多年来华为专利申请量为全球前三，构建了5G、光通信、微波、大数据、人工智能、智能终端等诸多领域领先的新质生产力的发展。几十年来，华为从代理香港交换机起步到贴牌模仿再到自主创新和联合创新，从几个人的创业发展到全球超过20万人，营收规模超过千亿美元。在美国全球封锁打压之下重构企业供应链，最终屹立不倒,华为的创新实践为我们提供了可参考的思路。
从践行“薇甘菊精神”到创新薇甘菊理论
华为创新能力起点源自其薇甘菊成长理论。薇甘菊，原产于南美洲和中美洲，最大特点是拥有强大的“扩张性”，生命力极强。
华为在180多个国家和地区开展业务，包括一些利润低、市场规模小，或者未突破的区域。华为CEO任正非首次在一个区域小国的业务会上提出“薇甘菊精神”。他说：“你们知道薇甘菊吗？它是一种杂草，号称‘植物杀手’，它只需要很少的水、很少的养分，就能生长很快，抢占其他植物的资源，使自己生长的空间和范围很宽、很广，它迅速地生长，覆盖了所有的植物。我们做产品需要具备薇甘菊的能力。”任正非提出“薇甘菊精神”，是说尽管在当地小国发展很困难，但要像薇甘菊一样，有一条缝就要扎下去，活下去。
任正非的创业正是体现了这种精神。任正非在43岁时凑了2万元，6人创立华为公司。最初的10年，每年亏损，股东都退股不干了，他只好赎回股份。谁想到这种无奈之举，成就了他的厚积薄发。市场是严酷的，2000年，华为的销售收入大幅下降，任正非的癌症第二次动手术，重度抑郁症又犯病了。在这种艰难环境下，他写出了《华为的冬天》。在2015年战略务虚会上任正非讲话,“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。如果低端产品让别人占据了市场，就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。”他提出，华为要走优质优价的道路，不走低价格、低质量的路，那样会毁掉华为战略进攻的力量。低价对应基本需求，高端的功能和服务需要客户付出额外的价值，这也符合价值规律。他还提出：“在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，我们现在也具备这个条件。”
有人说，华为类似一株薇甘菊。最早它不过是一粒草籽，长成一株小苗，然后小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速扩张。今天，华为仍不断追赶竞争对手，那些曾经的百年巨头和电信巨无霸们相继垮掉，摩托罗拉、北电、朗讯等业界领先企业先后倒下，而华为已成为电信制造行业的全球领导者，小草长成了参天大树。
从低微跟随到遥遥领先，华为产品与营销突围
华为起步是做香港交换机的代理商，当时众多国外品牌各种制式的交换机分割国内市场，行业领头羊如参天大树一样高不可攀。华为在深圳改革开放之先的自由创新风气和制度优势的有利环境下，如同一颗“薇甘菊”的种子，不断向国内外先进技术学习。华为引入IBM的IPD（集成产品研发），也曾经跟合益集团（Hay Group）学习最初的人力资源管理的体系方法，抱着“产业报国”“电信市场三分天下有华为”的信念和激情，将怀着产业报国心和使命的理工科大学生、研究生和科研机构下海的研究员组成了华为军团，在“狼性文化”“集体奋斗”精神的加持下，进入中国电子行业百强，2013年华为在电信设备供应商销售超过爱立信，终端业务进入全球前三，2018年问鼎全球第一。
华为的每条产品线都是从模仿到追随、并跑、超越，再到遥遥领先。华为从模仿到自主创新之路走得艰难，从来就是靠着不屈不挠、舍我其谁的勇气，以及逢敌敢亮剑的精神，华为电信运营商业务从低价低质的代名词，变成质优价平，最终达到质优价优。华为的终端业务从手机的白牌机、贴牌机，到华为手机等终端产品直逼苹果的体验和售价，赶超了三星。华为的企业业务屡败屡战，抓住人工智能和大数据以及物联网的机会窗口，凭借华为产业军团走上了发展的快车道。
任正非在参加习近平总书记主持召开的民营企业家座谈会发言中说，我们中国民营企业要成为世界技术标准的制定者。我们要做最好的产品，把我们的市场产品做到极致。当华为走向海外开拓国外市场时，员工冒着得疟疾、飞机坠毁、身处战争被绑架的危险，只要有一点开拓机会、一点阳光雨露，就飞身扑上去，坚持数十年，从非洲市场到欧洲市场不断突破，其营销网络已经进行全球布局，华为的海外销售额占70%以上，成为名副其实的全球化公司。2005年，华为的海外销售占比过半，真正打入欧美主流运营商，进入主流消费者群体。
