济走廊建设的需求；访谈缅甸各界，听取他们对于中缅经济走廊的建议。

历时22天，他们走过的路程多达25000公里，他们乘坐飞机、火车、汽车、轮船，在泥泞而狭窄的山间村路上，只能靠双脚步行。他们分别考察了缅甸，以及云南省的26个城镇和口岸，分别与中国驻缅机构、缅甸政府官员以及中国、缅甸、泰国、日本和新加坡等国的企业与非政府组织召开了20多个研讨会。他们还调研了位于仰光附近的迪洛瓦开发区，与泰国接壤的土瓦经济特区，走访中石油马德岛原油码头、伊洛瓦底江航运、密松电站，当然还包括皎漂镇。

伊洛瓦底江和缅甸国家铁路都从马圭经过，这里的土地价格上涨的速度几乎是缅甸之最，但是考察团失望地看到，伊洛瓦底江在马圭竟然没有护岸、没有码头，没有装卸机械，岸边略略高起的小土坡就是临时的码头。问及地方水务管理人员，有没有伊洛瓦底江历年的水文资料？对方诧异地回答说从来就没有。

他们看到从土瓦市区到土瓦经济特区竟然只是一条窄窄的土路；

他们看到皎漂的乡民坐在自家的草棚子前无所事事；

他们看到仰光市居民家中但凡有条件的，大都自备发电机；

他们看到仰光河南岸的达拉镇民众守着大河却从2010年起饮用水就极度匮乏。因为地势低洼，海水倒灌，只有在每年的雨季才能存续一些淡水。

在皎漂镇，他们偶遇从前线回撤的军人，那片橄榄绿和反射着阳光的头盔时刻在提醒着他们，战火和硝烟始终没有远离这个国家。

考察中，他们听到的最有代表性的反馈是——

“这是中国人的通道，是你们的事。”

——那么，缅甸民众需要什么？

“就业和提高生活水平。”

考察团深刻检讨了以往工作中的问题和各种“想当然”，得出了如下结论——

“要高度重视缅甸的社会和政治需求，把当地经济发展作为首要目标。基于本位主义的通道思维要不得！”

“未来，缅甸经济发展将沿仰曼（仰光—曼德勒）走廊和伊洛瓦底江流域发展。”“皎漂应开辟与缅甸经济发展中心区的联系，以对接未来引领缅甸经济发展的、以仰光为核心的伊三角地区，从而形成‘仰内曼走廊’、‘伊洛瓦底江流域经济带’和‘中缅经济走廊’的‘两纵一横’总体格局。”

“皎漂将可更好地发挥其优越的水深优势，成为缅甸乃至周边西北部孟加拉、印度的转运港，获得更为优质庞大的腹地支持。”

“未来中信的工作重心必须从皎漂的‘点’扩展到通道的‘线’，带动经济走廊的‘面’，沿经济发展轴辐射，形成区域经济的‘网’；

“必须立足深水港、工业区这个‘点’，建设配套铁路、公路，提升港口的重要性和经济价值，实现港口可持续发展；

“必须依托交通基础设施的‘线’，带动缅甸内陆区域发展，实现经济走廊的‘面’状开发；

“连通缅甸的南北经济发展轴，辐射带动区域经济的‘网’状发展。如此，既惠及了缅甸民众，也让中国尤其是中国大西南享受缅甸经济发展的收益，实现共赢。”

一个越来越清晰的计划逐渐形成。

看着墙上的缅甸地图，看着从北至南穿越大半个国土面积的缅甸母亲河伊洛瓦底江，看着那条时断时续、几乎与伊江并行的缅甸米轨，一个极富创造性的思路喷涌而出——这不正像是一株菩提树吗！

“菩提”一词为古印度语Bodhi的音译，意思是觉悟、智慧、顿悟真理。

南北走向的伊洛瓦底江与从仰光至曼德勒的铁路好比菩提树的树干，那一个个定位独特的城市和产业园区正是一片片菩提树的绿叶，连接绿叶与树干的树枝则是构成缅甸整个交通基础设施的树枝。

2016年4月，这部全面而系统，且颇具操作性的宏大方案终于完成，它被形象地称为“菩提树计划”。这或许能够成为一把钥匙，或许能够有助于打开缅甸经济发展的困局，打开中信走向皎漂路上闭锁的大门。

“菩提树计划”吸取了泰国、越南、新加坡、美国、德国及中国在不同时期类似的发展模式，以及各自的教训、经验和结果。纵览整个方案计划，其中未有一字提及中信及中标的皎漂项目。此时的皎漂是缅甸的皎漂，但只有在经济走廊这一大概念中，皎漂才能如明灯一般熠熠生辉，否则一定是“线”断“灯”熄。

这个计划从现实情况出发，提出了针对中缅两国的“经济走廊”概念，更为日后两国政府积极推进的“中缅经济走廊”奠定了良好的基础。

“菩提树计划”后来辗转交到昂山素季的经济顾问手中，对方看到落款的名字和时间，一下子就激动了，2016年4月你们就完成了这个报告，真是不可思议！

2016年3月底，民盟政府才刚刚宣誓就职。不到1个月的时间，中信想缅甸民众所想，急缅甸民众所急，无偿地向新政府贡献了这个后来被认为是“花最少的钱，干最大的事”的宏大计划。

十年磨剑

缅甸归来，中信再次检视了自己的方案，他们强调——

坚决贯彻中信的“义利观”，必要时舍“利”取“义”；

不仅考虑我方要什么，更需考虑对方要什么；

一定要立足当地发展，变“通道”为“经济走廊”综合开发。

中信缅甸公司还提出了新的“PPP”开发原则：People——以人为本，Prosperity——经济繁荣，Planet——生态环保。

如前所述，皎漂项目最终将创造超过10万个就业机会，在深水港和工业园项目全部投入运营10年后，90%的管理岗位将由缅甸本土员工担任。

中信将立即着手建立“中信（缅甸）百年职业学校”，为贫穷家庭的青年提供为期1年的免费职业技术培训。

一个大型边远地区发展计划将在50个村庄实施，包括设立50个诊所和50所学校。

中信联合体将为皎漂的传统渔业和农业的现代化提供技术支持，坚持“缅甸制造”为先的理念。

中信联合体在建设和运营工业园和深水港的过程中，将充分借鉴国际上其他类似项目成功的经验和失败的教训，确保经济发展和生态环境的平衡。

2017年春天，缅甸时任总统吴廷觉访华，常振明抓住时机，主动拜会了随访的3位缅甸联邦部长，再次就皎漂项目对缅甸社会发展的重要作用和潜在的经济效益与缅甸客人进行了沟通。

客人们热情地邀请常振明再访内比都。

数日后，常振明来到了内比都，拜会了国务资政昂山素季。他是民盟执政以来昂山素季会见的第一位中国企业领导人。

从那一天开始，搁置已久的皎漂项目谈判终于再次启动。

2017年4月10日，在中国国家主席习近平和缅甸时任总统吴廷觉的共同见证下，常振明与缅方签署了《关于开发实施皎漂特别经济区深水港和工业园项目》的换文，换文以缅甸新政府的名义确认了中信联合体的中标结果。

一个月后，“一带一路”高峰论坛在北京举行。昂山素季在会上做主旨发言。仅仅在昂山动身来京前一周，缅甸总统府宣布成立实施“一带一路”指导委员会。新华社的通稿最后说：“该委员会由国务资政昂山素季任主席。”

国际舆论立刻注意到了这条消息最后的这句话，显然昂山素季的态度发生了重要的改变。

这一年的深秋，中国外交部长王毅来到了缅甸，郑重向昂山素季提出了建设“人字形”中缅经济走廊的话题。

所谓“人字形”，即“北起中国云南，经中缅边境南下至曼德勒，再分别向东西延伸到仰光和若开邦皎漂经济特区”，形成三端支撑的大合作格局。这一倡议得到昂山素季的赞赏。

这无疑是皎漂项目的一次重大利好，但是若要使项目有实质性的推进，中信还面临着许多的沟沟坎坎。

“自从中信被选为首选竞标人后，经过二十多轮商务谈判和一百多次非正式会谈，2018年10月，我们终于与缅甸政府达成了一致，深水港项目框架协议文本通过了缅甸内阁审批，最终促成了框架协议的签署。”袁绍斌感慨万端。

皎漂被赋予了重大的使命，中信之所以如此重视皎漂项目，是因为皎漂港的开发将产生一个双赢的局面。在以往中信40年的开拓中，中信人早已形成了一个重要的理念：唯有双赢，才是项目成功的关键。共商、共建、共享，若非如此，中信一定会面临百般困扰、千般险阻。

袁绍斌难掩思绪，写下了内心复杂的感动：“我们有多少个十年可以陪伴一个项目风雨兼程、披荆斩棘；又有多少人可以十年如一日地坚持初心、执着前行；皎漂项目是中信集团敢于挑战和突破、勇于承担国家之重任、切实履行国企责任、坚持共生共享造福一方发展理念的现实体现；皎漂项目的持续推进，得益于作为中信人的那份担当和责任，那份忠诚和坚守。”

2020年1月18日，缅甸再次传来佳音：中国国家主席习近平在访缅期间与缅甸国务资政昂山素季共同见证了皎漂特别经济区（“皎漂特区”）深水港项目协议交换仪式。中信集团董事长常振明代表中信联合体与缅甸商务部副部长吴昂图交换了深水港项目的《股东协议》和《特许协议》文本。

这是“一带一路”框架下中缅经济走廊项目取得实质性进展的重要标志。

（编辑  杨利红）

中信集团的资源能源板块远不止铌、铜、铝，还有铁、锰、铂金、钾、煤以及石油、天然气等，项目遍及世界各大洲。人们常说，评说历史需要时间。但有的时候，时局变幻，如棋局常新，一些好像刚刚经历过的事件就被赋予全新的意义。

2019年1月，中信集团董事长常振明在年度工作会议上谈到了资源问题。“我掌握的数据显示，目前中国铁矿石进口依存度为85%，原油为70%，铜达到70%，铝也达到50%。中信作为央企，要坚定不移践行国家战略……目前在资源能源等领域中信在海外都有投资，如果能够提升竞争力，打造海外基地，平抑原材料价格波动，这也是对国家做贡献。”

令常振明自豪的是，他所提到的中国进口依存度最高的若干种资源能源，恰是中信早已在全球布局的产业。中信的多家子公司——中信资源、中信金属、中信澳大利亚、中信矿业国际、中信建设、中信大锰……无时无刻不在紧盯着全球资源市场的各种异动和机会，凭借着更早一步的“走出去”，在全球资源市场占据了有利的高地。

 2019年3月，中信金属集团总经理孙玉峰担任了香港上市公司中信资源的董事长。他说：“我们就是要去拿世界一流的资源。”

其实，今天对于中国的企业来说，要想拿到一流的矿产资源已经越来越困难了。

“中信铌”

铌是一种神奇的金属，它在化学元素周期表上被确认的历史不过175年。随着人们逐渐意识到它对钢铁材料的价值，越来越多的商业用途才悄然显现。

世界约85%~90%的铌以铌铁的形式用于钢铁生产。钢中只需加入0.03%~0.05%的铌，便可使钢的强度显著提高，同时还可以提高钢的韧性、抗高温氧化性和耐腐蚀性，使钢具有良好的焊接性能和成形性能。因此，铌成为飞机、火箭发动机的重要材料。

用高强度、高性能钢材取代普通碳素钢材，不仅可以降低使用钢材重量和生产成本，还能够节能降耗。强度增加，用材量就可以大大减少，这意味着更少的铁矿石、能耗和水，也意味着更少的粉尘和二氧化碳的排放。

但是，铌在地球上的储量实在太少了，而其中90%都集中在巴西，中国的铌储量几乎可以忽略不计。1989年，中国市场的铌铁消费量不足20吨，巴西矿冶公司（CBMM）在中国销售铌铁已10年，但销售量几近于零。沮丧的巴西人想打道回府。

中信就在这个时候主动找到了CBMM：“我们可以帮你们在中国推广铌铁。”

刚刚从钢研院调到中信没多久的付俊岩曾在美国匹兹堡大学进修，资助他的正是CBMM。这时，他第一个想到的就是可否在中信的平台上打开铌在中国的销售市场。

建设已10年的宝钢投产在即，付俊岩来到宝钢指挥部、上海冶金设备厂，然后又找到了武钢，宣讲生产含铌高强度钢是一件有着多么长远意义的事情。这一趟的游说有了重大突破，他与上述三家企业签订了一个15吨铌铁销售的意向合同，然后他赶紧联系CBMM。

中信与铌的缘分就此开始。

1994年，中信出资100万元成立了“中信铌钢发展奖励基金”。“铌基金”很快与首钢等14家钢厂签订了技术贸易合作协议，向厂家免费赠送铌铁进行含铌钢的开发。铌基金每年资助召开全国性的低合金钢学术年会；他们还资助钢企工程师“走出去”，到海外去看看人家的铌钢有什么用途；组织翻译并撰写了大量科普文章，宣传铌的用途；铌基金还有一项重要的工作，就是评选年度含铌钢发展奖，召开颁奖大会。一时间，“铌”成为冶金行业最红的元素。

中信金属将这一时期的工作总结为铌在中国的“第一阶段”——在钢企普及对铌的认知。到20世纪末，铌铁在中国的年消费量接近1000吨。

但仅仅有了认知显然不够。接下来，他们与国内的钢厂合作，开发出新的含铌钢品种。

差不多用了8年的时间，中国含铌钢品种从零发展到了200多种，包括高强度管线钢、桥梁钢、造船板、汽车用钢、不锈钢、建筑用钢等。这是铌在中国的“第二阶段”，铌铁年消费量达到了20 000吨。

2008年，西气东输二线工程管线钢的研制成功，让“中信铌”大放异彩。

“当年中国生产不了，只能从日本韩国进口，而这类管线钢对方的报价是1000美元 1吨。”孙玉峰至今对此耿耿于怀。

此前的西气东输一线工程采用的是X70级钢材，工程启动时，中国尚不具备这一钢材的生产能力，日韩钢厂坐地起价，基本垄断了X70钢材的市场。

西气东输二期工程全长9102公里，这是当时世界上X80管线钢用量最大、敷设长度最长、输气管压力最高、输气管口径最大的管线工程。《人民日报》的一篇报道这样写道：“中信集团外籍专家、来自巴西矿冶公司的约翰·马尔科姆·格雷博士雪中送炭，协助我国……成功开发出符合设计要求的‘低碳高铌’高性能X80管线钢，攻克了新一代管道断裂控制、大口径厚壁焊管等重大工艺。”

中信金属与CBMM、中石油、钢铁研究总院、北京科技大学以及10家中国钢铁企业共同搭建了一个科技攻关平台，完成了一整套从钢的微合金设计、钢的冶炼、钢的生产一直到管道制造、焊接等全部的设计和工艺。

最终，二线工程所需的434万吨X80钢管完全实现国产化。

与西气东输一线工程采用的X70钢管相比，二线使用的X80钢管节约了钢材约42万吨，节约投资约42亿元；另外，国产X80钢板和钢管比进口价格低30%，节约投资约84亿元。

中国工程院院士李鹤林说：“中国的管道业以西气东输二线为标志，实现了从追赶到引领的跨越。”

英国人格雷博士因对中国钢铁和石油工业的贡献，获2016年度中国政府“友谊奖”；这一技术还获得了 2014年国家科学技术进步奖一等奖。

做产业链的主导者

在进入新世纪第二个十年的时候，中国的钢铁工业突遭霜冻，钢厂产能严重过剩，大量的粗钢堆积在厂区卖不出去，生死线上挣扎的钢厂最先想到的出路就是降价以求。中信铌铁的销路突然遇阻。

“我们不得不转换思路。”郭爱民说。

郭爱民是中信金属副总经理、总工程师，此前一直在武钢做铌铁的科研和应用。“我们意识到了问题的瓶颈：只有先拉动钢厂的下游厂家——汽车厂、造船厂、桥梁厂、工程机械厂……它们的需求旺盛，才能拉动上游钢铁厂缓过这口气，并且促使钢厂尽快转型升级。”

“要把我们整个链条延伸到这些下游厂家，帮助它们发现与国外产业的差距，材料、设计、应用、制造、法规、标准等方方面面的差距，找到我们自己的问题，然后组织力量来解决问题。”郭爱民说。

从这时候开始，铌铁在中国的发展进入了它的“第三阶段”——中信金属成为产业链的主导者。

这是一个看上去有些奇怪的链条。

中国商用车车结构件主要用材是Q345级合金钢，国外主流商用车用材则主要是700MPa级，相比之下国外的材料强度增加了一倍，韧性和抗腐蚀性表现更优。那么，是不是把中国的汽车用钢换一种新材料就可以解决问题了呢？显然没那么简单。

“中国商用车领域从材料、设计、零部件技术、下游商用车厂及用户，这条链基本上是松散的。”郭爱民解释道。这就是说，就算钢厂的钢材可以立刻升级，汽车厂还不知道从何处下手改型呢。

中信金属连续7年组织并资助中国汽车厂的总设计师到欧洲参加车身展示会，那是世界排名前10位的最先进汽车厂的最新产品。从设计到工艺、再到新材料的应用，无一不令人眼界大开。

参展后回到国内，中信金属再组织召开中国轻量化车身行业会议，让每一位从欧洲回来的专家解读世界最前沿的技术和应用，让最新鲜的信息更早一步被中国的汽车人知晓。

中信金属还与东风商用车合作，从车型设计、材料开发、制造工艺和整车性能评价等方面入手，系统地开发新款厢式货车，希望通过这样的合作来打通商用车轻量化用材及设计的产业链。

2016年10月，在中国汽车工程学会年会期间，中信金属举办了含铌钢汽车零部件展览，展出了25个含铌钢制造的、具有前瞻性的汽车零部件。这都是中信金属与合作伙伴共同开发的。在这些零部件跟前，参会的各路专家驻足良久。无论是新产品的性能还是产品背后的创新逻辑，都足以让人深思。

中信金属是铌在中国的经销商，但是现在它将自己的工作重心大大延伸，从钢铁业延展到汽车、造船、桥梁、化工、纳米晶、电池、太阳能板等钢材的下游产业及非钢产业。在相当一部分行业中，打通产业链的主导者不是制造商，不是科学家，不是工程师，而是中信金属这家铌铁经销商。

30年中，中信金属和CBMM累计投入超过1亿元的研发经费，设立了120项研发项目，为终端用户提供了从材料到应用的各种成套解决方案。中信金属还设立了铌钢科技进步奖、设立了铌钢奖学金，不仅着眼于中国铌钢的今天，更放眼明天的中国制造。

如此的进步让“中国制造”赢得了全世界的瞩目。

在世界已经建成的前十座特大型桥梁中，中国占了80%。在这个过程中，含铌高强钢建造的桥梁已经成为中国制造的名片之一；

含铌高强钢以其良好性能支撑了大型钢结构建筑的发展，“鸟巢”、中央电视台新址、国家大剧院以及中信大厦，都是铌钢的直接受益者；

中国已成为全球最重要的船舶制造国，与10年前相比，造船完工量在全球占比提高了36个百分点。

到了2019年，铌铁在中国的消费量达到了40000吨，比10年前翻了一番，为全球之最。

2010年，CBMM想到的第一个战略合作伙伴就是中信，它想把15%的股权让给中信金属。这是不可再生的、极其稀有的战略性资源。从2006年到2010年，中国对铌的进口量翻了一番。如果能够在恰当的时机，以合理的价格获得上游铌矿资源，对中国、对中信来说都是不可多得的机会。

“这是一个宝贝”，孙玉峰说，“CBMM一家的矿山就可以满足全世界的需求。而且CBMM是露天矿，开采成本很低。”

但是，收购CBMM 15%的股权要20亿美元，盘子太大。正赶上开全国钢铁年会，宝钢集团董事长徐乐江听说了，拍着胸脯说：“我们宝钢跟进，再找几家，中信牵头，我们一起投。”

2011年9月2日，由中信、宝钢、鞍钢、首钢和太钢5家公司组成的中国联合体共同成立的中国铌业投资控股有限公司，以19.5亿美元的价格成功完成了对CBMM 15%股权的收购，并在当天完成了交割。如此大规模的收购行动，在中国钢铁领域尚属首次。

30年铌钢春秋，始终是中信与他人共同合作写就的，中信的“朋友圈”有宝钢、鞍钢、首钢……有汽车厂、飞机制造厂、石油管道公司、高铁公司、桥梁公司……中国的工业化正在从高速度向高质量转变，对铌铁的需求量将大大增加。世界平均吨钢铌铁的消费指数为50克铌铁/吨钢，欧、美、日、韩等发达国家的这个指标大约在100克，中国目前只有30多克。这一指标不仅仅反映整个中国钢铁工业的水平，更是一个国家制造业整体水平的折射。

中信牵头收购CBMM股权的经历，让中信金属似乎悟到了一些金属之外的东西，孙玉峰说：“这对我们来说是一个很重要的成长过程。”

为什么？

在过去的20年里，曾有无数的项目找到中信金属公司，孙玉峰谨慎地避开了各种诱惑。他不假思索地说：“迄今为止，中信金属没有投资失败的案例。”

“我们要回归到事情的本质，判断项目好与不好，最重要的是一个竞争力的问题。我们看所有的项目一定要看它的生产成本，它的成本一定是在同行业平均水平以下才有可能是有竞争力的。”

基于上述认识，中信金属倾力建设了自己庞大的专业数据库。

追踪、分析、印证，然后才形成中信金属投资目标的长名单和短名单。接下来的事情就是静候机会的降临。“15%的股份是我们等了 20年才等到的。”孙玉峰不胜唏嘘。

携手进入拉斯邦巴斯

基于行业研究体系，中信金属有一个投资品种的目标靶圈，其中，靶心是铜。

中国是全球最大的铜消费国。2013年，我国铜消费量达到1000万吨，占世界总消费量的40%左右。然而，我国自产矿山铜却仅有154万吨，且资源禀赋严重不足。长期以来，铜都是我国最为紧缺的大宗矿产原料之一，对外依存度高达75%以上。

世界最大的铜矿分布在智利、澳大利亚、秘鲁、美国等地，且大都在嘉能可、力拓、英美资源等西方公司手中，中国矿业企业话语权极其微弱。

正是基于这样的判断，中信金属制定了进军上游的战略。

2012年2月，嘉能可公司宣布将与超达公司合并，并提请欧盟、南非和中国等国家或地区的监管机构进行反垄断审查。

嘉能可公司是一家超大型多元化全产业链的自然资源生产商、加工商和销售商，位列世界财富500强第14位；超达公司更是世界第四大多元化矿业企业。如此庞大的两个公司合并将缔造全球最大自然资源集团之一，完全有可能左右世界铜市场的供需。中国商务部提出：为防止新公司在中国铜精矿销售业务上有可能造成的垄断，新公司必须在指定时间内剥离所属的拉斯邦巴斯铜矿资产全部权益，或由商务部无底价拍卖其所持有的四项绿地铜矿资产之一的全部权益。

听到这一消息，马满福顿觉心脏在怦怦地跳动：“机会出现了，原属嘉能可的拉斯邦巴斯铜矿将成为一项待售资产！”

来中信金属五六年了，马满福一直在苦等这样的机会。

“拉斯邦巴斯是目前全球为数不多的可快速形成铜精矿供应能力的优质铜矿项目之一，查明铜资源储量达到1050万吨。而且矿区具有广阔的找矿潜力，未来铜资源储量有望进一步增加。”

重要的是，拉斯邦巴斯项目的生产成本水平处于全球前1/4区间，正是孙玉峰所说的“具有竞争性的”、成本在“行业平均水平之下”的“一流资源”。

中信有没有机会？

“有。”马满福说，“那几年全球矿业市场陷入低迷，西方矿业巨头们迫于市场和股东压力，纷纷摒弃了之前在景气时期疯狂并购的战略，像必和必拓、力拓、淡水河谷、英美资源等矿业界的巨无霸，此时都专注向内消化并购和积累的各类资产。”

而且此次这些矿业巨头若想分一杯羹，势必也会遭遇各国、各地区的反垄断限制。更有利的是，拉斯邦巴斯项目机会又是中国商务部反垄断审查中出现的。

如此战略机遇千载难逢！

孙玉峰一刻也不敢耽误，立刻将此事上报中信集团。

集团给予了支持，于2013年6月向国家发展改革委递交了信息报备资料。

拉斯邦巴斯项目规模巨大，因为面临反垄断问题，花落中国将是一个大概率事件。五矿、中铝分别组成联合体参与竞购，并几乎同时向中信金属伸出了橄榄枝。

中信选择加入了五矿联队。在这个联合体中，还有中国国新控股有限责任公司，相似的企业文化让他们彼此走近。这在联合体内部、在联合体与外部的谈判过程中都起到了积极的作用。竞购第二阶段，在有关部门协调下，中铝联合体退出竞购。

