一、国有企业是社会主义市场经济体制的根基
《经济导刊》：在中国的经济结构中，国有企业是重要的组成部分。作为一家国有大型综合性企业集团的董事长，您如何理解国有企业的战略定位？
常振明：十八届三中全会对中国经济结构有清晰的阐述，以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的基本经济制度，是中国特色社会主义制度的重要支柱，也是社会主义市场经济体制的根基。我国基本经济制度是根据我国国情，经过多年实践总结出来的，并在国家宪法中予以明确宣示。
在我国经济结构中，国有企业是非常重要的一个组成部分，研究国有企业也是非常重要的事情。十八大提出，我们要坚定道路自信、理论自信和制度自信，对国有企业的研究，也是对中国特色社会主义道路研究的具体化，其内涵将根据国情和实践的发展而不断完善。我认为对国有企业的研究需要更加深入，目前的研究还非常不够。
《经济导刊》：国有企业是中国特色社会主义制度一个最基本的构成，但目前社会上有些人对国企认识上有偏见，或是误区。您认为存在哪些偏见？
常振明：上世纪90年代末，国企改革刚刚启动时，一提到国企，人们的印象多为效率低下，人浮于事，一个人干、一个人看、一个人在捣乱，等等。现在提到国企，这种印象又变为行业垄断，不公平竞争，与民争利，国进民退等。社会上的确存在不少对国有企业的偏见，或者叫认识上的误区。
有些社会舆论经常提到“国进民退”问题。我理解，国企与民企都是市场竞争的参与者，国企与民企之间的并购是市场竞争中企业间正常的商业行为，作为理性的市场参与者，绝大多数的并购双方在并购时应该都实现了各自利益的最大化。一段时期内国企与民企占比的变化某种程度上反映的是各类企业应对宏观经济环境变化的结果，而这种应变能力恰恰是商业竞争中非常重要的一种能力。现在有些人将国企对民企的一些商业并购行为政治化，认为是政府“国进民退”的政策取向。我认为这是偏激的看法。
现在还有人提出，国企应退出竞争性领域和盈利的领域。我觉得，这是一个必须纠正的偏见。国企说到底还是企业，既然是企业就要生存，就要赚钱。国企与其他所有制企业一样，都是市场竞争的参与者，只是说在竞争的过程中，可以通过转变政府职能、实施宏观调控等措施使得竞争更加公平，但实现这样的公平，并不是要让国企退出、消亡，更不应该成为歧视国企的借口。另外，说国有企业是“与民争利”不符合逻辑，从概念上更难以说通。国有企业的基本属性是公有制，国企的发展和利益本质上应属于全社会人民所有，怎么会在人民的对立面？
再比如，有些人认为国企领导人员不是企业家，不是职业经理人，是政府官员。我认为，这样的认识也是片面的，职业经理人要具备的道德能力标准，难道国有企业管理人员就不需要具备这些条件吗？国企也是企业，国企管理人员首先必须是企业家，是职业经理人。与其他所有制企业一样，如果我们的管理人员没有企业家精神，企业不可能搞好。我不否认有些国企多少存在一些问题，但很多优秀的国企经营管理水平并不比其他所有制的优秀企业差，这些年国企的改革发展全社会是有目共睹的。我觉得我们要用实践消除误区，也要从理论上克服偏见。
二、厘清不同国企的功能和作用
《经济导刊》：从国有企业功能的角度看，您认为国有企业应分为几种？
常振明：中国和西方国家的发展不一样，自1956年完成社会主义工商业改造之后，中国基本上就不存在纯粹的私营企业，都转为国企了。到1978年改革开放之初，绝大部分企业都可以被认为是国企，所以，与西方国家基本经济制度不同，中国的企业是在公有制基础上演变而来的。
西方国家的经济结构以私有制为基础，国有资本一般不按照公司法设立企业。在西方国家一提到企业，就是私有企业或民营企业，国有企业一般作为特殊目的的公司为公众提供产品或服务。近年来，随着我国经济的快速发展和参与全球市场竞争逐渐深入，我国国有企业的概念越来越被西方的经济界和学者所关注，也引起了许多争论。比如国企与民企竞争的不平等性、对一些行业经营的垄断等等。因此，对国有企业进行分类，厘清各类国企的功能和作用非常有必要。