2018年之前，任正非非常低调，接受媒体公开采访不超过三次，而在2019年，应对美国的极限施压，任正非密集接受了各类记者媒体的上百次采访。
华为从“薇甘菊”式的低调、坚持与勇气，聚焦ICT（Information and Communications Technology，信息和通讯技术）行业主航道，用“乌龟精神”从北坡爬上喜马拉雅山的山顶，从技术到产品，从内部管理到外部市场拓展，不断突围直至领先，30多年来，可谓“一世磨一剑，霜刃染寒气，今日把示君，谁敢立潮头，唯有华为人”。
薇甘菊成长理论内涵与外延
依据薇甘菊成长理论，企业由小到大由弱变强进化规律，以及华为的发展和管理实践，有以下五个内涵：
“薇甘菊精神”的低调、勇气、信念与霸气
华为在销售额只有同行领军外企的几十分之一的时候，就勇于提出在某些领域赶超先进企业的市场发展路线图。华为将产品体验做到极致，让华为的产品成为 ICT 行业高质量的代名词，让华为的干部和骨干具有“三分天下有我，功成不必在我，成功必然有我，舍我其谁”的霸气。在诸多诟病华为“军队文化”“血汗科技工厂”“加班无年假”的舆论环境下，尤其是在社会上其他企业都投入房地产、搞金融等高利润行业，盛行多元化扩张策略的大环境下，华为一直坚持其信念。
有信念才能坚守。“统帅必须用自己内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光！”企业处在发展之初和困难时期需要这种信念和勇气，团结管理层和员工与公司风雨同舟，抵御生存的寒气，在迅速发展时期更需要这种信念，抵御发展中的诱惑，始终向着企业的愿景和使命奔跑。
华为通往领先的道路并不平坦，在发展中曾数次遭遇国外遏制打压。任正非说，未来5年，是我们生死存亡的窗口期，无论什么样的压力压过来，只要我人还在，我们就有重振雄风的可能。然道阻且长，行则将至，没有敢为天下先的霸气，没有直面美西方打压中的豪迈与霸气，就不可能在技术上做到国际领先。
薇甘菊成长理论之生存策略：适应、蛰伏与学习
薇甘菊成长理论强调先生存，再发展。苦练内功，开源节流，提高运作效率，积累运营能力。适应规则，蛰伏中学习，学习中成长，从量变到质变的企业产品和技术竞争力进行突破。
华为发展的前5年（1987到1993年）是适应和蛰伏的阶段，直到1994年左右，C&C08万门交换机问世，才迎来了第一个快速发展期。华为在很多领域都不是第一个发现市场机会的企业，更不是该领域最有市场运作和技术能力的企业，但华为能够把握成长的代价，在行业周期和企业发展困境时，薇甘菊成长理论的生存策略就如同水一样，能放下尊严与不舍，为了企业的生存而暂时隐忍，收缩力量。
隐忍不代表消沉，而是集中资源、实施“针尖战略”，运用“压强原理”，千军万马集中力量，朝着一个城墙口长时间冲锋，才能有所突破。在战斗中培养能打胜仗的干部与员工队伍，更可能抓住未来，得到迅速发展的机会。能否抓住战略机会，一靠有战略洞察力和视野以及技术洞察力的干部队伍，二靠有活力的组织体系和员工，保持活力靠激励策略，开放和学习，三靠企业的价值观和核心文化。薇甘菊精神强调低调、勇气、信念与霸气,华为通过“农村包围城市”逐步蚕食，才攻入欧洲主流电信运营商；换过数任代表才突入封闭且高要求的日本市场；几十年亏损仍坚持投入一些小国；在国外市场本地化运营，历经十数年才略有成效，从长期外派中国员工换为本地员工，而大多数同期的企业往往早已在黎明前撤离。
薇甘菊成长理论之竞争策略：低端、批量产品作为基础竞争策略与竞争壁垒
薇甘菊在一平方米内有数十万粒种子，随风传播，繁殖力极强，类似于批量大规模销售的产品，批量就必然要求低价和高质量。低质量是企业的噩梦，将造成巨大的售后和维修成本，会吞噬企业的利润、竞争优势乃至品牌。保持产品的高科技含量和做大规模是华为几十年长期坚守以至成功的法宝。
