中国医药集团有限公司（简称“国药集团”）是中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，是一家处于完全竞争性领域的央企，在药品分销、医药零售、生物制品、医疗器械配送、化学试剂、医药工程设计、医药会展、麻精药品等八个领域实现行业第一。
2013年，国药集团在中国医药企业中率先进入《财富》世界500强；2017年，国药集团的营业收入已经超过3500亿元，位列世界500强企业榜单第199位，至今仍是唯一一家进入世界500强的中国医药企业。
近年来，国药集团的影响力不断提升，不仅规模、效益和综合实力保持国内医药行业领先地位，连续第四年度获得国务院国资委“中央企业负责人经营业绩考核A级企业”，而且以“关爱生命、呵护健康”为企业核心理念，积极履行央企的社会责任，长期承担着国家抢险救灾药品、生物制品、中药材、医疗器械的中央储备和紧急调拨、供应任务，为保障人民的生命安全与社会稳定发挥了重要作用。
国药集团成立20年来，从一家资金短缺、历史包袱沉重、曾经陷入经营困境的传统国企，快速成长为理念先进、治理规范、引领行业的新型国企，混合所有制是其转型的关键。近年来，国药集团成功探索并实践了混合所有制改革，使央企实力与民企活力得到有效结合，走出了一条创新发展的成功之路。
探索发展混合所有制经济
国药集团的诞生与发展，是与我国医疗卫生体制改革、国企改革乃至整个改革开放的大潮密切相关的。
脱胎于计划经济，与机构改革同行
1998年，我国发生了很多对后来影响深远的事情，政府机构改革和国企三年脱困也在其列。
1998年的国务院机构改革，是改革开放以来进行的第四次政府机构改革。改革旨在转变政府职能，实现政企分开，将政府职能定位于宏观调控、社会管理和公共服务，向企业及中介组织放权。为此撤销了几乎所有的工业专业管理部门。
伴随着大刀阔斧的机构改革，原来的行业管理机构纷纷“变身”，国药集团也在这一轮机构改革中应运而生。1998年11月，中国医药（集团）公司、中国医药工业公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易总公司与原国家医药管理局脱钩。这4家企业以中国医药（集团）公司为核心，合并组建了一家新的大型国有企业，更名为“中国医药集团总公司”，划归中央企业工委直接管理。2017年12月，国药集团完成了公司制改革，正式更名为中国医药集团有限公司。
国药集团前身为中国医药公司，成立于1950年8月，当时是全国医药商业的行政主管单位，承担全国重大灾情、疫情、事故的急救供应工作。因而，国药集团可以说是带着医药商业流通的历史基因。
在计划经济年代，中国医药公司作为行业主管单位，建立了“统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨”的药品流通体系。至1984年，全系统有北京、上海、沈阳、天津、广州共5家一级采供站，1000余家地市二级站，3000余家县域三级站。通过这套三级医药批发网，将有限的药品在全国范围内实现较为合理的分配，使城乡医药供应初步得到保障。
然而，计划体制下的药品流通体制也在运行中暴露出一些问题：如药品周转慢，流通时间长；部分药品价格调整不及时，比价不合理，造成药品产销脱节；由于三级批发体系中的企业受行政性指令的驱动，缺乏风险意识、成本控制和有效的激励约束机制，造成较大浪费；等等。
1984年，国务院政府工作报告提出，“把原有的按行政区划、行政层次统一收购和供应商品的流通体制，改变为开放式、多渠道、少环节的流通体制，形成城乡畅通、地区交流、纵横交错、四通八达的流通网络，发展社会主义统一市场”；要求冲破一、二、三级批发的框框，“所有批发企业都应办成自主经营的经济实体，相互之间是平等的经济业务关系”。同年，全国各地开始推进医药流通体制改革，批发站下放到市，同市一级批发公司合并，组成一套批发公司。打破固定的供应区域、批发层次和封闭的经营模式，采取开放式经营，择优选购的经营方式。国营商业企业逐步向独立的市场主体转变。