十八届三中全会提出要准确界定不同国企的功能，提到了两类国有企业：一类是为社会提供公共产品和服务的国企，如公共交通领域的国企；另一类是自然垄断类型的国企，如军工、石油、电信、电网等行业的国企。我认为，还有一类是商业性国企，业务涉足竞争性领域，直接参与市场竞争。中信集团就属于商业性国企，业务涉及诸多行业，应定义为在市场经济中参与市场竞争的商业性国有企业。一些央企和地方国有企业也属这个类型。
当然，对不同类型的国企应采取何种治理模式，有待于我们在今后的实践中去探索，不断丰富这一领域的理论认识。比如，为社会提供公共产品与服务的国企能否追求利润？应如何考核行业的自然垄断国企？什么样的企业就可定义为混合所有制企业？已上市的国企如何提高透明度？国企如何承担平抑社会分配不公的责任？等等。
《经济导刊》：对国有企业进行分类，您认为有什么意义？
常振明：新中国成立后，我们经历了一个计划经济时期，西方国家是没有经历过这个阶段的，而我们也没有经历过真正意义上的资本主义发展阶段。从西方的角度看，我国的国有企业确实是一个特殊的群体，在市场经济中对国有企业的发展和公司治理等等，我们都需进行深入的研究。对国有企业进行科学分类，有利于明确各类国企的功能定位，进而寻找到符合各类国企特点的公司治理制度。目前理论探讨尚显不足，可能还要经过一段时间的实践。
为什么这样说？十几年前国企改革时就明确提出建立以“产权清晰、权责明确、风险可控、效益良好”为目的的公司治理模式，经过这些年实践，现在的国有企业公司治理模式仍有不同，尚未定型。比如国资委管辖的国有企业，有的采取总经理负责制，其中党委书记与总经理分设；有的采取董事会制度，像金融企业基本是董事会制度，有独立董事，有监事会，监事会制度是来自欧洲一些国家的公司治理方式。此外还有专职董事制度，专职董事就是股东派来的董事，常驻企业。到底哪种方式更适合还需探讨，我估计若干年后也不一定有统一的结论。中国要实行哪种模式，应研究和比较各类制度的优缺点是什么，每种治理模式下各岗位的权责是什么，各类国企更适合哪种模式；同时借鉴国外的一些企业管理经验，逐步走向规范化，最后形成中国特色的、科学的、规范化的公司治理模式。
此外，对国企进行科学分类，对于更好地应对国际竞争也是有利的。
准确区分各类国企有利于国际竞争
《经济导刊》：如何理解区分国企类型有利于更好地应对国际竞争？
常振明：对国有企业进行分类，是适应国际竞争的需要，现在已是迫在眉睫。美国的政策近年来有一个重要的变化，就是提出自由经济和自由贸易要向公平经济和公平贸易转变。所谓的公平贸易很大程度上是针对中国，特别是针对中国国有企业提出来的。
《经济导刊》：您指的是美国还是全球市场？
常振明：全球市场，以美国为主导，这是极其重要的变化。在国际秩序中，过去我们对外开放，走出去就是走向自由贸易，反对关税壁垒和其他壁垒。现在人家说要设置壁垒不是妨碍自由贸易，而是为了实现贸易公平。
《经济导刊》：游戏规则发生了变化？
常振明：正在发生变化。西方国家舆论认为，以中国为代表，政府给国企的补贴方式造成了不公平竞争，由此需要改变贸易规则，这是一种很明确的战略。所谓TPP，即跨太平洋贸易协定，是在WTO之外的贸易协定，实际上是西方国家想单独搞一个贸易组织，对中国影响最大的就是公平贸易的提出。他们说中国利用国有企业的优势和他们进行不公平竞争。因此，区分不同类型的国有企业，实行混合所有制，也是应对国际竞争的需要。
《经济导刊》：您认为这既是战略问题，又是策略问题？