任正非说：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品可能会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，我们将坚持不动摇地持续开发。华为怎么才能把这些鸡肋做成美餐？……在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。”
低端不等于低价，低端产品也要做到高质量，低端高质量的标准是标准化、简单化，生命周期内容易维修。对客户而言，高质量就是满足客户要求的产品，客户不需要一些类型的附加功能，由此产生的产品功能堆叠以及导致的产品成本增加、售价增加，对客户来说就是价值毁灭，就是不增值，当然也难以获得客户青睐。
低端产品产生规模效应，为企业带来销量，高端产品要能满足客户对附加功能的需求，高端产品才能产生品牌溢价，为企业带来利润，低端和高端产品共同做大企业的市场格局，形成竞争壁垒，锁定了各种不同需求的消费者，构建了企业的基础护城河。
华为荣耀手机就是这一策略极其成功的应用。
如果沿各个年度划一条华为人均产值的曲线，会发现，华为的各个产品线，各个销售区域，几乎都是一条初期缓慢上升但逐步加速的函数曲线，一开始往往难以打开市场局面，运作成本极高，人均产值相当低，在“幂函数”区间，投入没有产生规模效应，随着持续的市场突破和内部运营效率提升，人均产值逐步突破盈亏平衡点。随着企业持续变革和技术突破，品牌溢出的叠加效应，规模效应和学习效应凸显，人均产值进入“指数函数”增长的快车道，企业管理复杂度增加，人均产值进入新一轮的“幂函数”，通过技术持续突破和创新，内部组织变革和业务变革等等，华为进入新一轮的人均产值增长的“指数函数”期。华为之所以敢于做各种研发资源投入、各种高激励资源的发放，核心的底气除了品牌、技术等核心竞争力要素，重要的是华为有众多批量的低端、中端产品作为企业发展的压舱石。
薇甘菊成长理论之增长策略：抓住机会快速扩张与规模生长
薇甘菊的繁殖周期极短，并有多种繁殖方式：可以根繁殖、蔓茎繁殖、有性繁殖、无性繁殖，成长速度极快，对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这就是抓住战略机会点，快速扩张与成长。
华为每年都会根据市场分析企业的战略机会点，从战略到执行构建全套战略解码和执行体系。与此同时，华为自下而上从市场一线业务部门，延伸到职能部门，汇集市场机会点，这一上一下的握手机制，将战略、市场机会做实，并从这些机会中确定管理举措、重点任务、关键绩效指标、财务预算乃至对应的激励资源预算（粮食包）、运营资源（经营资产包等），成为企业各部门各层级干部员工经营管理和奋斗的目标和抓手。
大机会产生大增长，大增长吸引大人才。华为认为企业不成长就是落后，机会的窗口期不等人，任正非强调要抓住数字管道、云技术、人工智能、5G、大流量时代的成长机遇期，并从技术收购、干部任用、人才吸纳、组织变革、激励和绩效考核机制优化等各个角度调整作战运作体系，以激发人员和组织活力。打破人力资源管理的金字塔，推动以项目为中心的变革，从流程责任制、子公司董事会制度变革，从而能更快识别和更好地把握企业增长的机会点。
薇甘菊成长理论之成长策略：没有成功，只有持续成长
华为一直强调：华为没有成功，只有成长。华为从不强调增长了多少，更强调成长了多少。华为更多专注于成长的机会点，企业增长多关注当年财务指标，即华为所谓的“打粮食”指标，更关注持续增长的指标，即华为所谓的“土壤肥力”指标。
华为是变革型组织，华为人感触最深的就是天天都在变化，隔三岔五就搞一次“运动”，既是组织面临外部压力挑战，同时追求增长速度的内生性需求，需要从组织体系到干部员工快速成长，企业内人员的成长速度往往低于企业成长速度，所以个人需要不断学习与成长，并且需要进行严格的淘汰。
任正非曾说：企业最关键的不是人才，而是对人才管理和使用的机制，华为的成功是人力资源管理的成功（不是人力资源管理部门）。企业要迅速长成大树，要在组织、人才、文化价值观、激励与绩效这四大方面进行科学的管理能力建设，而很多企业往往只注重经营和指标上的增长，忘记了苦练内功，失去了对优秀创新人才有效管理和激发的能力。
