有不少走在发展道路上的企业家，他们的业务规模已经达到数十亿元，但依然战战兢兢：一方面担心企业有一天会倒闭，另一方面也在不断思考企业如何实现跨越式成长。
一个能够实现跨越式成长的企业，不仅代表企业能够达到的规模与成就，更代表着持续跨越的可能性。跨越式成长的路应该怎么走？从可行的路径和决策的时间点考虑，企业需要如何把握机会？
当然，有些企业领导会以深度求索（DeepSeek）为例，认为企业只要找到某种“杀手锏”，便会井喷式腾飞。一些企业的确可以做到这一点，但在众多企业发展道路上，这类企业应该还是占少数。
事实上，从早期成长到实现期望的临界规模，企业需要时间和经历不同阶段。哪些因素会影响企业的发展速度和节奏，以及企业的最终成败呢？
企业战略理论的发展历程
首先，我们梳理企业竞争战略理论和框架的历史背景。
公司在发展各个阶段都会思考如何进行业务规划布局，以及建立何种能力以支撑下一步的扩张。这些问题的答案，贯穿了企业战略理论发展各个阶段。
过去数十年间，西方企业战略理论主要围绕两种发展路径展开，第一是“集团式多元化战略”，即先做大再做强；第二是“以核心竞争力为本的聚焦战略”，即最大化发挥核心竞争力，企业将聚焦于自身最有优势的业务。因此，走第二条路的企业多在自我定义的业务边界里进行竞争。
多元化战略兴起于20世纪70–80年代，当时以美国为首的西方社会经济快速发展，充满着许多机会。在此环境下，企业纷纷拓展新业务，即便业务间关联性不强，那些能快速抢占更多机会的企业，成功概率相对更高。
然而，到了80年代后期至90年代初期，西方经济尤其是美国经济增速放缓，多元化战略难以为继。企业开始意识到，“企业必须按照自身的最强优势进行聚焦经营”。学者和管理咨询顾问们将这种“最强优势”称之为“核心竞争力”（Corecompetence）或“能力”（Capability）。该理论的核心在于：无论外界的机会多或少，企业都应以自身的条件（“核心竞争力”）定义自身业务的边界。一些知名企业基本上都遵循了这种战略运营，如苹果、宁德时代、比亚迪等。不过，这些公司能够成功，主要是因为他们的赛道具有比较优势，容许他们创造足够大的价值；同时，他们也建立了强而有力的竞争优势和商业模式，在他们选择的赛道上做出了优异的成绩。
不过，并非所有企业在发展初期便能建立强劲的竞争优势。绝大多数企业必须经历从小到大、从一条赛道转到另一赛道的“多级跳”过程，才能达到一定规模的临界点。事实上，上述成功践行聚焦战略的企业，在进入当前赛道前，同样经历了不同阶段的转型发展。
这种发展战略，我们称其为“战略第三条路——适时、连续跳跃”。
“适时、连续跳跃战略”强调在市场新机遇（新赛道）出现时，企业需要迅速且果断地抓住机遇并跳跃至新业务，即便当前还未具备全部所需能力，也能够在行动中学习，快速弥补短板。面对这些充满不确定性的新机遇，企业家需做出判断：在企业尚未完全掌握新业务所需核心竞争力的情况下，是否要从现有业务向新机遇跳跃？
任何企业的发展都不是线性的，都经历了不同的发展阶段。在每一个发展阶段中，企业家观察到机遇，评估分析这些机会是否真实，并决定要不要争取这些机会。因此，判断机会的真实性、规模和出现的形式非常重要。每当真正的新机遇出现之时，往往标志着一个“非连续性（Discontinuity）”或“拐点（Inflectionpoint）”的到来。今天我们看到规模千亿级的大企业，在各自的历史上都经历过不少拐点，在现有赛道和新兴赛道之间果断跳跃，从而实现跨越式成长。在这些关键节点上，迅速构建新的竞争能力是成功的关键。这一过程，我们将其定义为“适时、连续跳跃”的战略第三条路。