尽职调查在同一时间紧锣密鼓地展开。

拉斯邦巴斯铜矿位于秘鲁安第斯山区最贫穷的阿普利马克地区，然而这里却守着一个最富有的铜矿。尽管这里离最近的海港尚有700公里的遥远路途，这里的海拔已在4200米以上，但因为是露天大规模开采，它未来铜精粉的离岸成本依然低廉。

直升机在蓝天盘旋，壮丽而险峻的安第斯山脉逶迤绵延，在群峰和绿野之间，拉斯邦巴斯铜矿蓦然映入眼底。这一景象令马满福至今难忘：“只有亲临其境，你才能真切感受到拉斯邦巴斯项目作为世界级矿产项目的宏大规模，这是我几十年的矿业生涯中前所未见的。”

但是，此案在中信集团的战略与投资管理委员会上却遇到了格外审慎的对待。资本开支、收购价格、社区建设与搬迁、运输、环保、劳工、法律、合作团队、退出方式……，“几乎涵盖了我们所知的海外矿业并购所有风险点”。

会议时间一再延长，现场讨论异常激烈，正反方意见相持不下。

总经理王炯从另一个会场匆匆赶来。再次评估整个项目，再次分析可能出现的重大风险——社区问题、运营风险、产品运输风险，以及应对措施是什么。

建设风险几何？

此时项目已经完成40%以上的建设工作，合作伙伴五矿也拥有成熟的国际大型矿山建设与运营经验及团队，中信拟分担的融资贷款也在中信金属可承受的范围内，这些都大大降低了项目风险。

最具说服力的理由依然是中信的责任与使命。拉斯邦巴斯矿山将成为第一家由中国100%收购的世界级铜矿，这对于保障国家利益、优化中信集团投资结构具有重要的意义。

问题不辩不明，当讨论结束的时候，集团已经对这个项目大开绿灯。从董事长常振明到每一个职能部门的经办人员都全力予以支持。时间紧迫，一时间拉斯邦巴斯项目被放置在了特事特办的优先地位。

马满福到中信的时间不算长，但是拉斯邦巴斯一案让他更加深刻地认识了中信：“通过这一点，我也能深刻体会到为什么中信能够在改革开放的几十年里，始终在市场经济的大潮中占据领先地位。”

外部的审批同样高速而有效。从2014年6月上旬拿到国家发展改革委的批复，到获得商务部的境外投资批复，再拿到外管局的购汇批复，整个过程只用了不到一个月。

2014年8月1日，矿业巨头嘉能可公司宣布，其在秘鲁的拉斯邦巴斯铜矿项目最终以70亿美元的价格被中国联合体收购。

2016年1月15日，第一船1万吨铜精矿在秘鲁马特拉尼港口装船起运，目标是上海港。

拉斯邦巴斯项目投产当年，它的净利润超过了2亿美元，第二年更是达到了5亿美元。中信金属除了获得应有的红利，还获得了拉斯邦巴斯铜精矿26.25%的销售权利。

入主艾芬豪矿业

南非航空SA1797在卢本巴希机场徐徐降落，正午的阳光透过翻卷的白云铺陈在中非大陆上，飞机在跑道上滑行，两旁大片的热带绿植掩隐不住赤色的土壤，在阳光下红绿分明，色彩格外浓烈。

这是2016年9月，孙玉峰第一次到刚果（金）。卢本巴希靠近赞比亚，是刚果（金）的第二大城市。在卢本巴希机场仅仅逗留了几十分钟，全体人马又上了另一架更小的飞机。两个小时后，飞机再度降落。

通向艾芬豪矿区的道路崎岖而破旧，汽车驶过，一阵红色的尘土飞扬起来，车窗上立刻被染红一片。

孙玉峰此行，意在艾芬豪旗下的卡莫阿铜矿。

今天的艾芬豪拥有刚果（金）卡莫阿铜矿、基普什锌铜矿和南非的普拉特瑞夫铂族多金属矿，三个世界级的在建矿山。艾芬豪的董事长罗伯特·弗里德兰在全球矿业界的影响力举足轻重，一直被全球金融领域和矿产资源行业的领导者公认为创业探险家、技术革新者和公司创建者。

何谓世界级？2016年10月卡莫阿铜矿就测得整体铜资源储量为3340万吨。一家矿山的储量就相当于中国铜资源全部储量的1/3。但这还只是卡莫阿的冰山一角。

但是谈判并不顺利。

罗伯特看重的其实是中信金属背后的中信集团。中信集团对加盟艾芬豪是什么态度？能够调动足够的资源予以支持吗？罗伯特要见王炯。

王炯耐心地和对方谈起了中信在全球的资源能源布局，“中信集团当然支持中信金属加盟艾芬豪”。

卡莫阿不断有好消息传来。2017年10月，卡莫阿铜矿新增资源储量1200多万吨，特别是卡莫阿–卡库拉矿场，每一次新的钻洞都会带来令人震惊的发现，艾芬豪急需资金推进矿山的建设，于是再次找到中信金属。

此前，其他股东也曾提出追加投资，但是弗里德兰拒绝了，还是希望中信能够加盟艾芬豪。他叹服中信非同一般企业的品牌效应以及在全球的影响力，艾芬豪要想在南部非洲那样的不确定性的环境下长长久久地经营，非要有一个这样的战略伙伴不可。

经过几十次的谈判，双方最终达成了一致。

2018年6月11日，艾芬豪矿业执行主席罗伯特·弗里德兰在北京宣布，艾芬豪矿业将以每股3.68加元的价格向中信金属定向增发196602037股普通股，艾芬豪所得的收益总额约为 7.23亿加元（合5.6亿美元）。

配售完成后，中信金属将持有艾芬豪矿业已发行普通股的19.9%，并成为艾芬豪矿业的单一最大股东，弗里德兰将作为艾芬豪矿业第二大股东持有公司超过17%的股份。

在中国的媒体上，这一消息的标题前面加上了两个字——重磅！

罗伯特·弗里德兰说，中国现在是全世界最大的基础金属消费市场，中信金属是一家备受尊崇的中国国有企业，其战略性投资正是艾芬豪资产质量的重要验证。

孙玉峰说：“中信金属和艾芬豪在这次合作中，真正实现了互补和合作共赢。”

3个月后，交易完成。

2018年10月1日，艾芬豪矿业公司宣布，在其位于刚果（金）卡莫阿–卡库拉铜矿的西部前陆（Western Foreland）中发现了高品位铜。消息一出，艾芬豪股价瞬时拉高，开盘仅仅5分钟，股价即上涨8.4%至2.98加元。

从那之后，在艾芬豪的官方网站上，更加频繁地出现新的令人振奋的信息。

网站用彩色的勘探示意图来表明艾芬豪卡莫阿矿的价值，它们由卡库拉、卡库拉西、卡库拉北等若干不同的矿区组成，不同的颜色标示了它们不同的品位，就如同世界地形图一般，越接近温暖的橙红色，铜的品位越高。而卡库拉矿区的颜色已经红得发紫。

2019年2月6日，艾芬豪矿业公布了卡库拉一级铜矿的独立预可行性研究报告，报告显示：在卡库拉投产后的第一阶段，每年铜产量600万吨，预计可开采25年，前五年平均铜品位高达6.8%，矿场现场的铜现金成本为每磅0.43美元，其间将带来54亿美元的税后净现值，内部收益率高达47%。

这一天，艾芬豪同时公布了卡莫阿铜矿整体矿区的经济评估报告，未来年处理矿石规模将扩大至1800万吨，3个年产量600万吨的矿场以及一座世界级的粗铜冶炼厂，并且将于第十二年达到74万吨的产量。按照这个生产速率计算，高峰生产年份卡莫阿–卡库拉将会成为世界第二大铜矿。卡莫阿矿和卡库拉西部矿场日后的扩建资金可从卡库拉矿的现金流获得，并将带来100亿美元的税后净现值，内部收益率41%。

这一天，艾芬豪的股价再度上涨，多伦多股市收盘上涨13%，至3.28加元。

弗里德兰说：“卡莫阿–卡库拉毫无疑问是世界上最优质的未被开发的铜矿勘探区。它是独一无二的，它拥有超高的铜品位，比世界上主要铜矿要高出几倍，遥遥领先对手。”

这是真真正正的世界一流资产。

2019年4月28日，中信金属与艾芬豪签署再次增资协议，中信金属以每股3.98加元的价格，向艾芬豪矿业额外投资6.12亿加元（约4.57亿美元）。艾芬豪矿业将持有13亿加元（约10亿美元）的现金，是艾芬豪矿业需向卡库拉铜矿建设资金的两倍。这是中信金属在不到一年的时间内第二次大额入股艾芬豪矿业，这将极大地加速卡库拉矿场建设。

8月18日，卡莫阿再爆好消息，在卡莫阿北部北富矿脉的探矿工作再次取得新发现：发现了平均品位18.0%的钻孔，刷新了2019年初13.05%钻孔的记录，成为卡莫阿铜矿项目自勘探以来铜品位最高的钻孔。孙玉峰难掩内心的激动，这是国内万吨级以上的18个铜矿山平均出矿品位0.75%的24倍！

由于电动汽车的快速普及，铜的消费量将会有数倍于今天的增长。而全球传统铜矿在急剧萎缩，约有一半的铜矿山的矿龄已超过50年，矿山品位正逐年下降，全球矿山平均品位由 1990年的1.6%下滑至1%以下。进入21世纪，世界最大产铜国智利的铜矿品位下降超过50%，平均年复合下跌4%。如此局势下，卡莫阿铜矿令人惊叹的勘探结果更显出其重要价值。

回望上述案例，在合同刚刚谈下来的时候，国际市场上仍是一片风和日丽的景象，到处都能听到对中国发展的称赞和艳羡。但时隔不久，整个世界已是阴云密布，海平线上电闪雷鸣，不但中美贸易摩擦已是不争的事实，而且美国政客喊出的全面“经济战”的帷幕已经拉开。

“经济战”很可能不仅仅只是当届美国行政当局的对华政策，还将演变为今后一段时间内美国对华政策的一块基石。在每一条战线、围绕着每一项资源，中国都有可能遭遇遏制。

站在这样的高度理解中信海外各种资源并购，便不难看出，早有一种更大的担当矗立其间。这已经不是简单的商业之争。正如王炯所说：“40年的中信始终在履行其央企的责任，努力为国家多作贡献。”

（编辑  杨利红）

先予后取的义利观

2016年，中信建设在哈萨克斯坦的“卡拉干达—巴尔哈什”公路项目谈判中遇阻，总经理陈晓佳强势地离开了谈判桌。

这条公路是连接哈萨克斯坦最重要的两个城市努尔苏丹和阿拉木图的交通要道，是中国“一带一路”倡议对接哈萨克斯坦“光明大道”战略的重要组成部分。

陈晓佳的谈判对手是马明，那时马明的身份还是哈萨克斯坦铁路公司总裁。

按照中信建设东欧及独联体事业部的规定，所有工程的预付款必须为50%以上。马明说：“不行，我只能付到25%。”

谈到后来，马明终于让步到了30%，这是底线。

但陈晓佳不谈了：“咱们以后再说吧！”

2016年秋天，马明再访北京。中信集团总经理王炯亲自与马明就预付款的问题进行商谈。

为什么哈方不能支付50%的预付款？马明说自己真的是有苦衷的，“因为2016年的财政预算用完了，其实另外20%的预付款已经列入下一年度财政预算，到了2017年就可以支付。”

不就是差3个月吗？这算什么事！

王炯当场拍板，这事就这么定了，先付30%，明年1月再付另外20%。

云开雾散，中信建设在哈的工程谈判和建设继续顺利推进。此后仅仅两三年的时间里，马明的身份也从公司的总裁一跃升为哈萨克斯坦第一副总理，并很快成为国家总理。

这件事后来让陈晓佳感觉到了一丝赧然，“我的工作还是不够细致……”

2017年9月，已经升任哈萨克斯坦第一副总理的马明来广西南宁出席第14届中国—东盟博览会和中国—东盟商务与投资峰会。王炯也去了广西。

马明对王炯说：“希望中信能积极研究新的公路改造项目、阿拉木图地铁建设、农业产品深加工及霍尔果斯口岸新城建设等项目。”

从50%退到30%，其实中信只是退了一小步。但是，退一步却让中信在此后大大前进了何止一步！中信所坚持的“先予后取，多予少取，必要时做到舍利取义”的义利观和他们独特的竞争战略，将中信建设的触角从非洲、拉美一直延伸到中亚和欧洲，以区区数百人的队伍与世界上最大的工程公司竞争，同列ENR全球最大国际承包商的百强行列。中信建设的前后，全是巨无霸型的跨国公司以及国内央企集团公司。

董事长常振明由衷地为自己的队伍骄傲：“我们才几个人啊？我们中信建设所创造的利润比人家百万人公司创造的利润还高，你去看看陈晓佳，还不到1000人的规模。”

逆袭

中信建设的前身之一是国华国际工程承包公司，2002年，整个公司不过30多人。与国内前十大工程企业进行对标——中交集团、中国建筑、中铁建、中铁工、中国水利……相对比令人沮丧。人家动辄几十万甚至上百万人的规模，垄断了从公路、铁路到地铁、隧道、水利各个方面的工程。那时候的国华一无队伍、二无业绩，业内不客气地称——“你们不就一包工头嘛！”

从二十世纪八九十年代开始，国际主流的工程承包大都采用EPC、BOT等模式，无论何种模式，多为“交钥匙”工程，需要乙方有着强大的综合能力或资源整合能力。而且在近 20年中，甲方对于乙方的要求愈来愈向着投资先导方向发展。

如此竞争格局中，却完全没有中国十大工程企业的地位。

但这不正是给中信建设留下了发展的空间吗？

此时，中信建设决心走别人没有走过的路，做别人做不了的事，到海外与世界一流的工程承包商竞争，拿世界最大的工程承包项目。

这一理想曾不止一次地被人嘲笑。但是，中信建设的逆袭真的就发生了。

2003年 8月，中信联合体中标北京国家体育场“鸟巢”项目。

2005年11月，中信建设与委内瑞拉住房部签署了委内瑞拉住房项目工程总承包合同，合同包括20000套住宅及配套市政、公建设施的建设，总建筑面积约173万平方米，此后再次签署了委内瑞拉蒂乌娜地块社会住房项目EPC总承包合同。

也是在2005年，中信建设与巴西电力集团签约，将以中方提供出口买方信贷的融资+EPC“交钥匙”工程模式，承建巴西坎迪奥塔火力发电厂。

2006年，中信—中铁建联合体中标阿尔及利亚东西高速公路项目，合同金额达62.5亿美元，这是当时中国在国际工程承包市场获得的同类工程项目中单项合同金额最大、技术等级最高、工期最短的大型国际设计—建造总承包项目。

2007年，中信承揽安哥拉凯兰巴·凯亚西社会住房项目，项目一期合同金额达38.5亿美元，这是当年中国对外承包工程所签合同额最大的项目。

2010年前后，中信建设差不多有数百亿美元的海外工程合同在手，几乎每一个项目都创了各自领域的中国海外工程之最。

在国际工程承包市场，中信建设怎么就能够所向披靡，怎么就突然大放异彩？王炯一语中的：“中信建设为什么有这个能力？因为中信建设背后是中信集团，是嫁接了中信的金融品牌的价值，嫁接了母公司的综合优势。”

“虽然我没有设备，也没建设队伍，但是我可以通过联合的形式，通过整合资源，去争取拿到项目，然后再把人组织起来，我就成功了。”时任中信建设董事长洪波说。

中信的品牌优势和金融优势让中信建设走上了一条独特的竞争之路，它将中信的综合优势变为自身的竞争优势，迅速改写了国际工程承包市场的原有格局。

后来，中信建设将自己的模式总结如下——

以投融资和为业主提供前期服务为先导，取得工程总承包，以工程总承包带动相关产业发展，致力于成为国际领先的工程建设综合服务商。

这一模式的践行，最初是从石油开始的。

从2004年起，受伊拉克战争影响，国际原油价格结束了近20年的徘徊期，从每桶30美元不断加速上扬。2008年7月14日，纽约商品交易所原油期货价格创出147.27美元 /桶的历史高点。

中信建设很自然地将目光投向了石油资源丰富的国家，委内瑞拉、安哥拉、阿尔及利亚都是他们关注的重点。这些国家的政府和民众都迫切希望开发油气而他们未来的支付能力更是前所未有的乐观。于是，中信创造了“石油预融资”模式，这成为中信建设得以在海外不断拿到大工程的重要理由。

阿尔及利亚的项目拿到手了，联合体中的中铁建一方觉得，接下来的施工不是中信所擅长，自然就由中铁建来担当吧。

所幸当时洪波坚持自己来修筑两个标段中的一个。在阿尔及利亚12年的磨砺，终于锻造了中信建设的一支铁军。

编队“出海”

赵勇在阿尔及利亚待了12年，整整一轮。

“我为什么要在这里坚持这么长的时间，我就是想要让我们一万多中国工人的血汗没有白流！”赵勇现在的职务是中信建设总经理助理，也是第五任中信—中铁建联合体董事长。 2006年中信建设中标阿尔及利亚东西高速公路的时候， 赵勇不过是一名留学回来刚刚入职的新员工。

谁能想到一待就是12年，谁能想到一个公路项目竟然拖了12年！

2006年秋天，中信—中铁建联合体为工程设备的采购开始了竞争性谈判，引来近百家供货商激烈角逐。这些设备的价值约等于整个工程承包额的10%，这意味着至少有6亿-7亿美元的中国工程设备出口。

2005年，中国工程机械累计出口总额仅为29.39亿美元，而仅仅阿尔及利亚东西高速公路这一个项目，就将拉动超过20%的增长。恰是从2006年开始，中国工程机械结束了进出口贸易的逆差，当年出口50.12亿美元，进口39.31亿美元。这条高速公路无疑成为这一历史的终结者之一。

“我们光是陕重汽的车辆就采购了4000辆，”洪波说，“为了保证这4000辆工程车和运输车辆的正常运行，陕重汽就得配上足够的配件和维修保障队伍，所有的保障人员都得在现场。你想象一下， 4000多辆车，车头上全是咱们中信的Logo，‘CITIC’的红色标志满大街随处可见。我们在阿尔及利亚的工程，拉动了当地10倍于工程量的采购——对中国制造的采购！”

共同“出海”的不仅是中国劳务和中国制造，还有中国的物流、中国的港口与中国的农业，更重要的还有中国的技术与中国标准。

与阿尔及利亚东西高速公路项目几乎发生在同一个时间段，中信建设在2007年11月与安哥拉政府签署了凯兰巴·凯亚西社会住房（简称K.K.新城）一期工程EPC总承包项目，项目总建筑面积约为331万平方米。

此前，这一项目的归属同样起伏不定，竞争格外激烈。可是，别人盖房子就只是盖房子，中信人则是造城。

在中信建设的方案里，K.K.新城一期工程的8.8平方公里土地上，将有710栋公寓楼在一批荆棘丛中拔地而起，包括2万多套公寓和246个底商单元、 24所幼儿园、 17所中小学、职业技术学校，以及变电站、净水厂、污水处理厂等基础设施。不仅如此，区内市政配套设施还包括上百公里的道路、市政给水系统、污水系统、雨水系统、电力系统、电讯系统、交通信号系统、公园绿化工程……

中信建设还承诺，当项目完工的时候，为项目施工所建门窗厂、石料厂、混凝土厂、砖厂、水泥磨粉厂、养殖场、种植场、营地、变电站等，将无偿赠送给安哥拉人民。

将有数十万人在这样花园一般的新城里生活、学习、就业。打了27年内战的安哥拉人最大的愿望难道不就是安居乐业吗？

中信建设最终以高出竞争对手5亿多美元的报价拿下了K.K.新城项目，这是中国企业在海外以EPC模式承揽的最大社会住房项目。

继K.K.新城之后，中信建设在2012年再拿10万套RED社会住房项目。

总共6个卫星城项目占地面积36.3平方公里，建筑面积707万平方米，公寓14654栋，住宅54002套，拥有完备的市政给排水、电力、通信、交通信号、公园绿化工程等配套设施，合同额约100亿美元。

安哥拉几十年内战，打得连一根螺丝钉都造不出来。125万平方公里的国土面积，至少有1/3适宜耕种和灌溉，这里的人口不足3000万，但是这个国家的粮食自给率还不到一半，多一半粮食依靠进口。

上万名中国工人突然来到一个没有大米、没有面粉、没有蔬菜的国家。洪波找到新疆生产建设兵团的老总说：“建筑工人慢一步，先把你们的农业师调上去吧，咱们得从种水稻、小麦、蔬菜开始。”

新疆生产建设兵团下属的北新集团与中信一起在安哥拉建成了两个大农场，一个7300公顷，一个9400多公顷，种植了玉米大豆，还建立了粮食深加工厂。

农场收获了上万吨粮食，它的单产是安哥拉最高的，从除草、播种、施肥、喷灌、收割、仓储到农场全部实现了机械化。

2010年11月20日，时任国家副主席习近平视察了中信建设K.K.新城项目。

站在沙盘前，洪波自豪地说：“K.K.项目带动了约14亿美元、2000多种、400万吨的国产物资、设备和施工机械出口；为解决当地物资匮乏的难题，中信建设在安哥拉投入大量人力物力建设了包括砂场、石场、砖厂、铝合金门窗厂、涂料厂、农场及苗圃等在内的14个场站。”

这里几乎一无所有，而安哥拉6个卫星城项目的海外物资总需求量却超过了900万计费吨。绝大部分物资都得从中国采购、从中国发运。中信建设要求联合舰队所有成员必须联合采购、统一运输，以保证工程质量和效率。

中国集港、装船、跨国运输、清关靠泊、卸船、属地运输、入库、仓储、调拨……一个跨越太平洋、印度洋和大西洋的全球采购物流体系高速运转起来，那是何等的壮观！

除了缺少物资，安哥拉也缺少干活的人。这个国家打了多年内战，战火停息后，这里的青壮年却发现自己除了会玩枪，几乎什么职业技能都没有。

中信人与国内的百年职校合作，在这里建立了安哥拉百年职校。第一届只招60人，但是却来了上千人报名。百年职校的专业设置有工程施工、机械操作、酒店服务和铝型材加工，学期整一年，培训合格后颁发安哥拉国家认证的职业资格证书。

2014年 5月8日，职校新入学的学生们跳起了热情奔放的非洲舞蹈，欢迎中国总理李克强的到来。

K.K.新城一期项目竣工。随后，中信建设在安哥拉的项目不断向纵深延展。这正是“中信建设模式”的要义之一——通过前期无偿提供高标准、科学的项目规划与咨询服务，赢得信任与支持。此后，中信建设成功地将业务延伸到了住房及基础设施建设、农业开发、矿业普查、城市规划、资源能源、金融等六大领域。

这一差异化竞争模式的成功实施，将中信建设带入全球最大国际工程承包商百强行列。他们的利润水平始终保持在两位数，净资产收益率、人均合同额、人均营业收入、人均利润等每一项指标都在国内同行业中遥遥领先。

很简单，任何一家“中”字头的工程公司的人员规模都在几十万甚至上百万，在中国劳动力成本持续走高的时候，仅有八九百人规模的中信建设的商业模式显示了它难以模仿、难以复制的价值。

风云突变

国际工程承包商250强海外收入在2013年达到顶点后，再次出现了向下的拐点。拉美市场、中东市场以及非洲市场都成了重灾区。2014年拉丁美洲地区经济增长仅为1.1%。承包商在拉美地区的收入同比下降7%，在中东市场的收入下降了6%。

国际大宗贸易价格普遍走低，其中影响最大的自然是经济结构单一的资源输出国，很不幸，中信建设的重点耕耘之地都在其中。

几乎所有的国际工程承包商的海外业务都难以逃脱厄运，裁员、出售非核心资产成了普遍的现象。更可怕的是，不仅仅是中国企业，从欧美公司到亚洲的韩国建筑商全都竞相压低自己的工程报价，以期低价中标。这一策略带来的恶果很快就显现出来。

中信建设新科董事长陈晓佳在多个场合不断告诫自己的员工：“我们要清醒地认识到，像我们这样的工程承包公司很快扭转目前的局面是不现实的，项目今年签约，明年生效，后年能正式履约就不错了。”

陈晓佳与他的副手刘桂根细谈：“我们将来在非洲还会有几十亿美金的基础设施和房建项目吗？我们如果按照以前那种经营方式，还有可能拿到项目吗？还有可能保持原有的利润水平吗？我觉得可能性不大。”

说完，两人心情都有点黯然。

国际工程承包的全产业链都面临寒冬。但是，除了蛰伏在战壕里等待阳光，等待集结号，中信建设还能做些什么？

静下心来，认真回望自己曾经的轨迹，认真审视中信道路背后的商业逻辑，认真发现自己的价值所在，认真寻找自己适合的商业模式。唯此，中信建设数十年的劳作才能再一次迸发新的力量。

王炯说：“我们要主动调整自己的战场，从拉美、非洲、中东等地向东南亚、中东欧以及发达国家转移。在这个转移的过程中，中信建设必然要进行标准的切换，从中国标准切换到人家的标准，这个切换做得好不好，决定了你是不是能够在发达国家市场拿到项目。”

