经济导刊
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一个国有重型装备企业的浴火重生

解读“中信重工现象”
周建明 来源:《经济导刊》2016年10期 2016.10.28 11:37:01
近期习近平总书记和李克强总理对国有企业改革作出重要批示,要求理直气壮做强做优做大国有企业,尽快在国企改革重要领域和关键环节取得新成效。这是党中央在我国经济进入新常态之后,对加快国企改革发出的动员令。为落实中央领导的重要指示,我们通过解剖一些案例,特别是国企改革成功的典型案例,为国企改革的方向、路径和经验提供启示。中信重工经过十余年的改革转型,从一个重点脱困企业,发展成国内装备重机行业的领军型企业,挤入了全球矿机行业的第一方阵。他们的经验值得关注。

1956年,我国第一个五年计划的156项重大建设项目之一,洛阳矿山机器厂(简称洛矿)开始投产。作为国内最大的矿山机器制造厂,洛矿生产的提升机、破碎机、球磨机等矿山机械,填补了我国装备工业的一个空白,在社会主义工业化中起过重要的作用。从洛矿走出了以焦裕禄为代表的一批优秀干部、工人和技术人员。

    在传统计划经济体制下,洛矿也存在着政企不分、企社不分、缺乏经营自主权,以及大锅饭、铁饭碗等弊病。多年来技术进步缓慢,人均劳动生产率低,无法适应市场竞争,更无法在国际市场上与发达国家一较高下。改革开放之后,洛矿并入中信集团,改为中信重工机械股份有限公司的洛矿,经过十多年改革,实现了由传统制造型企业向有自主品牌的高技术装备制造企业、由主机供应商向成套供应服务商、由本土化企业向国际化企业转变的三大转型。今日的中信重工已在国际矿山机械市场占有相当份额,成为国家级创新型企业。这种变化被称为“中信重工现象”。这个拥有60年历史的老国企是怎样转型的,怎样解读“中信重工现象”?

步履艰难,走向市场竞争型企业

进入20世纪90年代,洛矿与其他国企一样,曾经陷入困境。虽然政府采取了放权让利、扶持进化的政策,但企业内组织关系、企业与市场的关系受到体制性束缚。随着民企兴起和外企大量进入,国企面临着重大挑战,如不能在市场竞争中胜出,就会被淘汰。国企能否搞活,应该怎么改革?成为我国改革开放过程中的一个重大挑战。

为进行市场化转型,洛矿于1993年通过跨行业、跨地区、跨主管部门变更,被并入中信集团。与政府的脐带被切断之后,由于企业基础差、包袱重,受内外环境的制约和市场竞争能力较差,中信重工一度陷入资不抵债的地步。企业长达19个月发不出工资,职工军心动摇。到90年代后期,中信重工已被国家经贸委确定为重点脱困企业。

    在困境中,中信重工的领导班子深刻地认识到:要成为市场竞争型企业,必须改革现有机制。由此,开始了艰难的三年脱困计划:首先打破僵化的用工制度,推行定编定员、下岗分流、减员增效,17000员工中下岗人数超过40%;二是破除“终身制”、“铁饭碗”,打破“大锅饭”,实行全员聘用制,建立职工能进能出、干部能上能下、工资能升能降的人事管理和薪酬激励制度;三是在国家政策支持下实施债转股,推进投资主体多元化,把经营机制转换到市场经济的规则上来。21世纪初,中信重工初步实现了向市场竞争型企业的转型。   

坚持自主创新,在供给侧结构性改革上先行一步

    20042月,中信重工新一届领导班子上任。摆在新领导班子面前的任务,不仅要进一步摆脱当前的困难局面,更重要的是在加入WTO之后在全球装备制造业的竞争中找准定位,确定企业发展战略。中信重工最终确定了“把重机公司打造成主业突出、主体精干、经营规模和效益领先,富有活力和创造力的现代化企业”的目标。这个目标明确指向了走自主创新之路。

    中信重工提出“卧薪尝胆,励精图治,苦干三年,强力打造新重机”的口号,把建立核心制造能力作为实现发展战略目标的第一步。从2005年起多方筹资,先后投入39亿元打造“新重机工程”,以此作为奠定其在世界重机行业拥有高端装备实力的基础。以和德国威普克公司联合设计,自行制造的世界上最大的18500吨自由锻油压机组为核心,包括建设重型冶铸、锻造、热处理及重型铆焊、重型机加工在内的“新重机”工程的完成,使中信重工的制造能力达到了国际先进装备制造业的高端配置。