医药流通体系放开后，医药流通领域的市场因素迅速增加，给企业经营带来了活力。然而，流通秩序混乱的矛盾也日益突出，“百业经药”的局面愈演愈烈，市场上出现了各种不正当和不规范的经营行为，制售假药屡禁不止，伪劣药品充斥市场，严重影响人民群众的生命健康安全。据不完全统计，1990年，全国从事医药批发的企业共有33857家，较20世纪80年代初期的2253家增加14倍多。其中，集体和个体批发企业就有22003家，占了65%。上世纪90年代初，国家开始逐步规范医药市场行为，加强治理整顿，但医药流通领域的混乱局面仍未得到根本好转。
当时药品市场状态可概括为“多、小、散、低”。过去的药品调配体系及业务被取消后，各级医药公司或下放地方或改制，留给国药集团的几乎是一个“空壳”。1998年国药集团正式成立时，总资产仅有34.59亿元，年销售总额52亿元，利润总额仅9200万元，在国内市场占有率不到1%。与当时活跃在市场上实力雄厚的跨国公司和经营灵活的民营企业相比，国药集团没有明显竞争优势。
在这种内忧外患的环境下，国药集团开启了发展混合所有制经济的探索之路。
市场逼出来的混合所有制
为了从总体上解决医药流通中的问题，1996年，国家医药“九五”计划和1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》都提出要加快医药商业流通体制改革。1999年，国家经贸委下发《深化医药流通体制改革的指导意见》，把适应社会主义市场经济“调控有力、管理科学、统一开放、竞争有序”的医药流通新体制作为改革的总目标，通过国有医药流通企业的“三改一加强”，逐步实现医药经营集约化、流通网络完善化、流通手段现代化和市场机制健全化的战略性变革。
在这一背景下，国药集团积极行动，完善医药流通网络。2002年，集团销售额虽然超过100亿元人民币，可利润只有5000万元，净资产只有5.24亿元，经营状况已经步入险境，更谈不上拿出资金来建设流通渠道。国药人意识到，要想在竞争激烈的医药市场上生存发展，必须在体制机制上大胆突破，探索一条快速发展的道路。
为充分适应市场竞争和解决发展资金问题，国药集团作为主发起人，以特殊药品等优质核心业务经营成立了“国药股份”，争取上市。2002年11月，国药股份在上证交易所成功发行人民币普通股5300万股，募集资金25263万元，为下一步市场拓展及时提供了资金支持，为医药商业板块的终端突破、及日后一系列重组改制打下了良好基础。自此，国药集团从单纯的内生式增长走向资本市场，开始利用资本手段扩张发展。
在国药股份上市的同时，原中国医药（集团）公司所属的上海公司、上海化试公司、广州公司、天津公司、北京采购供应站等14家子公司及其附属企业、本部非药品经营的资产均被剥离。一边是医药流通行业“多、小、散、低”，亟需大企业出面重组整合；一边是国药集团上市后的存续资产，缺资金、缺机制。如何盘活存续资产，如何抓住行业发展机遇，成为摆在集团面前的一个新课题。
国药集团决定引入战略投资者。此时，复星医药看到了国药集团的品牌优势和团队优势，于是双方一拍即合，达成合作意向。
2003年1月16日，国药集团医药控股有限公司（简称国药控股）在上海正式挂牌。该公司由当时的中国医药集团总公司与上海复星高科技集团有限公司合资组建，注册资本10.27亿元。根据协议，中国医药集团以旗下的固定资产投资，拥有国药控股51%的股份，而民营企业复星集团以资金进入，拥有49%的股份。
通过国企平台对接民企机制，传统国有企业的诚实守信、规范经营精神以及长期从事医药流通的专业素质，和民营企业追求效率、追求股东回报的要求相互结合，公司在决策机制、市场意识、管理模式、激励机制等方面有了质的飞跃，国药控股实现了超常的发展。2003-2008年，实现了销售收入582%、净利润5986%的增长，成为国内医药流通第一品牌，为日后实现药品流通业务和物流网络全国覆盖及海外上市奠定了坚实的基础。
央企联合重组，走向科工贸一体化
2009年，国药集团领导提出了“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的战略发展思路，集团再次抓住了国资委推动央企重组的历史机遇，进入了发展的新阶段。