在中国市场环境下，许多成功的本土企业通过“适时、连续跳跃战略”，在多元化扩张与聚焦核心业务之间找到平衡，实现了跨越式发展。当市场涌现新机遇时，即便企业在该领域尚未积累足够的核心能力，企业家们依然果断选择进入新赛道，通过快速整合资源和后续能力建设，在新兴领域逐步缩小差距并建立竞争优势。这种“先跳跃、后补课”的策略，已成为推动许多中国企业快速成长并跻身行业前列的重要手段。
企业创立之初，既要锚定契合自身发展的业务方向，也要着力构建与之适配的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。
然而，市场往往在同时孕育新的机会，这些机会通常是以非线性、S形曲线的方式呈现。新的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？
在这种情况下，企业家会面临三种场景：
（1）跳过去，并成功地跳跃，在跳过去的同时，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；（2）尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；（3）不跳，停留在原位。
回顾过去20余年的市场发展历程，这三种场景屡见不鲜。值得关注的是，中国企业成功跳跃的概率相对较高，通过多次适时跳跃实现了从小到大、再到规模巨大的发展跨越。这些成功的企业并非被动等待机会，而是在主动探索机遇，同时推动市场和行业的变革。换句话说，企业在跳跃的过程中，同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。
在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：
1.通过内部创新或资源整合，企业自建所需的能力；
2.透过构建生态系统来建立所需的能力，这亦是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。
“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，“适时、连续跳跃”理论却认为，企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可以跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。
与“多元化”理论相比，“适时、连续跳跃”理论也有显著不同：多元化的集团往往缺乏业务之间的协同性，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，都具有其原始的根基。
在企业实施“适时、连续跳跃战略”过程中，需要关注以下三个核心要素，以确保战略的有效性和可持续性：
1.“适时、连续跳跃”并不意味着企业不需要将业务做到极致和聚焦，也不代表企业不需要建立核心竞争力。尽管战略第三条路强调灵活性和机遇把握，但并不意味着可以忽视对现有业务的持续精耕细作和卓越化。成功的跃迁必须以稳固的核心业务作为支撑，企业在核心领域的竞争力和盈利能力，是其跳跃至新领域的底气和保障。
2.在适时、连续跳跃过程中，企业的业务边界也会动态变化，原有的边缘业务可能成为核心，核心业务也可能退至边缘。在连续跳跃的过程中，企业会经历数次这样的动态调整——原有的边缘业务可能逐步发展为新的核心业务，曾经的核心业务也可能因市场变化或资源转移而退居次要地位。这种边界的重塑并非一次性完成，而是在多次跳跃中不断调整和迭代。企业需要在跳跃过程中敏锐洞察市场趋势，灵活配置资源，逐步将潜在的边缘业务发展为新的增长引擎。
