经济导刊
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招商局集团:久久为功 打赢质效提升攻坚战

来源: 2020.09.14 14:51:34

 

党的十九大以来,在党中央关于国有企业提高发展质量、提升经济效益、建设具有全球竞争力一流企业的号召下,招商局集团有限公司保持强劲发展势头,2018年和2019年总资产、利润总额和净利润均位居央企第一名,为建设世界一流企业奠定了坚实基础。在取得成绩的同时,招商局清醒地认识到:与国家要求比,招商局现在够,但不够,也还不够,仍然存在大有可为的空间,仍需自我加压和自我挑战,才能将招商局的事业不断推向新的高度。当前我国经济社会发展处在一个愈进愈难、愈进愈险,而不进则退、非进不可的时期。在此背景下,招商局坚持守初心、担使命,扎实推进一流企业建设”的方针,以提质增效为抓手,自2018年试点先行、2019年全面推广,到2020年持续深化,以更大的使命担当,以抓铁有痕、踏石留印的韧劲,全面推进各项改革创新和战略部署的落实。

 

质效提升工程稳步推进

 

目前中国企业所处的内外部竞争环境已发生了巨大的变化。原有的以投资驱动和资源投入为主导的增长模式难以持续,无论是为了缓解生存压力、寻找成长空间,还是构建跨越式发展的能力,提质增效、苦练内功都是现阶段企业的首要任务之一。

质效提升工程是招商局一项立足长远,通过提升企业综合管理水平和激发内在动力,实现企业高质量可持续发展的系统工程。质效提升的工作机制融合了企业长短期发展目标,在全面推进的同时聚焦重点,兼顾效益与能力的提升,通过找短板、定规则、优流程,不断总结提炼,将短期有效的举措转化为长效机制,实现企业的科学管理。

2017年,招商局将“提质增效、提升能力”作为年度重点工作,从“质”“效”“能 ”三个关键点着力,全面扎实推进各项提质增效行动。2018年,招商局选取三家下属公司作为试点,取得一定的成效和经验。2019年是招商局质效提升工程全面推动和深入开展的一年,通过借力麦肯锡外脑,从初识方法论到融会贯通综合运用,在收入端、成本管控、能力建设等方面均取得了阶段性成果,加快推动企业从“量的积累”向“质的提升”转变,为企业持续稳定增长注入强劲动力。2020年,招商局质效提升进入全面深化阶段,依靠提质增效和提升能力两大抓手,强化二级公司主体责任和体系建设,重点围绕做强主业、做精专业,着力提升科技创新、战略执行、资源配置、人才保障等能力,不断提高精耕市场、精准服务、精细管理的水平,全面提升核心竞争力。以下以两家下属企业的实例加以说明。

 

释放精益管理潜力,为综合发展赋能

 

招商蛇口是招商局旗下城市综合开发运营板块的旗舰企业,也是招商局核心资产整合平台及重要的业务协同平台。该公司以中国领先的城市和园区综合开发运营服务商为战略定位,聚焦园区开发与运营、社区开发与运营、邮轮产业建设与运营三大业务板块,以前港-中区-后城的独特经营发展模式,参与中国以及一带一路重要节点的城市化建设。截至201912月底,招商蛇口总资产规模6177亿元,业务覆盖全球110个城市和地区,开发精品项目近500个,服务千万客户。

结合宏观经济及行业形势变化,招商蛇口以集团战略原则为指导,全面落实质效提升各项工作,推进公司内部转型发展。通过考核激励等机制牵引,充分发挥员工的主动性,切实解决工作中的痛点和难点,在质量、效率、效益方面均取得了阶段性成果,为企业发展注入新的动能。

诊断痛点,锚定目标

面对房地产市场的“新常态”,行业进入结构调整时期,依靠规模获得发展的模式已无法维持,这对企业的科学管理、精细管理提出更高的要求。此时开展质效提升工程,是公司转型发展的内在要求,更是“生存之战、必赢之战”。为此,招商蛇口通过组织对标、头脑风暴、创意发想工作营等方式,对运营系统、管理系统、理念行为的各个要素进行内部诊断。一方面从经营导向出发,基于净资产收益率(以下简称“ROE”)梳理问题和思路,将构成该指标的因子层层分解,基于盈利能力、经营效率和管理能力提升等方向寻找举措;另一方面围绕公司亟待解决的重点、难点和主要短板,有针对性地提出改进举措,找出影响业务的关键痛难点,从中提出改进建议。