    在经营管理方面,中信重工提出“诚信为本、客户至上、精致管理、变革创新”理念,推进“大营销、大市场、大客户、大服务”的营销战略,按照“高效、精干、活力”的目标建立企业运作体系;以及剥离社会职能、深化分配体系改革,一步一个脚印地朝着一个国际性的创新型企业迈进。

    自主创新是中信重工立足之本,从2005年起每年将销售收入的5%7%投入研发,建立了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的技术研发中心、矿山重型装备国家重点实验室、博士后工作站、院士工作站等研发创新平台,并和澳大利亚企业合作,利用对方的人才和技术优势,在悉尼建立了矿山机械研发基地;建设完成四大类27个实验室;建立了数字模拟实验平台、国际技术平台和4CPERP信息平台;打造了一支包括53名外籍专家在内的高素质创新团队。1999-2003年困难时期,中信重工技术人才“大失血”,大专以上的技术人员流失1180名;2004年之后技术力量重新得到加强。公司建立了首席专家制和特殊技术津贴制,奖励优秀的技术人才,目前在8079名员工中,技术人员的比重由原来的十分之一上升到近三分之一,研发人员的比重已接近一线工人。

参与创新的不仅是技术人员,还包括一线工人。中信重工实施“金蓝领工程”,在一线工人中设立“大工匠”制度,每月给“大工匠”发津贴,支持“大工匠”设工作室,带领工人在工艺技术上攻关创新,极大地激发了一线员工的创新积极性。一支由高层次技术研发人才、国际化营销服务人才和高技能生产工人构成的复合型创新队伍在中信重工形成,成为支撑中信重工向创新型企业转型的骨干力量。

2008年世界金融危机爆发以来,重型装备行业的国内外市场需求持续低迷。在新的挑战面前,中信重工2013年开始全力推进三大转型战略:由制造型企业向高新技术企业转型,由主机供应商向成套服务商转型,由本土化企业向国际化企业转型,并取得了明显的成效。

近年来,中信重工发展了年产千万吨级超深矿建井提升装备、年产2000万吨级特大选矿工艺技术设备、低温介质余热发电、变频控制传动设备、矿用机器人等30余项核心技术,形成一批以余热发电成套设备、活性石灰、大型矿渣立磨等为代表的具有自主知识产权、有市场竞争力的核心技术和优势产品,开创了国内外市场并进、各专业市场均衡发展的态势。其中变频控制传动设备的研发成功,打破了国内市场长期被西门子、ABB高价垄断的局面。目前,中信重工拥有自主知识产权的产品占到95%,成为国家级创新型企业。2014年,中信重工在887家国家级企业技术中心中居第9位。2015年中信重工获一项国家发明奖,两项国家科技进步奖。

在提升制造能力的同时,中信重工还根据产业链中不同环节附加价值的差异,调整自己的经营模式。机械行业的基础是制造,制造环节投入大,但在整条价值链中,附加值最高的环节集中在研发设计和市场服务两端。发达国家的机械行业把消耗劳动、资源和环境的制造环节转移到其他国家,抓住研发设计和市场服务赚取了绝大部分利润。中信重工认识到,必须改变单一制造格局,把产业链向研发和市场服务两端延伸,形成“核心制造+变频传动+智能控制+成套服务”的全产业链模式,这是一个有国际竞争力的装备制造业企业必然要走的路。由此,中信重工以高端制造为核心,逐步形成了“研发设计、核心制造、变频传动、智能控制、产品全生命周期成套服务”的经营模式,在矿山和建材重型装备行业成为既掌握核心技术、核心制造优势,又具有提供全产业链产品能力的全球领军型企业。

全面实行国际化

    当代装备制造业是一个高度国际化和高度竞争性的行业。今天,装备制造企业要在国际竞争中立于不败之地,必须走国际化道路。要改变思维方式、遵循国际规则、熟悉国际惯例,在全球实现资源的最优配置,努力开拓国际市场、扩大自己的优势。全面国际化是中信重工在经济全球化背景下进行供给侧结构性改革走出的关键一步。

    首先是产品标准的国际化。过去国企对产品标准的重要性认识不足,满足于“产品能用就行”,标准执行不严。中信重工曾有出厂产品包装里留有工人的饭盒、产品油漆上踩有工人脚印的情况。这些问题看似细小,却反映了产品质量在观念、制度、标准执行能力上的缺陷。他们决定从产品标准入手抓质量,统一采取欧美产品标准,经得起国际竞争的检验。他们从丹麦重金聘请质量总监,这位外籍总监从工人的作业和工具保养入手,一丝不苟地执行工艺和产品标准,从根本上改变了人们的质量管理观念,大大缩小了企业与国际水平的差距,从而为产品的国际化奠定了基础。