东方不亮西方亮，早已在全球布局的中信建设还有新的掘金之地，且不说非洲、拉美依然是中信建设的老朋友；还有“一带一路”，它广泛覆盖了独联体市场、亚太市场、欧洲市场。

搭钱也要解决！

中信建设再次迎来了密集的工程合同，项目大量来自独联体一个不大的国家——白俄罗斯。

2016年，中信建设在白俄罗斯谈成了三家水泥厂项目。但在多数白俄罗斯人心目中，中国还是20世纪50年代那样需要苏联“老大哥”援建的国家，工业基础落后。

中信请白俄罗斯的大使来看看中国的水泥厂，他们去了山东，去了四川，看到中国的水泥厂，大吃一惊：中国早就把我们远远地甩到后面了！白俄罗斯的湿法生产水泥的工艺，在中国已被列为限制淘汰类工艺。

水泥厂的项目就这样敲定了，这是2007年，白俄罗斯有关方面以议标的方式将项目给了中信建设，这包括白俄罗斯厂、克拉斯诺厂和克里切夫厂。合同约定中信建设将在上述三厂均新建一条日产5000吨干法水泥熟料生产线。

项目总额约6.2亿美元。在当年动辄几十亿美元的大单面前，白俄罗斯的水泥厂项目显得非常不起眼，但这却是中白之间有史以来最大的经济合同。

项目真正进入实施阶段时，一家业主方提出了一个特殊要求：所有设备都可以出自中国，唯有水泥厂的核心设备——磨机，必须用德国非凡公司的立磨机。

陈晓佳有些无奈，不过中信建设当然得满足业主的要求。于是，在磨机采购的时候，他们找到了德国非凡公司。白俄罗斯方面向非凡提供了他们的水泥原料的样品，非凡公司将根据这一样品为白俄罗斯量身定制立磨机。

白俄罗斯盛产白垩，这与中国的石灰石不同，它的湿度大，因而所有的设备都是为白垩这样的原材料设计并制造的。

三个水泥厂几乎齐头并进，同时开工建设。

“非凡”的立磨也已经矗立在了厂房的中央，只等试车。

问题就在试车这个环节发生了。

“在我们生产过程中，白垩的湿度要比当时做实验的样品湿度高好几个百分点，所以德国的立磨根本吃不消，衬板磨损相当严重，只能停机更换，这样的工厂最怕的就是停机检修，一起一停，产量不能达标，成本就大大增加。”

通常磨机的衬板更换频次至少3个月一换，可是“非凡”的立磨却是半个月就不得不停机换衬板。

非凡公司的工程师扎在工厂里，使尽浑身解数也不知道该如何是好。这对于非凡的品牌来说，简直是一个耻辱。

陈晓佳交代他的下属：“就算把我们挣到的钱全部搭进去，也要帮助业主解决问题，如果还是不够，我们再接着搭钱。衬板的问题必须解决！”

那时候从北京还没有直飞明斯克的航班。陈晓佳只能从法兰克福或伊斯坦布尔转机才能到明斯克。

洪波也常常出现在工地上，在高高的架子上行走，翻译罗小雨不停地在一旁提醒：“洪总，小心！”洪波回答：“管好你自己，别忘了我是从工地上干出来的！”

工地上的中信人同样可以在实验室里琢磨化学方程式。他们在衬板中加入金属铬，增加衬板的硬度。几经反复试验，3个月后，他们终于让“非凡”的立磨有了开车生产的那一天，立磨衬板的使用寿命终于也能像其他磨机一样达到了3个月以上。中信建设为此获得了又一项发明专利。

“德国人都快给我们跪了！”说到激动处，罗小雨提高了嗓音，“他们现在一提到中信建设简直是佩服得五体投地，只要是用白垩为原料生产水泥的工厂，大都会用到我们的专利。”

立磨衬板的攻关成功让中信建设看到了自己的潜能，除了房建、架桥铺路这样的基础设施建设，中信完全可能在更加细分的专业领域再争一席之地。

3个日产5000吨的水泥厂在2012年、2013年分别如期落成，白俄罗斯总统特意来参加开工剪彩仪式。

小城里的居民看了电视新闻，又看见了进进出出、热热闹闹的人流车流。隔了几天，有人不解地拉住罗小雨问：“我们看了电视新闻，厂建成了，总统也剪彩了，可是你们什么时候开工生产呢？”

轮到罗小雨诧异了：“我们早就开始生产了呀！”

“怎么可能，烟囱都没有冒烟。”

“我们这个厂是干法工艺生产水泥，是最先进的环保技术，烟囱在冒烟，只不过再也不冒黑烟了……”

在水泥厂项目投产仪式上，卢卡申科总统对中信建设领导意味深长地说：“这不是结束！”

这不是结束，而仅仅是开始。不过在2012年的时候，谁也没有想到这个只有900万人口的国家将为中信建设带来什么。陈晓佳和他的同事只是凭借着一种本能，认真地履行自己的职责。

“但凡我们哪一次稍微退缩了，懈怠了，不想担当作为了，也许就失去了在这些市场的后续机会。”陈晓佳说。

吉利汽车的启示

2013年年初，李书福的吉利汽车位于白俄罗斯的SKD工厂正式向市场投放当地组装的汽车，市场反响极好。

所谓SKD，就是整车出口国的汽车公司把成品拆散，以半成品或零部件的方式出口，然后再由进口厂商在所在国自行装配，完成整车成品并进行销售。

总统卢卡申科说：“我曾经梦想，什么时候白俄罗斯也能生产自己的轿车。”

李书福心动了。

不久，中白双方签署了合资生产整车的协议。不过这可不是SKD这么简单，选址、土地、投资、融资、中国政府的批复、白俄罗斯政府的许可、设计、施工、水电气……这时候中国大使馆和白俄罗斯政府都不约而同地向他们推荐了中信建设：“找到中信建设，这些问题就都不是问题了！”

此时的中信建设在白俄罗斯已经成了一块金字招牌。

2014年，白雪还未融化的早春，吉利人找到了杨建强咨询此事。如何融资？如何去拿地？工人怎么解决？税收有什么政策？按照什么样的标准？建设周期多长……

杨建强当时是中信建设东欧及独联体事业部的总经理，他不厌其烦地一一解答。

吉利人感动之余鼓动杨建强：要不咱们一起干吧！

李书福不是没有犹豫，900万人口的国家支撑得起一个整车制造厂吗？在合资企业中，吉利不是大股东，白俄罗斯方面的股权占比超过了60%，吉利孤军深入，将有怎样的风险？何况15%的项目资金必须自筹，还有 1800万美元的资金缺口怎么填？

陈晓佳说，你投吧，我们跟！

这句话让李书福终于下定了决心。

吉利（白俄罗斯）汽车有限公司由中国吉利、中信建设、白俄罗斯别拉斯重型矿山机械厂、白俄罗斯国家零部件集团等企业共同组建。作为股东之一，中信建设投资200多万美元，在其中占股6.2%；此外中信建设还将提供1500多万美元的股东贷款以补足15%的资金缺口。只有满足这一前提，中国进出口银行才有可能发放商业贷款。

6.2%的股权比重不算大，但是意义不同。

中信建设的加入经过了中信集团与国家发展改革委的层层批复。在融资阶段，中国进出口银行因为看到了“中信”二字，顿觉踏实了许多，项目的前期审批顺利推进。当前期工作基本完成的时候，中信建设与别的工程承包公司一起参与了项目的EPC竞标，而早已深度介入此项目的中信建设几乎没有悬念地拿下了这一工程。 EPC合同总金额为2.9亿美元。

2015年8月，项目正式开工。中信建设打破了冬季不能施工的戒律，仅仅用了18个月的实际工期，就完成了一条采用中国标准的乘用车生产线的设计、供货、土建、安装、调试和性能考核工作。

卢卡申科总统抽出空来就会去工地上转一圈。这是个特立独行的国家领导人，他的下属悄悄告诉罗小雨，几乎所有的工程他看了不满意就会将负责人撤职，只有这个项目没有人被摘“乌纱”。

2017年11月17日，卢卡申科总统和陈晓佳等人共同按下象征吉利白俄罗斯生产线正式投产的启动按钮。卢卡申科动情地说：“感谢习主席，帮我们实现了轿车梦！”

那天，卢卡申科自己开着一辆刚刚下线的吉利SUV在路上尽情驰骋，然后对着电视台的摄像机说：“比奔驰好！”当天晚上，所有的白俄罗斯百姓都知道了这个比奔驰还要好的吉利汽车。

吉利汽车在白俄罗斯迅速走红，简直红得发紫。姑娘的嫁妆里如果有了这样一辆SUV，她将是最幸福的新娘。

无论从哪个角度看，吉利项目中，中信建设投资都不算大，但是这笔不大的投资让中信建设走出了一条新路。与单纯作为承包商的中信建设相比，作为股东的中信建设已经发生了重大的改变。

在双重身份的条件下，中信建设的利润点由原来工程承包的单一利润变成了向上下游多个利润点的延伸，它将参与分享项目投资、运营等多个环节的价值，从而使得中信建设在这个项目中的盈利更加持续而稳定；它极大地丰富了此前中信建设的商业模式，企业得以理直气壮地进入项目的前期，直接催生它的发芽和成长，并最终以“抢跑者”的角色抢占先机，加大工程承包项目的赢面。

2016年11月26日，中信建设与白俄罗斯国家生物技术公司（BNBC）签署了白俄罗斯全循环高科技农工综合体项目EPC总承包合同，合同金额8.53亿美元，工期36个月。项目将采用现代化生物技术深加工农作物的籽粒，生产不可替代的氨基酸（赖氨酸、色氨酸等），并进一步生产配合饲料和生物活化剂。

罗小雨粗略计算，中信建设在白俄罗斯已经做了7个项目，差不多有23亿美元的规模。 在这里，中信建设已经不仅仅是一个工程承包商，它还是一个投资者。

“小额投资拉动总承包”的模式在中信建设全球的其他事业片也陆续被推广。它为中信建设赢得了更多的机会。

2015年，利用这一模式，中信建设终于在英国破局。

新华社消息称，英国伦敦当地时间2015年10月21日下午4点，在中国国家主席习近平和英国首相卡梅伦的见证下，中信集团董事长常振明和总部基地董事长许为平正式签订《英国皇家阿尔伯特码头开发项目的工程总承包协议》。

在过去的三十多年时间里，伦敦码头的改造成为后工业时期城市再生的典范，皇家阿尔伯特码头则成为这一区域最后一块待开发的废墟。

中国总部基地（ABP）决定在此投资，以改造和振兴英国皇家阿尔伯特码头地区。中信建设再一次以投资者的身份进入了项目核心，并获得了全部的工程承包权。这是中国开发商在英国单体开发的最大绿地项目，也是伦敦城市重建计划中的旗舰项目。

联合舰队升级版（二级标题）

“投、建、营一体化”，即以专业的投行的视角来寻找项目、设计项目，以成熟的大型国际工程承包公司的力量来建设项目，以调动全球最优的资源来经营和管理项目，并以此突破短期利益局限，真正实现企业海外长期可持续的发展。这是中信建设发挥优势的天地！

但这还不够。

王炯叮嘱陈晓佳，要从基础设施建设单纯释放中国的建筑产能和释放中国制造的产能开始，向工业、农业等专业领域发展，要带动中国的技术和中国的标准出海，让中信建设模式升级。

陈晓佳说他现在一直在琢磨中信建设联合舰队的升级版。

能不能把那些集中度并不高，但中国领先的产业带到海外？比如农业，比如环保。围绕着这样的产业建设，中信建设就有可能开辟全新的市场。

于是中信建设恢复了它的能源矿产开发部，新建了农业开发部。

2018年，陈晓佳当选中国农业国际交流协会会长。有人质疑，怎么能让一个工程公司的人来当中国对外农业的家？但选来选去，大家还是推举陈晓佳。因为中信建设带领中国农业“走出去”已经蹚出了路子。

还有商业模式，依然需要创新突破。

还要反思中信自己的资源优势，究竟有没有被充分利用？

要考虑地域空白。站在世界地图前，还有哪片土地上没有中国工程公司的印记？2018年，在中信建设的地图上，小旗插到了印度、伊拉克、斯里兰卡、马尔代夫、韩国……

2019年7月17日，莫桑比克3.5万套社会住房项目再次让业界震撼，项目工程总额32.5亿美元。已经许久没有出现这样大手笔的民生工程项目了，各个相关企业都兴奋地摩拳擦掌。

当年，莫桑比克总统在参观了安哥拉社会住房项目之后，赞叹不已，暗暗在心中留下一个念想，只是苦于财政窘困，建房的事不得不暂缓。但是几年后，当莫桑比克沿海发现大油气田的消息传来时，总统迅速派遣特使邀中信建设商讨建房事宜。非洲区事业部总经理李正全直接从大陆西海岸的安哥拉飞往东海岸。

签约仪式上，莫桑比克公共工程与水利部部长若昂说：“感谢中信建设，并希望中莫双方以此为契机，共同探索更深层次、多领域的合作。”

（编辑  杨利红）

卡拉赞巴斯的艰辛起步

中信集团走进哈萨克斯坦，开端是卡拉赞巴斯（简称“KBM”）油田。    

哈萨克斯坦石油资源丰富，苏联解体前一直是其经济的动力源泉。但这里没有能够建立起合理的产业结构。当苏联解体后，专家和设备纷纷撤离，哈萨克斯坦人面对的是一个个日渐枯竭的油井。这里远离石油消费的终端市场，又缺乏将石油送往其他市场的道路或管道。于是，欧美各大石油公司鱼贯而入这个世界上最大的内陆国家。

自1993年由石油净出口国变为净进口国后，中国原油对外依存度不断上升。中信集团也早早就盯住了海外石油资源，并一直寻找各种渠道来获取这些资源，以助力解决国内的能源安全问题。

从哈萨克斯坦西部城市阿克套往西北约200公里，是北乌斯丘尔特盆地，这里是中信卡拉赞巴斯油田所在地，四周是茫茫沙漠戈壁。通往油田的公路路面甚至比不上中国的县级公路。

1980年，苏联石油工人在这里开采出了第一桶油。KBM的油藏属于浅层稠油，随着最初的地层压力不断释放，产量自然逐渐下滑。1997年4月，在加拿大注册的内森斯国际能源公司收购了KBM公司94.6%的股份。由于加拿大人采用了当时最新的技术，油田年产量大幅提升，但这几乎是一种掠夺性开采，油田年产量在高峰期持续数年之后便开始下跌。当加拿大人决定将其出手时，中信和中国的其他公司都盯上了这片油田，就连越南人也加入了竞购的行列。

经过外交、政治、经济各个领域的博弈，哈萨克斯坦政府同意中信与加拿大内森斯公司达成收购KBM油田协议，包括TMS钻修井服务公司和ATS车辆运输服务公司，收购总价19.1亿美元。2007年1月1日，这一交易完成交割，成为当时中国第三大海外油田并购项目。

这一年的大年初五，孙阳陪同时任中信集团总经理常振明来到属于中信的KBM油田。孙阳1995年从总参转业来到中信，此时的身份仅仅是一名翻译。KBM项目开始时，孙阳得以参与其中。当他以职业经理人的身份被聘任为中信KBM油田主管商务的副总经理时，没好意思当面对董事长孔丹说出内心的感动：“中信如此信任我，我只能义无反顾地迎难而上。”

孙阳所说的“难”很快就降临到他头上。

2007年夏天，中信在完全无辜的情况下被卷入KBM油田原股东与哈萨克斯坦政府之间涉及近6亿美元的税务纠纷。

巨大的雷声在孙阳头顶炸响。此时，他的双腿已经陷入KBM深深的泥潭之中，泥潭里是黑色浓稠的原油，头顶是里海的烈日骄阳，他却冷汗涔涔。今天的人很难想象，这就是中信走进哈萨克斯坦的起点。

 KBM后来的境遇在中信成为一个传奇，被孙阳比喻为“一场没有硝烟的油田保卫战”。中信集团高效动员各方力量开展工作，乃至直接陈情于纳扎尔巴耶夫总统。一年多的艰苦努力难以尽言，山重水复，柳暗花明，最终经过哈萨克斯坦最高法院裁定和哈萨克斯坦政府正式认定，看似无解的巨额税务纠纷终于有了令人满意的结果。

税务的问题解决了，本该令人欣喜，但是，此时在油田这里的中国管理人员和技术人员却一点儿也高兴不起来。KBM是哈萨克斯坦第八大油田，原始地质储量3亿吨，可采储量9025万吨。KBM公司拥有油田地下500米以上的油气开采权。根据KBM与哈国油气部签订的矿产使用合同，有效期至2020年6月6日。因为产量骤减，每口井的日平均产量从10吨跌到了3吨。2006年，油田总产量223万吨，这是KBM历史上产量最高的年份。到了2007年，产量骤减至192万吨，2008年更是跌到了183万吨。

按照每桶100美元的价格计算，一吨油就是700美元，40万吨的减产意味着每年2.8亿美元的流失。中信组织国内的各路专家前来会诊。他们尝试着不同的方案：冷采、热采、水驱、蒸汽吞吐、蒸汽驱……

稠油的开采本来就难于轻质油的开采，加之这里是老油田，地底的压力越来越小，若想油田继续获得更大的产量，就必须往地下加汽加压，让原油再次喷涌。这意味着更大的投入，需要买淡水、锅炉，需要布局新的管道，淡水则必须从1000公里之外的伏尔加河引入。

除了生产技术问题，还有管理与文化融合这一更大的问题。偌大的油田，7000多人的规模，其中来自中国的员工不过二三十人，且大多数是技术人员，不懂俄语，更不懂哈语。

李铁强是KBM油田现任第一总裁，曾在莫斯科留学，从总参转业后辗转来到中信。

2011年，问题首先在ATS车辆运输服务公司爆发，工人们因为同工不同酬、管理者任人唯亲而发起了罢工。大家赶紧把还在阿拉木图卖石油的李铁强紧急召回去解决问题。

后来，这个近两千人的运输公司就都认识了这个俄语说得比他们自己还溜儿的中国蒙古族男人，他和工人们一起大声嚷嚷，让他们去上班——不上班，老婆孩子吃什么？他和大伙儿一起参加节日的欢聚，喝酒，吃肉。在这之外，他顶着人身安全的威胁，在把原人力资源负责人开除后，坐下来一点一点清理这些工人的工资收入，到底与他们的付出是不是成正比？有没有激励？是不是一碗水端平？各种制度完善了，如果工人还是不来上班，就只能开除。因为处事公正，被开除的工人并没有把火发泄到这位来自中国的总经理头上。

那一年，临近的城市扎瑙津发生严重的社会骚乱，政府以强力解决了这一问题。“扎瑙津事件”后被称为哈萨克斯坦社会进程的重要拐点。它给予卡拉赞巴斯的中国管理者以极大的警醒，文化的彼此认同和融入是必须补上的重要一课。

油田公司董事会决定拿出1000万美元改善工人的生活条件，把营地、餐厅和其他生活设施全部装修一新，用4000万美元提高员工工资。李铁强说他现在每年都会拿出大约100万美元继续改善工人的生活工作环境。

此刻在油田的东区、北区，对油田热采工艺的实施也已经全面开始，将引入油田的伏尔加河水加热，形成水蒸气，并注入地下。

多管齐下，KBM的石油产量在2008年滑入谷底之后终于逐渐回升，并在2011年回到了200万吨以上。

总统的心愿

在KBM油田基本走上正轨的时候，中信要着手实现当年答应纳扎尔巴耶夫总统的一个心愿——建一个哈萨克斯坦自己的沥青厂。

哈萨克斯坦的国土面积在全球排在第9位，偌大的国土面积必定对应着漫长的公路网线。但是独立20年后，这个国家却依然没有一家沥青厂，所有公路修建所需沥青几乎都是进口。

沥青厂的问题成了纳扎尔巴耶夫总统的一块心病，数次访华，他都向中国领导人提出了请中方为哈修建沥青厂的愿望。到了2007年，中信集团董事长孔丹郑重承诺，一定会帮助他实现愿望。

2009年10月6日，中信哈萨克斯坦公司和哈国石化工业公司共同成立里海沥青合资公司，双方各持股50%。中哈双方股东将投资3亿美元建设里海沥青厂。

项目小，周期长，还必须由中哈双方共建，中方的工程款不到1亿美元；项目难度却不小，从一开始就必须严格按照哈方的标准来设计、施工和生产。如此，成本将大大增加。正是由于标准和强制规范、清关和关税问题、计量设备的强制校验，以及劳工准入等问题均未解决，中信建设硬着头皮接了这个活儿。

孙阳是甲方，他犹豫着要不要换人干。

孔丹正色道：“必须中信建设来干这个活儿，这是中信在哈萨克斯坦的名片工程。”

2010年6月3日，中信建设与哈萨克斯坦当地合作伙伴KSS公司组成总承包商联合体，共同承建里海沥青厂项目，哈方负责土建部分，中信建设负责主工艺装置的设计、供货、安装以及全厂的开车工作。中信建设的合同金额原定为1亿美元。但是业主方面希望能够压缩投资，因哈方工程合同额大大高于中信建设，为同比例降价，最终中信建设的合同总额被压缩至9700万美元。

负责这个项目的中信建设副总经理陈晓佳表态，我们通过内部挖潜，一定保质保量地完成工程。

项目的推进并不顺利，尤其是土建部分一直拖期，迟迟不能完工，陈晓佳急得直上火。前面的土建不干完，后面的机器设备怎么安装？整个团队和分包商都在这儿等着呢！

刚刚走马上任中信集团总经理的田国立专门为此来到哈萨克斯坦，希望协调各方关系，尽快解决问题。

就连中国驻哈大使周力也赶到阿克套沥青厂工地，他说，胡锦涛主席和纳扎尔巴耶夫总统多次提到过这个项目是中哈在非能源领域合作的重要项目之一，目前已经列入哈萨克斯坦近期30个最大的工业投资项目范围。

无形的压力从四面八方涌来。但问题的最终解决依然必须倚仗纳扎尔巴耶夫总统。

孙阳面见总统，对方发问：“怎么沥青厂还没有完工？”

孙阳答：“我们负责的工艺设备早就到现场了，就待安装调试，可是土建那边迟迟未能完工。”

总统立即责成有关部门马上着手解决问题。

沥青厂的工程终于现出曙光。

2013年12月20日，里海沥青厂举行隆重的投产仪式。这是中国和哈萨克斯坦两国在非资源领域最大的直接投资合作项目。投产仪式上，纳扎尔巴耶夫总统通过视频连线向中国政府、中信集团和全体建设者表示衷心的感谢。

“里海沥青厂项目的建成投产来之不易，在和中国领导人的会晤中，我曾多次要求中国政府帮忙完成这个项目，非常感谢中信集团最终帮我实现了这个愿望。哈萨克斯坦拥有丰富的原料，但是我们却没有自己的沥青，我们的道路建设主要是依靠从俄罗斯进口沥青。现在我们终于可以依靠自己的力量来保障国家的道路建设，我感到无比幸福。”

2014年10月1日，在视察工厂的时候，纳扎尔巴耶夫总统又说：“阿克套沥青厂就像我的孩子一样。”

哈萨克斯坦国家电视台将总统的一番讲话传遍了全国，里海沥青厂成为这里耀眼的明星企业。从那一刻开始，整个哈萨克斯坦的高端建筑用沥青彻底结束了需要依赖进口的历史。

2014年哈萨克斯坦独立日前夕，纳总统亲自签署命令，授予孙阳哈国家友谊勋章。中信集团也为孙阳和陈晓佳记了二等功。

2017年，中国央视财经频道播出的一个专题片称，“哈萨克斯坦5个世纪的心愿成真，竟因一桶‘中国沥青’”。片子里说，延伸至中亚的丝绸之路已经中断500年，今天哈萨克斯坦有了自己的沥青厂，打通这些道路就终于不再是梦想。

要致富，先修路

2014年，洛桑学院对哈萨克斯坦基础设施的“综合竞争力状况”做出的评估显示，2009、2010、2011、2014年哈萨克斯坦的基础设施分别在57、58、59、60个参评国家中排名第44、第39、第46和第48位，总体属于“基础设施建设落后”的状态。

沥青厂即将竣工的时候，陈晓佳找到孙阳。

“孙阳，我为了沥青厂招兵买马，现在你得给我找活儿！”

“你想要什么？”

“路！”

2017年6月，中信集团董事长常振明前往哈萨克斯坦出席阿斯塔纳专项世博会开幕式。在孙阳和陈晓佳的“安排”下，常振明和哈萨克斯坦时任总理萨金塔耶夫共同见证了中信建设的系列签约仪式：