完善机制,保障落地

通过明确各级项目管理办公室(以下简称“PMO”)组织架构,招商蛇口搭建了运行机制、配套考核激励体系、进行过程跟踪及问题解决、推广黄金案例、加强文化宣传等一系列有利于质效提升的管理机制,扩大实施成效。

1.组织保障,PMO统筹稳运行。招商蛇口将质效提升工作作为统筹、协调各项工作的“一把手工程”,公司上下统一思想、统一行动,充分认识、抓住关键、重在落实。首先建立组织保障,在公司总部层面成立专责小组(领导小组)和PMO办公室(工作小组),招商蛇口总经理任领导小组组长亲自统筹部署,公司总部运营管理部总经理任PMO办公室主任,下属各单位均成立了以一把手为组长和业务骨干组成的专责小组及相应PMO组织。同时,完善运行机制,建立了各级PMO“战情室”,PMO成员通过每日行动清单推进各项工作,利用招商局统一开发的数字化系统的审批、统计功能,辅以亮灯机制,推动举措按计划完成各项关键节点,做好举措效益和进度跟踪;确立例行的日会、周会、月会、评审会工作会议体系,及时总结纠偏,强化过程管理。基于不断完备的组织架构和工作模式,带动多级PMO做实、用活、起效,确保跟进的工作能得到细化落实、刚性执行,显著提升了工作完成的时效性和达成度,有效推动了阶段性经营指标和工作任务的完成。

2.机制牵引,考核激励添动力。为充分调动基层的积极性,助力各项改革创新工作的落地,招商蛇口制定了与质效提升工程配套管理机制,加大质效提升工作考核力度,出台专项激励政策,输出组织和个人绩效考核及人员激励方案,塑造效益意识与执行氛围,构建质效提升工程的双轮动力。

3.经验固化,黄金举措广复制。在举措逐步落地的过程中,招商蛇口十分重视成果经验的及时转化。跟踪进展情况,识别不同业务板块的成功做法,总结优秀案例,打造课题样板;按照工作方法流程、机制体系、可推广等维度,评选具有代表性的举措作为黄金举措,将共性的经验和成果总结形成指引文件,并通过内部发文、培训、宣传等方式进行全面复制推广。2019年,招商蛇口累计提炼29项黄金举措,涵盖社区及持有物业等多领域、各业态,涉及产品质量提升、回款加速、设计与采购降本、建筑工业化推进等核心课题。

4.文化营造,创效理念入人心。质效提升工程是用全局的视野和辩证的思维,跳出局限、勇于改革、敢于碰硬,实现管理破题的重要措施。招商蛇口持续加强对质效提升工程的培训与宣传贯彻力度,加大方法论的普及纠偏;通过公众号专题、新闻专栏、主题活动等线上线下渠道,做好专项策划和及时报道,营造创新求变、自我改革的良好氛围,引导参与者主动思考并践行质效提升的理念,将“向管理要效益”的认知逐步渗透到公司业务发展中,深植于各级业务人员的行为。

优化管理,成效初显

经过两年多的实践,招商蛇口的质效提升工作取得积极成效。从公司战略发展要求、价值链的关键环节及业务痛点等方面入手,2018年以总包战采回款加速为试点切入,2019年围绕“增加收入”“降低成本”“加速周转”“其他赋能”四个维度,共计生成47项质效提升改善抓手,并进一步细化成485条具体举措。截至2019年底,该公司推进至L4阶段(改善动作执行完毕)的举措占比超85%,预计释放效益潜力18.3亿元,其中增收类效益12.67亿元,降本类效益5.63亿元。为持续、纵深推进管理优化工作,招商蛇口在引导举措速赢的同时,也兼顾长效机制建设。一方面,在总部部门中增加常设组织统筹推进质效提升工程专项工作,推动业务单位指定专人、专职推进举措进展,依据举措执行的情况配套管理办法;另一方面,做到有效成果及时复制推广,坚持精益管理,持续沉淀组织智慧,通过微创新、局部改进,积小胜成大胜。