常振明：更主要的是战略问题。西方认为你是国有企业，进行的是不公平竞争，因为国家给了很多优惠，而实际情况并非如此，我们的很多国有企业都是在市场竞争中发展起来的。在公司注册问题上中国与西方国家不同，中国的公司注册都是按照公司法，而西方国家不能想象政府用纳税人的钱怎么能去注册一家公司，他们是不能这样做的。但在中国，不管是国有企业还是私有企业，只要有钱就可以注册一家公司，政府当然也可以。所以我们的国企与西方理解的国企有很大区别。我们现在区分不同性质的国有企业，就是要说明我国大多数国企属于商业性国企，国家并未给予过特殊的政策。
现在我们在国外做生意已明显感觉到压力很大了，很多商业行为受到国企身份的限制。例如，中信集团目前仅持有中信证券约20%的股份，中信证券又是沪港两地上市的公众公司，去年中信证券收购了里昂证券，里昂证券在美国有一家公司，需要美国政府批准才能继续运作，但他们很长一段时间未批准。理由是中信证券大股东是中信集团，中信集团的股东是财政部，这个逻辑最后被推导为里昂证券美国公司被中国财政部控股了。我专门为此事去美国谈判。在去年中美战略与经济对话时，汪洋副总理也把此事作为一个题目去谈。通过这个例子，我想说，为了应对国际竞争，为了我国国有企业“走出去”的需要，我们应该把国有企业有关概念理顺，准确区分不同性质的国有企业，这样有利于说清楚商业性国企在国际竞争中的商业属性，从而打破所谓公平贸易的封锁和壁垒，更好地应对国际竞争。
《经济导刊》：国外说的政府不支持也只是做表面文章，比如美联储的国务委员会，其实就是企业的代表，政府做什么决策企业也是知道的。
常振明：各国政府对经济干预的方式都有所不同。中国与西方国家的经济制度不一样，应该慢慢让其他国家了解我们的制度特征和企业竞争的真实背景，我们也应该对他们的制度有所了解。其实，没有任何一个国家不对本国经济进行指导和必要的干预。据我所知，日本的海外协力基金对其本国企业的支持力度就很大。
三、要对国有资本管理进行探索和实践
《经济导刊》：十八届三中全会提出组建若干国有资本运营公司，中信已率先走出了这一步。您能否结合中信经验，对中国未来国有资本运营公司该怎么做，包括管理权属、经营范围、公司规模等，谈谈您个人的看法？
常振明：三中全会提出建立现代企业制度，完善国有企业的公司治理模式。将来国有资本运营公司究竟采用什么样的模式，需要在运行中不断地摸索，在实践中总结一些经验。中信本身是一个控股公司，在市场竞争中发展起来了很多子公司，分布在不同行业，其中有一些子公司也上市了。中信对子公司的管理是以业绩为导向，对子公司管理层的管理和考核，也是按照国有企业的人事制度体系进行的。
三中全会的报告中提到要建立职业经理人制度，更好地发挥企业家的作用，深化国企内部管理人员能上能下的制度改革。这里面就涉及到三种提法：第一种称职业经理人，第二种称企业家，第三种称国企管理人员。这三种人之间有什么区别？国企管理人员、职业经理人是不是企业家？国企管理人员是不是职业经理人？是不是国企管理人员就不能是企业家，而只有民营企业管理人员才是企业家？这些概念需要在实践中厘清。
资本管理最主要的特点是价值管理
《经济导刊》：中信集团作为国有资产管理中心，是否也参与资本经营？
常振明：什么是资产经营？什么是资本经营？中信作为控股公司就带有资本经营的特点，但同时对资产的管理是有专业性要求的，所以不能简单定义。现在是概念盛行的时候，不搞清楚是有风险的。
关于管资本和管资产的定义，大家理解不一样。我个人认为，管资产就是什么都得管。比如我们有一千亿的资本金，一万亿的资产，如果是管资产的话，对每一项资产都要管，企业每一个决策都要过问。那什么是管资本呢？最重要的是对资本金投入的价值，或者说对投资的企业的价值进行管理。政府层面应主要关注国家投入企业多少资金，是不是保值增值了，增值是快还是慢。现在说国企的经济责任是保值增值，说的就是资本。国有资产管理以“管资本”为主，就是要将企业运营、投资等决策权交给企业管理者，赋予企业管理者更多权力和责任。