3.战略的第三条路并非对现有业务的完全割裂，而是企业在第一条路（现有业务）与第二条路（核心能力扩展）之间动态平衡、逐步探索新机会的过程。适时、连续跳跃战略强调在稳固现有业务的同时，通过外延式扩张和跨赛道布局，逐步探索新市场、新业务。它是现有业务和未来机遇之间的动态平衡，而非“一刀切”式的彻底割裂。企业通过在“当前业务”和“未来机会”之间不断调整，逐步构建新的能力体系，并在夯实核心竞争力的同时，稳步迈向新的增长点。
明晰机会与能力，剖析企业发展的关键要素
市场机会，如今通常被大家称为赛道。显而易见，赛道大小是决定企业未来成长空间和规模的最重要因素。大的赛道可以给予企业较大的发展空间（当然，竞争往往会比较激烈），而规模有限的赛道，发展空间通常相对受限。因此，期望实现快速成长到较大规模的企业，有必要在适当的时候继续寻找新的赛道。对某些企业而言，这一探索和跳跃过程可能需要多次发生。
在快速变化的商业环境中，赛道机会具有极强的动态特征，其定义与边界始终处于不断演变之中。因此，“赛道”并不等同于统计局或其他官方机构制定的行业细分标准。即使在传统行业中，随着新技术的应用与商业模式的创新，依然存在孕育全新赛道的机会。这种变革为企业带来了突破固有市场格局的契机，推动产业焕发新的生命力。
通过长年的战略实践，我们看到，技术创新、宏观政策与需求变化是推动赛道机会发展的真正核心因素。这些因素往往以“非线性”的方式对市场产生巨大影响，为企业创造突破性增长的机会：例如，在过去二十年间，移动互联网和数字化技术的普及重塑了传统行业格局；脱碳减排政策推动新能源产业蓬勃发展；新一代消费者对国货品牌的青睐等，无不在推动新赛道机会的发展。
那么，企业家应该如何识别、评估赛道的机会？国内企业家往往更重视赛道规模、需求增长和现有利润空间，但对未来竞争格局的演变及其带来的影响，普遍缺乏更深层次的系统思考；反之，西方传统的波特五力等理论主要针对稳定成熟的赛道，分析竞争格局对赛道吸引力的影响。这些方法都存在片面、静态的问题，不足以评估未来机会的动态演变。即使传统行业（如服装制造、汽车修理等），也可能随着新技术的出现（如互联网供应链平台）带来新的赛道机会（如Shein、途虎养车等）；而快速发展的赛道（如新能源、半导体、互联网、新能源汽车等）也会在一定时间内出现过度竞争，成为红海赛道。以生成式AI为例，AI行业既可能因为DeepSeek带来的低成本部署以及技术的不断突破而持续繁荣，也可能因为大量企业涌入开发而在短时间内成为红海；同时，生成式AI与传统行业的深度结合，不仅为应用AI的企业带来竞争优势，而且可能带来形成全新商业模式的机会。
企业的海外发展——透过地理市场的拓展亦是“新赛道”的一种选项。今天，许多中国企业正在进行不同程度的国际化，其中一些企业其实已经成为跨国公司。
当然，地缘政治往往会人为地干扰机会或赛道的大小和可行性，在海外发展的企业家们在考虑战略的时候，必须将这些相关因素加入规划之内。
在技术、政策、需求等要素非线性快速变化的时代，赛道是否具备较高的发展机会，取决于驱动要素是否会造成“非线性”需求增长，并导致现有产业链供给能力不足之间的“断层”出现。因此，企业家在思考赛道机会时，需重点关注两个问题：
n 未来赛道发展的驱动因素是否会孕育新的、非线性的巨大潜在需求？
n 这些新的需求是否难以被现有的产业链（自身或其他企业）所满足？
企业的核心竞争力，源自企业在所处赛道中为实现战略目标所积累的关键资源与技能。核心竞争力是快速发展的必要条件，但并非唯一决定要素。它是基于所在赛道的发展趋势而动态变化的，其关键在于与赛道需求高度契合。
核心竞争力绝非静态一劳永逸的存在，即使在同一赛道，随着赛道的发展阶段、需求和竞争的变化，核心竞争力要求也会发生变化：
1.快速增长期的核心竞争力：捕捉赛道驱动力。
核心竞争力首先是企业对赛道驱动要素的精准把握，如技术创新和市场需求的变化趋势，就如21世纪初互联网快速发展的时期，能够捕捉技术风口的企业往往能够获得爆发式增长。