——与哈萨克斯坦江努尔—阿斯塔纳公司签署了《25万吨小麦深加工厂建设项目框架合作协议》；

——与哈“铁建”公司签署了《中信建设与哈“铁建”战略合作协议》；

——接受哈投资与发展部颁发的哈萨克斯坦国家级公路改造项目的开工指令。

在阿斯塔纳中信建设的办公室里挂着一张特制的地图，上面用不同颜色画出了不同的曲线和标记，显示中信建设在哈萨克斯坦正在施工的三条公路：

第一条是“TKU交钥匙”工程项目，就是从塔尔迪库尔干—卡尔巴套—乌斯季卡缅诺戈尔斯克的国家级公路，全长786公里，紧临中国新疆西北部边境。

在中国“一带一路”与哈国“光明大道”国家发展战略对接的背景下，哈国家公路公司提出9000公里重点公路路段的新建与改造计划，意图打通中国到欧洲的过境物流通道，TKU公路即在此列。工程原定项目工期54个月，但哈萨克斯坦新任总理马明在现场视察后提出希望2020年通车。这意味着工期缩短了近一半时间。

第二个公路项目是“KB交钥匙”工程：卡拉干达—巴尔哈什国家级公路363公里路段改造。这是连接阿斯塔纳和阿拉木图的交通要道。全长363公里，设计为四车道一级路，设计时速 120公里/小时，这几乎是哈境内等级最高的公路。项目在2019年5月正式开工，原定48个月的施工周期又被马明总理压缩至2020年竣工。

“A30交钥匙”工程是中信建设在哈的第三个公路改造项目：从波德斯捷普诺耶—费奥多罗夫卡—俄罗斯边境的国家级A30公路改造，项目公路全长144公里。

从地图上那几条曲曲弯弯的线条走势不难看出，这三条大通道均是哈萨克斯坦的重要通道，它们将哈萨克斯坦与中国、俄罗斯之间的各条国际通道相互串联，实现了中哈边境各口岸间的互联互通。

一句中国人耳熟能详的话在这里同样适用——“要致富，先修路！”

陈晓佳已担任中信建设党委书记、董事长，他的勃勃雄心显然还不止于公路。

2017年6月，中信建设中标援建哈萨克斯坦风能太阳能项目。

农业、化工、资源加工领域的合作也正在开始。

阿尔金银行

2014年11月，常振明访哈，在会见纳扎尔巴耶夫总统时，总统说：“中信除了搞石油、沥青，你们更是一个金融公司。现在哈萨克斯坦正在筹建阿斯塔纳国际金融中心，中信作为金融业大集团，也请分享你们的经验，给我们帮助。”

中国贸促会提供的一组数据显示，2018年前11个月内，哈萨克斯坦全国银行业收入6033亿坚戈（约合16亿美元）。而中信银行2018年的收入则达到了1649亿人民币，约合242亿美元，中信银行还仅仅是中国一家中等规模的股份制商业银行。

另一组数据的对比更令人不安，哈国商业银行平均坏账率高达30%，而中国的银行平均坏账率大致在1.5%左右。

在常振明的直接推动下，中信银行与哈萨克斯坦银行界有了密切的接触。

哈萨克斯坦人民银行是当地数一数二的商业银行，但规模太大，中信银行的进入成本势必大增；如若占比太小，又会影响中信的控制力和影响力。

哈方多次表态，并不在乎你们给我们多少钱，就是希望与中信合作，就是看中了中信这个品牌。

这时候中信银行注意到了哈萨克斯坦人民银行在2014年收购的阿尔金银行。

哈萨克斯坦人民银行从英国汇丰银行手中收购的阿尔金银行，曾经是汇丰在哈经营多年的子行。它的资产规模仅仅9亿美元，资本金不过2亿美元，但却是一个全牌照银行，被收购之前完全按照汇丰的管理体系运作，最大程度上接近于现代银行的管理模式。

这真的是一个再合适不过的目标了。

中信集团副总经理、中信银行董事长李庆萍和银行党委班子成员一提起这事，大家都摇头，“风险太大了”。

李庆萍并不打算就这么轻易放下，“光在这儿说没有用。做不做，咱去看一下”。

2015年7月，李庆萍从阿斯塔纳进入哈萨克斯坦，她拜会了总理、发展部部长等政府官员，就中信集团在哈投资项目的运营情况，以及中信银行在哈开展金融合作的意愿进行了交流。然后他们去了KBM油田和沥青厂，又去了阿拉木图，她并没有刻意要看阿尔金，只是从一旁悄然观察着这个国家的投资环境。

“看一圈下来完全改变了观念！”

从阿斯塔纳机场下飞机，一个崭新的现代化大都市的气息迎面扑来，高楼大厦鳞次栉比，商场、酒店、博物馆、图书馆、溜冰场……一切都是崭新的，伊希姆河畔狂欢的年轻人，唱着歌跳着舞，时尚而热情；大商场里的店铺与北京国贸商城的品牌店是一模一样的。走进这个城市你才知道，以往的偏见与傲慢是多么可笑。

“这个国家政治挺稳定的，民风比较淳朴；这家银行还比较规范，它的母行是在伦敦上市的；中信在那儿基础很好，孙阳他们做了很多工作。”这是李庆萍的基本印象。

李庆萍还去拜访了中资银行在当地的机构。见到她的人都摇头：“你看我们在这里二十多年才十几个亿美金的规模。”

李庆萍没有多说什么，她宁肯相信自己看到的东西。

“他们都说不好经营，我觉得因为他们都是独资的，没有当地的合作伙伴。有些中资银行只有10个人的团队，能说俄语的只有一个，平时也不出去。而我们不一样，我们中信在这里有那么多的兄弟姐妹，我们有油田，有沥青厂，有中信建设、中信资本，还有中信环境……”

李庆萍说起这番话太自豪了！

回到北京，李庆萍在行内强力推动对阿尔金的收购，但依然阻力重重。

此时的哈萨克斯坦正经历着一场巨大的汇率贬值风暴。在两年时间里，坚戈对美元的汇率已经贬值了2/3。汇率如此大幅动荡，实在令人担忧。

但是，李庆萍还是要求中信银行党委班子成员去哈萨克斯坦仔细看一看。

在常振明和李庆萍坚持不懈的推动下，在实地考察了哈萨克斯坦的投资环境后，关于对阿尔金银行的收购，中信银行决策层终于松动了。

2016年9月，纳扎尔巴耶夫总统在出席杭州G20峰会之前，应中信之邀，赴中国大连休养。他与中信集团总经理王炯多次谈起了中信银行入哈的问题。“中信是最可信赖的合作伙伴”，纳总统一再表示。

2016年11月2日，在李克强总理访哈期间，李庆萍终于与哈萨克斯坦人民银行签署了“股权买卖备忘录”。

但这时，新的问题又出现了。

刚刚过去的一年，阿尔金经营状况极好，号称资产增值40%。于是，哈方开出了一个1.5PB的价格，以1.5的系数乘以净资产，这是哈萨克斯坦方面的要价。

这样的价格确实难以接受。此时的西方世界正在抛售他们的金融资产，最好的银行也不过是以1.1PB的价格出售，甚至是打折出售。为什么中信要以高价去买阿尔金呢？

“为什么不？”李庆萍反问。

“第一，新疆是‘一带一路’出口经过的主要地区，出去之后第一站就是哈萨克斯坦；第二，哈萨克斯坦又是和咱们关系比较好的国家；第三，哈萨克斯坦民风、文化、政治、经济比较稳定；第四，中信集团已经在那里耕耘多年，我们有很好的基础。”

何况还有国家战略的需要呢！只要国家需要，中信银行就应该在没有市场的地方创造市场，在没有信用的地方建设信用，“一带一路”建设走到今天，中国自己的金融服务早该跟进了。

此后谈判继续进行。在艰难地往来三四个月之后，哈方的要价从1.5下降到1.48，后来又降到了1.45，再也砍不动了。

尽心竭力穿针引线的孙阳向哈方诚恳地说明了中信银行的心愿、中信银行面临的问题、未来监管部门可能要顾及的问题以及全球金融市场的现状。

1.3PB，这成为合作双方最终都欣然接受的价位。

……

2017年6月7日晚间，中信银行发布公告称，拟联手中国烟草公司全资子公司中国双维投资公司，合作购入哈萨克斯坦人民银行持有的阿尔金银行60%股权。

2018年4月24日，这一交易终于完成交割，中信银行共出资221.76亿坚戈，约合人民币 4.28亿元。

中信银行成为首家在“一带一路”沿线国家收购银行股权的中资银行。

惠誉评级当即将阿尔金银行的评级提升至BBB–，长期展望为稳定，阿尔金银行因此成为哈萨克斯坦商业银行中评级最高的银行。一年后，惠誉再次确认这一评级，认为阿尔金银行自交割以来，业务、客户、员工保持稳定，资本化水平和流动性安全边际合理，资产质量和盈利能力维持良好，业务规模不断提升。

仅仅一年，阿尔金银行出现了崭新的气象，它有了自己的电子银行，这是哈萨克斯坦第一家电子银行。中信银行还将投行业务带到了阿尔金，此前这家银行只做存款和贷款。

以前，阿尔金银行只能做本地业务，现在它成了一家外国公司控股的国际银行，它的全牌照优势这才有了用武之地，中资企业完全可以像在中国一样方便地在这里办理对公和私人业务。而坚戈汇率风险问题，中信银行则通过在香港的信银国际以套期保值的方式来规避。

最难得的是，这家银行的坏账率甚至还不到1%，相较于本地银行普遍的30%以上的坏账率，这样的数字实在令人惊异。

以心相交，以道相交

2013年，中哈两国间成立了中哈企业家委员会，常振明与哈萨克斯坦萨姆鲁克–卡森纳基金总裁舒克耶夫出任委员会中、哈方第一任主席。当年9月7日，中哈两国元首共同出席了委员会的成立大会。

为什么是常振明来担任这一委员会的中方主席？中信究竟有何不同？

中国古人说：“以心相交，淡泊明志，友不失矣；以道相交，地老而天荒。”

我们再回到KBM油田。

在KBM油田空旷的原野上，几片平静的湖面倒映着里海海滨特有的蓝天白云。其实，这是油田的工业污水汇聚而成的湖泊。

KBM的稠油开采，到如今已经必须采用蒸汽驱热采工艺。每天它需要从伏尔加河引淡水两万吨，加热汽化后注入地下，将原油“逼”出地面。与原油一起产出的是几乎9倍于原油产量的高盐高油工业污水，污水经简单处理后再次回注地下。每年KBM油田回注的污水达2000万吨，再加上采油时注入的百万吨伏尔加河水，当地下再也容纳不下如此大量的外来水的时候，污水即泛到地面，形成“湖泊”。尽管近年来，环境保护者对此不断发声，称“里海区域的生态环境状况已经到了危机的边缘”。但是，油气开采的环境问题却并没有得到应有的重视。

中信却不能眼睁睁地看着这样的局面继续下去了。

2015年，KBM油田主动邀请中信环境投资集团的专家来哈商讨油田污水的处理问题。王炯得知后，极力敦促中信环境尽早进入。

2017年6月7日，在习近平主席访问哈萨克斯坦期间，中信环境与卡拉赞巴斯石油公司签署了“KBM油田采出水处理厂建设与运营协议”。“采出水处理厂”项目总投资额约为5500万美元，日产水能力1.7万吨。

这意味着每年将有6200万吨工业污水经过处理之后，替代伏尔加河淡水，可以满足整个油田至少90%的工业用水水量，极大地降低了油田采出水回注所造成的环境污染问题，使得KBM终于可以摆脱对高成本伏尔加河水的依赖。

伏尔加河水在哈萨克斯坦的陆地上流动1000公里，走到阿克套，这样的淡水3.5美元一吨。

中信环境水务阿克套公司总经理陶悦说：“这不是贵和贱的问题，这是关系到民生的大问题。”

为了这样的民生问题，中信环境从德国采购了全球顶尖的工业污水处理设备。

从2015年开始筹备这个项目，中信环境的团队已经在这里坚守了多年。污水处理厂在2020年投入运营。

纳扎尔巴耶夫总统很快就发现了中信的不同之处。他发现了真诚的中信、干实事的中信、讲信用的中信，而特别重要的是，他看到了一家有内涵、有实力的中信，看到了历经国际市场磨砺数十年而日益强大的中信。

中信同样重新认识了中国的这个近邻。哈萨克斯坦的各种资源禀赋给予中信以极大的想象空间，哈萨克斯坦独特的地缘优势给予中信以更加长远的机遇。中信于是将自己最优秀的企业一个个带入哈萨克斯坦。

在中信进入哈萨克斯坦5年之后，中国国家主席习近平在纳扎尔巴耶夫大学的演讲中提出了“丝绸之路经济带”的重大倡议。纳扎尔巴耶夫总统意识到，对于哈萨克斯坦这个年轻的国家来说，这将是一个无比重大的机遇。

相比海洋国家，内陆国家缺少出海口，就势必缺少了通达世界各地的途径。但是，当不同的国家和地区被一条宽阔的大路连接时，尤其如果这条大路变成了一个更加宽阔的经济带的时候，路上的每一个国家都有可能成为新的动力源和加油站，财富就在这样的来来往往中产生和聚集。而在这其中，哈萨克斯坦作为世界最大的内陆国家，作为欧亚大陆的中心，作为连接中国与欧洲必经的大通道，作为自然资源禀赋富足的国家，它占据了天时地利。

谁说哈萨克斯坦没有海洋？“我们有两片海洋，一片叫中国，一片叫俄罗斯，只要打通陆路运输，他们就是我们最好的海洋。”纳扎尔巴耶夫总统充满诗意地说。哈萨克斯坦学者坦言，正是“一带一路”倡议，让他们真正认识到自身的枢纽价值。

中信需要哈萨克斯坦，哈萨克斯坦也同样需要中信，建立在互利互赢基础上的合作关系，才是最牢固的。

有关KBM油田的两件事不能不提。

哈萨克斯坦在2008年底调整了它的税法，KBM每年将因此多缴约7500万美元矿产税，10年就是7.5亿美元。若果真如此，中信在合同期内基本无望收回投资。

中信与哈方高层和政府六个部委进行了反复的解释沟通后，哈萨克斯坦专门就KBM油田制定了《低收益、稠油油田矿产税优惠措施》，这一决议后作为“税法修正案”，在2011年1月获得哈萨克斯坦议会正式批准。

孙阳说，因为这个法律修正案，“按照当年投行预测的长期油价测算，KBM到哈政府批准的合同延期结束，共计将节约成本约16亿美元”。

 2014年5月，纳扎尔巴耶夫总统批准了无偿延长KBM油田合同到2035年的申请，延期15年。到2035年，KBM至少将增加可采储量3300万吨。不仅如此，相关合作文件还包括了KBM油田现有规模之外区域的勘探开采权。权利将延伸至地下500米以下地层、合同区北部80平方公里、近海可开发的油藏，初步估计资源量1亿-1.2亿吨。

哈方已“原则同意无偿将上述区块增加到现有合同范围内”。这意味着在时间翻番之外，再搭上两个地下油田和一个海上油田。

因果循环，因缘际会。是花儿总要开放。

（编辑  杨利红）

   从 2009年起，中信集团成为中信泰富的控股股东。在此期间，泰富的中信澳矿成为董事长常振明最大的心结。

   2006年，中信泰富投资4.15亿美元，分两次向澳大利亚私人有限公司购入位于西澳州皮尔巴拉一座巨大的磁铁矿，建成后每年可向中国进口上千万吨铁精粉和球团。次年，中信泰富与中冶集团正式签署了澳矿项目的总承包合同，并由中冶负责该项目的设计、设备采购、土建施工、安装及采矿区的基础设施建设等。这是一个固定价格和固定工期的“交钥匙”总承包合同，合同金额17.5亿美元，合同工期为43个月。

   但此后数年间，由于种种原因，投产时间一再推迟，工程预算一再增加，总包方所有承诺一次次全部落空。

   中信怎么办？多少人都建议常振明放弃那座犹如黑洞般的深窟。但是他始终在坚持，坚持做着一件几乎看不到光亮的事情，他的脑海里不时会闪过一个英文词组——“ mission impossible”，直译过来就是“不可能完成的任务”。

   截至 2017年，中国铁矿查明资源储量为 848.88亿吨，其中基础储量约 210亿吨，资源量 640亿吨，其中绝大部分为贫矿，平均品位仅为 34%，富铁矿石探明资源储量仅占探明总量的 2.9%。相比之下，巴西、澳大利亚的铁矿太令人羡慕了，他们的高品位赤铁矿石可以直接进入高炉冶炼或烧结，而中国的绝大部分铁矿石含有大量脉石，必须细磨精选之后才能入炉冶炼。

   在高炉炼铁的过程中，入炉矿石含铁品位每降低 1%，高炉燃料比会升高1.5%，由此产生的工业废气就在城市的上空积聚，并侵蚀到人们的肺泡和血液。中信澳矿运营部总监岳强说：“生产1吨烧结矿所需标煤是生产一吨球团矿的约3倍。”

   约3倍的标煤，意味着约3倍的碳排放。于是，中国对进口铁矿石的依存度越来越高，从 50%、65%……近年甚至接近 90%。

   但是，全球铁矿石价格的决定权却垄断在淡水河谷、必和必拓及力拓的手中。中国的钢铁企业不得不为高昂的铁矿石价格买单，而中国的环保更不得不为钢铁产能世界第一所带来的严重污染付出沉重的代价。

   2005年以前约 20年中，全球铁矿石价格基本在 20美元/吨左右起伏，没人会想到 2005年之后，这一价格骤涨了 8-10倍！

   中国企业开始成规模地去境外开发收购铁矿，但铁矿收购成本已经大大提高。

   这就是中国的现状——

   中国是世界上最大的铁矿石消费国和最大的钢铁生产国，每年进口铁矿石约10亿吨；

   中国的环保压力空前之大，中国境内的铁矿石产出日益减少，占全部原料市场不足 10%；

   中国在世界铁矿石交易中几乎丧失了话语权；

   中国在海外的权益铁矿石资源微乎其微，中钢协统计了 2008年至 2014年中国企业在海外投资收购铁矿项目 24起，除极个别外，基本颗粒无收。

   再看中信当时的处境——

   中信澳矿是中国在海外唯一在建的 100%权益铁矿，且规模巨大；

   2400万吨铁精粉的产能是世界磁铁矿规模之最；

   围绕着中信澳矿，已经建成了480兆瓦的燃气发电厂、日产 7万立方米淡水的海水淡化厂、30公里的矿浆输送管道、装运量 2 000万吨的港口，购入了12艘万吨货轮，还购入世界上最大的自磨机和球磨机……各种世界一流的采矿选矿设备都在现场，等待安装。

   在澳大利亚西北皮尔巴拉的戈壁上，被逼到悬崖边已退无可退的中信澳矿终于开始了绝地反击。

“真的拖不起了！”

   2013年的圣诞节前夜，常振明通知曾晨：“你已经被调入了澳大利亚铁矿，在月东油田和中信资源的一切工作需马上交接。”

   此时，中信与中冶的第四份补充合同刚刚签署。合同规定，一个月内（即2014年1月 23日之前），“中澳铁矿项目首两条生产线和相关建设工程按现状移交”。

   从 2007年 1月荣智健与中冶集团签署第一份有关澳矿的 EPC合同起，整整 7年，中信泰富就如同被下了诅咒一般，它的股价从2007年的高点51.40元跌至2013年年中的8.00元。

   与这条曲折的 K线时刻牵扯的无疑就是 6700公里之外的中信澳矿。它与总包方的纠葛让中信泰富支付了天价成本，却最终错过了全球铁矿石价格的高峰。

   总包方的要价从17亿美元到 25亿、34亿、39亿……尚未到头，交工期却从2009年一路推迟到2013年……而中信已经砸进去了98.81亿美元。

   2012年11月15日，中信澳矿第一条生产线终于开始了带料调试。当数千名建设者栉风沐雨奋战了几千个日日夜夜之后，合上电闸，呈现在人们面前的竟是那般千疮百孔，到处堵塞，到处漏浆，到处破损，十开九停……

   在那一瞬间，巨大的失望涌上每一个人的心头。连续数年的劳作，一个亿接着一个亿的美元砸下去，一台接着一台的设备矗立起来，看着这座巨大的铁矿在一片荒无人烟的戈壁上渐渐长大，全是世界上最高、最大的矿冶设备，全是世界上最耀眼、最闪亮的制造商的产品 ……

   但是，就是无法运转！

   从第一条生产线带料试车，整整半年时间里，总共运转时长不超过185个小时，平均一天开车不到 1小时。

   残酷的现实逼迫常振明终于下定了自己干的决心。

   中信与中冶签署了第四份补充协定，这是一份移交协议： 

   MCC Mining（中冶西澳矿业有限公司）将操作手册及图纸等相关工程资料移交给 SINO Iron（中信澳矿）。

SINO Iron 将继续进行第二条生产线的调试及整修。同时，为加快项目建设， SINO Iron也将负责管理工程总承包合同项下余下四条生产线的建设和调试。

SINO Iron 将通过协助项目管理、提供服务或其他合作形式与中冶集团团队的核心成员及中冶北方继续合作。

   2012年 6月，中信重工副总经理王春民作为设备商参与了一号线的调试，到2016年离开澳矿，他足足在那里工作了3年 8个月，经历了澳矿工地最为低迷的日子。中信澳矿的自磨机和球磨机均出自中信重工。“唉……我们是业主，应该比谁都着急，这么多人在工地，人吃马喂，得多少钱？每天的利息，得多少钱？”

   人心散了，管理混乱，这已经成了澳矿工地最大的问题。

   时任中信泰富董事总经理的张极井亲自担任了澳矿项目的执行董事长兼CEO。从香港到珀斯，从珀斯到铁矿工地，他几乎每周都要往返一个来回。

   刘敬坤作为公司秘书回忆往事总是有点儿意难平：“从极井总到曾总，从来都是一下飞机就赶紧奔现场，自己一个人拖着行李。常董事长哪怕是搭乘半夜的飞机，也是头天一大早就把酒店的房间退了，多省一点钱都是好的。”

   2013年 5月，在一号线迟迟无法运转之时，在与总包方反复磋商无果之后，张极井终于向中信集团党委郑重建议：中信自己来负责一号线的整改调试。

   “真的拖不起了！”

背水一战

   任沁新被任命为一、二号线整改总指挥。现场各路人马，无论此前是什么职务、什么岗位，从这一天起，都只能服从总指挥，都只向任沁新汇报工作。

   作为中信重工这家上市公司的董事长，任沁新在澳矿工地整整两个月没有离场，远远超出了澳大利亚矿山安全的规定极限。

   两个月中，所有的中方员工没有休假，不许离场，每天工作12小时，每天早晨 6点钟到场。

   来自中信重工的梁真说：“那一段时间是对身体和精神的双重考验，王春民睡觉都把对讲机放到床头，出现问题，半夜两点还赶到工地；张长久担任现场的技术总监，连续的熬夜加班，一次一大早上班，把车开进了路边的堑沟。”

如此这般的场景每天都在澳矿现场上演，48项“消缺单”每天都在不断瘦身。 60天倒计时指针，终于归零。

2013年 7月 26日，他们将再次按下总控室的按键，究竟是什么样的命运在等待着他们？

远在北京的常振明一刻也没有放下对澳矿的担忧，试车第一天并不顺利，不知道他那天是怎么过的，晚上 10点多了，他发来短信：“大家辛苦了，相信大家定能成功！”

三天三夜的鏖战，终于看到整条线顺利启动持续运行，尽管还有这样那样的问题，但是一号线真的转起来了，矿石被磨碎了，铁精粉被分离出来了！

   这一目标的实现得出一个重要的结论——中信澳矿的工艺模式是可行的，中信一定能够从这片戈壁中提炼出高品位的铁精粉。

   哀兵必胜！

   在常振明看来，中信澳矿的至暗时刻已经过去。打扫战场，中信澳矿将迎来属于自己的黎明。

发现我们自己的力量

   2014年1月6日，在澳矿一片狼藉的工地上，曾晨脑海里不断回旋的就是《国际歌》的那段旋律，“从来就没有什么救世主”，从来就没有，我们曾经天真地以为还有……

   “我来的时候，这个项目的不确定性依然非常大，澳矿的问题恰恰就是什么问题都有，你很难说是设备的问题、是工艺流程的问题、是设计的问题还是施工的问题。我们不仅仅是一个矿，我们其实是五大项目的集合体。”曾晨所说的五大部分是采矿、选矿、发电、海水淡化、海运。

   “采矿，一年剥采总量超过亿吨，世界上有几个单体铁矿能够达到这样的规模？我们的选厂六条线，近2000万吨的产量在澳大利亚是第一，而中国最大的不过几百万吨；我们的发电站，480兆瓦的燃气电站，简单来说，堪培拉的整个供电就是这个量；我们的海水淡化厂一天可以产水14万吨。”曾晨面对这一大摊子，无奈地苦笑。他知道，“这个摊子是我们必须接收的，也是我们不得不面对的起点，我们别无选择。”

   兼任澳矿CEO这几个月，张极井渐渐明晰了一个道理：中信澳矿的问题哪里是什么矿山建设的问题，它根本就是一家巨型的工厂。工厂的管理和运作与挖矿、修路完全不是一回事。所以，对于干部的选择方向，中信应该换一个思路。