    第二是产品市场的国际化。目前只有欧美少数几家企业能够生产大型矿山设备,中信重工是否具有国际竞争力的标准,就是要看其产品能否与这些国际大企业竞争。

    2007年,中信重工在国际招标中成功中标中信泰富澳大利亚SINO铁矿的612台大型球磨机和自磨机项目,震惊了国际矿机界。2009年在澳大利亚SINO铁矿,由中信重工完全自主设计制造的世界最大直径7.93米×13.6米溢流型球磨机,一次性试车成功并交付使用,再一次震动了国际矿机界。

    现在,中信重工具有自主知识产权的高端矿山核心设备已出口澳大利亚、巴西、智利、加拿大、瑞典、俄罗斯等20多个国家。在多米尼加、蒙古、巴西、泰国、缅甸、老挝、柬埔寨等新兴经济体国家承揽了一批总包工程,使中信重工成为有全球竞争力的水泥总承包商及成套服务商,形成了成套、主机、备件、服务四大全球化市场板块。中信重工的产品已进入我国倡导推动的“一带一路” 沿线的36个国家,对我国与这些国家的经济合作提供了有力的支持。2007年中信重工在悉尼成立了第一个海外子公司——中信重工澳大利亚公司,成为向欧美等高端市场进军的前沿阵地。随着市场份额的不断扩大,中信重工又先后在巴西、智利、南非、印度、北美成立子公司,在俄罗斯成立办事处,与世界三大矿业巨头、世界五大水泥集团、世界铜、金、铝三大有色金属巨头等知名公司建立了长期供货关系,形成了覆盖全球的国际市场营销体系和服务网络。

    第三是资源利用与配置的全球化。在开拓国际市场时,中信重工把利用好国外智力和技术资源作为企业发展的重要途径,从海外高薪聘请外籍专家担任副总经理,建立了300多人的国际化人才团队;独家买断世界三大选矿技术之一的澳大利亚SMCC的全部知识产权,成为全球最先进的选矿工艺技术拥有者;在西班牙并购一家位于世界前列的大型矿山设备制造商,以此为依托建立面向欧洲、北美、南美、非洲市场的海外制造基地。

在自主创新和核心制造基础上,中信重工实现了营销、研发、生产组织和服务的国际化布局,构建起包括国际化营销服务体系、国际化技术研发平台、海外制造基地、海外备件服务基地在内的全球业务体系。在中信重工的营销收入中,2015年的国外部分占比为42.76%2016年将超过三分之二。

正是因为从2013年起就坚决地进行供给侧结构性改革,在全球经济增速放缓、国内市场需求大幅回落、全行业效益严重下滑的情况下,中信重工经受住了冲击,利润等主要指标持续保持行业领先,成为我国重型装备行业的领军企业。

建立具有中国特色的现代企业制度

    国有企业要建立现代企业制度,要改革企业内部的组织方式、管理制度,按照市场经济要求建立营运体制和有效的内部风险控制机制。针对过去企业在进人、用人、选拔干部中存在的“关系重于能力与实绩”的弊病,公司制定了专门制度,领导班子带头执行、以身作则,端正了企业内部的风气,推动了制度的落实。

    2007年,中信重工启动股份制改造,由中信集团、中信投资、中信汽车以及洛阳经投共同发起创立了中信重工机械股份有限公司,建立了股东大会、董事会、监事会、经理层等法人治理结构,并结合自己的特点形成了四种决策方式并行的决策机制:一是坚持党委集体决策制度;二是按照现代公司治理的章程行使决策程序;三是执行集团报批制度;四是坚持职工代表大会民主决策制度。这种决策机制既坚持了党的领导,在企业内充分发扬民主,又体现了各负其责、协调运转、有效制衡的现代企业治理的特点。

    在运行机制上,建立和完善了以风险管理为核心,以内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通及内部监督为主要内容的内部控制体系,有效防范和控制了各类风险。

    在用人机制上,不断完善科学的选人用人、考核评价和监督约束并重的机制。上市之后,中信重工加大经营管理层的市场化选聘力度,逐步走向市场化、职业化、专业化。

    在激励机制上,把国有企业的政治优势与创新活力、利益激励加以融合,逐步形成“职责明确、责权对等、权利清晰、奖罚分明”的绩效考核评价体系,激发了企业发展的内生动力。

    企业制度的改革确保了管理水平和运营质量的不断提升。至2007年底,中信重工依靠自身发展,全部还清了历史欠账,消化了13.6亿元的潜亏及挂账亏损。2009-2011年,中信重工营业收入复合增长率达13.41%,净利润年复合增长率达47.12%。目前,中信重工积累了60亿战略资金储备、具有400亿银行授信额度,并且作为融资平台在资本市场具备融资的能力。