华为对人力资源管理展开过三次大变革。第一次是1997年到2000年著名的《华为基本法》的讨论和制定，在探讨中规范和统一了华为人的思想理念，澄清和确立了华为未来发展的理念和思想，并内化到华为的文化价值观和企业制度中。第二次是2008年到2010年华为提炼出“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗”的价值观，确立了“华为的人力资源管理纲要1.0”，如薪酬绩效、组织和人员变革的任务和目标，华为构建了人才管理的金字塔体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的三大价值循环相应的科学机制、管理体系以及IT落地系统。第三次是在2018年开始的“华为人力资源管理纲要2.0”大讨论，确立了华为30年成功的经验、问题和未来改革的方向，确立了华为的“天、森林、土地”成长战略）。
从“一棵大树”到“一片森林”，华为建立了“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展。
薇甘菊成长理论之领先与领导策略：联合创新与产业联盟，从霸道到王道
薇甘菊之所以能后来居上，靠的是巨量的种子和极易繁殖、生存和生长的能力，是“打群架”而不是“独狼”式单挑。华为的科技创新和发展之路也是这样，从技术自主创新到现在的协作创新、联合创新；从最早的竞争突围、野蛮生长到现在的构建产业联盟，与利益相关者甚至产业内外共同致力于把数字世界带给每个人，构建万物互联的智能世界。
任正非曾在2018年说：领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上，在中低端产品上硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。在高端产品上，我们要加强服务来弥补。目前我们没有这个能力，当前要合力应对风险,生存是第一位的。
从自主创新到联合创新
华为初期技术、市场受限，必须通过技术自主创新来获取市场，华为通过自主创新解决了生存问题，与很多企业不一样的是，华为以开放式的心态向先进国家和企业学习技术管理能力、市场构筑能力。与领先企业成立联合实验室、研发中心，与高校进行人才培养和引进以及研发的合作。随着市场和技术地位的提升，华为在全球构筑基础研发、产品研发、产品设计等各种类型的能力中心，并与全球各个区域具有某些方面能力优势的大学、科研机构、企业合作，甚至为了微波技术的突破，为一位意大利微波领域的领军科学家成立了独立的研究所，这是华为逐步深入联合创新阶段，此时由于美西方的技术优势，华为主要与中国本土之外的顶尖科研能力合作，进行联合创新。
2018年以来，美国逐步加剧了对华为的打压，随着国内科研能力的持续提升，华为更加重视中国本土的创新能力资源的获取。任正非与一些高校成立各种联合科研合作机制，加深了与本土供应链企业、领先合作伙伴、本土科研院校和机构的深度联合创新。
从单打独斗到产业联盟
独行快，众行远。最初的华为靠自身能力在国内单打独斗，在2014年，华为逐步转向与供应商和合作伙伴紧密合作，赋能产业链各个企业，以质量优先评价合作伙伴，构建了柔性安全可持续的供应链能力；在销售渠道方面，与大运营商、终端各级代理商在利益共享的基础上，通过华为营销、研发能力的赋能，帮助渠道商提升运营能力；在华为的EBG（企业业务事业部）成立了“兵团组织”，与各个行业应用场景深度融合，在产业中心城市设置研发中心或总部，如设置在太原的华为煤矿军团全球总部、华为广州研发总部等。从联手百行千业的角度推动与产业融合，让华为的ICT基础技术与解决方案能力和行业场景化的know how的能力结合，形成应用各个行业的解决方案，加速了企业数字化、智能化的竞争优势，共同携手深挖国内市场，走向全球市场。
从霸气竞争到王者之道
企业成为行业领先者，必然也是行业的贡献者。作为华为这样突入无人区的行业领袖，必然是行业的“灯塔”，联合行业的力量做大行业、做强产业，基于联盟和产业伙伴推动全行业进步，不仅要提供行业的公共产品，还要有能力引领和塑造整个行业。当企业将自身融入国家发展大局、行业发展大势，成为行业的基础设施，就真正“除了胜利无路可走”，因为竞争对手变成了自身，不再有任何有形的竞争对手，自己与自己的“影子”作战，即与内部的组织惰怠、僵化作战，与行业发展趋势、技术发展趋势作战。
薇甘菊成长理论实践六步法引导企业从生存到增长，从增长到成长，从成长到领先，从领先到领导，从而构建企业新质生产力，让企业长出创新能力与创新机制。