   此前，澳矿的几任负责人要么是做投资做商务的，要么是刚刚从高速路工地上下来的，没有一个懂工厂、懂大机器生产和运营的人。

   但是中信泰富特钢、中信重工恰好就有这样的队伍、这样的人才。张极井找到中信泰富特钢集团董事长俞亚鹏的时候，俞亚鹏回答说：“只要是中信的事，要人特钢给人，要设备特钢给设备……”

   2014年1月6日，张极井在澳矿工地宣布了新的组织架构和新的人事安排：

   中信澳矿二期工程指挥部成立，泰富兴澄特钢副总经理姜仁才任指挥部总指挥，中信重工副总经理王春民任常务副总指挥，负责技术和施工；徐飞任副总指挥，负责商务。姜仁才向中信泰富矿业公司新任CEO曾晨汇报工作。

   姜仁才在工地上转了又转，三个月后心里有数了。他得出一个结论：在澳洲施工，最不可控的因素来自人工成本。

   “如果要想控制成本，就必须保证你的设备、你的管道、你的钢结构到了现场不能够有大的变动。”

   关键是如何“保证”？

   指挥部要做的第一件事情，就是认真梳理一期工程的经验和问题，修改和优化二期工程的设计方案。再也不要干什么边勘察、边设计、边施工的“三边”工程了，简直贻害无穷！

   “我们要求设计师必须严格按照我们的要求重新修改设计、优化设计。”姜仁才说。不光如此，施工方案也要更改。“我要用预制的、模块化的方式来建设二期工程，把后面的事情提到前面来做，把现场的事情提到工厂来做，把国外做的事情放到国内来做。”

   2014年 4月 28日，张极井、曾晨在北京向中信集团领导汇报中信澳矿二期工程预算及筹备进展。中信澳矿二期工程共四条生产线，工程预算 19.5亿美元，预计三年内完成。

   中信集团很快批复了这一报告，并同时给予张极井、曾晨、姜仁才以明确的授权。此前，姜仁才和王春民用了月余时间全面审核二期工程所有的图纸，包括土建、管道、皮带、钢结构等，然后他们一一重新订货。

   澳大利亚的生产安全制度极为严苛，所有的高空作业更是慎之又慎，且必须由持有高空作业证书的人才能操作。如果在现场搭建桁架，然后再把皮带机固定在上面，就需要增加大量的高空作业，还要动用电焊气焊，那又是一套更加复杂的施工保护制度。

   “澳大利亚的焊工非常昂贵。”曾晨说。

   姜仁才定制的皮带机已经完全固定在了桁架上，只是尚未连接。到了澳洲码头，因为不是高空作业，自己带领的人马即可快速将它们复原组装。光这个皮带机至少省了两个月的工期。

   还有管道铺设。水管、矿浆管、润滑管、液压管……一条生产线至少要有五六公里的管道需要铺设，四条线就是两三万米。

   以往几年澳矿工地，各种管径的管子都码放在现场，因为图纸不全，工人只能根据现场实际情况，当场挑选不同管径的管子进行适配、截管、弯管、变径、焊接，然后铺设。这种模式带来了巨大的成本超支。那些低技术含量的工作必须由澳洲当地的工人完成，一旦设计有变，总包方还要支付违约金。

   姜仁才可不打算重复这种傻事。他将数万米长的管道订单全部发回中国国内招标定制，一部分由泰富特钢负责，一部分由中信重工负责，他们的招标团队和财务审计人员同期进入招标生产环节，所有的管道均严格按照设计图纸下料生产，再由专门的技术人员检验合格后上船出海。

   王春民后来说得最多的一句话就是——“我和姜总，只要有需求，都向家里求助”。“家里”，指的是中信重工和中信泰富特钢，中国两家顶尖的企业无条件地成了中信澳矿的坚强后盾。中信的大家庭、中信的协同优势、中信共生共享的企业文化，在此时此刻让澳矿工地上的每一个人突然有了一种特殊的感觉——踏实而骄傲。

   钢结构是一个更加复杂的工程，中信泰富特钢承接了这项工作。

   “我们的钢结构都是模块化的，轨道也都是在工厂完工的，保证到现场不返工、不违约。我们都是中信的人，总归要对中信负责。”

   预制化、工厂化、模块化，是姜仁才的三大法宝。  

谈判桌上

   徐飞在 2009年就来到了澳矿工地。

   来到澳洲，他眼看着总包方一次次地被当地分包商逼到角落里，毫无还手之力，心里实在着急。

   2014年开始，中信澳矿的商务谈判桌上，甲方已经更换为中信泰富矿业公司。

   再也不能重蹈覆辙，商务行为，包括招投标与合同的签署就成了重中之重。

   7月15日要上第一根梁，因此在那之前，所有的商务谈判必须完成，所有的合同必须签字，相关的分包商必须入场。要在那么短的时间里花出去七八亿澳元，既不能出错，还不能当冤大头，这的确颇有难度。“好几个标同时招标同时谈判，每个标都有五六个分包商投标，这就要连续谈二三十家。”徐飞感叹道。

   商务谈判组不光有商务人员，还要有工程技术人员随时随地跟进，因为所有的报价都与工程有关，每往前走一步，技术人员都要跟进确认，再也不能“差不多”“大概齐”了。

   渐渐地，长名单变成了短名单，进入短名单后，意味着更加复杂的拉锯，直至对方缴械。

   高强度的评标、谈判和运作一直持续到2014年 3月，中信澳矿与当地分包商的五个大的合同全部签署完毕，合同总额约 8亿澳元。

   在此后的施工过程中，不可避免地也出现了因合同变更产生的补偿。但是，当你对这个行业的游戏规则了解得比你的对手还透彻的时候，对方也就不再费心费力地狮子大开口了。

   曾晨非常干脆地说：“二期工程，我们没有一起索赔的诉讼！”

提前竣工

2014年6月，姜仁才来到北京，面见常振明。

“我跟常总说，工期用不了 36个月，最多 33个月，我们争取28个月把它拿下。”

以前一条线就折腾了四五年，现在四条线不到两年半真的能完成？

姜仁才向张极井要了一个政策：分包商工期奖励。工期如果提前完成，就给予不同的奖励。

一天贷款利息是多少？一天的管理成本是多少？一天出产的铁精粉可能是多少？在奖金和工期面前，孰轻孰重？

   就这样，原本 36个月的工期，只用了 21个月就全部完成。

   “其实，我们原本19个月就可以完成的，出了一个插曲，所以拖延了2个月。”姜仁才不无遗憾。所谓“插曲”，是因为顽石破设备更换所致。为了优化选矿的生产工艺，他们采购了美卓的8台“顽石破”，替换了原有的设备。未曾想到的是，五号线顽石破的基座却因为这样的设备更换而突然“颤抖”起来。

    现场的原设计方不认可设计本身有问题，姜仁才只好求助国内冶金设计界的老朋友，请他们来仔细检查后，发现问题不仅仅是五号线的，实际上，三、四号线的顽石破基座全都有类似问题。

   常振明和张极井纷纷打来电话询问。如果要敲掉重建，那真的不知道猴年马月才能投产了。姜仁才在电话里的回答云淡风轻。

   “五号线基础是最差的，我们要重新打桩，扩充基础，差不多花了300多万澳元。三号线四号线就不用打桩了，直接往里面注水泥浆，让它们板结起来。后来一号线也是这么处理的，没有问题。”

   张极井多次感叹：“这就是‘懂’和‘不懂’的人的区别。”

   呼晓明成为第五条线的试车总指挥。这位“ 80后”的工程师几乎成了澳矿整个建设期最完整的见证人之一。

   “我进澳矿的时候刚刚研究生毕业，就像一张白纸，那时候的澳矿也像一张白纸，它曾经被涂抹得混乱不堪，但是在我们手里，它成为最美丽的图画。我从心底里感到庆幸，让我赶上了一个如此伟大的工程……”

   张极井的《澳矿大事记》记载如下：

2015年 6月 30日，澳矿项目月生产量首次突破 40万吨，达到 41.5万吨；第一、二条生产线作业率也首次突破 80%。

2015年 8月 15日，项目第三条生产线建设安装工作完成，全面移交给调试团队，比原预算计划提前 100天以上。

2015年 10月 14日，澳矿项目第三条生产线正式开始带负荷试运行。

2015年 11月 21日，澳矿项目第四条生产线正式开始带负荷试运行。

2016年 3月 28日，澳矿项目第六条生产线正式开始带负荷试运行。

2016年 4月 8日，澳矿项目产品实现第 100条船装运出口。

2016年 4月 26日，澳矿项目第五条生产线正式开始带负荷试运行。至此，澳矿项目的大规模建设工作基本结束，全面转入生产阶段。

   从 2014年7月开工，到最后一条线并线运营，澳矿二期工程用时比预计工期缩短了15个月；工程支出11.7亿美元，仅为工程预算的60%。

    在二期工程，中信集团完全依靠自己的力量，并更换了相当一批设备，单条生产线的建设成本仅仅用了不到3亿美元，且四条生产线全部都是一次试车成功，再未出现过开开停停、跑冒滴漏的问题。

敏感的话题

    在澳矿营地的墙上，挂着一张宣传画，那画的中央是一群身着蓝色工装的年轻人，阳光洒满肩头，笑容洋溢在脸上，处处散发着勃勃英气和生命的活力，他们的背后是澄澈的蓝天和轻盈的白云，白云下是红色的矿坑，还有一辆同样涂成蓝色的 360吨重型矿车。

   这是中信澳矿为澳大利亚抑郁症基金会捐款时留下的画面。

   中信澳矿每年都会组织许多类似的活动。所有这些活动都是员工们自己的创意，自己组织、表演、捐款，矿工们每捐出的一元钱，矿上都会配捐同样数量的钱。

   尊重土著人的文化与习俗，是中信明确的要求。但凡要有新的用地需求，他们必恭请土著民俗专家先行踏勘，实在绕不过去了，土著人也会诚意配合将遗迹庄重地迁徙。

    中信还组织矿工家属来澳矿参观。自从修建了自己的机场，这些往来就变得简单了，让矿工的妻子和孩子们来看看，他们的丈夫和父亲是在什么样的环境下支撑着一个家庭。每到澳矿的家庭日，金属般坚硬的铁矿就变得格外温馨柔美，女人和孩子们都穿上澳矿特制的工服，又精神又漂亮，止不住的笑容在脸上绽放，夫妻、父子之间的距离一下子就拉近了。

   当然，企业的社会责任不仅仅体现在捐款、送温暖的环节上，环境危害则是更加敏感的话题。

   临来澳矿，常振明特别向曾晨交代过一件事：必须格外关注“石棉”的问题。

   石棉是纤维状硅酸盐矿物，含有硅、钠、镁、钙、铁等元素。如果生产工人长期吸入石棉纤维，有可能引发石棉肺、肺癌及其他严重的身体疾病。

   澳矿刚刚进入建设期，原总包商立刻遇到了这一难题。这是一颗定时炸弹。当澳矿进入了中信时代，每年的矿石剥采量持续上升的时候，这个炸弹随时可能引爆。

   果不其然，西澳州政府找来了。

   2014年9月，曾晨接到了来自西澳州矿产资源部分管部长的电话，这位部长表示，他将就石棉问题公开向中信澳矿发布质询，并要求提供相关的数据报告。

   曾晨前去拜访西澳州矿产资源部，他对接待他的一位南非裔高级主管说：“保护环境是我们大家的共识，众所周知，整个皮尔巴拉、整个澳洲都可能存在矿物纤维的问题，但是我们要用一种科学的态度去了解它、认识它，而不是制造恐慌。请您相信，中信澳矿是一家负责任的公司，但我们希望监管机构同样也采取负责任的态度。”

   曾晨的话语不卑不亢。对方略有些诧异，在此之前，还不曾有一位中国人以这样的口吻与他对话。在接下来的一个半月里，曾晨将此事当作他的头等大事，亲自督办。“其实，中信在澳矿早已布下了密集的监测点，将所有的监测数据汇集起来交由第三方专业机构检验、研究、认证。他们的结论是：中信澳矿所开采的矿床并没有世界卫生组织所规定的 5种有害矿物纤维，没有有害石棉。对于现有的部分纤维矿物，我们的防护制度非常严格，符合相关的澳洲标准。”曾晨说。

   在约定的那一天，曾晨亲自开车，捧着高达两尺的各种文件、材料，以及方便而清晰的检索目录，一并交到了那位南非裔官员的手中。对方大为惊讶：“你们已经做了这么多、这么严密的工作！”

   2017年10月20日，西澳政府环保部长批准了《SINO项目持续发展计划的环保申请》，那位南非裔官员即将退休，临走前他在报告上郑重写道：“中信澳矿有着非常完善的矿物纤维管理制度。”

   中信澳矿将皮尔巴拉地区的环境保护提升到了一个新的水平，成为西澳州的标杆。他们以自己的行动赢得了广泛的尊重。

领导力

   曾晨非常感激他的两个搭档，电厂的范宝印和海水淡化厂的帕特里克·李。

   澳矿是茫茫戈壁滩上孤独的绿洲，电厂是澳矿唯一的光源和动能之源，绝不能停产；海水淡化厂同样如此，因为没有第二水源，所有的生产生活用水均来自大海。慎之又慎，严之更严，来不得一丝一毫的偏差和侥幸。

   把管理落在制度上，把有效的经验外化成严密的规范，把规范变成每一个员工必须严守的纪律。而这样的制度管理曾经是中国人不熟悉、不习惯的，比如国人不习惯戴口罩，这样的事情看似不大，但曾晨真的就因为这样的违规开除了不止一个员工。阳光下45℃的高温本就令人喘不过气来，再戴上口罩更不舒服。但是，戴口罩除了防范矿物纤维和粉尘的危害，对制度的坚守则是更加重要的考量因素。

   管理出效益。选矿厂的作业率从50%逐渐提升至60%、65%直至今天的85%。作业率的提升意味着产能的提升，而产能的增加则意味着成本的降低和收益的增加。成本，是中信澳矿的生命线！

   2016年，中信集团总经理王炯第一次来到澳矿。这个给集团造成很大财务压力的项目，此时让他看到了变化和希望。

   第一，我们的团队发生了改变，我们的组织管理是有效的。

   第二，我们的作业率在提升，故障率在持续下降；产量也在提升，这就意味着你的单位成本在下降。

   第三，面对经济大势，面对铁矿石价格波动，面对法律诉讼，我们唯一能做的就是把自己的事情做好，只有做好了自己的事情，待外部条件一旦发生改变，我们才有机会解决各种问题。眼睛朝内，聚焦自己的问题，提高产能，控制成本，安全生产，组织运营。

   再有一点，从国家战略的角度，我们是在为国家能源资源安全做贡献。因此我们要更加努力，付出更多的心血，把澳矿经营好。

   王炯首先看到了团队之不同，人变了，队伍变了，这一至关重要的领导力成为改变现状的最关键因素。

   中信澳矿曾被打到泥里，拼得满脸血污，却茫然不知如何回手；中信澳矿也曾被中外媒体讥讽嘲笑，被中外商学院里外检视，并得出各种教训戒律，列入教科书中。

   但是，在如此重压之下，中信集团忍辱负重，埋头苦干整五载，收拾败局，咬牙再战，终于拼出了一个全新的天地。

   那个不堪回首的昨天已经被远远地抛到了后面，他们期待着与巨人比肩。

   胡宇清是中信澳矿项目的销售总监，负责销售澳矿的铁精粉。曾晨从一开始就坚持让胡宇清按照65%品位的指数价格作为定价基础，以反映中信澳矿项目精粉产品的价值。澳矿铁精粉的市场地位正日益凸显。

   2019年1月，淡水河谷溃坝事件造成了4000万吨铁矿石的供应减少。虽然这仅是中国铁矿石进口总量的4%，但是这一事件却推动国际市场铁矿石价格从 70美元/吨一路飚升到128美元/吨。中国钢企在2019年为此多支付了数百亿美元的平均成本。

   那么，如果没有中信澳矿的 2000万吨铁精粉的支撑，中国钢企还要多支付怎样的成本？

   “至少增加七八十亿美元！”陈子琦说。

   作为中国国际工程咨询有限公司的冶金专家，陈子琦关注世界铁矿石行业已有二十多年。“中信澳矿不仅平抑了铁矿石价格，更是为中国铁矿石战略资源的保障做出了贡献。”

   在2019年中信集团成立 40周年的大会上，常振明说：“西澳磁铁矿项目是中国在澳大利亚为数不多的 100%股权项目。除了能够引进优质铁矿石，更是关乎中国在铁矿石市场上的话语权。从 1986年投资澳大利亚波特兰铝厂开始，中信就把能够弥补国内短缺资源的项目作为海外投资的重点，这是中信作为一个国有企业义不容辞的责任。”

   2019年，中信澳矿的铁精粉产销双双超过2000万吨，是全球主要的高品位铁矿石生产商。

   高品位，意味着低排放。

   由磁铁矿石经研磨后磁选所产生的铁精粉，本身就具有放热的特性，在炼钢的环节中可以大大减少焦炭的使用。曾晨说：“与赤铁矿细粉相比，从磁铁矿矿石生产的每吨钢可降低108公斤二氧化碳排放。”

   2018年中国粗钢产量9.28亿吨。108是一个乘数，9.28亿是另一个乘数，乘积是多少？这是一个小学二年级的算术题。

固然不可如此机械简单地使用数据，但其中所闪烁的高品位铁精粉的亮点已经一目了然。

（编辑  杨林）

党的十九大以来，在党中央关于国有企业提高发展质量、提升经济效益、建设具有全球竞争力一流企业的号召下，招商局集团有限公司保持强劲发展势头，2018年和2019年总资产、利润总额和净利润均位居央企第一名，为建设世界一流企业奠定了坚实基础。在取得成绩的同时，招商局清醒地认识到：与国家要求比，招商局现在够“大”，但不够“强”，也还不够“优”，仍然存在大有可为的空间，仍需自我加压和自我挑战，才能将招商局的事业不断推向新的高度。当前我国经济社会发展处在一个愈进愈难、愈进愈险，而不进则退、非进不可的时期。在此背景下，招商局坚持“守初心、担使命，扎实推进一流企业建设”的方针，以“提质增效”为抓手，自2018年试点先行、2019年全面推广，到2020年持续深化，以更大的使命担当，以抓铁有痕、踏石留印的韧劲，全面推进各项改革创新和战略部署的落实。

质效提升工程稳步推进

目前中国企业所处的内外部竞争环境已发生了巨大的变化。原有的以投资驱动和资源投入为主导的增长模式难以持续，无论是为了缓解生存压力、寻找成长空间，还是构建跨越式发展的能力，提质增效、苦练内功都是现阶段企业的首要任务之一。

质效提升工程是招商局一项立足长远，通过提升企业综合管理水平和激发内在动力，实现企业高质量可持续发展的系统工程。质效提升的工作机制融合了企业长短期发展目标，在全面推进的同时聚焦重点，兼顾效益与能力的提升，通过找短板、定规则、优流程，不断总结提炼，将短期有效的举措转化为长效机制，实现企业的科学管理。

2017年，招商局将“提质增效、提升能力”作为年度重点工作，从“质”“效”“能 ”三个关键点着力，全面扎实推进各项提质增效行动。2018年，招商局选取三家下属公司作为试点，取得一定的成效和经验。2019年是招商局质效提升工程全面推动和深入开展的一年，通过借力麦肯锡外脑，从初识方法论到融会贯通综合运用，在收入端、成本管控、能力建设等方面均取得了阶段性成果，加快推动企业从“量的积累”向“质的提升”转变，为企业持续稳定增长注入强劲动力。2020年，招商局质效提升进入全面深化阶段，依靠提质增效和提升能力两大抓手，强化二级公司主体责任和体系建设，重点围绕做强主业、做精专业，着力提升科技创新、战略执行、资源配置、人才保障等能力，不断提高精耕市场、精准服务、精细管理的水平，全面提升核心竞争力。以下以两家下属企业的实例加以说明。

释放精益管理潜力，为综合发展赋能

招商蛇口是招商局旗下城市综合开发运营板块的旗舰企业，也是招商局核心资产整合平台及重要的业务协同平台。该公司以“中国领先的城市和园区综合开发运营服务商”为战略定位，聚焦园区开发与运营、社区开发与运营、邮轮产业建设与运营三大业务板块，以“前港-中区-后城”的独特经营发展模式，参与中国以及“一带一路”重要节点的城市化建设。截至2019年12月底，招商蛇口总资产规模6177亿元，业务覆盖全球110个城市和地区，开发精品项目近500个，服务千万客户。

结合宏观经济及行业形势变化，招商蛇口以集团战略原则为指导，全面落实质效提升各项工作，推进公司内部转型发展。通过考核激励等机制牵引，充分发挥员工的主动性，切实解决工作中的痛点和难点，在质量、效率、效益方面均取得了阶段性成果，为企业发展注入新的动能。

诊断痛点，锚定目标

面对房地产市场的“新常态”，行业进入结构调整时期，依靠规模获得发展的模式已无法维持，这对企业的科学管理、精细管理提出更高的要求。此时开展质效提升工程，是公司转型发展的内在要求，更是“生存之战、必赢之战”。为此，招商蛇口通过组织对标、头脑风暴、创意发想工作营等方式，对运营系统、管理系统、理念行为的各个要素进行内部诊断。一方面从经营导向出发，基于净资产收益率（以下简称“ROE”）梳理问题和思路，将构成该指标的因子层层分解，基于盈利能力、经营效率和管理能力提升等方向寻找举措；另一方面围绕公司亟待解决的重点、难点和主要短板，有针对性地提出改进举措，找出影响业务的关键痛难点，从中提出改进建议。

完善机制，保障落地

通过明确各级项目管理办公室（以下简称“PMO”）组织架构，招商蛇口搭建了运行机制、配套考核激励体系、进行过程跟踪及问题解决、推广黄金案例、加强文化宣传等一系列有利于质效提升的管理机制，扩大实施成效。

1.组织保障，PMO统筹稳运行。招商蛇口将质效提升工作作为统筹、协调各项工作的“一把手工程”，公司上下统一思想、统一行动，充分认识、抓住关键、重在落实。首先建立组织保障，在公司总部层面成立专责小组（领导小组）和PMO办公室（工作小组），招商蛇口总经理任领导小组组长亲自统筹部署，公司总部运营管理部总经理任PMO办公室主任，下属各单位均成立了以一把手为组长和业务骨干组成的专责小组及相应PMO组织。同时，完善运行机制，建立了各级PMO“战情室”，PMO成员通过每日行动清单推进各项工作，利用招商局统一开发的数字化系统的审批、统计功能，辅以亮灯机制，推动举措按计划完成各项关键节点，做好举措效益和进度跟踪；确立例行的日会、周会、月会、评审会工作会议体系，及时总结纠偏，强化过程管理。基于不断完备的组织架构和工作模式，带动多级PMO做实、用活、起效，确保跟进的工作能得到细化落实、刚性执行，显著提升了工作完成的时效性和达成度，有效推动了阶段性经营指标和工作任务的完成。

2.机制牵引，考核激励添动力。为充分调动基层的积极性，助力各项改革创新工作的落地，招商蛇口制定了与质效提升工程配套管理机制，加大质效提升工作考核力度，出台专项激励政策，输出组织和个人绩效考核及人员激励方案，塑造效益意识与执行氛围，构建质效提升工程的双轮动力。

3.经验固化，黄金举措广复制。在举措逐步落地的过程中，招商蛇口十分重视成果经验的及时转化。跟踪进展情况，识别不同业务板块的成功做法，总结优秀案例，打造课题样板；按照工作方法流程、机制体系、可推广等维度，评选具有代表性的举措作为黄金举措，将共性的经验和成果总结形成指引文件，并通过内部发文、培训、宣传等方式进行全面复制推广。2019年，招商蛇口累计提炼29项黄金举措，涵盖社区及持有物业等多领域、各业态，涉及产品质量提升、回款加速、设计与采购降本、建筑工业化推进等核心课题。

4.文化营造，创效理念入人心。质效提升工程是用全局的视野和辩证的思维，跳出局限、勇于改革、敢于碰硬，实现管理破题的重要措施。招商蛇口持续加强对质效提升工程的培训与宣传贯彻力度，加大方法论的普及纠偏；通过公众号专题、新闻专栏、主题活动等线上线下渠道，做好专项策划和及时报道，营造创新求变、自我改革的良好氛围，引导参与者主动思考并践行质效提升的理念，将“向管理要效益”的认知逐步渗透到公司业务发展中，深植于各级业务人员的行为。

优化管理，成效初显

经过两年多的实践，招商蛇口的质效提升工作取得积极成效。从公司战略发展要求、价值链的关键环节及业务痛点等方面入手，2018年以“总包战采”和“回款加速”为试点切入，2019年围绕“增加收入”“降低成本”“加速周转”“其他赋能”四个维度，共计生成47项质效提升改善抓手，并进一步细化成485条具体举措。截至2019年底，该公司推进至L4阶段（改善动作执行完毕）的举措占比超85%，预计释放效益潜力18.3亿元，其中增收类效益12.67亿元，降本类效益5.63亿元。为持续、纵深推进管理优化工作，招商蛇口在引导举措速赢的同时，也兼顾长效机制建设。一方面，在总部部门中增加常设组织统筹推进质效提升工程专项工作，推动业务单位指定专人、专职推进举措进展，依据举措执行的情况配套管理办法；另一方面，做到有效成果及时复制推广，坚持精益管理，持续沉淀组织智慧，通过微创新、局部改进，积小胜成大胜。