此外，对管资本和管资产，我理解还需看具体的实践，灵活处理。有些国有企业越做价值越低，但是变成混合所有制后，有些项目交给民营企业运作，国有资本的价值就会高得多。比如中信投资的一个公司，投入2个亿，如果中信自己做这个项目，由于人才支持、产业链协同、体制机制等方面不能配套，可能价值就萎缩了；如果交给行业内专业的民营企业去经营，资产价值就会大幅提升。中信原来占100%的股份，可能这100%的国有股份就值2个亿，但卖掉50%的股份后，剩下的50%的国有股份可能将来值10个亿。
《经济导刊》：您说的这个很有意思，这种模式好像是充分发挥了私营经济和国有经济各自的优势。
常振明：其实中信就是这么发展起来的。在中信的实践中，有一类项目需要直接去参与资产的经营，这是国有资产保值增值必不可少的路径；还有一类项目是和其他的经济成份组成混合所有制企业，我们的侧重点在资本的保值增值，把管理的职能交给混合所有制实体来实施。中信的实践就是这样的，面对几十家下属子公司，会有不同的经营方式，但我们主要经营的是它的资本，下属子公司来经营它的资产。
中信刚成立时，国家一共投入2.5亿元现金，2013年底合并净资产已达到2722亿元。据我了解，国家对国有大型商业银行的投入都有几千亿元。中信本身只有这么点资本金，因此投资到下属子公司的资金也很少。上世纪90年代，母公司中信集团的注册资本一直比中信银行的注册资本少，所以监管部门认为中信集团是借钱投资，违反规定。对中信证券的投入，只是对当时中信集团五个下属公司的证券营业部进行整合，注册资本只有三个亿。现在中信集团持中信证券约21亿股的股票，市值约为200多亿。中信集团是慢慢滚动发展起来的，对许多子公司的原始投入都很少。当然这中间也会发生各种各样的问题，比如高负债率问题。
四、积极发展混合所有制经济，提高国有企业效率
《经济导刊》：国有企业目前在公共产品领域的投入现状是什么？有没有可能从竞争性的领域退出来一些，更多提供公共产品和服务？
常振明：十八届三中全会提出国有企业要加大对公共产品的投入，但没有提具体操作的方案，这需要我们今后在实践中探索。对自然垄断领域的国企和在竞争性领域的国企，考核标准应该有区别。因为自然垄断企业在这个行业中利用了国家提供的条件，或者说是国家所给予的特殊优惠。而在完全竞争领域，国企应以盈利、以国有资产保值增值为目的。这个定位和区分其实是难点，现在即使国资委所管的企业，也有不同的管理方法、管理制度，需要在摸索中研究一套比较系统的、对不同类型国企进行管理的理论和制度。
对于商业性国企而言，我认为所谓从竞争性的领域“退出”，就是实行混合所有制。目前在高度竞争的领域，像中信证券，我们现在仅持有约20%的股份，应该说它已经是混合所有制了。我理解，国家的投资预算以及国有企业将上缴的30%利润再投资，肯定要倾斜于提供公共产品和服务的领域。
《经济导刊》：那么，在公共产品的这些领域里，是不是应该更多的由国企参与？
常振明：一定是由国企来做，而且我觉得这类企业不应该以盈利为目的，因为以盈利为目的必然要和老百姓的利益发生冲突。假设地铁运营企业希望涨价，如果涨价权在企业手里，又是以盈利为目的的话，那企业管理者一定会有涨价的冲动。
《经济导刊》：国有企业进入公共领域，怎么才能保证其机制有效率呢？
常振明：这需要一个比较科学的规划。以北京的地铁运营为例，现在北京地铁执行的是一票到底的价格，票价2元钱，仅这一项，北京市财政每年要补贴上百亿元。如果这样补贴下去，等于说北京市政府修建地铁越多就要补贴得越多，就会越来越没有动力去修更多的地铁，民营企业也不愿意来投资。如果能够设计出一套比较完善的制度，吸收民间资本，让企业可以也有动力去投资地铁，就会使北京市的补贴压力逐渐减小。这种制度是可以设计出来的，也有成功的先例，国际上有很多经验可以参照。
《经济导刊》：如果纯粹从公司的角度来经营非盈利性项目，可以由国家设立这个项目，谁来承担这个项目，国家就给谁项目补贴。至于谁来做，私营企业可以，国企做也可以，它们相互之间进行竞争，这种形式有没有可能实现？
