内容摘要：在过去十年中，伴随着居民财富的快速积累，我国私人银行业务取得长足的发展，不同类型的金融机构纷纷涉猎私行业务。凭借着强大的零售网络，商业银行在高端财富管理市场积累了一定的优势，但市场格局远未形成，机构间的竞争势必将日益激烈。当前阶段，商业银行在发展私人银行业务时，在客户获取、经营理念、客户细分、专业能力、资源投入等方面存在不足。
关键词：商业银行私人银行 发展问题 对策研究
2007年，中国银行与苏格兰皇家银行合作率先推出私人银行业务，标志着中资私人银行正式登上舞台。在随后十多年里，我国高端财富管理市场发展迅猛。根据瑞信的报告，中国的超高净值人群数量、百万富翁人数（以美元计）分别于2009年和2014年先后超越日本，跃居世界第二，仅次于美国。
国内私人银行市场的主要特点
第一，高端财富市场将继续保持高速增长。根据波士顿咨询报告，2013-2017年，我国财富管理市场的平均增速是16%，[1] 2018年中国财富管理市场规模高达147万亿元人民币。[2] 由于受宏观经济环境影响，近几年增速较之前有较为明显的下降。其中，高净值人群（可投资资产在600万元以上）财富积累速度明显要高于普通家庭。2013-2017年高净值人群财富实现年化24%的增长，超高净值人群（可投资资产超过3000万元的家庭）的财富年均增速更是高达29%。
目前，国内高净值人群数量大约为167万。随着经济进入新常态，房地产等传统快速创富方式难以为继，预计未来高净值群体数量的增速将会有所降低。但随着资产配置理念日益深入人心，高净值人群的资产将会从房地产、企业股权更多地转向金融资产，预计未来高净值人群个人可投资资产仍将维持高速增长，快于社会整体财富增长。波士顿咨询公司通过测算认为，2023年中国高端财富管理市场规模可达82万亿元人民币，是现有规模的（2018年为39万亿元）两倍之多。国内高端财富有市场，有发展潜力。
第二，市场竞争日益激烈。作为主要参与者，凭借着强大的网点和零售客群，银行系私人银行在国内高端财富管理市场积累了一定的优势地位。其中，招商银行处于领跑地位，数据显示，2018年招商银行私行管理资产规模达到了2.04万亿元，成为第一家突破两万亿大关的商业银行；第二名中国银行约6000亿元，户均管理资产近2800万元，显著高于其他同业，体现出深度经营高净值客户的能力。
然而，由于展业限制、监管要求等因素，银行系私人银行难以完全满足高净值客户定制化、多样化等要求，这为其他非银行金融机构进入高端财富市场创造了机会。尤其是，分业经营使得不同类型的金融机构将凭借特定产品占据一定的市场份额，商业银行还远未能在私人银行市场树立优势，银行系私人银行管理资产规模占其零售业务的比例不高，大大低于高净值人群所拥有的财富在总财富中的占比，反映出商业银行在高净值人群中的渗透率有待提升。
随着经济步入新常态，越来越多的非银行金融机构谋求转型，纷纷将私人银行作为经营发展的突破点。资管新规的出台对传统信托业务模式造成了较大影响，高端财富管理已经成为信托业内寄予厚望的转型方向之一。2016年以来，多家券商已正式设立了私人银行部或者家庭财富部门。此外，律师事务所、家族办公室等新兴财富管理机构也开始进军高端财富管理市场。可以预见，下一阶段各类私行机构、商业银行之间的竞争势必日益激烈，对高净值客户的争夺将日趋白热化。
第三，客户需求日益多元。目前，高净值人群的职业特点正在发生变化。企业主依然是高净值人群的绝对主力，不过随着社会分工越来越精细，专业人才的市场价值越来越高。企业高管、专业人士在高净值人群中的比例正在上升，高净值群体内部的诉求也正在分化。首先，财富管理目标多元化。在私行业务发展之初，资产快速增值是绝大多数高净值人群的首要目标。随着一代创富者步入生命周期的新阶段、创富来源的多元化，高净值人群的财富管理目标开始分化。对于年龄较高的高净值客户，尤其是企业主来说，财富保值和财富传承的诉求最为强烈。而相对年轻、以专业人士为代表的高净值客户更倾向于财富增值。其次，对私行机构的综合服务能力提出更高的要求。高净值客户的需求包括金融和非金融。即使是金融需求，也不只是投资需求，某些私行客户还将有融资需求。以企业家客户来说，涉及企业经营的融资、上市需求同样重要。总体看，由于年龄、职业、资产状况、风险偏好不同，高净值人士内部子群体之间的需求呈现出较大差异。