加强党的建设,发挥国企的政治优势

    国有企业的发展除利益激励之外,还具有以党的领导和党的建设为核心的政治优势。作为大型骨干国有企业,中信重工在党的建设上主要抓好四个环节:

第一,发挥公司党委的领导核心作用。在企业最困难的时期,中信重工党委冷静分析市场形势和企业的优劣势,引导大家看到光明,提高战胜困难的勇气,稳定队伍,带领员工以破釜沉舟的决心坚决改革,度过难关。在改革取得初步成效后,党委制定了企业发展的战略目标,提出“卧薪尝胆、励精图治、艰苦奋斗、开拓创新”的承诺,使之成为团结员工改革创新开拓的思想基础。党委领导班子制定的“班子守则”、“十条纪律”、“四条规定”,体现了实事求是、公道正派、以身作则的精神,做到了正己服众,凝聚人心,团结员工共同奋斗。

    第二,党风建设、从严治党是保障。在不断传承和发扬焦裕禄、杨奎烈等模范人物的精神的同时,对于干部中存在的搞裙带关系、钻营腐败、渎职失职的问题,党委从严治理,举一反三,确保干部队伍风清气正,确保党组织具有公信力、凝聚力。

第三,发挥各级党组织作用是关键。中信重工有直属党委15个,直属党总支8个,直属党支部18个,基层党支部126个。党的领导、党组织的堡垒作用,要靠发挥好各级党组织的作用来实现。中信重工党委要求各级党组织必须发挥作用,做好职工的思想政治工作。各个直属和基层党组织根据自己的实际情况,开展多种形式的党建活动。如重机厂开展的“五比五争”活动,重装厂开展的 “四好党员”活动,铆焊厂 开展的“党员先锋擂台赛”,矿山厂开展“争当焦裕禄式好干部”活动等。这些基层党组织所开展的党建活动生动有效,在干部和党员中树起了正气,激发了党员的责任心和使命感,促使他们在群众中起到先锋模范作用。

第四,党员先锋模范作用做表率。在中信重工的8079名员工中,在岗党员2995名。党员是群众的榜样,他们的行动就是无声的示范与动员。党委把发挥党员的先锋模范作用作为党的建设的一项重大课题,规定党员上岗必须佩带党徽,时刻提醒自己是一个共产党员;长期在党员中开展“我为党旗添光彩,我为重工做贡献”的创先争优活动;每年开展对党员的民主评议,使党员在企业中有责任感、荣誉感、成就感;在生产一线重点岗位设立党员示范岗、党员责任区,让党员为群众作出示范。在全公司21名首席员工中20名是党员,党员成为全体职工中的核心队伍。

正是党的领导和党的建设,保障了中信重工在困难时期精神不倒,在改革过程中相对平稳,在日常工作中风清气正,在创新开拓中士气高昂、团结奋进。  

在改革发展中全心全意依靠工人阶级

    在改革开放中,国企的体制和运行的环境与方式都发生了巨大的变化,但中信重工坚信全心全意依靠工人阶级这个基本方针绝不能变,这是国企的立足之基,发展之本。

    60年来,从洛矿到中信重工,员工与企业之间利益相连、精神相依、命运相通,形成了“厂兴我荣,厂衰我耻”的文化,这是中信重工能够在改革发展中闯出一片新天地的力量之基、活力之源。

    中信重工的体会是:在市场化改革中,一定要把员工的利益与国家的发展方向、企业的战略目标结合起来,充分调动员工的积极性,凝聚全体员工的智慧和力量。在国企的改革发展中,物质激励是必不可缺少的,但不能替代使员工的追求与国家利益、企业目标一致化所起的引领性作用。这既是全体员工在困难中能团结一致、同甘共苦、共度时艰的思想基础,也是在企业转型爬坡、开拓奋进时心往一处想、劲往一处使的动力源泉。只有员工在本职工作中能看到个人的付出、成就感与企业成功、国家发展之间的联系,才能使广大员工产生不竭的动力。