常振明：这方面世界上有很多比较成熟的经验，比如日本、英国、德国、香港，包括投资地铁、公共设施项目，都有一些好办法。香港有两条隧道就是中信建的，东隧和西隧，连接九龙到港岛，这两条隧道都是中信在上个世纪90年代初投资的。目前我们还有大概6至7年的经营权，政府和企业之间有个协议，项目运行得一直很好。
五、中信的实践与鲜明特点
《经济导刊》：一般认为国有企业存在的问题主要是所有权问题、激励问题。国有企业对干部的考核是老大难问题。很多国有企业领导层压力很大，领导更换较频繁。但是我们看到，中信在这方面一直做得比较好，比如领导层相对比较稳定，长期以来，企业发展的速度也比较稳健，现在净资产也比较健康。在这方面，中信有自己的优势和特点。我们很想了解一下，中信对干部的考核激励有何特点？
常振明： 我们曾经系统总结过中信的鲜明特点，一共有9个方面：一是勇于创新，成为一些行业的创建者和市场引领者；二是金融与实业并举，形成独特的综合优势；三是在竞争中求发展，市场化程度较高；四是诚实守信，形成了在国内外具有影响力的品牌；五是国际化程度高，善于利用两种资源和两个市场，建立了广泛的海外联系；六是具有较强的融资和资本运作能力；七是在发展中形成了雄厚的客户基础；八是聚集和培养了一批具有丰富实践经验和创新精神的专业人才；九是形成了以“诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越”为核心价值观的企业文化。
在这些特点中，在竞争中发展壮大是一个很重要的特点，也就是说中信的市场化程度比较高。1979年成立时，中信的一个重要目标就是希望能够在计划经济体制内走出一条市场化的道路，按经济规律办事。因此，我们在经营管理中一直实行与绩效挂钩的考核机制和考核办法，这一机制在中信发展壮大过程中发挥了十分重要的作用，实践证明是行之有效的。
实行以绩效为基础的市场化考核机制
《经济导刊》：中信具有很强的锐意进取的创新精神，同时形成自身发展的鲜明特色。中信是如何兼顾竞争性与稳定性，短期性和长期性，直接性和间接性，以及区域性经营差别的呢？中信市场化的考核机制和办法是否可以推广到一般性国有企业？有些国有企业更换领导比中信频繁得多，考核也比中信严格，但是企业的经营情况又不是太好。
常振明：关于考核的问题，我认为报酬与业绩挂钩是基础。我当过建行的行长，在银行绩效考核有很大难度，而中信集团内考核难度更大。中信是综合性的企业集团，仅金融业务就包括银行、证券、保险、信托、资产管理等等，在制造业，我们也有五六家企业是世界上同类型企业中最大的。
对银行的考核，各分行、支行的业务都是一样的，其考核的难点在于地区不同所带来的差异。比如上海分行的行长和广西分行的行长，干的都是一样的工作，且经济落后地区可能更辛苦，但在绩效考核的时候，上海分行行长肯定挣钱更多，因为地区存在差异，上海分行的业绩肯定更好。
中信内部除地区差异外，不同行业之间差异更大，比如金融业与非金融业之间的差距，有的制造类企业已经成为该行业内全世界最大的企业了，对集团的贡献也很大，但是这些企业部门总经理的工资水平可能和证券公司的普通员工差不多。
考虑到行业差异，中信的考核体系第一个原则是以业绩为主进行考核。根据企业的性质和所在行业的特点，制定出比较规范的方案，包括几个维度，既自己跟自己比，看业绩是增了还是减了；也要和同行业比，看在同行业中的位置。与同行业比较是我们考核的方向，将来与同业比较在考核中的比重会加大。