质效提升工程是应对新形势、打开新局面的重要抓手，也是招商局迈向高质量发展的有效管理工具。质效提升有助于企业反思自身、直面问题、走出舒适圈，也是推动其适应市场环境，转变思维，将经营做精做细的必要手段，对促进公司管理者的意识转变具有积极作用。同时，质效提升工程非一般“工程”，需久久为功，一以贯之，将质效提升的方法论延伸到日常经营管理工作的方方面面。经过一年多的实践，“五步法”以及精益运营的理念等，已成为公司狠抓过程管理、强化执行落实的有效抓手，并正进一步应用到资产清理、扭亏压减等其他工作中去。此外，质效提升工程开发的“招商至元”系统也提供了便利的数据分析工具，与招商局数字化战略相互支撑，对于运用数字化工具做好经营管理具有一定的启发。

围绕战略落地发力，打造先进智慧物流平台

中国外运是招商局旗下物流业务统一运营平台和统一品牌，2003年2月13日，中国外运在香港联交所上市，2019年1月在上交所上市，是“A+H”股上市公司。中国外运以打造世界一流智慧物流平台企业为愿景，聚焦客户需求和深层次的商业压力与挑战，以最佳的解决方案和服务，形成以专业物流、代理及相关业务、电子商务为主的三大业务板块。截至2019年底，中国外运拥有总资产约618.9亿元人民币，2019年度实现营业收入约776.5亿元。

作为招商局2018年质效提升工作三家下属试点单位之一，中国外运积极贯彻招商局“质量第一、效益优先、规模适度”的新发展理念，以“提质、转型、整合、创新、变革、赋能”为着力点，重点从整体规划和运营提升、整合工作、战略解码、财务管理优化、资产优化与盘活等五个维度推动“质效提升百分之一”工程，实现了2018年度ROE同比提升一个百分点的既定考核目标。在2018年成功试点基础上，2019年中国外运按照“日常工作围绕质效提升发力，质效提升围绕战略落地发力”的工作思路，以三年ROE提升四个百分点、落袋效益10.3亿元为目标，坚持“实事求是、重在实效、突破重点、带动全局”的工作原则，组建质效提升PMO办公室，形成规范高效的PMO运行机制，全面深入推动质效提升工程，高质量完成ROE目标拆解、抓手梳理、举措开发、举措审核和推进，后期资产清理及扭亏减亏专题拓展，举措滚动开发等各项工作。

明确质效提升方向

1.全面业务诊断。通过多种形式的内外部诊断，中国外运发现其ROE整体水平略低于行业可比同行水平，在主营业务成本、费用率和资产周转率方面有提升空间。

2.战略解码。依托战略解码形成包括强化战略支撑体系建设，货运代理业务扩展至门到门全程供应链服务；专业物流升级为端到端价值链优化服务；积极拓展电子商务、打造整合业务平台和生态圈；基于五大通道建设加强业务网络资源的行动目标。

质效提升工程四大亮点

1.围绕战略落地发力，高效推进工作落实。中国外运从公司战略规划、年度重点工作、业务痛难点等方面入手，通过问题树的拆解、讨论和分析，以全局设计、统分结合为原则，形成“货运代理业务、专业物流业务、电商业务一体化”抓手树。自上而下将ROE目标分解到业务板块、明确到责任主体。通过头脑风暴激发思维、结合SMART原则量化追踪，上下互动、深度讨论，自下而上形成举措，落实到落袋效益，细化到里程碑计划。举措进入执行和全面实施阶段后，各级PMO通过“招商至元”系统落实跟踪督导。

2.以PMO机制为核心，建立科学工作机制。一是横向统筹。总部相关部室将公司战略重点工作及数字化转型的重要项目纳入PMO管理，打破部门界限，形成合力。二是纵向发力。PMO机制作为日常管理的补充，助力重点工作有效分解，以纵向部署、资源配置，保障上下联动效率。三是穿透层级。总部PMO对业务一线直接监督，切入关键痛点分析反馈，赋能业务一线，提升核心竞争力。四是两厢延伸。产品体系与运营体系是战略落地的重要支撑，中国外运以PMO机制推动各公司形成标准化、高效联动的运营体系，运用总部和先进单位的经验与资源着力打造核心产品，做到“以强运营支撑强产品，以强产品推进强运营”。

3.推广黄金案例，夯实落袋效益。将中国外运下属11家主要二级公司全部纳入质效提升工程。合计180名PMO和417名举措负责人共同参与，2019年开发举措416条，预计2021年落袋效益10.3亿元。举措开发过程中，聚焦经营发展的关键问题，形成重点课题，重点解决，从中筛选黄金案例予以复制推广。一是PMO与业务团队组建联合运力集采专家组，形成集采标准流程，推动在区域公司及专业子公司内全面落地，实现年度综合降本幅度3.5%；二是在专业物流板块全面推行仓库精益运营，确定7个重点优化方向、35项主要提升内容及103项细项提升分析点，实现综合成本降幅2%；三是基于数字化建设实现客户信用管理全覆盖、优化应收账款管理流程，提高应收账款周转率与风险管控水平，并将试点经验整理、固化到管理系统中。

4.提炼核心能力，确保机制固化。围绕战略落地目标，中国外运将各公司举措中行之有效的工作流程、经验方法提炼形成机制、指引及操作手册,构建了包括以质效提升方法论为核心的科学管理方法、综合分析能力以及运力集采、信用管理、仓库精益运营等优秀业务实践在内的多领域、多层次的机制体系，打造科学管理文化，助力公司持续优化提升。

质效提升工程的经验

1.领导重视，机制健全是根本。中国外运各级领导高度重视质效提升工作，将其作为实现公司战略目标的重要抓手，成立各级质效提升PMO作为推进公司战略落地的核心组织。在过程中坚持“战略引领全局、质效贯穿始终”，公司重点任务分解、经营业绩分析、组织绩效考核等工作全面围绕质效提升展开，实现日常经营和质效提升的有机统一和同频共振。

2.目标明确，方法得当是抓手。按照“统一思想、统一认识、统一语言”的思路，中国外运结合自身业务特点编撰了“质效提升术语一览表”和“年度预算与落袋效益映射表”。工作推进中，形成了各阶段的标准模板、内容指引、评审机制、会议机制、举措分级分类管理机制及跨年度滚动式开发机制，全面助力PMO工作流程的改善和管理效能的提升。

3.总结固化，推广复制是保证。提炼质效提升的黄金举措，将优秀工作经验总结固化形成机制，以点带面进行复制推广，推动成果最大化。在实施过程中，总部PMO约请专家团队讲解经验教训，并对具体问题实施指导，确保各公司在黄金举措复制推广中方向正确、执行到位，将固化的机制内化到各公司的日常经营管理之中。

建设具有全球竞争力的一流企业

2019年，招商局各级下属单位在收入提升、成本精益和能力推广等维度深度挖潜，共计开发举措2331条，当年实现落袋效益约29亿元；预计2021年带来的改善效益可进一步释放至90亿元。在收获阶段性成果的同时，招商局总结出一些经验：一是拥抱变化，锐意变革。让员工们先接受并适应新的管理机制，再优化调整，结合自身实际情况最终形成一套企业独特的“打法”，即管理模式；二是空杯心态，持续对标。俗话说，船到中流浪更急、人到半山路更陡。对于企业的经营管理者而言，更要“苟日新，日日新，又日新”，不断调整自己去适应新的变化，时刻对照员工期待、客户期待、股东期待和行业标杆寻找差距，并自上而下发挥垂范作用；三是行胜于言，落到实处。空谈误国，实干兴邦，如果不沉下心来抓落实，再好的目标、再好的蓝图，也只是镜中花、水中月。质效提升工程不是做表面文章，要把招商局高质量发展的要求落到实处，通过科学的方法论将各项工作拆解、细化，并运用数字化管理工具做到进度可监控、风险可提示、执行有保障、成果可量化，以钉钉子的精神做好过程管理，确保成果输出。

质效提升工程是一项全面性、变革性、长期性的工作，招商局集团上下各级公司都充分认识，并对其艰巨性做好了充足准备。提质增效，久久为功。招商局坚决打好国有企业质效提升攻坚战，大胆改革创新，全力推进高质量发展迈上新台阶，为新时期建设具有全球竞争力的世界一流企业注入不竭动力，为国家的繁荣发展贡献央企应有的力量。

                     （编辑  宋斌斌）

 编者的话：中信出版集团最近出版的《艰难的辉煌2》一书，在采访众多亲历者的基础上，翔实记录了中信集团近10年的奋斗史，全方位展现了中信在新的历史条件下积极践行国家战略、推动大型综合性企业集团改革发展的不平凡历程，为发挥国有企业“六种力量”提供了生动具体的解读。本刊选编其中部分内容，聚焦中信上下在履行国家使命中勇于担当，积极“走出去”，参与“一带一路”建设的艰辛探索与实践，集中反映了国有企业对国家建设、发展和对外开放做出的重要贡献。

2019年10月1日。

庆祝中华人民共和国成立 70周年大会在北京天安门广场隆重举行，20余万军民以盛大的阅兵仪式和群众游行欢庆共和国70华诞。阅兵开始的前一分钟，中央电视台的转播镜头从北京的上空掠过，在10月的蓝天下，一座巍峨的大厦拔地而起、直冲云霄，令人瞩目。它的高度远高于其他建筑，亚金色的外观在阳光下熠熠生辉，造型与古老而现代的北京遥相呼应。它就是“中信大厦”，京城的百姓更习惯称之为“中国尊”——北京第一高楼。

何为“尊”？这是中国古代的礼器，意为敬奉，双手捧尊奉至顶，行顶天立地之势。

20世纪80年代的一个红五月，荣毅仁向中信一群朝气蓬勃的年轻人发问：“我们怎样把我们的一切献给国家，让我们的社会主义事业兴旺发达？”

这是一份沉甸甸的问卷。在过去的40年中，中信始终把国家的使命敬奉于顶，几代中信人以自己的人生、以40年不懈的努力、以中信的荣耀与骄傲，书写着这份庄严的答卷。

1979年1月17日那个必将载入中国改革开放史册的“五老火锅宴”，开启了荣毅仁一生最值得铭记和感怀的岁月，也开启了中国改革开放的一扇窗口。中信从这里走向时代的最前沿，走向为民族谋复兴、为人民谋幸福的征程。

2016年4月26日，在北京人民大会堂举行了“纪念荣毅仁同志诞辰100周年座谈会”。时任中共中央政治局常委、全国人大常委会委员长张德江在讲话中深情回顾了荣毅仁传奇的一生，深切缅怀他为党、为人民、为国家建立的光辉业绩，追思和学习他无私奉献的崇高品格和始终不渝的奋斗精神。

讲话中所叙述的荣毅仁的生命之光，在经历了岁月的沉淀之后，愈加深邃而隽永，这样的光点联结起来，形成了一条起起伏伏的生命轨迹。个人的命运与国家的命运深深地交融在一起。同样，中信的发展轨迹与中国改革开放的历程也是这般紧密地融合在一起。对荣毅仁和今天20多万中信员工来说，那是何等的荣耀！

那一天，时任中信集团董事长常振明、总经理王炯都参加了此次座谈会，他们感叹于中央领导对荣毅仁、对中信的成长发展之路有如此清晰透彻的了解；他们更感佩于老董事长荣毅仁为中信所留下的无价的财富。

2019年，中信迎来了成立 40周年。

有一组数据令每一位中信人引以为傲：

成立之初，国家为中信初始投资资金为2.4亿元。

截至 2019年末——中信集团总资产7.5万亿元，较成立初期增长3.1万倍；净资产3620亿元，较成立初期增长近1500倍；2019年实现营收5176亿元，较成立初期增长3.7万倍；实现利润总额842亿元，较成立初期增长2.8万倍。中信 40年累计为国家创造税收4450亿元，上缴分红555亿元。

自成立以来，中信总资产和净资产的年复合增长率均大大高于国家同期国内生产总值（GDP）的年复合增长率。

中信40年的历史徐徐铺陈开来，犹如一首时代的交响乐，仔细聆听，我们可以从中强烈地感受到中信对于国家的忠诚、勇敢与担当，感受到40载中信人的奋斗和探索。

做最可信赖的依靠力量

1983年 6月 27日，中信公司召开第四次董事会，荣毅仁在报告中明确强调了中信的目标和任务：

公司既然是经济实体，就有企业本身的经济效益问题，必须自负盈亏有利可得，但这不是我们的最终目的。我们的目的是为国家经济建设筹措外资、引进技术，为四化服务。因此公司在选择投资项目以及开展各项业务的时候，必须首先考虑国家建设和人民生活的需要，考虑整个社会的经济效益，不能因强调自负盈亏而背离这一基本原则。

平实的语言、崇高的境界，在几十年后的今天，我们重温荣毅仁的许多讲话和文章，还都能从中感受到他内心滚烫的激情和对国家事业的忠诚。他始终把国家的利益放在首位，在任何情况、任何条件下始终无条件地服从国家大业，才创造出了中信今天的辉煌，才奠定了中信不断发展壮大的基础。

2015年 3月，美国前国务卿基辛格访华时曾经向常振明感叹，从他 1971年第一次访华到现在，中国发生如此巨大的变化，“中国的改革发展状况超越了人类 的极限梦想”。常振明用一组数字为基辛格的感叹做了注释：“中国的 GDP从 1979 年的 4100.5亿元增长到 2014年的 64万亿元，一跃成为世界第二大经济体。”常振明说，“毫无疑问，国有企业为实现这个‘超越人类极限的梦想’做出了巨大贡献” 。

那一年，中国国有企业有16.7万家，资产总额达到140.7 万亿元，企业营业收入达到 44.9万亿元，利润总额达到 2.5万亿元，中国进入世界 500强的企业有 110家，居世界第二位，其中，国有企业有 83家。

当今中国已经进入了新的时代，我们党对国有企业提出了新的更高的要求。

2016年 10月 11日，习近平总书记在北京出席了全国国有企业党的建设工作会议。在会上，他深刻论述了国有企业的发展规 律，深入回答了国企发展面临的一系列重大问题，给予中国国有企业以新的历史定位和特殊的使命：

——成为党和国家最可信赖的依靠力量；

——成为坚决贯彻执行党中央决策部署的重要力量；

——成为贯彻新发展理念、全面深化改革的重要力量；

——成为实施“走出去”战略、“一带一路”建设等重大战略的重要力量；

——成为壮大综合国力、促进经济社会发展、保障和改善民生的重要力量；

——成为我们党赢得具有许多新的历史特点的伟大斗争胜利的重要力量。

如此定位不同凡响，党和国家的政治命运与经济命运系于国企之身，责任大如天，使命重如山。

其实在世界上很多国家，国有企业都是校正市场失灵、推行国家干预政策的载体。没有国有企业提供的宏观经济外部性，国民经济就将失控甚至出现混乱。

也正因为如此，国有企业就天然兼有公共性和企业属性，成了政治和经济功能的混合体，是国家与政府借以维护社会秩序、实现国家目标的重要手段。 因此它确定运行的出发点和最高目标绝非简单地追求利润最大化，而是要服从国家与社会的公共利益。

2019年，常振明在中信集团党建工作暨纪检工作会议上回顾了中信 40年的发展历程，他说：“中信从成立起，就是高举改革开放旗帜的排头兵。多年来，从‘三个引进’到‘仪征模式’，从率先‘走出去’到参与‘一带一路’建设，中信始 终根据党和国家战略调整前进方向，围绕中心工作，在党和国家的宏伟大业中实现自身发展”。

为国分忧，义不容辞

中信的历史上，最令人感动的莫过于“担当”二字。

一次次被逼到悬崖边，那么艰难的选择，没有后路，中信自己斩断了后路，没有犹豫，没有彷徨，只能继续向前。

40年来每一位走过来的中信人都亲身参与并亲眼见证了这样一条轨迹，它发轫于中国改革开放的原点，它从世纪伟人邓小平手中获得了尚方宝剑——“勇于创新  多作贡献”。中信始终以国家的利益为最高利益，以国家使命为终身使命，为此他们付出了难以想象的代价，他们选择了难以跋涉的道路，为国家富强、民族复兴、人民幸福。

1979年的中信，用常振明的话说，“既无市场化运作的经验，也无雄厚的资金支持，却有着对历史机遇的洞察，以及只可成功不能失败的决心……从建立之初，中信就把‘创新’和‘敢想敢为’深深地刻在了基因里”。

1979年，荣毅仁郑重接受了邓小平的嘱托，选择了一条布满荆棘的路，在铁板一块的计划经济体制下，创立了“按经济规律办事”的中信公司，随之那个铁板注定要被松动，要被改变，要被推向市场。

上世纪 80年代中期开始，中信开始了中国第一笔在海外的直接投资，为此他们顶住了各种压力，成为中国最早“走出去”的企业。

80年代末，就在西方对中国实行制裁，全世界都在困惑，中国改革开放的道路是不是能够继续走下去的时候，荣毅仁以其特有的感召力，以中信的影响力，向全球知名企业家、银行家发出邀请，邀请他们在中信公司成立 10周年的时候，到北京参加由中信公司举办的中外经济合作研讨会。1989年之棋局，中信公司率先走活了一步。如此使命，唯有中信方能担当。

“中信只有为国分忧的使命，绝无向上伸手的权利。”这是中信从上到下、始终如一的自律。

从 2008年直至今天，面对澳大利亚中信澳矿前所未有的负累——这是100多亿美元的重负——中信完全可以选择放弃，以放弃而止损。但是中信顶着巨大的压力，完全依靠自己的力量，调集自己的队伍在一片片废墟上重新建设。今天的澳矿已经开始为中信集团贡献利润，不仅在 2019年全球铁矿石价格高企的时候成为平抑矿价的重要砝码，更赢得了所在国政府和社会的高度评价，赢得了国际矿业巨头们的尊敬。

2009年，中信进入了它的生命周期的第四个10年。

这是怎样的10年？

以2008年的金融危机为开端，中国经济逐渐进入了拐点。

党的十八大后，以习近平总书记为核心的党中央对中国经济形势做出了经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期、前期刺激政策消化期“三期叠加”的判断，为中国制定此后一个时期的经济政策提供了重要依据。

2015年，中央适时地提出了中国已经进入“新常态”的判断。投资增长乏力，一些行业产能过剩，部分企业生产经营困难，地区和行业走势分化，财政收支矛盾突出，金融等领域存在严重的风险隐患，使得长期积累的矛盾和风险进一步显现，经济下行压力持续加大。中国经济已经从高速增长转向中高速增长，未来经济的驱动力必须从要素驱动、投资驱动转向创新驱动。

经济学家预计的全球经济复苏并未在 2017年之后如期到来，总需求疲弱却连续数年发生并成为常态，全球经济长期陷入危机阴影；经济全球化进程受阻，地缘政治格局正在裂变，中美贸易摩擦更是趋于长期化和复杂化。中国自加入 WTO（世界贸易组织）以来具有的近 20年相对宽松的国际环境或发生根本改变。

而此时的中信，作为中国改革开放曾经的窗口和开路先锋，在复杂多变的国际国内形势下，以其更大的勇气、更加理性的精神，开始了新一轮的改革、布局和创新。

2014年，中信再次选择了一条常人难以理解的路径——整体上市。中央明确提出“将加快大型国有企业母公司层面的股份制改革，实现产权多元化，完善法人治理结构及国有资本经营预算制度，强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力，抑制在一般性领域的盲目扩张”。整体上市是中信集团按照党中央的要求、在改革发展的关键时期做出的历史性选择。那一年，中信将上市所募集资金500亿元上交财政部，从而在共和国历史上首次成功实现了国家通过国际资本市场减持国企股份的变现。

当中国实体经济中存在严峻的生存和发展问题，尤其是第二产业的增速持续萎靡、发展动力严重不足的时候，中信调整了企业发展战略，将实业的创新发展作为整体战略的重要一环，鼓励创新、加大新旧动能转换，不仅始终保持了部分实体企业在各自领域的领先地位，而且以更大的力度收购兼并，释放了更多微观主体的创新潜力，不断创造佳绩。

2014年之后，中信遵照国家发展理念，进入了农业、环境、高端制造、新材料、新能源、产业互联网等战略性新兴产业，积极培育新动能，再一次彰显了一家负责任的国企的影响力。

中信是“一带一路”倡议积极的践行者，因为中信早已在“一带一路”沿线进行了重要的布局，从能源到资源——中信有油田、煤矿、铁矿、铝矿、铜矿等；从农业到工程承包——中信在海外的农业布局从种植业到深加工业，中信建设的工程承包遍布亚洲、非洲、欧洲和拉丁美洲；从制造业到金融业——中信戴卡的铝车轮厂建到了美国本土和北非，中信重工的水泥厂在南亚、中亚、东南亚和非洲屡接新单，中信国际电讯在“一带一路”区域形成广泛覆盖，中信澳矿的选矿厂全球规模第一，中信银行收购并布局了“一带一路”沿线第一家商业银行……

2018年，中信与缅甸签署了皎漂经济特区深水港项目建设框架协议，这对于缅甸的未来发展、对于中国大西南的对外开放，无疑是一个充满希望的行动。但是，就企业层面来看，如此布局意味着中信将在一段相当长的时间里，只有付出，难有收获。国际地缘政治的不确定性给皎漂这片土地带来各种变数，什么时候开工、什么时候通航、什么时候招商、什么时候收益？这或许是10年、20年，甚至更加久远的事情，有哪一家企业能够等得起如此时光？

在国家利益面前，中信的选择从来都是义不容辞。

明知其不可为而为之，这需要什么样的担当？

勇气、牺牲、坚忍、毅力、包容……

如果说40年前，历史选择了中信，那么今天，中信同样可以无愧地说，中信没有辜负历史，没有辜负党中央和历届中央领导的信任和期待，也没有辜负荣毅仁“实业报国”的信念和追求。

“走出去”的探路者

从1986年在澳大利亚利用杠杆融资进入波特兰铝厂开始算起，中信在海外的战略布局、在全球资源能源领域的投资已经进行了整整34年。那一年，中国的GDP总量约3000亿美元，人均GDP尚不到300美元，2019年，国际货币基金组织预测中国GDP为14.14万亿美元，人均突破1万美元。

真的很难想象，在中国的经济规模还那么微不足道的时候，在中国对资源能源的市场需求还尚未显现的时候，中信竟然从那时候起就开始了它的全球资源布局。

中信的“走出去”首先源自党中央在1982年做出的重要战略规划：社会主义现代化建设利用两种资源——国内资源和国外资源；打开两个市场——国内市场和国际市场；学会两套本领——组织国内建设的本领和发展对外经济关系的本领。

利用国际市场和国际资源，势必要进行海外投资。那时期的中国百废待兴，虽然“引进外资”成为主打戏，而“资本输出”还被视为“帝国主义的特征”。

对这一战略当时应者寥寥。第一个吃螃蟹的当然还是中信。

在这条路上还完全看不到曙色的时候，中信就第一个出发了。

1984年2月，荣毅仁向国务院呈送了关于开创国际工作新局面的报告，报告提出：中信要抓住国际市场的有利时机，到海外进行投资，以进口原材料工业作为海外业务的主营方向，要利用国外的资金开拓经营，以弥补国内短缺的资源。

中信的报告写道：

中国人口众多，资源不足，尤其是某些基础材料将长期短缺。因此，必须开拓和利用国外资源，为国家建设服务；

选择好的项目，倚赖中信在国际市场的良好信誉，尽量筹集到无追索贷款，不要总公司担保，更不用国家担保；

和第一流的大公司合作，请第一流的律师和会计师；

属地化经营，按当地法律、法规并充分利用当地高级人才和管理经验去经营，而不是什么都自己管。

几十年来，中国企业在“走出去”的路上付出了很大的代价。究其过往，大都能找到上述报告中严肃警醒的问题——没有注意项目的甄选、没有搭建合理的融资结构、没有与第一流的公司、律师、会计师合作，忘记了属地化经营原则，忽视当地的法律法规，关起门来搞项目……

直至今天，上述问题依然困扰着许许多多正在“走出去”、正在融入世界的中国企业，中国企业为这一系列的问题支付了高昂的“学费”。在2018年博鳌亚洲论坛上，时任国资委主任肖亚庆有一段发言：

不用怀疑，国有资本不仅要做，而且还要进一步做强做优做大……但这个过程一定要遵循市场规则。国企出去并购也不一定要100%控股，关键是一定要按照国际规则和国际通行办法进行。合资的路、开放的路、市场化的路要继续完善并走下去。

