经济导刊
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徐工集团:改革创新 加快打造世界一流装备制造企业

王民 来源:本刊编辑部 2018.03.15 12:46:05

 

 

20171212日,习近平总书记在十九大之后首次调研是到徐州市,第一站就是到我们徐工。总书记问了我很多,非常认真、非常亲切,非常专注地听我介绍,不断问问题,谈到了零部件问题,谈到了大数据,谈到了党的建设。总书记在考察中向我们的职工作了重要讲话。他说,徐工我是第一次,徐州我也是第一次,我是慕名而来。你们的一些表现,你们在业内的排名还是很靠前的,很不简单,取得了骄人的业绩。我一直关注徐工的发展。

总书记重点讲了做好实体经济,创新驱动发展。他说,我们不是一个几百万人、几千万人的国家,我们是一个大国,必须始终高度重视发展壮大实体经济,不能走单一发展、脱实向虚的路子。发展实体经济一定要抓好制造业。装备制造业是制造业的脊梁,要加大投入、加强研发、加快发展,努力占领世界制高点、掌握技术话语权,使我国成为现代装备制造业大国。

“着眼世界前沿,努力探索创新发展的好模式、好经验,徐工集团有光荣的历史,一定有更加美好的未来”,这是习近平总书记20171212日视察徐工时提出的殷切勉励与嘱托。总书记对徐工给予了高度评价和鼓励:“徐工过去做得很好,是很成功地打造出自己道路的国有企业、现代化企业,要总结过去的经验,继续前瞻把握规律,科学的、精准的来安排”,并指示:“进入世界行业前五、前三如何支撑,徐工要设计好。”

 

发扬国企政治优势与企业家精神

习总书记在全国国有企业党的建设工作会议上提出了六个问题,第一个就是“国有企业还要不要”,并提出“如果把国有企业搞小了、搞垮了、搞没了,公有制主体地位、国有经济主导作用还怎么坚持?共同富裕还怎么实现?党的执政基础和执政地位还怎么巩固?中国特色社会主义还怎么坚持和发展?”一系列设问。

国有企业如此重要,做好国有企业需要有三个前提:

一是党的领导这一重大政治原则必须一以贯之坚持。全面强化国企党委领导核心、政治核心作用。国有企业和民营企业各有优势,就看谁能够取长补短。国有企业最大的长处就是党的领导和政治优势。徐工之所以成功的一个重要原因是它有红色基因的传承,这个优势必须发扬好,今后还要继续强化,不能弱化、不能虚化。

第二是激发和保护国有企业家精神必须一以贯之坚持。企业家精神是贯穿企业从上到下、从始到终的一条主线,无论什么企业,一定要弘扬企业家精神。前不久,中央出台了《关于营造企业家健康成长环境 弘扬优秀企业家精神 更好发挥企业家作用的意见》重要文件,十九大报告中又提出要“激发和保护企业家精神”。做优秀企业家需要理想情怀和追求抱负,更需要勇气坚韧和创新坚守。国有企业家责任更大,国企是党执政的政治和经济基础,国有企业家必须有更高信仰、操守和素质。

第三是建立现代企业制度的国企改革方向必须一以贯之坚持。充分竞争领域的国企混改要坚定不移地推进,这是国企做优做强做大必须过的一个坎儿。充分竞争领域国企混改的推进不能有丝毫犹豫,一定要看得准、走得快,不能走瞻前顾后、贻误时机的弯路。在混合所有制改革上,一定要从母公司开始,一企一策、因地制宜。

长期以来,徐工持续发展的一条主线就是“四个坚持不动摇”:即坚持创新驱动发展不动摇,坚持国际化道路不动摇,坚持打造一流人才队伍不动摇,坚持抓好党的建设发挥政治优势不动摇。按照习总书记要求,徐工正紧锣密鼓地规划推进新三年和徐工制造2025 战略,一项至关重要的工作是在发挥职工积极性、创造性的体制机制转换上,大踏步走出改革新路,着力推进徐工国企改革及集团层面的混改,真正使徐工基业常青。