2003年，国资委下文批准中国药材集团并入国药集团，使得集团的医药产业链进一步完善，拥有了中药业务。2009年，国药集团为向上游延伸，将目光投向了同为央企的中国生物技术集团（简称中生集团）和上海医药工业研究院。中生集团专门从事生物制品的研究和生产，技术力量雄厚，提供了全国80%的一类疫苗和绝大多数血液制品。上海医药工业研究院则是我国医药界唯一的大院大所，一直是我国医药行业的技术创新基地，旗下有多个制药公司，是我国医药行业内应用研究能力最强的科研机构之一，为中国化学药行业贡献了约50%的技术来源。
在国资委的支持下，2009年国药集团与中生物集团联合重组；2010年上海医药工业研究院并入国药集团；中国出国人员服务总公司也在当年并入，进一步加强了国药集团国际化经营的能力。一年多的时间内，国药集团顺利完成了这4家央企重组整合，被国资委领导誉为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产的联合、管理的整合、文化的融合。央企“四合一”重组为国药集团奠定了科工贸结合的基础，使得国药集团成为国内医药大健康产业链最全的企业，开启了跨越式发展的新征程。
今天的国药集团，已经构建了集研发、制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术服务、专业会展、国际经营、金融服务等为一体的大健康全产业链，旗下拥有900余家子公司，还有国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、中国中药6家上市公司，员工总人数达11万人。作为大型医药健康产业集团，2013-2017年，国药集团连续进入世界500强。其规模、效益和综合实力持续保持国内医药行业领先地位。
用混合所有制推动“以贸做大、以科做强、以工做优”
2009年以来，国药集团确立了“建设涵盖医药行业全产业链、具有行业带动力和国际竞争力的大型医药健康产业集团”的目标和“以贸做大、以科做强、以工做优”的战略发展思路。在这一战略指引下，国药集团首先全面加速医药流通资源整合和全国网络布局建设，打造了国内一流的现代医药物流运营平台，确立了医药流通领域优势；其次，整合化药、生物医药、中药三大研发体系，构建“三位一体”科研管理模式，实现研发资源的综合利用和协同布局；再次，加快工业资源整合，进一步清晰集团工业板块发展路径，全面推动集团由传统商贸型企业向“贸科工”协同发展的创新型企业转型。混合所有制在其中发挥了重要作用。
“央企市营”，推动以贸做大
2009年国药控股上市以前，国内医药流通领域共有1.3 万余家医药批发企业，其中80%以上企业的经营规模低于1 亿元，前3家企业（国药、上药和华润）所占市场份额之和仅为20%左右。而在美国，三大医药批发企业麦克森(MCK)、卡迪纳(CAH)、美源伯根(ABC)，占据了超过90%以上的市场份额。国家希望能有一个国家级的医药配送系统，打破医药销售“多、散、乱”的局面。时任国务院总理温家宝在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送，这为国药集团建设覆盖全国的医药配送体系提供了政策性支持。
2009年9月，国药集团推动国药控股在香港上市，成功融资100亿港币，为国药集团医药商业流通板块的持续快速发展提供了动力，为网络快速扩张、抢占终端市场、形成覆盖全国的医药流通网络奠定了基础。国药控股上市后，在原有重点地区将市场做强的基础上，对全国范围的医药流通资源逐步进行兼并重组，实现了全国医药分销市场的全覆盖。
国药集团在兼并重组医药流通资源时，采用“央企市营”的模式。用被重组企业的话来说，就是“红帽子（进入央企）”加股权的混合所有制模式。股权安排是留给创始人30%的股权。这种模式受到许多药企的欢迎，重组工作顺利进行，遍布全国的国药网很快就建立起来，在290个地级市建立了网络，覆盖了除台湾之外的全国各省份，在一些大的县级市也设立了配送企业。