第二个原则，在同行业中，我们希望员工的报酬处于中上水平。现在有的行业已经迈向国际化了，所以我们也在考虑，是不是鼓励它们实行国际化标准，但是每往前走一步，都会面临一些很具体的矛盾。比如中信证券，与国内同业相比，它的员工待遇不能说是最高，应是靠前的，但如与国际上的证券公司相比，中信证券又有差距。我们把握基本的原则，以国内同行业水平比较为主，但要参考国际水平。比如外国投行工资奖金约占公司净收入的55%-65%，中信证券现在约占30%-40%。如高于这个标准，我们要进行限制，这是我们给出的指导原则。因为我们还要从整个集团的角度来考虑问题。中信信托现在信托资产有8千多亿，中信信托董事长是中国信托业协会主席，这是一家只有400多人的团队，2013年的净利润已达30多亿，人均净利润是800多万。但我们对中信信托员工报酬也设定了一个标准进行限制，不能超过这个标准。
现在经常有民营企业到中信信托高薪挖人，但是中信信托的员工并不都愿意离开，毕竟中信的品牌市场认可度高，开展业务相对较容易。虽然员工到民营企业的收入会比现在高，但对他们来说，民营企业没有中信稳定，在中信工作也有成就感。所谓的激励，薪酬只是一个方面，除此之外还包括成就感等其他内容。总之考核和激励政策的目的是保持员工对企业的忠诚度。
协同是中信集团商业模式的重要组成部分
《经济导刊》：在内部协同上，中信这两年力度明显加大了，中信是如何在金融监管、风险控制上进行创新、加强协同，以体现出集团较强的综合服务能力呢？
常振明：中信业务门类多、客户资源丰富，具有独特的综合优势。为了发挥综合优势和协同效应，我们按照以“客户为中心”的经营理念，成立了专门的内部协调部门即业务协同部。由业务协同部牵头，集团与很多地方政府、国内外大型企业集团签署战略合作协议，为子公司寻求合作机遇，推动项目落地；定期组织子公司交流信息，推动子公司之间开展合作，为客户提供全方位服务。总体看，这几年协同机制大大加强了。
协同就是齐心协力，合作共赢。真正的协同实际上来自于企业自己的意愿，靠硬推是推不动的。经过几年的努力，我们内部子公司之间已经有很强的共识，协同已成为共同的经营理念。因为在激烈的市场竞争中，这么做大家才有机会。中信从王军董事长、孔丹董事长开始，一直都强调协同，讲了十几年，大家发现协同确实能实现互利，对大家都有好处。比如中信银行需要客户，而中信地产各地有很多客户可以共享；中信出版社想开一家书店，而中信银行为吸引客户想在营业场所摆一些书，那就摆中信出版的书，这就找到了协同点。这些互相合作的案例很多，但一定要来自企业自身的需求。
《经济导刊》：协同一个是企业愿意，另一个还要高层领导的重视。
常振明：应该说，中信集团的领导层越来越看重协同效应。协同实质是文化问题，也是集团商业模式的重要组成部分，应该上升到经营哲学的高度去认识。
探索综合性企业集团管控模式
《经济导刊》：中信有这么多的领域，这么多子公司，从理论上讲，子公司多了以后，肯定能够分散一部分风险；但是，从另外一个角度来说，业务领域广、结构复杂的综合性企业集团，对管理要求很高，在企业管理与风险控制方面中信是否有创新？
常振明：这是我们一直要面对的问题。上世纪60、70年代，美国的GE等很多公司都是综合性公司；80年代以后，投资者不太认可综合性公司，认为综合性公司风险管理有问题，专业性公司更能够规范经营。在投资银行的分析报告里，对各种专业性公司有很多分析，但却鲜见对综合性公司的分析。从80年代到现在的30多年时间里，一直处于这种状态。最近有所变化。2013年初《经济学人》杂志刊登了一篇文章，认为综合类公司在发展中国家是非常有效的。
投资与贷款不同，假定银行贷款100笔，利差是2%，每笔1个亿，共100亿，如果有3家不还款，那就是3个亿，银行就要赔钱了。但假如进行投资，投资10个项目其中有两个成功了，可能就会赚钱，能把所有的投资都收回，“东方不亮西方亮”。
中信这样的综合性企业有着很多优势。在传统的制造行业，我们也有很强的技术优势，有几个国家级实验室设在我们企业里，如中信重工、中信特钢、戴卡轮毂等。从矿山开采矿石，做成球团到炼钢，再做成汽车零部件等，中信基本覆盖汽车制造所有环节，这样的能力全国可能只有中信一家可以实现，从材料至每一道工序都是我们制造。中信也有一些企业分布在一些关联度不是很高的行业中，经过多年发展，这些企业逐步成为所在行业的佼佼者和领先者。中信还在采用综合经营的管理模式，我们讲这就是中国特色、中信特点的企业发展模式。