2.进入成熟期的核心竞争力：构建系统化竞争优势。
随着驱动要素趋于稳定，企业的核心竞争力更多体现在如何将竞争优势从个人经验和实践沉淀为系统化的流程与规则。此时，企业需要在精细化运营中精准满足下游需求，同时通过强化成本控制和效率提升来优化竞争力。这种特征在化工、材料和大宗生物产品等传统赛道表现得尤为明显，企业比拼的不再是单点突破，而是全面的运营能力与成本优势。
企业如何打造核心竞争力？传统来看，核心竞争力更多指企业自身所掌握的能力，似乎一定要企业修炼“内功”，才可被称为核心竞争力。但在快速发展的非线性时期，核心竞争力并不只是企业自身的能力，还包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性的能力。这一点，我们在中美科技企业、国内新能源汽车等赛道都可以看到大量案例，小米、吉利、阿里等企业更是通过自建、并购以及与第三方生态圈结合，成为快速打造核心竞争力的代表。
为了快速打造核心竞争力，企业对综合生态圈的高效应用必不可少，这种应用既包括引入外部人才/体系补齐目标赛道能力缺口，也包括识别选择关键合作伙伴与供应商，更包括资本运作。不少公司通过企业自主/创始人设立企业风投机构，小米就是一个很好的例子，在实现前沿布局的同时让企业家与核心团队加深对行业的理解，并为后续应用生态圈资源打下基础。
如何把握边界延伸的跨度，平衡风险与机遇
在快速变化的市场中，每家企业都会面临这样的问题：如何找到突破点？如何抓住那些转瞬即逝的机会？企业只有准确评估赛道机会与核心能力的匹配度，才能把握关键发展结点。
今天我们看到的很多千亿级大企业，通过深入洞察机遇与能力之间的动态平衡，从而实现跨越式成长。不同企业在跳跃时会选择不同的跳跃跨度，如果企业的跳跃跨度较小，跳跃的难度相对较低，但新的发展空间也会相对较小。有人将这种跳跃称为“相关多元化”；反之，选择较大跳跃跨度虽更具挑战性，但可能为企业开拓全新的广阔市场（赛道）。
决定（或影响）跳跃成功概率的是企业的能力。能力的建设一部分是预设的，即在跳跃之前已经建立和累积的，例如药明康德利用其药物研发能力创新服务模式；而另一部分则是在跳跃的过程中和之后快速建立的，如小米通过自建和利用与生态系统的合作。成功实现连续跳跃的企业并不是孤军奋战，而是善于通过与其他企业合作弥补自身能力的短板，并在原有能力基础上不断创新拓展，逐步构建全新的能力体系与生态圈。这一过程推动企业在不同发展阶段实现从“抓住机会”到“提升能力”，再从“能力提升”反哺“新机遇”的多轮迭代与跨越。
小米便是通过“机会—能力”模式实现跃迁的经典案例。通过敏锐洞察市场赛道趋势，小米在每个阶段都能借助生态系统资源迅速切入市场，并在此过程中积累核心能力，实现多次跃迁。如今，小米市值已突破万亿元：
第一次跳跃：从“零基础”跨入智能手机领域，通过生态链整合快速完成产品开发与市场切入；
第二次跳跃：从智能手机拓展至IoT（物联网）与新零售，打造以“硬件+软件+互联网”服务为核心的生态系统；
第三次跳跃：切入智能电动汽车赛道，将手机与IoT积累的智能硬件和软件能力延伸至汽车制造领域；
第四次跳跃：布局生成式AI领域，搭建大模型。
在每一次跳跃中，小米都基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心能力（如消费者洞察与软件开发），结合中国强大的制造业基础和生态圈打造核心竞争力，在看似红海的赛道上形成颠覆式增长创新。以小米切入智能电动汽车赛道为例，除了在小米已有经验的管理、营销、车载软件方面以自建能力为主之外，小米创始人雷军通过小米内部投资机构（小米长江、小米智造等）及雷军自有投资机构（顺为资本）围绕汽车产业链上下游进行了全链路投资。这些投资有的以并购形式将关键技术/能力吸收至内部体系（如深动科技创始团队成为智驾主要负责人），有的作为战略供应商提供核心零部件（如禾赛科技供应车载雷达），更多的则作为合作伙伴与小米进行技术交流与资源协同，使小米接触到生态圈更多的潜在合作对象与人才（如小鹏汽车、蔚来汽车等）。这些布局不仅直接帮助小米快速搭建了切入新赛道所需的能力，更在投资过程以及与被投企业的交流中帮助雷军锤炼了对汽车产业以及其所需能力的深刻理解，并认识到小米在汽车行业的能力缺口以及所需的人才，从而完成成功的跳跃。