 

艰难的改革探索之路

多年来,徐工始终坚持改革大方向,着力增强企业体制活力、创新能力和市场竞争力;改革是徐工大发展的最强劲动力,没有改革就没有徐工的今天,也不会有徐工的未来。1989年,徐工集团就是作为国家“集团化改革样板”而组建集团。直到1999年,徐工还是一个深陷困境、核心企业濒临破产的老国企。总体来看,集团探索推进改革主要历经了三个阶段:

第一阶段(1999年到2003年):“七项专项治理”、债转股、56家中小企业改制剥离和“三项制度改革”、总部机构改革等,让这个老国企脱困走出了那一段艰难时期,成为国内工程机械行业首家销售收入百亿级企业。

第二阶段(2004年到2010年):推进上市公司徐工科技(后更名为“徐工机械”)瘦身轻装一体化,尤其在引入美国凯雷的改制尝试之后,为寻求突破改制不成功的战略困局,迅速改为重大资产重组,完成了在A股市场50亿元的募资,这对徐工而言是一笔久违的宝贵产业发展资金,开启了企业新的改革调整之路。

第三阶段(2011年至今):以事业部制为导向的“汉风计划”改革、总部经营型管控模式和四大平台重构、大踏步走向跨国并购和海外设立工厂及研发布局等,拓展了国际化发展格局,使徐工成为中国工程机械行业唯一千亿级企业,并在全球行业有名有位。

近年来,徐工有序在分公司、子公司实施了混改。徐工信息技术公司率先完成骨干层持股40%的混改,创业三年已成长为国家工业互联网领域前三强和淮海经济区最大的IT企业,获批在新三板挂牌。由江苏省产业技术研究院支持筹建的道路工程技术与装备研究所已完成注册,骨干团队实现持股,成为国企研发机构创新改革的一次重要探索;3家直销公司,PC构件公司、养护机械公司、跨境电商混改已基本完成,骨干层基本持股10%左右,都体现了业绩增长快、运营质量高的特点;环境公司、矿业设备公司等混改适时有序推进。今后,所有新业务、新企业都将摸索实施混改。

 

对标国际先进补齐短板

作为国家高端装备制造支柱企业,徐工涉足工程机械行业60年,是新中国第一代工程机械奠基者,是产业从无到有、从小到大、从弱到强的开拓者,也是始终居于产业第一位的领先者。徐工为国家大型工程施工装备的发展做出了其他企业无以替代的贡献,自身也积累了很强的产业实力和品牌影响。面向未来,徐工将加快跻身世界工程机械前五、前三和打造世界一流企业的珠峰登顶进程。徐工要做百年企业,前60年主要对标国内企业,今后将主要与卡特彼勒、小松、利勃海尔等美、日、德企业对标竞争。

与美、日、德等跨国公司相比,徐工的主要差距并不在于日益接近的产业技术,而关键在于世界级企业的管控模式、商业模式,尤其是体制机制。

第一,股权结构的差距。徐工集团目前是国有股100%控股的国企,而国外同行则是股权持有者多元化、股权集中度分散化的股权结构,以卡特彼勒和小松为例:两者前十大股东合计持股比例分别只有26.63%16.1%,且主要股东基本为顶级资产管理公司,如持有卡特彼勒9.35%股份的第一大股东是美国道富银行,第二大股东美国先锋集团持有其6.23%的股份。这样分散化的股权结构能确保按照市场规律,将经营权真正赋予经营层;而主要股东为顶级资产管理公司,有利于治理机制、管控模式和企业监管的真正规范到位。