质效提升工程是应对新形势、打开新局面的重要抓手,也是招商局迈向高质量发展的有效管理工具。质效提升有助于企业反思自身、直面问题、走出舒适圈,也是推动其适应市场环境,转变思维,将经营做精做细的必要手段,对促进公司管理者的意识转变具有积极作用。同时,质效提升工程非一般工程,需久久为功,一以贯之,将质效提升的方法论延伸到日常经营管理工作的方方面面。经过一年多的实践,“五步法”以及精益运营的理念等,已成为公司狠抓过程管理、强化执行落实的有效抓手,并正进一步应用到资产清理、扭亏压减等其他工作中去。此外,质效提升工程开发的“招商至元”系统也提供了便利的数据分析工具,与招商局数字化战略相互支撑,对于运用数字化工具做好经营管理具有一定的启发。

 

围绕战略落地发力,打造先进智慧物流平台

 

中国外运是招商局旗下物流业务统一运营平台和统一品牌,2003213日,中国外运在香港联交所上市,20191月在上交所上市,是“A+H”股上市公司。中国外运以打造世界一流智慧物流平台企业为愿景,聚焦客户需求和深层次的商业压力与挑战,以最佳的解决方案和服务,形成以专业物流、代理及相关业务、电子商务为主的三大业务板块。截至2019年底,中国外运拥有总资产约618.9亿元人民币,2019年度实现营业收入约776.5亿元。

作为招商局2018年质效提升工作三家下属试点单位之一,中国外运积极贯彻招商局“质量第一、效益优先、规模适度”的新发展理念,以“提质、转型、整合、创新、变革、赋能”为着力点,重点从整体规划和运营提升、整合工作、战略解码、财务管理优化、资产优化与盘活等五个维度推动“质效提升百分之一”工程,实现了2018年度ROE同比提升一个百分点的既定考核目标。在2018年成功试点基础上,2019年中国外运按照“日常工作围绕质效提升发力,质效提升围绕战略落地发力”的工作思路,以三年ROE提升四个百分点、落袋效益10.3亿元为目标,坚持实事求是、重在实效、突破重点、带动全局的工作原则,组建质效提升PMO办公室,形成规范高效的PMO运行机制,全面深入推动质效提升工程,高质量完成ROE目标拆解、抓手梳理、举措开发、举措审核和推进,后期资产清理及扭亏减亏专题拓展,举措滚动开发等各项工作。

明确质效提升方向

1.全面业务诊断。通过多种形式的内外部诊断,中国外运发现其ROE整体水平略低于行业可比同行水平,在主营业务成本、费用率和资产周转率方面有提升空间。

2.战略解码。依托战略解码形成包括强化战略支撑体系建设,货运代理业务扩展至门到门全程供应链服务;专业物流升级为端到端价值链优化服务;积极拓展电子商务、打造整合业务平台和生态圈;基于五大通道建设加强业务网络资源的行动目标。

质效提升工程四大亮点

1.围绕战略落地发力,高效推进工作落实。中国外运从公司战略规划、年度重点工作、业务痛难点等方面入手,通过问题树的拆解、讨论和分析,以全局设计、统分结合为原则,形成“货运代理业务、专业物流业务、电商业务一体化”抓手树。自上而下将ROE目标分解到业务板块、明确到责任主体。通过头脑风暴激发思维、结合SMART原则量化追踪,上下互动、深度讨论,自下而上形成举措,落实到落袋效益,细化到里程碑计划。举措进入执行和全面实施阶段后,各级PMO通过“招商至元”系统落实跟踪督导。

2.PMO机制为核心,建立科学工作机制。一是横向统筹。总部相关部室将公司战略重点工作及数字化转型的重要项目纳入PMO管理,打破部门界限,形成合力。二是纵向发力。PMO机制作为日常管理的补充,助力重点工作有效分解,以纵向部署、资源配置,保障上下联动效率。三是穿透层级。总部PMO对业务一线直接监督,切入关键痛点分析反馈,赋能业务一线,提升核心竞争力。四是两厢延伸。产品体系与运营体系是战略落地的重要支撑,中国外运以PMO机制推动各公司形成标准化、高效联动的运营体系,运用总部和先进单位的经验与资源着力打造核心产品,做到“以强运营支撑强产品,以强产品推进强运营”。