荣毅仁在36年前为中信制定的规则今天依然是中国企业“走出去”的金科玉律。

30多年来，“两种资源、两个市场”被反复提及，但是“两套本领”却似乎被忽略了。

“两套本领”只能在实践中获得。中信矿业国际董事长张极井说：“中信贡献更多的是经验，海外投资经营的‘试错’过程本身就是宝贵的学习过程”。

因为更早一步出发，中信创造了诸多的“第一次”。

1986年，中信投资澳大利亚波特兰铝厂，这是当时中国第一个境外直接投资项目；

1995年，中信与伊朗签署德黑兰地铁1、2 号线工程总承包合同，总金额3.28亿美元，这是中国公司第一次按照国际惯例实施的海外工程，也是第一次以总承包的方式带动国内企业和产品“走出去”；

中信澳矿是中国在海外第一家，目前也是唯一一家100%权益的铁矿；

中信银行收购的哈萨克斯坦阿尔金银行是中国在“一带一路”沿线布局的第一家银行；

……

今天，中信的战略版图已经遍及世界50多个国家和地区。毋庸讳言，30多年里，中信为这样的布局、“试错”和“第一次”同样付出了沉重的代价。

行者无疆

中信作为“走出去”的先行者，践行国家战略的使命绝不比当年轻松，甚至责任更重。因为此时此刻的“走出去”，不仅仅是到海外去开拓市场、寻找资源，中国作为一个大国，它承诺将对世界有着更大的贡献和更大的责任。

2008年，国际金融危机成为全球经济的拐点。世界经济进入了缓慢增长的时代，中国当然没有例外。无论是资源禀赋还是环境禀赋都不允许中国按照既有的高速发展模式持续下去。

历史的关头，党中央再次有了高瞻远瞩的决策。

2013年9月、10月，国家主席习近平提出了“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的构想。

坚持共商、共建、共享原则，推动建立一个自东向西横跨亚洲、直达非洲和欧洲的地区发展合作框架，通过政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通、民心相通，打造沿线国家政治互信、经济融合、文化包容的利益共同体、责任共同体和命运共同体。

这一构想再次昭显了中国在新时期全方位开放的博大胸怀，推动了新型全球化和新型全球治理的合作与实践，它还是融通中国梦与世界梦、实践人类命运共同体的伟大事业。

如此宏大事业，中信怎会缺席？

常振明在丝路论坛上发表演讲：

推进“一带一路”建设，是党中央、国务院统筹国内国际两个大局做出的重大决策，对开创我国全方位对外开放新格局、促进地区及世界和平发展具有重大意义。积极践行“一带一路”倡议，既是国有企业义不容辞的责任和使命，也是国有企业把握国际化机遇、推进国际化战略、增强综合实力和核心竞争力的必然选择。

王炯在2018 年的工作会议上强调，中信集团要“以独特综合优势践行国家战略”：

产融并举的综合业务格局是集团践行国家战略的独特优势和重要基础。

要把助推“一带一路”建设作为集团开展国际化经营的重要途径，认真总结经验，贯彻共商共建共享原则，落实“政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通”要求，创新对外投资方式，以投资带动贸易和产业发展。

坚持正确的义利观，推动“一带一路”沿线发展中国家经济发展和民生改善，实现互利双赢。

发挥中信品牌优势，加强与国内行业领先企业合作，坚持“联合舰队”模式抱团出海，实现风险共担、收益共享，带动中国产品、技术、装备、标准和服务“走出去”。

践行国家战略和助力民族复兴是中信所有工作的出发点和落脚点，也是中信集团新使命的核心内容。

中信从未敢忘记自己的使命。

在丝路论坛上，常振明回顾了自习近平主席在2013 年提出“一带一路”倡议以来，中信集团积极响应，主动作为，充分利用在“走出去”中积累的资源和优势，全力参与和支持“一带一路”建设所取得的重要成果：

1.加强战略布局，以中信股份为平台推进跨境经济合作。2014 年8 月，中信股份在香港整体上市，为直接参与国际市场竞争搭建了平台。

2.发挥中信银行的金融助推器作用，提供综合融资服务。中信银行联合中信旗下其他子公司，储备有需求、有共识、符合国家战略布局的“一带一路”投融资项目近300个，总投融资规模近7000亿元人民币。

3.发挥中信建设在国际工程承包领域的“领头羊”作用，开展基础设施投资。中信建设通过联合国内其他企业组建“联合舰队”，以工程总承包带动相关产业发展，带动中国产品、技术和标准“走出去”，共同谋求中国企业的整体利益最大化，与“多资源、欠技术”的欠发达国家实现互补共赢。

4.发挥中信重工等企业在装备制造领域的创新引领作用，推动国内高端装备制造“走出去”。

5.拓展资源能源开采与贸易业务，以资源能源项目带动其他业务，扩大在沿线有关国家的投资，深化互利合作。

6.履行好社会责任，推动人文交流合作。

……

从“走出去”到“一带一路”，中信为中国40年的对外开放、融入世界，探索出了一条具有特殊意义的道路，这里不仅有学习、融入并深度参与国际市场竞争的法则，更有中国特色义利观的探索和实践。

肩负着国家的使命，秉承从荣毅仁时代就牢牢确立的“有利可图，但决不唯利是图”的义利观，如此价值理念引导着中信一路走到今天。

                         （编辑  宋斌斌）

另一个海信

提及海信，在老一辈人眼里，它代表青岛电视机厂，近些年海信又不断拓宽了家电产品序列。而在“海信家电”的标签之外，还有另一个不为人熟知的海信。

开发城市智能交通系统

“海信可以解决像北京这样的大城市拥堵问题吗？”2017年两会期间，周厚健面对媒体的追问，信心满满地回答说：能！

这样的底气来自于海信提供的一组数据：在青岛市政府与海信共同建设的青岛智能交通系统投入应用后，2014-2016年，城市交通高峰持续时间下降1.48小时，平均速度提高9.71%，交通事故数量下降9.85%，交通违法数量下降10%，直接经济损失下降12%。智能交通系统的应用给青岛市每年节省56.35亿元，也使青岛成功退出“十大堵城”行列。到2019年，海信产品和解决方案已应用于全国137个城市，39个直辖市、省会城市、计划单列市中，36个城市都在用海信的解决方案。

早在“十五”期间，国家就设立了“智能交通系统关键技术开发和示范工程”攻关计划，选择了10个交通设施条件和地方发展水平各异的城市，进行智能交通示范工程建设试点。一批城市智能交通企业也相继成立，包括海信网络科技公司。作为国内首个AI联盟智能交通推进组组长的海信，在这个领域保持着多年国内市场第一；国内唯一落户于企业的国家级智能交通工程技术中心也设在海信。

21年来，海信在智能交通技术方面，已形成了城市交通、交通运输、轨道交通、运维服务、智慧建筑、公共安全、智慧城市等七大业务板块，形成了行业内实力最强的研发队伍。目前，海信在该领域申请知识产权共720余项，其中发明专利230项，专利数量在行业前三名中占比近70%。海信还主持或参与了智能交通领域的41部国家、行业和团体标准。

海信智能交通的发展离不开陈维强团队十多年的耕耘。陈维强是第一批引进的13名博士之一。1998年，陈维强从哈工大毕业，进入海信网络科技股份有限公司的前身软件公司，专攻软件行业。

起初，软件公司的研发方向，涵盖了教育软件、ERP软件、电子政务软件等等。他们很快意识到作为一个企业应该聚焦主攻方向，培养自己的核心产品和核心能力。当时，国内智能交通科研刚刚起步，他们通过调研，发现这个领域有三个特点：第一，国内没有领头企业，竞争格局尚未形成；第二，技术复杂，一方面的技术不可能包揽全部交通行业；第三，市场空间大，从交警、交通委到交通运输、公共交通、物流企业都有需求。青岛市成为国家智能交通示范工程试点城市，海信则争取到一张智能交通的“入场券”。由此，海信网络科技公司的发展方向逐渐清晰：交通，集成和教育。方向确定之后，海信规划了两条产品线：交通信号控制系统、智能公共交通系统。

在做公交智能调度系统时，他们面临行业三大技术难题：第一，公交车电源不稳定，车载设备断电后需要重启；第二，GPS信号被遮挡时报站不准确；第三，通讯采用的是电信的GPRS网络（公网），存在掉线问题。海信智能交通的明星产品——交通信号控制系统，就是在坚持不懈的努力中“熬”出来的。

2005年，是网络科技公司具有里程碑意义的一年。公司拿下了系统集成一级资质，并凭借信号机的过硬品质成功打入北京市场。当时，北京奥运会交通信号系统招标，除海信外，还有西门子、泰科等国际品牌参与招标。北京交管局列出几十条测试标准（硬件性能、软件功能、售后服务、协议开放等），海信比竞争对手多出10多分。同年12月，国家发布公共交通优先发展战略，海信网络科技的交通运输事业部也熬到了春天。到2007年，海信陆续中标北京BRT、常州BRT等项目，签单金额达到4000万元；2008年，海信又中标厦门BRT项目。

在轨道交通系统领域的拼搏

信号机、车载机打开局面之后，2008年公司成立了轨道交通事业部。

地铁轨道交通控制系统，包括信号系统、综合监控系统、乘客信息系统和通信系统，其中信号系统是最核心、安全级别要求最高的系统。当时，市场上主要采用泰雷兹、西门子等国外公司的产品，一套软件要价2000万元以上。

由于信号系统技术难度大，海信就先做综合监控、乘客信息和通讯系统，待技术成熟后再跨入信号系统。轨道交通项目的招标，要求参与者必须具有开通案例（资质），绝不给任何新进入者试错的机会。海信在这方面从0到1毫无积累，走过了漫长曲折的路程。

第一个工程案例的获取，得益于中铁电气化局的支持。2009年10月，中铁电气化局拿下了北京地铁15号线的综合监控项目，将工程实施承包给海信，虽然利润不高，总算得到了海信实践的机会。2015年12月，青岛首条地铁3号线开通。海信拿下了地铁3号线乘客信息系统的项目，终于有了第一个开通案例。2017年，被誉为青岛“最美地铁”的地铁11号线开通，海信为该线提供了综合监控系统、乘客信息系统和通讯系统。此后，海信网络科技又拿下贵阳地铁1号线和2号线。

经过十余年的积累，海信网络科技已研发出具有国际领先水平的地铁综合监控、乘客信息和通信系统等产品和解决方案，并在多个项目中成功通过检验。2018年，轨道交通业务实现签单15亿元，海信取得了在通信系统市场占有率第一、综合监控系统市场占有率第二的好成绩。

2019年1月24日，海信网络科技携手北京交大微联，合资成立了青岛海信微联信号有限公司，正式进军轨道信号控制领域。在与国际企业的技术竞争中奋力赶上，为中国轨道产业的提升做出自己的贡献，是海信网络科技一直以来的梦想。如今海信的技术反超梦正在走进现实。

信号控制是城市轨道交通的核心，技术门槛和市场门槛都很高，海信作为新进入者，面临一批强有力的竞争对手。北京交大微联作为神州高铁的控股子公司，20年来坚持深耕于信号控制领域，拥有众多资深专家，其安全信号系统在国内十多个城市、20多条城轨线路推广使用。通过本次合作，海信网络科技公司成为国内首家具备全套全自主轨道交通无人驾驶产品的企业。

实现轨道交通的全自动无人驾驶是未来发展方向。海信已经在实验室里打通了综合监控系统和法国泰雷兹的信号系统，为行车自动化打下基础。未来，海信网络科技与北京交大微联将发挥双方各自优势，研发出安全节能、自动化程度高的轨道交通信号系统，并与综合监控系统深度融合，引领国内轨道交通行车自动化技术的发展。

开展城区智能交通运维服务

作为智能交通完整产业链的一部分，运维服务起着至关重要的作用。为此，海信成立了运维服务事业部，设立了城区智能交通运维的各项服务项目。例如为青岛交警打造了包含软硬件系统、服务闭合、运维服务、响应时间、外场施工等在内的109项细则要求，不仅对智能交通运维服务的全流程服务体验进行了全面优化升级，更是将难以衡量的服务过程及效果进行了精细、专业化的拆解，形成一套完整的“七星级”运维服务体系标准模板。

开发“智慧城市、平安城市”系统

2016年，海信成立了智慧城市事业部，选择了交通、公共安全、住建、医疗、社区、家庭、应急等八个领域，进行平台系统建设、应用开发与落地。事业部富有创意地提出“以街区智慧实现城市智慧”的模式，致力于解决智慧城市建设过程中普遍存在的“落地难”问题。其做法是逐块对街区进行智慧化建设，建设一块落实一块，确保每个智慧模块都能产生实际效能，最终实现城市整体智慧，让城市运行管理“看得见”“看得清”“看得懂”。

2018年，海信网络科技承建的“青岛市政务信息资源整合共享融合增值应用示范工程”入选国家重点支持示范项目。第二年海信在贵州推出全国首个5G技术赋能的智慧街区。街区深度融合了5G、大数据、人工智能等先进技术，在实现对市政设施智慧管理的同时，还能为市民提供更加便捷的人性化服务，为智慧城市建设提供了新范本。

2016年，海信网络科技成立了公共安全事业部。这项业务始于2012贵阳平安城市项目，这是公共安全领域的一个标志性项目，也是海信承接的第一个平安城市项目。此后，海信网络科技还承接了长沙、天津、青岛等一系列涉及公共安全的大项目。每个项目业务各有侧重，比如青岛黄岛项目以指挥调度为特色，长沙项目在侦查破案方面更突出，贵阳项目则以治安防控为主。其中，青岛黄岛项目当年即支持公安机关串并案件200余起，抓获犯罪嫌疑人585名，打掉犯罪团伙23个，提供线索指导破获各类案件720余起。

光通信行业的黑马

2003年，海信在光通信产业最不景气的时候成立了海信宽带公司。

“海信是一匹黑马，一说海信都知道是做家电的，从来没人想到海信做光通信。但行业设备商很清楚海信在光通信行业的地位”，李大伟说。他是海信光通信产业的核心人物，在光通信领域浸淫已久，他所供职的美国公司90年代初在中国设了两个大型制造厂，2000年这家公司要在中国设研发机构，李大伟负责回国筹办，跟中兴、华为等国内客户建立了联系。2001年美国信息产业跌入低谷，该公司决定放弃中国的研发中心。李大伟希望把国外的技术拿到国内做开发制造，提升国内光通信技术水平。

此时，海信正在探索从家电行业向高科技行业转型，周厚健决定做一家光通信公司。2002年年底，海信控股成立了两家公司：美国的LigentPhotonics公司负责技术开发和经营美国市场，国内的海信光电公司负责研发、制造，立足国内市场，两家公司的投资主体和股权结构是相同的。

2003年，光通信行业处于最低点，市场低迷。华为的任正非到海信，周厚健对他说：“我们也准备做光通信了。”任正非脸色都变了：“千万别碰光。你知道吗？碰光必死呀！”

直到2006年，新公司成立后的三年没有任何销售成绩。美国公司逐渐萎缩，只保留了销售团队，研发团队回到青岛。那时美国“光纤到家”市场刚刚起步。海信的技术先在摩托罗拉通过认证，后来与阿尔卡特交流，对方正在寻觅能做技术的供应商。通过一系列认证，海信的光模块成为阿尔卡特唯一的供应商，每年仅阿尔卡特一家就做到六七百万美元的销售额，一年下来，营收额达到千万美元以上。在美国市场取得了突破，公司开始复苏。但由于供货商的疏漏，成品出现了质量问题，海信被阿尔卡特踢出了供应商名单。

此时，中国的“光纤到家”正在启动，中兴、华为是主要参与者，而海信则是中兴、华为的供应商。公司的销售重心再次回到国内。

2007年底，海信在全球第一家推出了10G非对称EPON光模块，奠定了在宽带接入网行业内技术领先的地位。2012年以后，40GPON、100GPON产品……相继问世，几乎每一次海信宽带新品的推出都令业内震惊。一系列国际领先产品，使海信宽带迅速成为全球光纤到户所需光模块产品的特约供应商之一。现在，海信宽带建立了从光芯片设计和生长、光组件、光模块到光网络终端的完整光通信产业链，为海信持续占领高端市场打下了坚实的基础。

海信宽带拥有高度自动化的生产厂，光模块年产能超过3000万只，为世界最大的光模块生产厂商之一。这些自动化设备中，相当一部分是海信的工程师们自行设计制造的。2013年，光模块订单激增，手动耦合越来越不能满足市场需求。海信外购了国外某品牌的自动耦合焊接机，为了解决生产设备的短板，公司决定自主研发。专业团队经过几个月的调研，群策群力，刻苦攻关，2013年年底拿出了国内首台自主研发的动耦合焊接机。原需要花费100多万元进口的设备，自制只需30万；，自研设备的性能不比进口设备差，而且效率提升了12%。不断开发新技术产品，推出一系列国际领先的光模块产品，2008年到2012年，海信宽带公司每年销售收入增长达60%以上，销售额连续多年据全球市场第一。

凭借自身的技术优势和市场优势，海信宽带接入网光模块被工信部评为制造业单项冠军产品。这也是当年上榜的36家企业中唯一的光器件厂商。海信成为行业标准的缔造者。而5G和数据中心是未来关注的两个市场。随着5G建设的全面铺开，将给光器件产业带来更多需求，未来2-3年，在光通信领域耕耘了十余年的海信宽带将迎来又一个发展高峰。

进军医疗数字显示设备领域：计算机辅助手术系统（CAS）

“海信是做电视起家的，最拿手的就是显示与图像处理技术；而进入数字医疗领域，最重要的就是显示与图像处理技术和软件技术。规划、开发医疗显示产品，能使海信集团更好地共享资源，更好地控制成本和提升效率。”在2016年的媒体开放日上，对于海信为何进军医疗领域的问题，时任海信集团总裁刘洪新说道。

早在2003年，海信便开始在重点实验室成立项目组，在医疗领域进行探索。2011年，医疗电子所成立，从日本国立德岛大学引入陈永健博士等高端人才，正式进入医疗行业，承担起海信集团向B2B和高附加值产业战略转型的排头兵作用。

作为技术负责人，陈永健带领研发团队成功开发了CAS(计算机辅助手术系统)，成为海信医疗的招牌产品。

2013年1月，周厚健和青岛大学附属医院（以下简称“青大附院”）院长董蒨的一次偶然交谈，促成了CAS项目的启动。董蒨当时正承担着一项国家“十二五”科技支撑计划课题——“小儿肝脏肿瘤手术治疗临床决策系统开发”。课题的目标是：要求将肝脏病患的CT数据变成三维数字肝脏，以指导临床手术；建立新一代小儿肝脏肿瘤三维重建手术评估系统；开发小儿肝脏肿瘤模拟手术导航系统，最后，要形成一个大的人类肝脏数据库系统。

董蒨和他的团队苦于缺少技术方面的支撑，尤其是计算机与显示技术缺乏。愿景非常动人，但如何通过科学技术把故事变成现实？董蒨特别焦急。周厚健向这位外科专家承诺，一定会帮忙。作为老牌家电企业，依托在显示与图像数据处理技术上的深厚积累，海信早在2003年就未雨绸缪，开始在医疗电子领域做技术储备，但强大的研发优势尚未找到着陆支点。

2013年10月，海信集团与青大附院合作成立了“数字医学与计算机辅助手术山东省医药卫生重点实验室”。“这是国际上第一款基于小儿肝胆胰的计算机辅助手术系统，是从0到1的跨越，我们告诉自己一定要做出来”，陈永健博士说。“我们之前做的是基础数据处理，不是三维的；临床应用和算法开发涉及两个不同的专业，必须不断地磨合。那时候白天不断做数据，晚上再改进算法。持续不断的探索和试错，终于熬过了至暗时刻。

半年后，双方合作的成果——海信CAS推出，并在董蒨负责的手术中付诸应用。

2013年底，一个叫帅帅的男孩从济南来到青大附院。巨大的肿瘤侵蚀了他肝脏的三分之二，济南、北京的多家医院就此判定“无法手术”。根据海信CAS建立的三维肝脏图像，董蒨及其团队进行了大约半小时的手术模拟，直观预测各种方案可能带来的后果，成功地为帅帅做了手术，出血量仅30毫升。

“没有这套系统的辅助，手术是不可能做到的。稍有不慎会大出血，危及生命。”董蒨说。

5年来，CAS成为董蒨手中的一件神奇法宝，帮助他创造了更多的医学奇迹。“很多手术，没有这个系统，我以前也不敢做。”董蒨说，传统的方式首先会拍CT，都是一张张平截图；医生做手术时，只能在脑子里将其‘还原’成三维的肝脏，这种手术存在极大风险。而海信CAS是形成3D肝脏，将1000多张原始CT片中的数据输入系统，自动建立虚拟立体肝脏，手术前医生就能精确了解肝脏和肿瘤的各种情况，甚至连一根微小的血管都能看清。

2014年3月，青岛海信医疗设备有限公司正式注册成立。2014年年末，海信医显产品成功上市。次年5月，海信CAS获得国家CFDA认证。如今，海信CAS已经被全国超百家三级以上医院应用，辅助外科医生完成疑难肝胆胰肾肺手术已增加至6300多例，为海信医疗公司打响了名气。

董蒨在朋友圈里写道：“应用CAS创新技术，挽救大量疑难危重患儿的生命，是儿科医生最感欣慰的科技进步。”

2020年1月10日上午，2019年度国家科学技术奖出炉。青岛大学附属医院、海信医疗设备有限公司与复旦大学附属儿科医院共同完成的“基于小儿肝胆胰CAS研发、临床应用及产业化”项目获得国家科技进步奖二等奖。

开发超声影像设备

在海信的医疗设备行业板块，“现金牛”产品是超声产品。医疗是座金山，远处看市场容量特别大，走近后很难进入，技术门槛很高，门类又太多，有两万四千个门类。”海信医疗公司副总经理陈永健说。他们当时分析了所有医疗影像设备，内窥、血检、血透等，但涉及材料和器械方面，海信不具备技术储备。他们调研发现，“超声发展空间很大，超声是唯一对人体没有损害的设备。”另外，海信在图像上的技术积累也是一个优势。他们决定做超声影像设备。

海信开始做超声产品的研发突破，不再依赖于别人的核心技术。他们重新规划，寻找合作伙伴，但算法和核心电路设计等关键技术，则是海信自主研发。GE、飞利浦、西门子这些品牌，占据了国内超声市场70%份额。高端医疗设备的技术含量比家电高得多，电视、空调新机型的研发时间一般是一年左右，但医疗设备的研发需要五年以上。中国家电行业花了20年才“蚕食”掉国际品牌的市场份额，中国的医疗设备公司更需要时间。

海信医疗未来的目标，先是要实现对GE等主流产品的替代，然后至少在国内市场完成对他们的超越，这一过程预计需要20年。海信医疗近期的销售目标是破10亿，长期目标是百亿级企业。

2019年，海信医疗已拥有数字化手术室解决方案、计算机辅助手术系统、医学显示设备、移动护理终端等四大产品线，以“专用设备+智能化+物联网与互联网化”为特点，为医院提供定制化的专业设备和信息解决方案服务。

随着团队技术研究深入和能力提升，海信超声产品的定位和技术路线更加清晰、明确。

并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。很多家电企业往往只有单一产品的研发和生产能力，而B2B客户对产品和服务的需求往往十分复杂，涉及软件、硬件等一系列综合技术，即使许多大企业也无法提供一个系统解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。

2016年，B2B板块首次媒体开放日上，时任海信集团总裁刘洪新细数了海信在科技产业的战绩：海信光通信市场份额国内第一，接入网光模块连续五年全球市场第一；海信城市智能交通连续七年国内市场第一，2012-2015年，国内智能交通亿元以上大项目中，海信中标额占42%；海信商用空调经过14年的发展与积累，其多联机技术已经达到国际领先水平，位居国内市场第二。而起步于2014年的海信CAS系统，其技术水平已位居世界前列。“如果以今天城市交通20%的市场占有率延伸到未来数万亿市场规模的智慧城市，以今天我们切入医疗产业的先进技术对应未来数千亿的市场规模，以光通信的蓬勃兴起计算未来的市场增量。海信或将再造一个千亿级企业。”

如今，这些2B业务已为海信贡献过半利润。可以说，海信的家电与科技相得益彰，已构成海信防御经济环境风险并不断进取创新的重要倚仗。

Hi，Hisense

“海信未来发展，大头在海外。”2006年，周厚健提出海信的国际化发展战略，对海外市场寄予厚望。这一年，海信高调宣布，要争取2010年集团的全球营收超过1000亿元，其中40%来自海外；电视产品在全球市场占有率达到7%；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。

2019年，海信集团旗下海信、容声、科龙、Toshiba（东芝）、Gorenje和ASKO（雅士高）全球多品牌齐头并进，实现营业收入1268.6亿元，利润79.3亿元，同比增长24.17%。2019年，海信国际营销海外品牌收入同比增长16.22%，利润总额同比增长54%，取得历史最好成绩。海信在海外市场保持快速发展态势，年复合增长率超过20%。在消费者最挑剔的日本市场，海信（海信电视+东芝电视）超越本土品牌松下与索尼，位列第二；在南非，海信电视连续3年稳坐第一，冰箱两年蝉联第一；在美洲、欧洲、大洋洲等国际市场，海信均有不菲成绩。