商业银行发展私人银行业务中出现的主要问题
目前，私行机构跑马圈地的野蛮发展阶段已经结束。对于商业银行来说，要想在激烈竞争中赢得一席之地，必须做出相应的调整。总体上，现阶段银行系私行业务发展中存在以下几方面问题。
第一，私人银行客户获取和经营能力有待提升。客户是私行业务发展的前提，稳定持续的客源是私行业务发展的基础。目前，国内大部分商业银行私人银行获客主要还是依赖分支行和零售银行部，在细分现有客户的基础上来获取目标客群。这种背靠零售的模式有助于在短期内快速累积客户和降低私行业务发展的前期成本。因为在发展初期，私行部门自身的拓展客户能力并不足以支持事业部模式，这是“大零售制”成为目前国内商业银行私行主流模式的根本原因。而根据国际经验，当前世界排名前20名的私人银行基本上采用的都是事业部制。就国内市场来看，目前招商银行已经开始逐步转型。可以预见，由零售部制向事业部制转化是未来大势。
从持续获客角度来看，要实现真正的事业部制需要具备三个条件：一是私人银行部已经具有较强的获客能力；二是已经渡过客户的大规模积累阶段；三是银行内部门间联动获客。所以，培养私行的独立获客能力，是私行能够向事业部制转化的必要条件。
第二，客户经营理念亟待转变。海外私行机构的先进理念是“以客户为中心”，最大程度地满足客户需求。以瑞银为例，在为客户提供资管配置服务时，会在充分了解和挖掘客户需求的基础上，为客户量身打造设计定制化方案，并在全球范围内进行资产配置。目前，大部分国内商业银行仍处于以“产品定客户”阶段。尽管市面上私行产品种类繁多，但实际上各家机构产品高度同质化，很难真正满足客户个性化需求，这实质上反映出“以产品为导向”的经营思维。“产品导向”强调对销量、中间收入等关键指标的考核，以销售产品为终极目标，无法保证客户利益和私行机构的动机一致，难以做到“以客户为中心”。
第三，客户细分仍处于探索阶段。目前，国内私人银行的客户细分主要是基于可投资金融资产规模对客户进行分层，差异体现在是否可享受增值服务。对于银行来说，这种分类方式简单易行，是产品驱动模式下的必然选择。但弊端也较为明显，即无法为客户提供差异化产品和服务。随着高净值人群结构日益多元化，不同群体在财富管理目标、风险偏好等方面均呈现出不同的特点。即使是财富水平相同的高净值客户，其需求也存在较大差异，需要结合其它指标对客户作进一步的细分。此外，需求也不仅仅只是局限于投资类金融需求，还会有融资类金融需求和非金融需求。在具体实践中，绝大多数私行机构只将重点放在管理资产规模，对其他方面重视程度不足。
第四，从业人员专业能力有待提高。发展私人银行业务最核心环节是挖掘客户需求，制定个性化方案，为之提供相应的产品和服务。所以，财富顾问在和客户面对面交流时，能否凭借其专业能力打动客户，赢得客户信任，对于业务的顺利开展至关重要。特别是当私人银行为高端客户提供综合性咨询服务时，需要从业者对税收、投融资、法律等方面的内容均有相当程度的了解。这无疑对财富顾问的综合业务素质提出较高要求。显然，现阶段国内私人银行的大部分财富顾问都很难达到以上要求。由于国内私行的发展模式基本都是零售升级、产品驱动，私行机构在拓展业务时过于强调产品销售，体现私行服务的专业投资服务大多流于形式。在相当一段时间内，无论是私行机构还是财富顾问，对专业能力的问题都不够重视。
第五，资源投入不足。主要表现在以下两个方面，一是银行内部之间的壁垒，各部门协同不够。比如，在涉及公私联动的业务方面，由于牵涉业绩考核，导致业务推进缓慢，审批周期过长，往往难以满足客户需求。表面的问题是尚未建立起完整的产品链，实质则反映出部门间的协同不够。二是财富顾问人数相对不足，业务考核体系有待完善，现阶段各银行都在扩建私人银行队伍，仅从外部招聘，显然无法完全满足需求。所以，商业银行建立了相应的内部选拔体系，通过基层推荐、层层选拔，支行向分行推荐业绩拔尖的理财经理，作为分行的财富顾问。这种模式有利于实现统一管理，同时也便于激发支行挖掘、维护客户的潜力。但在现行的考核机制下，可能会出现做财富顾问的收入反而不如客户经理的情况，激励不足，不匹配，不利于商业银行专业人才队伍的建设和培养。
商业银行发展私人银行业务的建议