第二,骨干层利益绑定的差距。作为传统国企,徐工骨干层目前均未持有集团股份,而美日企业普遍建立了骨干员工持股制度。超过90%的日本上市公司、超过90%的美国500强企业实施了骨干员工持股计划,其多将骨干员工持股计划与退休计划结合,形成了一种完善的福利计划;骨干层持股已渐渐成为美日企业占统治地位的一种现代企业组织形式,卡特彼勒、小松均在此列。如小松曾以股票回购方式,使其用于骨干员工退休的股份达到1116万多股,该类股份当时市值合计超过15亿人民币,占其总股本的1.18%。这样的利益绑定无疑将使骨干层与企业同呼吸共命运,将企业利益作为自家事,风险与收益共担,心无旁骛,众志成城,也有利于股东利益的最大化。

第三,经营团队激励机制的差距。作为传统国企,徐工经营团队没有任何股权赠予或期权类激励机制,而在美日企业这类激励机制早已规范化。在卡特彼勒商管团队历年的薪酬构成中,基础薪酬及长、短期激励薪酬三类现金性收入仅占总收入的40%左右,股权类收入所占比重约为60%。这样的激励机制同样将经营层薪酬与企业未来运营业绩牢牢绑定,有利于企业的持续健康发展。

第四,改革动力分析。一是国家力推。中央在落实和深化国有企业改革上有着空前的攻坚力度,徐工应成为国有企业混合所有制改革的先进典型。二是市场倒逼。国内工程机械行业搏杀热度大增、节奏更快、竞争激烈程度急剧上升,跨国公司拼命在全球市场打压徐工的强烈竞争和挑战,徐工无时无刻不面临着生与死的市场考验;而徐工在机制上仍全面落后于国内外同行,突破深层次改革势在必行,可以说机会是稍纵即逝。三是员工拥护。第三方机构对徐工员工进行的问卷调查显示,“体制机制僵化,位列制约徐工发展因素第1位”,尤其一批70后、80后新生代骨干加快成长成熟,他们对打破现有机制、推进徐工深层次改革有更强烈的愿望和期盼。传统国企和装备制造企业要留住关键核心人才,必须拥有吸引人才的优势和机制。特别是企业的中层干部对徐工领导班子带领企业实现混改、战胜挑战、突破困境,将徐工建设成为世界级企业寄予了厚望和充分信任。近年来,徐州市委对徐工领导班子的年度考评中,分子公司助理以上干部及职工代表对集团班子民主测评总体评价结果的优秀率均在98%以上。四是地方支持。江苏省委、省政府和作为徐工集团实际控制人的徐州市委、市政府对徐工混改始终给予支持,是推动混改实施最直接有力的因素。

 

深化国企改革的相关建议

关于混合所有制的改革,要从母公司开始,一企一策,因地制宜。徐工作为地方国企和央企有所不同。徐州市对徐工的管理是比较“开明”的。在人事方面,市委只任命一把手,领导班子其他成员则都由一把手推荐,市委考察批准,体现党的领导。在经营管理方面,市国资委从来不干预企业决策和经营指标,前几年因市场原因,徐工营业额下降幅度较大,市领导没有责问,因为他们了解市场的规律。在分配机制方面,市里指导企业制定了一套约束和激励机制。国有企业能否做强做优,领导班子非常关键。上级党委把工作重点放在配强一把手,如何配好一班人,更重要的是给他一个机制,这样企业就一定能做好。千万不能管得太细,什么都管。

装备制造业是工业的脊梁,在任何时候都将处于国民经济至关重要的地位。所以,对于徐工这样在全球有品牌有地位,而又面对工程机械行业风险叠加等困难挑战和残酷竞争的装备制造国企,国家在推进供给侧结构性改革和国企改革攻坚中,应给予特别的关注支持并推动重点突破。徐工必须尽快走出符合中国国情和企业长远战略利益的国企改革道路,坚定不移地将企业做优做强,从而使民族优秀品牌成为攀登到珠峰顶峰的世界级强大品牌。相关建议如下:

