改革进行曲
20世纪90年代末，正好是国企改制攻坚时刻，很多国企严重亏损甚至破产。而常开却跟同行业的其他企业走出了两条路子。
“抓大放小”政策导致了国有企业数量锐减，至20世纪90年代末期，曾经的“五大基地”逐步消失，那些曾经声名显赫的行业骨干企业，在行业内默默无闻了。
然而从1998年起，常开却在整个下行的大环境中逆势而上。1998年常开的销售额为1.35亿元，完成利润2713万元，增长了103%。到2001年，常开当年的销售收入3.5亿元，已经成为国内高质量塑壳断路器的大型生产基地。
唐春潮
1998年改制
1998年4月，常开开始改制。那时候是摸着石头过河，中央有指示但没具体方法，各省、地方都出台一些文件。根据市委书记的指示，国有股保留给国有，80%全厂员工分。
常熟市很快做出了响应，1997年11月27日发文，对股份合作制的具体操作有进一步的细则。像所有政府主导的改革一样，常开很快启动了改制工作，并成立了改制领导小组。经过评估，总股本为2130万元，其中20%为国有，由常熟市市属工业企业资产经营投资公司（以下简称常熟市公投公司）出资426万元持有；职工出资1704万元，占80%。企业组建为股份合作制企业，名称改为常熟开关厂。
方案还提出，将企业结余的工资基金以一定比例量化给职工个人，作为一部分出资资金，并将其比例控制在不超过个人出资额的1/3。
1998年4月14日，常开召开职工代表大会，通过了企业改制方案。紧接着，全厂1171名员工有1165名认购了自己的股份，入股率达到99.5%。4月30日，首届一次股东代表大会暨首届五次职工代表大会召开，通过了相关章程，选举产生了首届董事会、监事会和理事会成员，唐春潮任董事长。
这一年，常开成为常熟市地方国有企业中第一家改制企业，由市属国有企业转变为公有股占20%、职工股占80%的股份合作制企业。
2000年改制
1999年4月9日，常熟市委市政府转发市企业产权制度改革领导小组《关于进一步加快和完善市属、乡镇企业改制的意见》的通知：“在企业改制中，不强调国有、集体资本控股；对更适合于混合所有制经济、个体、私营经济发展的行业和企业，国有、集体资本可以部分或全部退出，以协议方式转让给职工个人，也可以招标或协议方式转让给社会其他法人、自然人或外商。”
根据常熟市退出国有股的要求，常开分别向常熟市公投公司、常熟市经委提出申请：受让占该厂实收资本20%的“公有股”426万元，同时进行增资扩股，后得到批复同意。
据此，常开将股本总额由2130万元增至5500万元，将占企业总资本的20%计426万元的国有股全额转让给唐春潮等7名企业经营管理层及有关骨干，职工股每份从原1.08万元经过扩股、配股后增值为每份2万元。
从二次改制方案来看，常开的企业性质并没有发生改变，仍然为股份合作制企业。但20%国有股的退出及转让，深刻地改变了企业的股份结构：唐春潮持股占企业总股本的9%，价值500万元；6名副厂长持股共计10%，每人所持的股份价值近100万元；55名中层干部及技术、营销骨干共计占33%，每个中层持股平均价值为33万元。一般员工持股占48%，以当时一般员工1000人计算，人均持股价值2.5万元。
这里有一个不得不提的关键问题。在当时全国性的改制浪潮中，很多厂长把改制当作一次百年难遇攫取个人财富的机会。为此，他们不惜利用种种手段，将改制变成了“一场分食国有资产的盛宴”。而常开一把手唐春潮却一直坚持自己的原则：首先是听政府的；其次是一切出于公心；第三是坚持企业不是一个人的，只有大家好，才能让企业好。
2004年继续改制
和前几次改制不同的是，2004年常开的改制，既不是简单的自上而下，又不是单纯的自下而上，而是一个“上”、“下”同行，最后并轨的过程。
在8天时间里，常开连续召开了8次座谈会，就改制方案征求职工意见。当时，工会党办组织年龄、性别不同层次的职工座谈会。