薇甘菊成长理论对企业构建新质生产力的启示
心怀理想，脚踏实地发展
唯有信念，可以致远。企业终究是靠优秀的人才和领袖引路，靠理想和使命凝聚优秀人才，靠基本的物质激励和基于人性的尊重与信任抓住人才，聚焦企业业务发展主航道，具备以创新构筑新质生产力的人才管理能力。
企业首要的是生存，活下去是很多企业这两年的切身感受。当年很多人都不理解华为为何长期提“华为的冬天”，以为是商业作秀、故弄玄虚，但看到一个个商业巨头倒下，人们才发现活下去才有发展的可能。道理谁都懂，但是抵不住“做大做强”的诱惑和企业家自我膨胀的心态。
活下去的基础在于脚踏实地利用一切机会，汲取外界的能量发展自身。华为几十年强调要求真务实，“做实”是华为的最核心要求。华为的“干部八条”“十六条军规”、克服管理者的18种惰怠行为,说到底就是要做老实人，做实管理。
平衡延续性创新和颠覆式创新
企业的技术和商业创新可以分为延续性创新和颠覆式创新。
任正非曾说：我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品要重视延续性创新。企业要为客户创造价值，要为价值而创新，而不是为创新而创新，延续性创新才能带来成本低、价格低、服务好、质量好的均衡，才能构筑企业薇甘菊的规模发展能力和市场格局，这对于新常态经济下的中国企业尤为重要。
延续性创新是基础，是基本盘，颠覆式创新也是在延续性创新的基础上进行的。企业需要吸收延续性创新带来的人才、利润、成果等能量。
平衡自主创新和联合创新
一段时期，中国社会和企业热衷于提自主创新，好像产品不是全部自己设计制造的，就不是创新。任正非非常反对盲目提自主创新，如果自主创新是一种理念他是认同的，企业要构建自身的核心技术竞争力，但是如果作为一种实践创新研发的方式，则非常反对，认为是小农思维，是封闭和落后的表现。他多处强调，在技术发展中要有开放的视角，“一杯咖啡吸收宇宙的力量”，“黄大年茶思屋”，“心声社区罗马广场”，是华为倡导的开放思维的典型实践。企业对于成熟的技术要善于使用，没有必要“重新发明轮胎”，对于国内外公司的能力要善于联合、合作创新，而关键的难以获得的技术以及核心技术能力才有自主创新的必要。
任正非曾说：一个公司独自做出一个产品来一定会落后的，我不赞成走完全自力更生的道路。热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后就陷入熵死了。要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品贡献给人类社会。如果每个零部件都要自己做，不可能整合成最好的产品。我们现在用自己的零部件渡过美国断供的危机，可能会活下来，但不能保障我们三五年以后还是最先进的、还是领先的，所以我们必须依托全球化的分工合作，才能做到持续先进。日本有特别优秀的地方，美国有特别优秀的地方，欧洲有特别好的地方，中国通过努力，大家加起来，才能成为世界最好的东西。因此，世界一定要坚持全球化道路不动摇。
华为说自己唯一的武器是团结，唯一的战术是开放，企业作为一个开放系统，才能引入新的思想、人才，才能构筑和整个生态链条的紧密联系。任正非说日本企业有封闭的缺点，而如今美国正变得越来越狭隘和封闭，而狭隘封闭最终只会走向衰落。
平衡战胜竞争对手和构建行业生态
企业竞争对手分析要从场景谈起，不要试图跟所有人为敌，竞争对手不是永恒的，不同时间、地点、对象都会随机而变。
任正非曾说：领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢……我们未来的战略要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。
从卑微到王道是企业构建新质生产力的必由之路
企业要转换自身的动能机制，构筑自身在产业链条上的上位优势，也要做好这种长期艰苦奋斗的准备，正如任正非在《华为的冬天》里所说，“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非一直提醒华为：聚焦企业发展的主航道，不要偏离企业发展的主航道，只能在有限的领域取得领先，聚焦核心领域，不能耗散了企业创新资源和管理的能量。
（编辑 季节）