3.推广黄金案例,夯实落袋效益。将中国外运下属11家主要二级公司全部纳入质效提升工程。合计180PMO417名举措负责人共同参与,2019年开发举措416条,预计2021年落袋效益10.3亿元。举措开发过程中,聚焦经营发展的关键问题,形成重点课题,重点解决,从中筛选黄金案例予以复制推广。一是PMO与业务团队组建联合运力集采专家组,形成集采标准流程,推动在区域公司及专业子公司内全面落地,实现年度综合降本幅度3.5%;二是在专业物流板块全面推行仓库精益运营,确定7个重点优化方向、35项主要提升内容及103项细项提升分析点,实现综合成本降幅2%;三是基于数字化建设实现客户信用管理全覆盖、优化应收账款管理流程,提高应收账款周转率与风险管控水平,并将试点经验整理、固化到管理系统中。

4.提炼核心能力,确保机制固化。围绕战略落地目标,中国外运将各公司举措中行之有效的工作流程、经验方法提炼形成机制、指引及操作手册,构建了包括以质效提升方法论为核心的科学管理方法、综合分析能力以及运力集采、信用管理、仓库精益运营等优秀业务实践在内的多领域、多层次的机制体系,打造科学管理文化,助力公司持续优化提升。

质效提升工程的经验

1.领导重视,机制健全是根本。中国外运各级领导高度重视质效提升工作,将其作为实现公司战略目标的重要抓手,成立各级质效提升PMO作为推进公司战略落地的核心组织。在过程中坚持“战略引领全局、质效贯穿始终”,公司重点任务分解、经营业绩分析、组织绩效考核等工作全面围绕质效提升展开,实现日常经营和质效提升的有机统一和同频共振。

2.目标明确,方法得当是抓手。按照“统一思想、统一认识、统一语言”的思路,中国外运结合自身业务特点编撰了“质效提升术语一览表”和“年度预算与落袋效益映射表”。工作推进中,形成了各阶段的标准模板、内容指引、评审机制、会议机制、举措分级分类管理机制及跨年度滚动式开发机制,全面助力PMO工作流程的改善和管理效能的提升。

3.总结固化,推广复制是保证。提炼质效提升的黄金举措,将优秀工作经验总结固化形成机制,以点带面进行复制推广,推动成果最大化。在实施过程中,总部PMO约请专家团队讲解经验教训,并对具体问题实施指导,确保各公司在黄金举措复制推广中方向正确、执行到位,将固化的机制内化到各公司的日常经营管理之中。

 

建设具有全球竞争力的一流企业

 

2019年,招商局各级下属单位在收入提升、成本精益和能力推广等维度深度挖潜,共计开发举措2331条,当年实现落袋效益约29亿元;预计2021年带来的改善效益可进一步释放至90亿元。在收获阶段性成果的同时,招商局总结出一些经验:一是拥抱变化,锐意变革。让员工们先接受并适应新的管理机制,再优化调整,结合自身实际情况最终形成一套企业独特的打法,即管理模式;二是空杯心态,持续对标。俗话说,船到中流浪更急、人到半山路更陡。对于企业的经营管理者而言,更要“苟日新,日日新,又日新”,不断调整自己去适应新的变化,时刻对照员工期待、客户期待、股东期待和行业标杆寻找差距,并自上而下发挥垂范作用;三是行胜于言,落到实处。空谈误国,实干兴邦,如果不沉下心来抓落实,再好的目标、再好的蓝图,也只是镜中花、水中月。质效提升工程不是做表面文章,要把招商局高质量发展的要求落到实处,通过科学的方法论将各项工作拆解、细化,并运用数字化管理工具做到进度可监控、风险可提示、执行有保障、成果可量化,以钉钉子的精神做好过程管理,确保成果输出。

质效提升工程是一项全面性、变革性、长期性的工作,招商局集团上下各级公司都充分认识,并对其艰巨性做好了充足准备。提质增效,久久为功。招商局坚决打好国有企业质效提升攻坚战,大胆改革创新,全力推进高质量发展迈上新台阶,为新时期建设具有全球竞争力的世界一流企业注入不竭动力,为国家的繁荣发展贡献央企应有的力量。

                     (编辑  宋斌斌)



* 粟健,中国注册会计师协会非执业会员,现任招商局集团有限公司财务部(产权部)部长,兼任中国外运、招商港口等上市公司董事。

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