    作为国企,企业就是员工的安身立命之地。中信重工的目标是:要让员工有尊严、有成就感地在企业工作,要让他们能够通过自己的劳动和企业的发展体面地生活。公司设有对在职的工人干部进行培训的“中信重工大学”。在员工中建立鼓励创新、表彰先进的制度。2013年起公司在一线操作工人中实行的“金蓝领工程”和“大工匠”制度,拓宽了生产工人提高技能的成长通道。企业内设立了首席员工、金牌首席员工、首席设计师等,并给予特定的待遇,使他们成为创新创业的带头人。这些“大工匠”和首席技术专家,极大地激励了一线员工爱企业、肯钻研、争创新的积极性,带动建立了18个技术创客团队和22个工人创客群。李克强总理来中信重工调研时,特别指出通过技术创客群、工人创客群来吸引和组织全体员工搞双创是企业的兴盛之道、繁荣之道,号召以中信重工为榜样,推进大型国企的“双创”工作。

    中信重工实行工作业绩考核与岗位诚信考核相结合的绩效管理,建立了员工工资正常增长机制,2015年员工含住房公积金、企业年金的平均收入达95677元(同年洛阳市平均工资45819元),较2005年增长372.25%。“十二五”期间,公司新建员工住宅近36万平米,解除员工住房的后顾之忧;建立了员工生活服务中心和员工俱乐部,实行员工工作餐补贴。在这十余年的发展中,员工大大增强了获得感、自豪感和对企业的向心力。

怎样解读“中信重工现象”

    在改革开放过程中,国企出现了很大分化。许多国企在市场竞争中艰难爬坡,有些处于困难境地。然而,在国防军工、石油化工、装备制造、大型计算机等领域,一批国企成为创新型企业,有不少进入了国际竞争的第一方阵。中信重工用自己的实践证明,国企能够经过改革适应市场竞争,也能成为创新型企业,走到世界前列,打破了许多人对国企的偏见。

    为什么中信重工能够实现这种转变?

    北京大学的路风教授通过对京东方(原北京电子管厂)跨界发展,浴火重生的案例剖析,提出:这样的企业能够成功转型的两个要点,一是企业具有内生的动力和能力,改革企业的组织条件和资源条件,成为一个市场竞争性企业。二是在社会主义工业化时期所形成的独立自主、自力更生这种“中国工业精神”已成为一种价值观和意识形态,流淌在这些企业的血脉里。受之哺育,这些企业的领导人具有远大的抱负,把“强国”、独立自主、自力更生的价值观体现在成为创新型企业、占领行业全球制高点的战略目标中,并带领企业达到这样的目标。[1]这个解释也同样适用于中信重工。

    在社会主义工业化时期,共和国为实现政治独立、经济自主而在自力更生精神下所进行的艰苦奋斗,激励着一代又一代人,成为这些大型骨干国有企业的价值观和历史记忆,也深刻地影响着后人的行动方向。改革开放以来的无数教训告诉我们,要实现在政治上的独立和经济上的自主,仍然要继续发扬自力更生的精神,方能突破西方国家的垄断和种种障碍,自立于世界之林。“自力更生,艰苦创业”,这个被写入社会主义初级阶段党的基本路线的重要内容,在改革开放的相当一段时间里被忽视甚至动摇了。而中信重工却用自己的实践再一次证明了坚持这种精神的必要性和正确性。

    支持中信重工在改革创新道路上一路向前的,还有那些深入国企基因中的政治优势:由党的领导和党的建设所提供的政治保障。无论是在壮士断腕般的改革过程中,还是在卧薪尝胆成为创新型企业的艰苦创业中,这种政治优势作为国企独特的政治资源,起着其他因素无法替代的作用。中信重工厂区内的焦裕禄、杨奎烈事迹陈列室和以他们名字命名的大道,标志着这种政治优势已融入了这个企业的文化。事实证明,国企既是“中国工业精神”与工业知识的载体,也完全有条件通过党的领导、工人阶级的自觉性来承载和发挥我们国家的道路优势、制度优势。

当一个国企能够自觉地发挥这些政治优势,就能在实现企业的战略性目标时激发全体员工的精神力量。中信重工与京东方的例子都说明,这些共和国的长子能够通过改革、创新重新走向辉煌,内因是决定性的。道路优势、制度优势内化于国企之中成为政治优势,独立自主、自力更生的“中国工业精神”,这就使企业一定会立足改革创新,实现对世界先进水平的赶超。

 

    (编辑  宋斌斌)



* 周建明,上海社科院退休研究员。

[1]路风:《光变——一个企业及其工业史》,当代中国出版社2016年出版,参看第八章《回声:中国工业史的理论意义》。

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