一是支持徐工尽快完成集团层面的混合所有制改革。当前,“一带一路”倡议和“中国制造2025”战略,都为徐工加快走向国际市场与国际巨头直接抗衡并改变全球行业竞争格局带来了重大机遇。徐工要成为世界级的高端装备品牌,有必要尽快完成集团层面股权结构的深层次改革。目前,徐工建立混合所有制企业的深层次改革正处于关键时刻,将探索在国有资产保值增值的前提下,加紧推动完成体制机制的深层次改革;建议在集团层面引入数家国内战略投资者,尽快形成与世界级企业匹配的股权结构和治理机制。

二是突破骨干层股权激励机制。工程机械是一个专业化非常强的产业,投资基金与企业非常看重经营团队和骨干层的能力发挥,建议在混合所有制改革中,让骨干层持有企业少量股份,把国家利益、员工利益捆绑在一起,为企业走出行业低谷和成就世界级品牌注入活力和动力。

三是在高管薪酬改革中加大期权激励比例。在限定国企高管基础薪酬的同时,以更大比例、更大力度的期权等激励机制,持续将国企高管薪酬与业绩指标牢牢绑定,真正做到“拿多少”完全凭业绩说话,进而建立起更加科学合理并与当期及中长期业绩表现紧密挂钩的国企高管薪酬机制。

未来五年,是中国真正从大到强的关键阶段。正如习近平总书记所说,“我们比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标”,徐工也是这样。现在的徐工比企业发展历史上任何时候都更具有打造世界一流企业和实现全球产业珠峰登顶梦想的底气。面向“十三五”,徐工将牢记使命、不负重托,砥砺每一名干部职工始终保持一根筋精神、一种激情和一份清醒,以新思维、新举措、新作风全面加快高质量发展;同时力推改革,坚守创新,扎实淬炼“技术领先、用不毁”的产品品牌,为国家实现“两个一百年”目标,做出新的更大贡献。

 

 

链接:

徐工集团的前身是1943年创建的八路军鲁南第八兵工厂。自成立以来,徐工集团始终保持中国工程机械行业排头兵地位,是中国工程机械行业规模宏大、产品品种与系列齐全、独具竞争力和影响力的大型国有企业集团。在国际舞台上,徐工位列世界工程机械行业第5位。

74年来,徐工诞生了一批代表中国乃至全球先进水平的产品:两千吨级全地面起重机,四千吨级履带式起重机,12吨级中国最大的大型装载机,百米级亚洲最高的高空消防车,第四代智能路面施工设备等,在全球工程机械行业产生了颠覆式影响。

徐工机械(徐工集团上市公司)2018130日发布的业绩预告显示,2017年公司预计实现净利润10亿-10.5亿元,同比增长380%-403%。徐工表示,公司在历经多年市场持续低迷的情况下坚守主业不动摇,苦练内功,一方面推动管理年各项行动措施落地,降成本、压费用、控风险、提效率;一方面以“技术领先、用不毁”的产品金标准,不断创新突破,全面加快推动传统优势产品向高端、高可靠性、高附加值、大吨位的“三高一大”战略转型,公司美誉度及品牌影响力大幅提升。

作为一家负责任的国企,徐工集团坚守着大国重器的责任与使命,始终在产业报国的道路上稳健前行。目前,徐工已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款近7000万元,捐衣物16万余件,被授予“中华慈善奖”、“全国抗震救灾英雄集体”等荣誉。同时在绿色能源、绿色制造与营销、绿色施工工艺技术及绿色成套施工装备等方面,均成为行业发展的风向标。

20171212日,习近平总书记在十九大后的首次企业调研来到徐工集团。总书记充分肯定了徐工继承红色基因、探索发展道路、适应时代发展所取得的成功经验,勉励徐工要勇当中国产业发展、制造业发展和实体经济发展的排头兵,为国家“两个一百年”奋斗目标作出新的贡献。

(编辑  宋斌斌)



* 王民,徐州工程机械集团有限公司董事长。

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