经过多年发展，国药集团由一家区域医药商业企业成长为国内最大的药品和医疗器械分销企业。全国性商业网络覆盖31个省市自治区、1.4万家医院及12万家小型医疗服务机构，市场占有率达20%以上。集团还拥有包括“国大”、“金象”、“大德生”、“天益堂”等品牌在内的4400多家零售连锁药店，覆盖全国60多个大中城市，成为国内最大的医药零售运营商。
国药集团通过发挥技术、规模、资本、品牌等优势，依靠资本运营，持续优化市场存量，带动了整个医药行业逐步走出“多、小、散、低”的状况，大幅提高了行业集中度。
搞活机制，实现以科做强
国药集团作为全国最大的医药产业集团，其广阔的分销网络和强大的生产能力是毋庸置疑的，但与国际上知名的跨国公司相比，其产品研发能力还很弱。拥有强大的医药研发能力，一直是国药集团的强烈愿望。
2010 年11 月，国药集团重组了上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所，以前者为主成立了“中国医药工业研究总院”。新成立的研究总院打造了从基础研究、应用研究和成果产业化一体的科技创新平台。2010年和2011年，国药集团分别向两家海外跨国公司以1000 万美元和600 万美元的作价出售了两项技术。对于我国长期从国外进口购买技术而言，这是一项具有重大意义的突破，标志着我国在医药科研领域的国际竞争力进一步加强。
生物制药方面，以中生集团为生物药研发主体。该公司拥有831人的研发团队，其中包括1位中国工程院院士、1位国家“863”疫苗领域首席科学家、13位国家药典委员会委员在内的100多位高级专家。公司以4个国家级技术中心为依托，带动公司进行新型疫苗、联合疫苗、多糖蛋白结合技术类疫苗等生物制品的研发，承担了国家863计划、科技支撑计划、重大新药创制、传染病重大专项等多项重点攻关项目，持续推动了行业技术进步和产品革新。近年来，中生公司年均科技投入接近业务收入的11%，科技创新取得了重大进展。公司拥有320个生产批件，其中新药证书81个；取得国家级奖项27项、省部级奖项61项，拥有专利161项。其中，李秀玲研究员主持近10年研发成功的肠道病毒71型灭活疫苗（EV71灭活疫苗），能够有效降低我国儿童手足口病的发病率，具有完全自主知识产权，获评国家一类新药。
在现代中药领域，国药集团则以中国中药为平台，加大中药相关领域的研发。
目前，国药集团持续完善医药研发体系，强化科技创新顶层设计，依托化学制药、生物制品和现代中药三大研发中心，形成了开放式的“产学研”联盟，不断加大科研投入，积极探索完善科技创新体制机制，使集团科技创新体系更好地为集团工业快速发展提供科技支撑。
主动混合，达成以工做优
在医药工业领域，国药集团有计划、有步骤、有选择地引入非公资本，构建了化学制药、生物制药、现代中药三大工业体系，实现了产品线对重点治疗领域的全覆盖，成功地推动了集团从医药商贸“一业独大”的发展模式转向贸科工一体化、研产销互动的完整产业体系。
以中国中药为例。2013年国药集团并购重组了香港红筹上市公司盈天医药（现更名为“中国中药”），该公司由民营企业转变为国有控股，民营股东和公众资本参股的混合所有制企业。重组后，中国中药完善了公司治理机构，规范管理制度，董事会仍聘任民营股东担任高级管理人员。中国中药作为国药集团中药产业的资本运作和产业发展平台，成功实施了对同济堂药业、天江药业等知名中药企业的收购。营业收入由2012年的10亿元增长至2017年的83亿元，产品线涵盖中药材、中药饮片、中药配方颗粒、中成药、中医药大健康等现代中药全产业链，一跃成为国内最大的中药生产企业之一。公司股价亦由收购时的1.7港元/股上涨至7港元/股，国有权益大幅增值。
中国中药努力推动中药现代化。一直以来，煎药难是制约中药产业发展的因素之一。中国中药旗下的天江药业原研的中药新制剂——中药配方颗粒，使这一行业难题迎刃而解，打开了中药产业发展的新世界。目前，中药配方颗粒不仅覆盖全国，还走出国门，远销美国、加拿大、澳大利亚等30多个国家和地区。