在企业考虑跳跃的时候，从2B跳到2C往往是一道鸿沟。在本质上，2B和2C的业务可以非常不一样。许多长时期习惯了在2B经营的经理人们不一定很容易接受2C。反过来，从2C到2B亦是如此。
有没有成功跨越这两大类别的例子呢？
以华为从2B成功跳跃至2C市场为例，这种跳跃的高难度让大量企业望而却步。华为从2B到2C的跳跃，首先突破的是“心态的障碍”。尽管华为创始人任正非曾称“华为不做手机”，但市场的变化与公司营收增长受阻使其开始认真考虑新的跳跃。苹果的成功让任正非洞察到了巨大的2C市场机会，而华为在手机的硬技术以及成本方面已有积累，且2B体系成熟，若能对标顶尖厂商，在用户洞察、营销、渠道等方面补齐能力短板，并推进团队从成本、效率及服务质量的2B逻辑，转化到以消费者为中心并通过产品的质量、技术、文化传递价值的2C逻辑，变革就能成功。其核心高管团队作为“战略共创者”，与任正非进行大量沟通后共同突破了“心态的障碍”。
任正非与华为常务董事余承东复盘了华为当时的优势与能力缺口，即在硬技术与成本上是强项，但在消费者需求洞察与满足、市场营销与渠道开拓等方面存在较大不足，于是从对标企业进行针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力。这一能力建设过程伴随着大量的试错，如外部直接导入的框架（如诺基亚的GTM）在华为体系内水土不服，华为内部仍以2B逻辑推进业务等，但最终在不断地结合实际运营成果进行迭代后，形成由面向2B的IPD（集成产品开发）演化而来的面向2C的IPMS（集成产品营销与销售）体系，实现了外部领先经验与华为体系的有机结合。华为高管充分发挥自身“企业价值观传递者”的作用，推进华为内部人才转化为“如何向消费者传递价值满足需求”的消费者思维，将华为的价值观与文化传递给外部引入的人才，形成强大凝聚力。
华为的案例表明，高难度的跳跃不仅需要企业家推动针对性的能力补齐与变革，而且需要与核心团队共同突破心态上的障碍。
当然，并非所有企业都能够在每一个阶段实现连续的成功跳跃，然而，通过系统性的战略思考和团队协作，企业依然有机会实现跨越式的进步。成功的跳跃并非仅仅依赖于领导者对未来赛道的预见，更多的是要在跳跃之前，精准识别自身的能力缺口，并及时做好能力补充与思维转化的准备。此时，战略的精准认识和团队执行力的高度协同变得尤为重要，它们帮助企业在动态变化的市场中抓住关键的机会，将潜力转化为切实的竞争优势。
企业领导者只有系统地思考未来非线性的赛道机会，准确判断所需匹配的能力，结合机会与能力，明确未来可能的跳跃发展路径，并建立相关机制开展跳跃所需的能力建设，才能有效将“千亿级”愿景落地为现实。
塑造战略家思维，引领企业行稳致远
对企业家而言，思考企业如何实现快速、稳健的发展之道，关键在于深入剖析业务边界、机会和能力这三个变量之间的关系。在某种程度上，企业家必须对这三个变量进行深刻地理解和分析，这不仅需要足够有前瞻性的战略眼光，而且需要具备可行性与实操性。企业战略的考量往往不仅需要研究过去的经验、数据和宏观环境，更需要对未来的特定时间段作出精辟且见解独到的预测。这是一项高难度的工作，必须由企业家和核心团队执行，既需要大胆的假设，更需要严密的推敲。
（编辑 宋斌斌）