相比较而言，常开2004年的改制是在从中央到地方政府各种政策出台最全、最多、最详尽的情况下的一次改制。特别是地方的配套政策文件，清晰地勾勒出企业改制的具体路径。如改制成股份有限公司，并争取上市；改制成有限责任公司，并提出“要提高经营者和经营层持股比例，提高股权集中度。企业主要经营者占股原则不低于30%，经营层占股50%以上。”
尽管如此，一旦实际操作还是会发现仍然不够细致。如常熟的改制思路为“经营者一定要持大股，经营层一定要控股”，但经营者持股多少为控股、股东人数多少合适？当时并没有明确的数字界定。因此，在常熟市同时开始改制试点的3家企业中，企业法人们对具体怎么改，也是拿捏不准。当时有一家改制企业的负责人就曾私下征询过唐春潮的意见：把股东设定为5人，个人持股51%，是否可行？唐春潮当时就态度鲜明地表示不同意见。经过反复权衡，常开最后拿出来的改制方案是将股东设置为30人，个人持股30%。
6月7日，常开首届五次股东会暨持股职工代表会听取了审计结果报告，最后以89票赞成、1票反对通过大会决议，由工会持股会将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名股东。
2004年对于常开来说，是一个历史展开的节点。企业的体制发生了根本性的改变。
风波骤起
2005年，常开遇到了它成立30年以来最大的一次风波。如果不是后来的全力化解，今天的常开很可能就看不到了。
那年3月，唐春潮和公司的3个副总经理跟随市经委的一位领导，受美国伊顿公司的邀请去参观访问，但整个行程安排让人非常奇怪和惊讶。首先作为一个同行企业，他们参观了原本不会展示给竞争对手参观的内容。其次，整个参观的接待规格非常高。这让唐春潮感觉十分不安，“我想这次费用不得了，就跟伊顿的人说费用我们来承担，但他们竟说不要你们一分钱。”
原来，在唐春潮一行事先不知情的情况下，政府有关方面与伊顿公司洽谈了合作事宜，准备出售常开，而伊顿也答应一旦收购成功，会在当地投资建立生产基地。而这些情况是在唐春潮一行回国后很长时间才得知的。据悉伊顿公司曾计划在常熟市建立年产值超过百亿元的汽车零配件、液压件、低压电器零部件等生产基地，而当时的常开也就6亿多元的年销售额。
唐春潮一行回国没几天，常开员工中突然风传“公司已经以两亿美金卖给外国老板了”、“大部分职工会下岗”、“唐厂长全家要在5月中旬移居海外”……不久后一天中午，有人在员工食堂等处散发传单，当天傍晚，上百名员工到常熟市政府门口“集体上访”，要求彻查常开的“改制问题”。
4月26日，常熟市一位副市长汇同市政府办、发改委、总工会、信访局等召开班组长以及职工代表会议，澄清一些争议问题。这位副市长离开时遭到少数人的围攻。此后几天，部分职工持续到市政府上访，并堵在公司办公室，情绪激动。
4月28日下午，部分员工聚集在公司广场，开始罢工。同时他们还占领了销售科，阻止接发订单，甚至占领了成品仓库，阻止发货。
4月30日，常熟市党政主要领导坐镇常开部署工作，150多名罢工员工继续在成品仓库坚守。下午2点半，常熟市公安局向仓库内发送“公开信”，要求员工“限时撤离，否则将采取行动”。
就在政府要强力平息事端时，唐春潮站了出来。“我说武警不要开到厂里来，你们开进来抓了人完事儿了，接下去的工作谁做？”
风口浪尖上的唐春潮，此时考虑得更多的还是常开的未来，他不想在企业闹得干部与工人对立起来，他要用自己的办法解决冲突。“集合了170多个党员干部，我让他们在公司大会议室里待命。到下午3点，我跟他们说到仓库去，两个人架一个人，把罢工人员带出仓库。他们打人不要还手，骂人不要还嘴，这是行动要求。”唐春潮说。但可惜的是，这批最终凌晨发出去的货后来因错过客户要求的交货期被退回。