在化学制药方面，国药集团已成为国内第四大化学制药生产企业，产品线涵盖抗肿瘤、心脑血管、抗感染、麻醉精神等广泛的治疗领域。在现代中药板块，国药集团打造了一条包含中药种植、科研、生产、销售的完整中药健康产业链，生产900多个成药品规，15个中华老字号品牌以及4个非物质文化遗产产品，快速成长为国内最大的中药研发生产企业和中药配方颗粒生产企业，其中中药配方颗粒的市场份额超过50%。在生物制药方面，中国生物技术股份有限公司覆盖人用疫苗、血液制品、医学美容、动物保健、抗体药物、医学诊断六大生物制品领域；其中人用疫苗尤为突出，是中国最大、全球第六大人用疫苗研发生产企业，人用疫苗可年产50种，年产量超7亿剂次；公司一类疫苗产品覆盖了国家免疫规划所针对的全部15种疾病，市场占有率高达80%。
混合所有制的真谛在于转变体制机制
截至2017年末，集团混合所有制企业户数已占集团企业总户数的90%，混合所有制企业的营业收入、利润、资产总额对集团的贡献率均达到85%以上。与成立之初相比，到2016年，国药集团营业收入增长了60倍，利润增长了146倍，市场份额由不足1%提高到18%；国药集团用国家累计投入的64亿元国有资本金，带动了1000亿元所有者权益，撬动了2800亿元的总资产，国有资产增值了6.7倍，显著放大了国有资本功能。同时，国药集团借助于混合所有制，成功打造了“国家药网”，承担了国家抢险救灾药品、生物技术产品、中药材、医疗器械的中央储备、调拨和供应任务，在国家防病治病、保障国家公共卫生安全和人民健康方面发挥了重要作用，为我国医药卫生体制改革、药品监管政策实施做出了积极贡献。
在其混合所有制的发展历程中，国药集团不仅“引进来”，引入了战略投资者，如引入复星集团等，而且主动“走出去”，对发展潜力大、成长性强的民营企业积极开展并购整合。在完善产业布局、实现外延式发展的同时，国药集团组建国有资本控股、原民营股东参股的混合所有制企业，充分发挥国有资本的管理、品牌、资金、供应链等方面的优势和民营股东的本地经营优势，把内部机制和外部监管有效结合起来，让所有者、经营者的利益和公司的效益紧紧捆绑在一起，实现了各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。通俗而言，就是“国企的实力+民企的活力=央企的竞争力”，其核心则是体制机制的转变。
坚持相互认同，实现不同所有制的水乳交融
国药集团发展混合所有制不是搞“拉郎配”，而是自愿开展合作，合作的前提是双方的相互尊重、相互认同。这种认同既包括双方在发展战略、发展前景上的一致认同，也包括国企对民企的市场策略、运营能力、管理团队的认同，以及民企对国企综合实力、规范管理、国企文化、党建工作的认可。国药集团秉承了“发展战略认同、资本层面协同、经营理念一致、管理团队精干”的原则，高度重视与非公资本合作方在企业发展战略和管理文化上的协同性。在并购地方民营企业时，一般在当地排名前几位的民营企业中进行筛选，首先考量合作方的经营实力、经营策略、市场定位是否符合本集团的发展战略以及能否形成业务协同或互补；在此基础上与合作方就企业发展方向、双方股权比例、权限划分、人员安置等方面进行充分沟通，特别是针对双方在体制、管理、文化上的差异进行坦诚的交流。当双方取得相互认可，达成了共识，才会开展实质性的工作，为并购后的企业顺利进行管理整合和文化融合扫清思想障碍。这样就有效避免了因股东间的“同床异梦”给企业带来制约和束缚，防止“混合”变成“混乱”。
充分发挥民营股东作用，保持企业发展的内生动力
在混合所有制改革的过程中，国药集团“把民企当作‘战友’而不是‘陪衬’”。在投资并购地方民营企业时，为了保留和发挥民营企业家的作用，采取了“我中有你、你中有我”的弹性持股机制，即在保持控股地位的前提下，往往留给民营股东一定比例的股权，或是通过交叉持股的方式，将一部分国有股权置换民营股东股权。同时，继续留用有能力、有业绩、有干劲的民营股东和原经营团队，吸引其成为职业经理人。这样稳定了重组后的企业，将民营股东的利益和企业利益紧密结合在一起，使企业发展充满内在动力。目前，国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员，近1/3由民营股东推荐人选担任，民营股东在推动国有经济发展中发挥了重要作用。