前不久我在中信召开的务虚会上讲到，中信从成立之初就想借鉴国外的管理经验，但到底采用哪种模式？研究过日本商社，由西方国家控股的皇冠公司，新加坡的淡马锡公司及GE公司，但都不一样。我们的金融业较大，风险管理始终是中信要面临的挑战。我们一直想学习别人，但始终没有找到可以拿来用的模式。最后还要依靠我们自己，摸索适合我们自己经营特点的模式。
培养具备解决问题能力的人才
《经济导刊》：中信的业务涉及的领域这么多，对集团里的人才要求可能也比较高。现在中国高校培养的学生，您认为培养哪些能力是比较需要的？
常振明：你要当企业家，就必须要具备企业家应该具备的创业能力、创新能力及解决问题的能力。从培养的人才来看，我觉得最关键的是解决问题的能力。
服务国家“走出去”战略
《经济导刊》：中信30多年前就把向海外发展作为重要的目标，现在如何考虑？
常振明：中信成立之初，计划经济时期国内项目配套人民币资金都是对应的，那时中信本身没有资金，资金只有到国外市场去借。中信走出去的历史比较早，上世纪80年代，中信就开始在海外筹资。
当时，中信集团的海外投资主要投向国内短缺的大量依靠进口的资源，荣毅仁老董事长就给国务院写报告，希望到国外投资国内短缺的资源领域。现在我们到海外的绝大多数投资仍在资源行业，在大量依靠进口的资源领域，希望在海外建立生产基地。
我们亦大力支持下属企业到海外投资，提升他们的技术档次。比如中信戴卡轮毂，每年汽车轮毂的供应量大概占全世界的15%，在全国有不少工厂。他们为提升品牌价值和技术水平，从轮毂生产延伸到汽车铝产品加工，包括汽车发动机里用到铝的部件，所以就收购了德国的KSM公司。
近年来，我们的子公司中信建设的国际工程承包业务发展迅速，在世界上很多国家树立了良好的品牌形象。我们在哈萨克斯坦、白俄罗斯、伊朗、阿尔及利亚、安哥拉、委内瑞拉等国都有很多基础设施、住房和工业建设项目。这些项目带动了国内产品、技术及管理的输出，也给所在国带来了实惠。我们亦准备在一些比较熟悉的国家，利用中信集团综合性企业的优势，拓展项目投资的潜力。
六、中信集团在践行中国梦中的角色和作用
《经济导刊》：国有企业是践行中国梦的重要力量，在全面建成小康社会新阶段，中信这样的国企应该履行什么样的责任和使命？
常振明：中信的成长和发展与中国改革开放的伟大事业紧密相连。改革开放初期，中信承担了改革试点和开放窗口这样一种历史使命。中信通过引进国外资金，引进先进技术，引进先进管理经验，在计划经济中探索一条走市场经济的道路，服务国家经济建设。
在国家新一轮经济建设中，我们要从实现中国梦的历史高度来规划自身的发展愿景，深入思考中信要做什么、中信在践行中国梦中的定位和角色，这是使命所在、责任所在。党的十八大后，中信对自身在全面建成小康社会新阶段的角色和作用进行了概括，主要有以下几个方面：（1）实现国有资产保值增值；（2）实现金融业务和实业投资业务相互促进发展，服务国民经济和社会发展；（3）适应国家全面深化经济体制改革的形势，积极探索国有企业改革发展的新经验；（4）服务国家“走出去”战略；（5）培养经济建设急需的优秀人才；（6）进一步扩大与港澳台工商界的交流，促进香港澳门繁荣稳定和两岸交流；（7）履行好国有企业的社会责任。
中信在历史上创造了许多先行尝试的案例，比如国内第一家企业在海外发行债券，第一个建立中外合资企业，第一家涉足房地产业务，成立国内第一家租赁公司、第一家国际经济咨询公司和第一家在香港上市的红筹公司，第一家在海外大规模投资，第一家在海外收购商业银行，第一家进入国际卫星发射市场，等等。在当前新一轮改革中，中信从战略上应先行先试，“等”的态度很难生存下去。面对激烈的国际国内市场竞争，中信必须勇于探索，开拓创新，在践行中国梦中实现自身的价值追求。