5月1日，鉴于停工数天耽误并滞留了一批订单，决定利用“五一”期间的7天假期加班赶工。原本罢工的员工都来了，因为常开一直执行的是“公休日加班双倍工资、节假日加班3倍工资”的政策。但是，五一假期一过，到了5月8日，一帮员工又“冲进已经恢复生产的车间，抢别人手里的工具，要大家罢工”，部分车间由此重新陷入瘫痪。是可忍孰不可忍。当晚，3名“闹事为首者”被行政拘留。5月12日，常开恢复生产。为期8天的停产风波就此结束，企业蒙受直接经济损失逾3500万元。
7月13日，50名职工再次到常熟市委市政府集体上访，8月29日，厂里部分车间分别停产。其后，再度恢复生产。
2005年改制继续
2005年5月10日，常开董事会公布《增资扩股实施方案》，进行又一次改制，这是唐春潮在罢工风波那些天里苦思苦想的结果。
在这个方案中出现了一个新名词：出资职工。
“出资职工”是常开发展史中一个具有特定含义的名词，它的意义接近于公司法中的“隐名股东”。按照法律界定，隐名股东也叫实际投资人，是指为了规避法律或出于其他原因，借用他人名义设立公司或者以他人名义出资，但在公司的章程、股东名册和工商登记中却记载为他人的出资人。与此相对应的，称之为显名股东（或挂名股东），是指记载于工商登记资料上而没有实际出资的股东。
唐春潮基于对公司架构及相关财务专业的知识底蕴，终于想出一个“没有办法的办法”，就是“出资职工”概念，并重新找回企业改制的共识。所谓“出资职工”，定义为“挂靠在股东身后的出资人，他们只有损益权，其发言权、表决权不是直接实现，而是通过其挂靠的股东来反映。”
不过常开的全员持股，不同于一般的持股方式。在常开股东名册上是看不到这些员工名字的，他们挂在39名股东身后。他们有出资证、出资协议、收款收据，其中收款收据由公司财务科出具，写明具体的出资额，以及出资职工、挂靠股东的姓名等。这也是常开借鉴有限责任公司中隐名股东的相关操作方法，自创出来的。为了使这套方法更合乎法则，常开对“出资职工”的规则制定和操作方法，做了很多工作，制定了很多细则。
为了更好地平衡股东与出资职工、干部与员工之间的利益关系，常开在2004年制定的“专项奖励基金”的基础之上，又增加了几个条款：适度增加职工工资收入；为仍在职的职工增买四项保险：即家庭财产3万元、团体人身险每人1万元、还有附加意外伤害险和附加疾病住院保险。
同时，唐春潮在利益分配上首先拿自己“开刀”。2004年常开第四次改制将8570万元职工股按比例出让给唐春潮等30名新股东，当时常开的注册资本额为1.1亿元，唐春潮持股30%，金额为3300万元。2005年5月28日，唐春潮将自己的持股比例削减到17.31%。半年之后，2006年1月5日常开召开三届十次股东会议，唐春潮再次减持股份，下降到总股份的7.84%，出让的部分进行了股东间的股权转让。
这样一来，常开的股权结构成为：注册资本19065万元，股东39名，占股权的60.46%，其中唐春潮个人持股占7.84%；委托出资职工1355人，占股权总额的39.54%。从这样一个结构中可以清晰地看到，普通员工的持股比例已经达到四成。
2008：国进民退
2008年，常开的股权结构又发生了一次重大变化，反身从一个民营企业变成混合所有制企业，其中国有股占20%。唐春潮主导了这次改制。
由于常开被认定为国家高新技术企业，纳税率由25%降低为15%，减免的税款进入企业利润，年终将要用来股东分红，股东一年的分红总额一下增加了2000万元。39名股东平均每人可多分红约50多万元。这笔款项和当年常开职工人均年工资收入不到7万元相比，实在存在着巨大的差异。
为了不一再拉大干群之间的收入差距，唐春潮决定把企业20%的股份重新交还给地方政府，让企业成为拥有国有股成份的混合所有制企业。他有几个层面的考虑：第一，解决干部、员工收入差距过大的问题；第二，将这笔红利交到政府后，可以资助地方一些处于困境的国有企业；第三，企业引入国有资本，就具有了国资身份，老百姓心里踏实；第四，国家的一些大型项目招标，具备国有股的企业比较容易中标。