保证各股权资本决策的话语权，建设规范的董事会
混改后各方能否融合，能否真正“拧成一股绳”，决定了企业混改的效果与质量。国药集团认为，坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观，保证各股权资本决策的话语权，是各方融合的基础。将国有企业的政治定力、管控能力、品牌效力与民营企业的市场潜力、逐利动力、机制活力有机结合，充分放大股东价值，才能实现健康快速发展。
为此，国药集团一直在探索完善有效制衡、平等保护的法人治理结构。国药集团在子公司层面都建立了规范的董事会。为确保董事会规范运作、真正发挥的作用，国药集团不断在加强各级董事会运作制度建设上下功夫。建立健全了董事会议事规则，明确了董事职责和履职程序，提高董事会决策质量和效率，确保董事会各项决策得到有效落实，形成对市场的快速响应机制。
在涉及企业发展战略、业务拓展、机制创新等方面，董事会上各方派出的董事要在董事会上充分沟通、讨论，绝不因控股地位忽视或侵占其他股东权益。
坚持“英雄不问出处”，市场化选聘干部
一方面，国药集团坚持“英雄不问出处”，管理者可以来自国有企业，也可以来自合作股东方推荐，还可以来自人才市场。目前，国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员，64%由国药方推荐人选担任，29.4%由民营股东推荐人选担任，6.6%由社会化选聘的职业经理人担任。
另一方面，国药集团树立了“能者上、平者让、劣者汰”的用人导向，着力打造了一支引领国药发展的好干部队伍。目前，国药集团各级公司已逐步建立起260余人的职业经理人队伍，选聘过程坚持竞争择优，其选拔、任用、考核、激励方式都参照市场化的方式进行管理。国药集团自实施四家中央企业重组以来，已对两名不能胜任工作的子公司主要负责人解除了聘任；三家二级子公司因资产重组而降为三级子公司，所有高管均不再由国药集团总部管理。2014年以来，国药集团各级公司共有159人被降职聘用，其中选聘的经理人中已有48人因未达到约定的业绩水平被解聘，真正实现干部能上能下。
完善激励约束机制，有效调动全员积极性和创造性
国药集团高度注重人力资本激励，加大按管理、知识、技术等要素参与分配的力度，对核心人才、技术骨干等实施多种中长期和短期激励方式。例如，集团所属上海天伟生物制药有限公司，是在上海医工院生物制药部一个课题组的基础上，于2001年成立的科研型企业，科研团队骨干作为自然人持股45%。由该公司核心技术成果转化的产品，在国内外市场处于优势地位， 2015年实现人均创利115万元。集团所属国药控股于2016年7月，经国务院国资委批准，实施了限制性股票激励工作，以中长期优秀业绩作为获得激励收益的前提条件，从时间约束、业绩约束和持有约束三个方面形成和强化相应的考核约束机制。2017年6月，国药控股完成了股票建仓工作，实际授予175人，授予总量657万股，成为国资委批准推进混合所有制改革后，第一家正式实施的H股上市公司，迈出了管理者中长期激励的改革步伐。
充分发挥公众资本在发展混合所有制经济中的作用
国药集团高度重视公众资本对放大国有资本功能、规范企业运营、提升经营管理水平的积极作用，大力推动具备条件的企业赴境内外上市。在确保国有控制力的前提下，推动上市公司开展多种方式的股权融资，形成以业绩增长推动市值提升，以市值管理助力持续融资，以募集资金驱动企业发展的良性循环。
目前，国药集团拥有6家境内外上市公司，凭借优异的业绩表现和良好的市值管理，“国药系”上市公司成为医药板块的行业标杆之一，以有限的国有资产撬动近2000亿元社会资产，发挥了中央企业在医药健康行业的影响力和带动力，为中央企业积累了良好的资本市场声誉。
以国药控股为例，2009年9月国药控股登陆香港联交所主板，募集资金超过100亿港元，成为近年来全球生物医药行业发行规模最大的企业之一。
展望未来，国药集团将进一步深化改革，继续探索和发展混合所有制经济，朝着“中国领先，国际一流”的目标扎实迈进。
（编辑 季节）