近年来，通过赞助欧洲杯、世界杯等体育赛事，海信的品牌知名度进一步提升。2018年中国外文局发布《中国国家形象全球调查报告》，海信排名仅次于华为。2019年全球消费者投票选出“BrandZ[1]中国出海品牌十强”，海信位居第六，在上榜家电品牌中排名第一。

这家位于青岛的家电企业，正在从“中国的海信”成长为“世界的海信”。

不做海外品牌，企业就没有前途

周厚健早就提出，海信必须做品牌：“OEM（代工生产）只能做短期，因为OEM眼前可以赚钱。但是如果不做海外品牌，企业就没有前途。”在当时的背景下，做品牌的说法多少显得“太时髦”。

“海信国际营销公司成立后，当时90%的业务都是OEM，只有很少的业务比例是自有品牌。是以OEM来取得量，还是做自主品牌来取得长远的收益？”

中国的家电企业出海，大多以OEM为主。那时候做OEM白电是很赚钱的。大家开始并不理解领导要求做自主品牌的初衷。

做OEM是最简单的，按照人家的标准把产品做出来，然后运到码头，就把钱收了。销售、售后什么都不用管，既安全又舒服。但OEM做得越多、越大，企业未来的自我主导能力就越弱。不做自主品牌，就没有后劲、没有造血功能，最后是等死。

做自主品牌，包含着大量的准备工作，需要有自己的物流系统，要学会定价，要做市场宣传，要做国际渠道开拓，有自己的海外财务、人力资源……仅从工作量上看，做海外自主品牌没法和OEM相比。所以当时海信是选了一条艰难的路。

一年后，自主品牌占比达到了22%，国际营销公司的转变开始了。那一年，国际营销公司还有一件必须做的事：股权激励。把骨干吸引到国际营销的股权体制下，每个人自己出资买股权，通过这一机制，让大家更有责任感和积极性。开始时，员工们明显信心不足。周厚健发动海信分管国际业务的副总裁林澜：“咱俩带头入股。”当时林澜做了自己和周厚健最后把股份全部买下的思想准备，没想到两个星期之后，人力资源总监对他说：“林总，没你俩的了，员工都买下了。”以后的情况是，这一举措让国际业务在第二年就开始见效盈利，这种势头一直持续到现在。

海外营销战略管理的艰难探索

2008年，海信欧洲研发中心在荷兰成立。“以前的研发中心重点在国内产品，海外只是做一些修补，没有专职的团队。”与此同时，林澜开始着手清理代理商。欧洲市场是当时亏损最厉害的地方，国家多且分散，基本依靠当地的代理人运作，管理难度大。代理模式的弊病在于以销量计算佣金，只要产品销售出去就能拿到3%的佣金，至于是否亏损，和代理商无关。结果海信产品卖得越多，亏得越厉害，而代理商却挣得盆满钵满。不得已，只有一次性地把代理商全部换掉。

为了在开拓自主品牌市场的艰难路上闯出一线生机，海信最初策略性地把自己定义成“B品牌”。“A品牌我们暂时不做，先从B品牌做起”。林澜带领国际营销公司的经营班子制定了“高质中价、优质服务”的品牌战略，海信国际化的步伐开始加速。

家电品牌想要在全球市场谋求一席之地有多难？1992年，三星董事长李健熙在美国考察时发现，三星在美国被视为“地摊货”，这让他大受刺激，从此促使三星全面调整经营策略，以高端产品树立起三星的全球品牌形象。三星的经验，启发周厚健在思考海信的全球化战略时，尽力避免自己也成为西方消费者眼中的“地摊货”。

要拿下欧美市场，不是一件容易的事情。2004年是一个分水岭，这一年海信平板电视的质量指标高于传统技术成熟的CRT电视，这给了周厚健极大的信心。同年6月，海信和伟创力公司合资成立的匈牙利工厂举行了开工剪彩仪式。按计划，该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年产可达100万台，辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。海信是当时中国唯一在欧洲设立工厂的企业。合资大约两年后，伟创力退出电视业务，转向玩具加工业。这样海信只能自己拉队伍建工厂。一切都是摸着石头过河。海信很快发现，一旦涉及在欧洲当地生产，整个业务流程就变得非常复杂。雪上加霜的是，欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈，常常会提出只有20天交货周期的临时订单，风险最大的是液晶面板的价格不稳定——面板刚装到船上，价格就可能开始急剧下跌；但如果面板价格暴涨，品牌溢价能力又不强，渠道商也可能强迫降价，甚至撕毁订单。

困境同样在美国上演。在美国，只有质优价优或完全廉价品这两种极端的产品市场，前者以三星、索尼为代表，后者则以Vizio等四个品牌为主，市场并没有给“B品牌”的海信留下空档。尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利，但自主品牌如果没有规模，就无法降低采购成本，也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。

除此之外，美国市场的渠道商高度集中，排名前十的渠道商，其平板电视销量超过70%，渠道谈判筹码很高；只有精耕细作，各个击破，无法一蹴而就。而另一个致命的因素是，在北美销售的产品均实行无条件退货，依照美国法律，退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言，重新包装的产品只能达到原来60%的售价。

如果自主品牌不能真正做出好产品，登陆美国市场后将损失惨重。当时海信在北美尚无生产基地，其退货产品要么低价处理给第三方，要么运回海信其他区域工厂返修，运费高得惊人。

欧美市场给了海信一个警示：在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下，只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。如果想要扎下根来持续盈利，海信必须在当地自建工厂。

林澜的思路越来越清晰，“如果是个大市场，就必须是研发、生产、销售一块进，没有这几块支撑，你是做不好的，任何一个国家都是这样。南非、欧洲、美国些大市场都得是这三块全有。”

本地化经营、本地化生产、全球研发、资本并购、全球顶级赛事营销，海信一直在按部就班地布局。目前海信的海外布局已成体系，产品已经覆盖了欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；海外建有多个生产基地，产品远销130多个国家和地区；在全球设立了12个研发中心，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力。

海信已经在世界地图上，点下了一个又一个点。

南非海信的开拓

1994年，40岁的于游海被海信进出口公司派到印尼去开发市场，成为海信第一个驻外业务员。1998年任期结束，他回到青岛，还没有过上几天安稳的家庭生活，当年10月又被派往南非。海信在南非约翰内斯堡建立了一家电视机工厂，但经营不佳。于游海到南非，赢得了争夺企业控制权的博弈，在那里一干就是8年。2000年，海信买下韩国大宇在南非中部兰德地区的厂房，这是南非所有著名跨国公司的集中地。从此，海信在南非的发展进入了快车道，每年销售收入以20%-30%的速度增长。到了2006年，销售额达到3.3亿元人民币，在南非彩电市场占了15%的份额。

南非市场上早期都是CRT电视，海信产品最大的优势就是质量过硬。刘斌讲了一个故事：有经销商拉了一车货，各种品牌的电视都有，路上发生车祸翻了车，海信以外其他品牌的电视都摔坏了，“海信电视还是那么皮实”。

在南非，三星是横亘在海信面前的一座大山，装备精良，财大气粗，员工实力强劲。2011年，海信率先推出LED平板电视，并将资源聚焦到55英寸电视上，和三星55英寸电视迎面开打，到了年底，海信在在55英寸产品的市场份额大幅超过三星，一度高达60%。

2013年，中非基金的大笔投资，推动南非海信从游击队独立团向正规军转型，产业链、供应链都大幅升级，海信具有了可以跟三星正面抗衡的实力。此后又建了冰箱厂，冰箱份额很快做到第一。

中国家电企业在南非扎下根来的没有几家。海信的同城邻居海尔在南非三进三出，创维通过收购夏华进入南非市场……“在海外一定要有长期经营的想法，不要想着打一枪换一个地方。”南非海信办公室墙上至今还贴着一句话：我们的使命是改变中国制造在市场上的形象，让大家意识到中国制造意味着高端高质量。

虽然南非电视的市场容量只有100万台左右，但南非是非洲的桥头堡，是辐射非洲大区带动海信品牌发展的重要根据地，更是国际营销培养干部的“黄埔军校”。

非洲遍地都是空白市场。在建设南非市场的同时，海信将目光投向了正在发展的其他非洲国家。非洲60多个国家，朱聃至少去过23个；中东12个国家，朱聃去过9个，其中包括战乱中的伊拉克和利比亚。2009年，“非洲扫街计划”开拓了十几个国家的市场。

深耕欧美市场

海信国际化的发展可以分为几个阶段：

2006-2009年是海外品牌发展的探索期，周厚健提出了“海信未来发展，大头在海外”的战略，林澜制定了B品牌战略，即定位中端消费者群、执行“高质中价、优质服务”的品牌策略。

2009—2014年是海外品牌的发展期，聚焦TOP20国家建立营销根据地，成立了十几家海外公司，在欧洲、美国、日本、以色列等地成立海外研发中心。

2014年后，迎来了海外品牌腾飞期，来自三星、LG等企业的高管看到海信未来的成长空间，纷纷汇聚到海信的平台，占到海外公司经营层的半数以上。

质变是在经年累月地坚持贯彻品牌战略后发生的。如今，中国品牌崛起已经毋庸置疑。

在中国如果想成为全国名牌，产品必须在北上广深等一线城市占据相当的销售份额。如果在世界上想成为名牌，就要在美国、西欧、日本卖起来。周厚健表示：让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。近些年，海信产品在欧美和日本市场增长十分迅速。

海信对美国市场存在的问题进行了梳理分析：第一，美国公司业务增长比较快，但在组织、流程、管理上没有跟随业务发展成长起来，执行力出现了问题；第二，同时做海信和夏普两个品牌，资源有限，战略不清晰；第三，产品团队在规划产品时，没有围绕市场和客户的需求规划产品，没有认真聚焦做好产品；第四，供应链滞后；第五，市场推广不接地气。这些问题既是海信国际化的瓶颈，也是中国企业国际化进程中的通病。

做国际业务需要几代人的付出，“能在美国活下来的公司都是很牛的”。

刘斌是美国公司第二任总经理。2014年11月，刘斌受领任务去了美国，当时海信在美国的营收规模只有三四亿美元，盈利微薄。刘斌去美国后，一切慢慢走向正轨。尤其是收购夏普后，海信得以进入更多的美国主流渠道。2018年，美国公司营收已经达到11亿美元。

海信是第一家在美国市场推出4K电视的企业，产品展示时“客户眼睛都亮了”，那场景给人以强烈的成就感。不过，虽然这两年公司持续盈利，但系统和内容能力还需要提高。海信率先在美国推出了自主研发操作系统智能电视，积累了近1000万用户。2012年，海信互联网电视的海外运营平台VIDAA问世，并在亚洲、北美、欧洲和非洲等市场投放，成为行业里程碑。

和美国的内容提供方谈合作，需要极高的谈判技巧和策略。美国内容方选择合作对象，首选苹果和谷歌，连三星、LG都排得很后。2018年1月，海信和美国Roku公司达成合作协议，切换到Roku的内容平台。如今，海信开始两条腿走路，一方面通过和Roku的合作维持市场，另一方面将投入3亿元搭建海外内容平台。

2019年9月，海信VIDAAAI全球内容运营平台正式亮相德国IFA，首家实现全球一体化内容运营，吸引了广泛关注。这是在继今年成立北美、澳洲、欧洲、亚太四大海外运营中心之后，海信在互联网电视运营上的又一大动作，支撑海信互联网平台2020年实现全球累计激活用户6500万的目标。海信是目前唯一一家在海外花大力气建立自己的内容平台的中国电视品牌。“这么一个平台没三个亿根本做不下来。你得有一个决心，敢雇高水平的人，充分授权。这些东西不具备，怎么会有信心呢？”

这就是周厚健的风格，也是海信的风格。他们一旦下定决心，就有了九头牛都拉不回的倔强，以及一条道走到黑的勇气。勇气来自优雅的野心，也来自实力铸就的底气，但归根结底，它来自人们对未来的期许。

从一个“海尔人”变成一个“海信人”

于淑珉的漫漫职业生涯，以海尔作为起点，以海信作为终点。她在海尔开启了自己的事业旅程，在海信影响了中国电子信息产业。

在海信史中，于淑珉是一个无法回避的人物。她是与周厚健合作最久的“二把手”，几乎亲历了当下海信所有的关键时刻。她是海信成长史的参与者、见证者和缔造者。

几年来，在周厚健的思维中充盈着无数个争执。谁是合适的继承者？内心反复衡量，脑海中许多面孔一一浮现，最终认定于淑珉是最合适的继承者。后者的能力已不必怀疑，而她与自己的配合，也颇为默契。最为重要的是，于淑珉的身上，有一种令他颇为激赏的力量，这就是“执行的力量”。媒体对此的评价是“为海信多了几分张扬与活力”，它直接导致2001年全面爆发了“海信加速”的局面。

于淑珉在海信原来的职务是党委副书记，2000年底，于淑珉成为海信集团总裁，成为公认的“海信二号”。

于淑珉较周厚健年长6岁，她因行动雷厉风行，年轻的员工称其为“铁娘子”。她不苟言笑，如同一名苛刻的教官，用极为刻板的程式管理着海信，但这对海信十分有效，她有一次很认真地做了自我剖析：“之所以给人这种感觉，可能是因为自己平时处理问题的时候不复杂化。如果做事之前，过多地考虑一个人的背景，过多考虑客观原因，过多地考虑方方面面的关系，这就把问题复杂化了。复杂了，就很难决策。”

于淑珉不大抛头露面，大部分需要代表海信和媒体接触的机会都推给了周厚健。即使如此，一年下来媒体也不停地发出猜测。最终，周厚健给予了很高的评价：“2000年是海信历史上增长速度最快的一年”，“市场是最有发言权的，海信的成绩你们都看到了。”它既证明了于淑珉的功不可没，也证明了周厚健的眼力不凡。与周厚健一样，于淑珉是一个不甘平庸的人。有一次记者问她，海信的目标是什么？她回答“做中国的索尼”。2000年，她与周厚健一起为海信制定了海信的10年计划：2010年营业额将达到1000亿元。

一位副总裁讲过这样一个故事：

IBM的一位高层来青岛访问，约海信的高级官员们去打高尔夫。

“什么是高尔夫?’”他装作不解地问。

他很认真的表情让对方大感诧异。后来IBM的官员才知道，他们的客人用中国人特有的幽默感逗他们玩了一次。

在海信，没有人熟悉“国际化”的高尔夫，但他们照样在走国际化的道路。

海信的权力人物都不是泰格·伍兹，否则也不会痛苦地与跨国公司进行“龟兔赛跑”的游戏。“要是我们都会打高尔夫，都打得跟伍兹一样，”一位高级官员说，“我们早就成为体育明星了。”

他们最终没有成为体育明星，而是渴慕变成跨国公司的缔造者。他们在一张略显陈旧的世界制造业地图上，到处画上生机勃勃的“Hisense”标志，从青岛开始，逐渐漫步到了雅加达、开普敦、里约热内卢、布宜诺斯艾利斯……

在担任总裁的十五年里，于淑珉陪伴周厚健一起经历了海信在整个3C领域的突破，在全球化中的布局，在产业并购中一次次迈出惊艳的舞步，体验了整合中的痛苦不堪。她是胜利时的指挥官，也是受挫时的责任承担者，但没有任何东西可以阻挡她向前奔跑，除了时间。

2015年，当这位“青岛市管干部”到了退休的时间节点时，她不得不离开自己已经干了15年的岗位。到点离开，这是国有企业的宿命。离开，还带有期待。她期待海信能够变得更好，期待海信能够平稳度过这个转型的关键期，能够迎来狂飙的时刻。这是她与周厚健这代人对海信的期待，也是他们愿意承担的宿命。

其实于淑珉也好，周厚健也好，在海信并不漫长的历史当中，他们熠熠闪光。如果一切如他们所愿，海信真的基业长青，对于有关他们的“海信史”评价，都可以被八个字囊括：“知我罪我，其惟春秋。”

                          （编辑  季节）

一颗芯片的诞生

1999年，夏晓东前往美国的一家芯片公司，此时他任海信集团副总裁兼技术中心主任。与他同行的是海信集团负责电视研发的同事。他们与对方就开发电视芯片项目进行了“异常艰难”的谈判，确定了合作关系。

异常艰难的合作

在合作中夏晓东发现，海信能获取的，只不过是一些功能方面的知识，而对于代码、设计流程等技术细节，对方讳莫如深。这家美国公司的某款液晶芯片出货量在世界上排名第三，但芯片设计研发也就是七八个人，而且都是中国人。既然这么少的人能做研发，掌握了研发流程，海信开发芯片是不是指日可待？

当时的家电市场，由于技术革新带来显像管的成本下降，价格战硝烟弥漫。但惨烈的价格战的背后，是产品的同质化。

周厚健说：“产品的同质化缘于技术的同质化。大家都在翻版国外产品，却不掌握核心技术。这就像做电脑，芯片基本都控制在美国人手里，做电脑的利润其实很低。” “中国的彩电生产量很大，但是没有自己的芯片，这意味着自己决定不了电视整机的功能和性能。决定不了电路程式，就等于没有决定产品的权力。”

2004年，我国有68家彩电企业，年产彩电7000万台，是世界上最大的电视生产国。这些电视机使用的核心视频处理芯片均为进口。我国电子信息制造业所用芯片大部分来自国外。商务部的资料显示，仅2004 年上半年，我国用于芯片进口的外汇即达262亿美元，国产芯片仅占使用总量的3%，而中国企业设计的芯片占国产芯片的使用量比例为0。也就是说，中国大陆的电子信息企业，多数是将别人的芯片焊接到电路上，这是一种出力多、利润低的经营模式。

当时的日韩家电企业一边垂涎着中国市场，一边又对中国企业嗤之以鼻：中国企业没有自己的核心研发能力，长期下去，大多数中国企业将在未来消亡。

周厚健说：“我国制造业越发展，芯片的消费量越大，设计、生产芯片能力薄弱的问题就越突出，我国企业就越发受制于人。如果我们不能在核心技术上突破，恐怕日韩企业的预测就要变成现实。”

芯片是家电的神经中枢，也是一种隐蔽性权力的载体。它的生产商打着自由交易的商业伦理旗帜，却又让交易的另一方惴惴不安。

周厚健决定行动。敲开美国芯片公司的大门，只是一次小小的演习。1999 年，周厚健和集团内一批工程师开会，讨论自己研发芯片有没有可能？会上，反对声淹没了赞成的声音。多数人认为，既然眼前不冒险就可以赚钱，将家底压上去做虚无缥缈的事情不值得。何况芯片设计生产的周期性强、技术要求太高，海信目前暂无技术储备。

决心自己做芯片

2000年，海信集团成立了“专用集成电路设计所”，决定自主设计芯片。

6月的上海是梅雨季节，潮湿、闷热，让北方人战嘉瑾难以适应。他和同行的三个研发人员落脚在一个四人间宿舍。战嘉瑾团队的任务是研发电视专用核心芯片。

战嘉瑾1995年大学毕业就来到青岛海信集团， 1997年就承担了海信自主开发的100HZ机任务，以后成为海信电视研究所所长。他熟悉海信使用过的各种外国品牌芯片，他内心的愿望是，一定要用上自己设计生产的芯片。经历了1999年与美国芯片公司的合作，这一愿望便更加强烈。2000年，国务院出台了鼓励软件开发和集成电路设计的“18号文件”，上海市随即在市中心黄浦区建设“科技京城”，国家集成电路产业化基地就设在这里。当上海有关部门了解到海信自主研发芯片的意向后，派人专程与周厚健联络，随即战嘉瑾团队就受命到上海组建海信ASIC（专用集成芯片）上海研发中心。

当时，全球半导体行业正处于低迷期，海信的决策受到不少人质疑。团队调研了10多种产品：电视遥控器芯片、空调遥控器芯片、通用8位微处理器，数字电视解码芯片、全球定位系统GPS芯片等等，都进入了他们的视野。当时国内还流行微控制器，那是一种低端的集成电路。有的公司做逆向设计——把其他公司的芯片拆开研究，直接模仿。逆向设计的风险小，但只能永远跟在别人后边。与此相反的正向设计，是以整机的功能和性能定义设计目标，自己从头做起。走对了就是领路人，走错了，前路不通，时间、金钱、精神受到三重打击，甚至满盘皆输。这是两种截然不同的思路。

到2001年冬天，海信确定做正向设计，做专门提升画质的数字视频处理芯片。战嘉瑾说，海信做芯片要考虑到整机的优势，“项目一旦完成，就可以参与技术的高层次竞争。拥有了核心技术，才能与合作者平等地坐到谈判桌上。”

几年后，《中国企业家》杂志问周厚健，万一研发不成功，有没有做好这样的思想准备?周厚健说：任何一个开发都可能失败，特别像这种难度比较高的开发，失败的可能性就更大。搞了几年投入几千万，如果最后失败了，会给企业带来很大的损失。但是如果我们长期没有核心技术，没有自主知识产权，作为一个企业更可怕。我们应该冒险这个险，把我们的技术力争再有所提升。

海信愿意赌一把

“这就像做菜一样，原料可以有无数种搭配，你要找出自己擅长和合口味的方案。芯片设计也是这样，不是说哪一个理论上的流程最好，而是哪一种符合你的需要；而且芯片设计仅是最前面的一环，离不开后面的芯片加工、整机应用等。当时芯片的生产厂家大多在台湾和欧美，我们对后面的相关环节也不很了解。”战嘉瑾说。

在电视领域，核心的芯片有三类，接收与解调芯片、解码芯片以及数字视频处理芯片。因为没有统计标准，数字视频处理芯片没有固定程式，开发难度很大。

他们开始疯狂补课。看专业书，向业界专家请教，团队讨论、分享、争吵、消化。坐在出租车里思考芯片，听音乐时想着芯片，满脑子都是芯片。大家没有功夫聚会，每天熬到深夜。这是一种“不疯魔，不成佛”的状态。

产品开发同步推进。2002年，他们完成了一项工作，就是从算法到电路的全部液晶显示器电路的FPGA（现场可编程门阵列）实现项目。一张比A4 纸小的电路板上，团队的心血和代码汇集成了300 多万个晶体管。

完成FPGA 项目是一种突破。它起码在两个方面证明了海信芯片团队的实力：首先，是开发流程的可行，其次，是集成电路设计拥有了正确的方法。

在完成FPGA 项目的基础上，团队完成了对算法和电路设计的验证工作。此时，一个难以想象的困难几乎让上海团队陷入了停摆。

2003年8月，当他们把经过软件仿真后的设计代码进行实际的电路验证时，发现理论上完美的东西，在验证阶段却是一团乱麻，经过多次校正修改之后还是无法发现问题。

整整两个月，想尽一切办法找到答案。经过一番讨论和争吵，他们决定同时用两个办法：一是对原有模块进行大幅度修改，另一个是做一个优化的模块。最后，两种办法都取得了效果。

研发的流程管理，强调科学、高效、协同的机制。但是起初，上海团队对项目的管理属于激情管理，只是强化了个人的激情驱动，弱化了相互的协同。芯片团队每个人都热情高涨地撰写极具个人风格的代码，但整个项目组却没有形成统一的风格，因此，各自不同的代码风格无形中提高了排查问题的难度。芯片团队重新梳理了研发中的节点性问题，形成了设计规范，进一步增强了团队的凝聚力，增强了抗击打能力。

这里不能不提到刘卫东。他在海信有三个头衔：现任海信电器首席科学家、电子信息集团研发中心副总经理、芯片公司总经理。他主持了芯片研发，主导了模组研发和产业化，并牵头研发了多项行业领先显示技术成果，以及他带领团队开启激光电视的关键技术研发。这四项，分别代表了，艰难，艰难，艰难，艰难。

周厚健是工程师出身的董事长，而刘卫东则是其镜像。通过他，我们才能知道周厚健到底在想什么。

刘卫东指出了家电行业的问题：对外合作不够，完全靠自主研发远远不够，要跟外部合作。“自主核心技术，很多需要对外搞深层次合作解决，我认为这是非常重要的。”

周厚健建立了一家技术立企的公司，需要技术能力服众，没沾染官僚习气，能敢于直言反映问题，较真，专业，又有奋斗精神的技术人才。这个合适人选是刘卫东。刘卫东也需要痴迷技术的领军人，他强调，研发工作最深的体会是，“要敢于做最领先的技术产品，你没有这个胆气就真的可能一事无成。”

一颗“中国芯”是这样诞生的

2004年6月20日，时任国务院总理温家宝来到青岛海信集团考察。周厚健陪同温总理进入海信展厅。在电视机展区，温总理被海信的芯片吸引。海信人介绍：这款海信自主研发的专用集成电路，应用在视频类产品的核心数字处理部分。中国年产彩电6000万台，而且产品正在升级换代，由于未掌握芯片制造技术，产品常常受制于国外企业，同时要付出大量的专利费用。海信芯片的推出，将彻底打破国外垄断的局面。