这种另类的“国进民退”方案对于地方政府来说，相当于国有资产的卖而复买，因此，方案一报到常熟市经信委主任那里，就获得了大力支持。对于市经信委来说，如果拿到常开20%的股份，每年的股息红利有四五千万元，这可以用来支持其他效益不佳的地方国有企业，在市里有关职能部门，也获得了广泛认可：企业原来是国家的，收归国有自然是一件好事。
这个方案实际上是常开在“自削刀把”， 让国有股重新回来，就是现有股东将他们应该得到的股息红利转让给国家。几年前的“国退民进”改制，让十几万国营企业变成了私营企业，也造就了无数个亿万富翁、千万富翁。现在“国退民进”已是既成事实，国家没有让退回来，其他企业没有要退，常开为什么却要退？常开的几次改制合乎规范，股东红利也是国家承认的合法收入，为什么要捐出去？我们勤勤恳恳地工作，为企业做出了很多贡献，为什么要减少我们的收入？很多股东想不通，也不愿意。当时常开的股东共有39名，唐春潮挨个跟其他38名股东谈话：“想多分钱，可以啊，再努力努力，失去的利润不是又回来了吗？2008年利润是3.3亿，我们努努力看利润能不能达到4.3亿。”唐春潮在这里给股东们讲的愿景真的实现了，2009年常开的利润冲到了4.18亿元。
注重企业长远持久发展，压缩干群收入差距，顾及社会舆论的影响，唐春潮这个开关厂的当家人越到企业发展的后期，越不是只考虑开关厂自己的利益。他要为社会着想，要为政府着想。只有开关厂自己好还不行，还要其他人也好，这个社会才能更加安定。
2011年5月26日，常开举行庆祝CM系列塑壳断路器销售突破1000万台典礼。为图唐春潮（前排左三）与员工合影
2010：退休即退股
2010年，唐春潮在几次推迟退休之后，终于到了可以退休的时候，这一年，他69岁。
2010年5月的一天，唐春潮开始了一个大举动。他把年轻股东和即将退休的七八位股东找来，分别跟他们谈话，中心议题是公司股东退休时把手中的股份全部退出，这其中当然也包括他自己。
如果说2008年国有股的进入，已经让39名股东“利益受损”，那么随着公司利润的增加，股东的收益还是得到了弥补。而“退休即退股”不同，它不只是“利益受损”的问题，而是完全没有了红利。显然这次唐春潮与股东之间的谈判艰难、棘手得多。“我跟他们一个一个地谈，有的甚至谈两遍、三遍，有些在谈第一遍的时候提了一些意见，我修改后再谈。”
唐春潮耐心地跟他们讲道理。第一，常开的改制并不是市场化的运作手段。按照市场经济的运作模式，企业改制时首先要对资产进行评估，然后再挂牌出售、拍卖。但常开的改制是在政府的主导下，由审计部门确认转让价格，其中没有包含企业的无形资产等。但常开的改制是在政府的主导下，其中没有包含企业的无形资产等。因此对于股东来说，这种方式得来的股份，并不完全属于股东个人。第二，大家都不是天生的股东，是国家改革开放带来机遇，企业改制后才成的股东。这个股东来自于3个平台的建设：首先自己要努力工作，其次要有施展才能的舞台，第三就是要有党的政策。这三者不能分割，如果自身不努力，给了很好的平台，也做不出什么成绩；如果不给平台，个人能力发挥不了；如果努力了、给了平台了，没有党的改革开放政策也富不起来。因此，唐春潮最后得出了结论，国家该给你的都给你了，你也得到了，该是还给国家的时候了。
不过道理是道理，该想不通的还会想不通。“就只有一个人不同意，他认为退出股份的话，这么多年就白干了。我当时就跟他说，你没白干，你已经得到很多了。吕金才书记比我还早到开关厂一个月，1998年企业改制，他1999年退休，什么股份都没得到，还是个正职。你是副职。”唐春潮结合个人实际情况，再一番深入摆事实、讲道理，终于让这名股东点头称是。
唐春潮率先垂范，2010年他退休，到2011年1月，全部股份便退出了。
常开改制是一例难得的中国企业体制探索的经典案例，应该给予高度评价，并记入历史。
