在5月29日举行的健康界2015医疗投融资峰会上，上海仁济医疗集团总裁郭跃分享了其PPP实践的心得。他说：“PPP给了仁济医疗一些体制上的优势，使仁济医疗比体制内的公立医院管理公司多了一点操作空间。”
郭跃首先对仁济医疗的情况进行了介绍。2003年，上海交大医学院附属仁济医院和社会资本共同组建了上海仁济医院管理公司，延伸出上海仁济医疗集团。“我于2003年开始担任仁济医疗总裁。我们可以说是不自觉地走上了PPP的道路，当然是一个非典型的PPP。”
仁济医疗由社会资本控股，占股超过70%，上海仁济医院不足30%。由于涉及政策盲区，“当时组建公司其实需要非常大的勇气和担当。”社会资本控股能不能做好？对医院品牌会不会造成伤害？国有资产会不会流失？公众对于新生事物的观望和怀疑让身为总裁的郭跃感到"压力山大"。
最近宏观决策层明确表示支持PPP，让郭跃有一种久违的快慰。十多年的探索，让先行者尝到了甜头。谈起所谓的操作空间，郭跃说：“作为总裁，我其实是公司的推销员，主要卖四个东西。”
仁济医疗可输出四个产品
首先，可以“卖”公立医院的品牌，“品牌”不是简单的两个字，更是一种文化，一种价值观。
其次，可以卖医生的碎片化时间。仁济医疗搭建了一个平台，整合仁济医院、上海其他三甲医院以及军队医院的专家资源，输出到集团托管的20多家医院。“把医生多点执业做成渠道化，我做主代理。与其个人单点走穴，还不如在我们的组织平台上进行拓展。”郭跃透露，目前集团每天输出专家100多人。
第三，可以输出企业化管理。仁济医疗组建时有近20位MBA，后来又陆续招进一些商学院毕业生，可以把商学院学到的成本、流程和质量控制等管理知识运用到集团医院。
最后也最重要的一点是，仁济医疗具有投资功能。郭跃说：“我们能够突破公立医院事业单位的局限，在管理公司的平台上对外进行投资。”从2012年开始，仁济医疗以直投的方式投资了数家医院。
郭跃总结称：“作为一家公司，我们的产品线比较全。和我们合作不像以前简单地和公立医院合作，而是更深入的医院管理和运营。”
郭跃认为，仁济医疗是一种"基因上的PPP"，虽然合作模式"不一定高大上"，以托管模式为主。
两个热与两个悬
多年的实操经验，让郭跃对医疗市场有了更深的理解。他认为医疗市场有“两热”、“两悬”。
对于两热，第一个热是投资热，郭跃每周都会接待两批医院的投资者；第二个热是医疗市场需求热。“我不认为公立医院每天37元的床位费提供的服务能满足年薪10万工薪阶层的需求，我也不认为社区医院就能满足老百姓的需求。”郭跃举例，父母生病住院做手术，孩子往往会在医院陪两个晚上，对于中产阶级来说，他们可能会需要600元/天的单间，而不是一个躺椅。“人们的购买力提升之后，需求相应升级，这是一个供需两旺的市场。”
郭跃所说的两个“悬”，一是医疗技术，二是共赢模式。“不管是公立医院还是民营医院，如果没有探索出一个能让社会满意、让投资方满意、让医生满意的共赢模式，始终会是一个大的瓶颈。”