未来商业银行要获得长足发展，主要应做好以下五方面的工作。
第一，搭建多层次获客体系。培养独立获客的能力，是私行最终能够独立成为事业部制的关键。许多商业银行已经意识到这个问题，正在集思广益，着手搭建多层次的获客体系。内生获客方面，要加强部门间的公私联动营销,关键是要打破各个条线之间的壁垒，建立起切实可行的协同机制，完善考核机制，提高员工积极性。外生获客方面，可以积极发展圈层获客、转介绍等多形式、多渠道的获客方式。
众所周知，客户的开发、维护和培养是一项长期的工作，需要投入大量的时间和精力，具体来说，一是要结合绩效等来考察获客效果。责任落实到人，确保计划落地，要将绩效考核和实施效果结合起来，最大程度地推进私行获客能力的提升。二是打造私行品牌，发挥品牌效应。品牌意味着高质量、高信誉、高效益和低成本。强大的品牌效应能为企业带来持续性的价值回报。所以，商业银行要从一开始就树立品牌意识，通过整合现有资源去创立私行品牌。
第二，以客户需求为中心，重塑服务理念。目前，各类私行机构都认识到未来要赢得市场，必须要以客户为中心，改变既有的客户经营模式。然而，要实现这个转变是一个渐进过程。
具体来说，主要包括以下几个方面的转变和创新：首先，要“从产品为中心”向“以客户为中心”转变，即以客户需求为中心设计和研发金融产品。要求私行以客户真实的投资意愿为中心，在深入了解和反复沟通的基础上，制定相应的资产配置和投资组合方案，以便最大限度地满足客户需求，而不是急于推销产品。其次，从“满足客户单一需求”向“满足客户综合需求”转变。在需求细分的基础上，综合满足客户的各种金融和非金融需求。对于有特定需求的客群，要开发出满足其需求的产品，建立起完整的产品链。最后是科技驱动的服务模式创新。对于一部分基础需求，可以通过数字化手段提供便捷服务，复杂需求还可以进行技术创新，提供便捷的深度咨询服务。重点推进线上私行客户经营和互联网服务创新。
第三，细化客户经营，优化产品和服务体系。严格地讲，在现有条件下，银行系私人银行的产品和服务，单独拿出来看都是同质的。而从客户需求出发，结合不同客群特点，对产品和服务进行创新性组合后，达到的效果将是不同的。所以，从设计组合角度看，没有任何一家私行的产品和服务是相同的。但遗憾的是，目前客户细分在国内私人银行领域中的运用并不充分，大部分商业银行仍将管理资产规模作为唯一重要的细分标准。在竞争日趋激烈的市场环境中，了解客户对于获取、留存和提升经营至关重要，对于私人银行来说尤其如此。商业银行应结合自身的发展战略、发展目标、资源实力，合理地划分客群。
第四，提升专业能力，加强人才队伍建立。专业人才匮乏是目前商业银行发展私人银行业务所面临的最为棘手的问题之一，可以通过“内培”和“外引”双管齐下的方式来解决人才稀缺问题。“外引”方面，要引进高水平的财富顾问充实队伍，在较短时间内帮助银行有效提升专业水平。“内培”方面，要完善现有的人才培养机制，对从业人员进行体系化培训，聘请外部专家、顾问定期开展各类专题讲座，全面提高从业人员的专业素养和经营能力。同时，要强化私人银行队伍建设，建立涵盖客户经理、投资顾问、产品专家的私行队伍，为高净值客户提供专属服务。
第五，加大资源投入。一是加强部门之间的协同。关键要建立协同体系和机制，包括配套的分润计价规则、考核激励措施。相比其他的私行机构，银行的优势在于掌握较多的资源，可通过搭建平台、整合资源，综合经营，满足客户多元化需求。如果能建立起合适的协同经营、生态合作、分润计价等机制，则可通过撬动更多资源，打造平台效应，促进业务快速发展。二是完善从业人员的薪酬、绩效考核体系。随着高端财富管理的兴起，优秀的私行从业人员逐渐成为市场上抢手的香饽饽。目前银行的薪酬激励体系并不能较好地体现人才价值。所以，非常有必要建立与专业能力相匹配、有市场竞争力的薪酬绩效考核体系。三是加大科技投入。随着信息技术不断发展，高净值客户对于便捷服务的需求越来越高，使用习惯逐渐向线上迁移。根据麦肯锡调研数据，中国有接近60%的高净值客户愿意通过移动互联网获取私人银行产品服务，数字化、移动化已成为高净值人士的必然要求。商业银行要重视科技技术在私行业务发展中的应用，加大底层设施建设，要善于利用新的技术提高服务质量，提升客户忠诚度。
（编辑 杨利红）