1.从实践中来。虽然他们每一步都是按照上级政府部门要求和相关政策推进的，但每一次改制都是在具体实践中，摸索出来的实际办法。中国企业改制，前无古人，后无来者，需要自己摸索。不能照搬西方，不能教条主义，更不能马马虎虎走过场。常开的实践，确实为建设中国特色的现代化企业提供了好经验。
2.解放生产力。改制是否成功，不在于改了多少次，改成什么样，而在于它所建构的生产关系，能否真正解放生产力，释放正能量。改制后的常开，一直保持了良好的发展势头。
3.义让利。改革是利益格局的变动，改制无疑会导致利益再分配。在巨大的利益面前，常开改制体现了对多数人的关爱和对精英的重视。既有对多数职工的持续照顾，又有对精英团队的优厚待遇，并且准确把握了利益的平衡点。
4.规范有序。常开的出资职工制度、退休即退股制度等，是他们按照国家相关政策法规，结合本企业实际，在改制中探索出的行之有效的办法，以法规条文的方式，将其规范化、常态化，使未来继任者也有章可循、有法可依。
5.国民相宜。从国退民进，到国进民退，最后达到国民相宜，多种所有制混合型并存，常开以自己真诚的实践，印证了党和国家对中国经济体制改革指出的方向。
定位精准
“五高”优势
我的理念是在低压开关领域里，把常开做成一棵树。塑壳断路器、智能型万能式断路器就是大树的树干和根，要让它长得好、长得深、长上去；其他树枝就是与低压开关相关的产品。我们对低压电器开关最熟悉，就要专注这个行业。至于综合经营，我们还没到那个时候。
——唐春潮
CM系列塑壳断路器装配检测校核生产线
在中国低压电器制造行业，浙江温州的正泰集团可谓是耳熟能详。虽然常开与之在规模上并不是一个量级，但它们之间的对比，映射出中国制造业在改革开放30年中极富代表性的两条经营轨迹，一个是规模化，一个是专业化。究竟伯仲高下如何很难说得清，但都做得精彩辉煌。
正泰集团是中国乃至亚洲低压电器行业的龙头老大，其年销售额达百亿元。成立30年以来，它打造了一条完整的电器产业链，涉及发电、输变电、配电直到用电环节，产品包括三大系列——可通讯智能型框架断路器、电子式过载继电器、智能型模块式塑壳断路器等，同时它还涉足太阳能光伏、金融等行业，近年来也进行了海外拓展。在资本运作上，正泰集团旗下的正泰电器股份有限公司于2010年上市。这是一个典型的集团式企业，规模大、知名度高，上下通吃，产业链完整，实行集团多元化经营。正泰董事长南存辉的知名度很高，他是第十二届全国政协常委、中华全国工商业联合会常委、浙江省工商业联合会主席。
与正泰集团相比，常开是一个中型的“专精特”企业。2013年常开的销售额只有17亿多元，其产品主要是低压电器，只涉及电力行业的低压开关领域。和笼罩在正泰头上的种种大企业光环相比，常开有它自己的“五高”优势。
首先，产品单价高。常开的塑壳断路器从1992年问世以来，20年来就是一个固定价：450元，和国内同类产品不过上百元的价格相比，这显然是一个高价。正泰以规模化经营见长，据2012年正泰电器的上市年报，公司低压电器业营业收入105亿元，生产低压电器产品共计5.7亿万台（套）。而仅就塑壳断路器一种产品而言，据业内人士称，正泰的产品价格不到常开的二分之一。
其次，利润高。2012年常开的销售收入16.3亿元，净利润4.9亿元，净利润率在30个点。同期，正泰电器营业收入107亿元，归属于母公司股东的净利润12.6亿元，利润率为10个点以上。
第三，员工收入高。常开2012年的人均收入为6.3万元。同期，正泰电器在职员工1万多人，年人工费用支出5.3亿元，员工年平均工资应该在5万元左右。
第四，研发投入比例高。从1991年开始，常开每年的科研投入占销售额的比例在5%左右。虽然正泰的科研投入在绝对值上要超过常开（2012年正泰电器的科研经费为3.9亿元），占销售额的比例只有3.7%。
第五，技术人员占比高。常开具有“两个百分之五十”的特点：即百分之五十的技术人员，百分之五十的研发人员，已经属于“技术密集型企业”。而正泰电器2012年报显示，技术人员1226人，占公司人数比例为12%。
除了这“五高”之外，常开还有一个质量法宝，那就是产品台台检测、台台过关。
专注、单一化，使常开成为专业化的制造企业。数年来，唐春潮多次被劝说进行多元化以及资本运作，以快速做大做强，但都被他拒绝了。2000年，有人找到唐春潮，只要他同意常开被上市公司收购51%的股权，他本人就可以立即得到1800万元现金，以及仍能保留常开49%的股权，还能留任董事长、总经理。唐春潮没有答应，常开不需要上市融资；中国股市尚不成熟，常开上市之后可能会面临种种风险；常开现存的股权结构，上市之后肯定要改变，不利于职工长期稳定的利益。常开保留国有股，也能够阻滞海外上市。
其实在唐春潮眼里，国内同行之间的你追我赶，更像是兄弟之间的竞争，“我的理念是，兄弟厂想来参观，就让他们来。中国再多一个常开有什么不好？我们可以联合起来把外国人挤出去；如果同行看了以后觉得做我们这类产品太难，把他吓走了不是也挺好，我就少了一个潜在对手。”正泰也好，德力西也好，常开对待这些国内同行，更多的是竞合关系。
两个差距论
施耐德的一把手CEO法国人赵国华，普通话说得比我还好。我的老厂、新厂他都来看过，一心一意要将我们纳入他的旗下，我们一直没同意。有一年施耐德总部邀请中国的经销商去参观，说到他们在中国最重要的一个竞争对手就是我们，常熟开关厂。
——唐春潮
在中国低压电器市场上，中外两大阵营的对垒，经历了从差距悬殊到步步逼近的过程。
进入21世纪，以施耐德为代表的跨国公司进一步在我国开疆拓土。2000年，施耐德电气（中国）投资有限公司成立，进一步整合了中国业务。2004年开始，施耐德开始在中国的新一轮投资，先后在东莞、苏州、上海等地成立了生产基地，并于2007年与中国低压电器巨头之一的德力西成立合资公司。期间，施耐德秉承一贯资本运作、快速扩张的战略，一直在中国谋篇布局，以期获得更大的市场份额，这其中也包括对常开的不断游说和接近。
随着常开的进步，唐春潮提出了“拉大与国内同行的差距，缩小同世界同行的差距”的“两个差距论”。此时，常开也不再可能是外资企业攻城略地的城池，而是成长为在专业领域与之势均力敌的对手。虽然暂时还难以超越那些百年巨头，但离他们越来越近，差距越来越小，同时与国内同行的距离也在逐渐拉开，越来越远。
对于常开的崛起与跟进，一些外资企业也有很深的体会。就施耐德而言，他们不仅将常开列为他们在中国最重要的竞争对手，而且经常将常开的产品买回去做实验，以对常开的产品质量进行了解、摸底。
对施耐德的摸底，常开并没有当回事，他们烦恼的是，在中外品牌的比拼上，国内目前还缺乏一个公平的竞争环境。2010年，就在家门口的一次过招，外资企业就轻而易举取得了胜利。苏州地铁的配电设备公开招标，但标书上只有ABB、西门子、施耐德等几家外资品牌允许投标，国产品牌完全被排斥在外。常开向政府部门多次反映此事，但没有结论。“他们这样做，唯一的理由是用了国产的产品出了事情，他们承担不了责任；而用了国外的产品，出了事情跟他们没关系，那些外国货可是世界上最好的。”
一方面是中国的大用户弃用国产品牌，另一方面却是国外用户只认产品不问国别。世界五百强企业美国的英格索兰公司在中国投产一项工程，常开与ABB、西门子同台竞争。在质量不亚于外资品牌的情况下，常开的总报价只有后者的一半，英格索兰公司在实地考察之后，果断采用常开产品。如今这些产品使用四、五年时间，运行情况仍然良好。
常开成立至今已经40年了。常开40年和全国多数老国有企业一样，经历跌宕起伏。而常开的经历和成就又是极不平凡的，是一部难得的中国企业发奋图强的经典，是一部感人的国企改制的生动教材。比起常开波澜壮阔的历史，此文只是反映了一小部分，但愿读者朋友能从中得到不同于通常有关国企的老生常谈信息，对蕴藏于我们国有经济中的正能量有一个新的估计。（完）
（编辑: 碣石）
*杨青、严曼青、王瑞，《中国工业报》记者。
