内容提要：在建设世界一流企业的征程上，中国联通以习近平新时代中国特色社会主义思想为指引，积极探索与实践新形式国企改革发展之路，全力创建“五新”联通，开创新时代中国联通发展新局面。
关键词：中国联通 混改 “五新”
中国联通集团公司成立于1994年，为了打破垄断、引入竞争，中国联通不辱使命，对电信业的高速增长起到了很好的作用。回顾历史，从2000年在香港、纽约上市，到2002年原网通成立、原联通A股上市，再到2008年联通与网通合并，中国联通的发展始终与改革相生相伴。党的十九大报告指出，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。2017年，中国联通成为首家开启国有企业集团整体混改的试点单位；首家面向民营资本开放的通信央企；首创“电信运营商+互联网”的资本业务创新模式。
确立混改要实现的两个目标
习近平总书记在中央经济工作会议上提出国企混改十六字方针：“完善治理、强化激励；突出主业、提高效率”。根据总书记的指示，中国联通确定了集团整体混改要实现的两个目标：第一个目标是把整个集团A股作为一个大的平台，吸引战略投资者，实现业务上有整合、有协同，通过双方优势互补，创造更高的价值。第二个目标是要建立健全有效的公司治理机制和市场化运营机制，提升质量、效率和动力。通过混改，推动国有资本做优做大做强，努力向世界一流企业迈进。
在混改中始终坚持党的领导
深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，毫不动摇坚持党的领导，中国联通集团公司党组在混改进程中始终坚持“把方向、管大局、保落实”的领导核心和政治核心作用。为保证在混改过程中和将来企业的运作中始终坚持党的领导，我们主要做了两方面的工作。
第一，党组贯穿混改全程“定向把关”，牢牢把握混合所有制改革的政治方向，建立每周研究、紧急情况随时研究的党组常态化工作机制。2017年围绕混改工作，集团公司召开党组会40余次，研究混改议题50多个。
第二，把加强党的建设与公司治理有机结合起来。明确党组织在公司治理结构中的法定地位，党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，必须落实党的方针政策，对于涉及“国家安全、电信网络和信息安全”、以及“三重一大”等事项，必须先由党组织研究讨论。
在党的领导下，中国联通以董事会治理为核心，以市场化运营为原则，建立多元化董事会和经理层，以及优势互补、权责对等、协调运转、有效制衡的公司治理机制和市场化经营机制。通过混改，完善了公司治理机制，突出市场化配置作用，强化激励机制：
一是充分发挥董事会的核心作用。明确董事会在公司的核心地位，落实董事会经营决策、薪酬分配等权力；建立与经济效益和劳动力市场价位相联系的工资总额决定和调节机制，由董事会行使工资总额管理权。
二是充分发挥市场在资源配置中的决定性作用。改革以要素市场化配置为重点，破除长期以来束缚企业活力的机制体制障碍，探索完善市场化选人用人机制和激励约束机制。
三是充分激发企业家精神和员工活力。高度重视发挥企业家的作用，让有能力、有创造性、有见解、有智慧的人担当重任；鼓励员工投身创新创业。
引入优秀战略投资者，创造更高价值
我们认为，“混”的核心是首先要引入优秀的战略投资者，整合业务，加强优势互补和战略协同，创建更大的平台，创造更高的价值。一直以来，全球的电信运营商和互联网公司都互为宿敌，但是我们认为这个时期已经过去了。应该看到双方有各自的优势，中国联通更多的是在通讯层的底层，而互联网公司大多是跟消费者接触的应用层。双方的优势可以互补，提供共同创造价值的机会。
一是引入与中国联通主业关联度高、实力雄厚、互补性强、能够产生协同效应和促进作用，有利于提升中国联通创新能力的战略投资者。我们把BAT和苏宁以及京东都纳入了这次混改的投资人之列。
二是引入新的国有资本和非国有资本，实现股权多元化。混改有一个很重要的目标，就是要解决一股独大、内部人控制的问题。从图1.可以看到，过去中国联通的A股，联通集团公司（实际是国资委代国家持有的股份）持有中国联通的股份是62.7%。这次混改以后，股权结构有很大的改变，除了公众流通股以外，联通集团公司的股份第一次下降到低于51%，为36.7%。
图1 混改前后中国联通股权结构对比
战略投资者持有的35.2%股份中，民营企业持有20%，而且集中在少数几家民企身上。这样做的目的是在解决股份多元化的同时，让民营企业能够在董事会里有话语权，有参与决策权，进而能够解决公司治理的问题。
有些人不理解，既然联通已经上市了，为什么还要再搞混合所有制，这个“混合所有制”到底是个什么概念？我个人理解，过去我们讲的股权多元化或者所有制改革，实际上是股权分散。比如说一家国有公司和另一家国有公司进行合资、合股，这样确实是实现了股权多元化，但是公司的管理机制其实没有什么改变，仍是国有体制。另外中国联通原来的结构，62%是中国联通集团拥有的，其他是由众多分散的小股东组成的公众股，小股东其实没有多少话语权，除了个别的问题大股东弃权，一般情况下他们的权利是被大股东一票决定的。现在为什么提出混改？核心是国有和民营相互之间有重大的融合，民营体制要参与进来，占到一定的股份，有一定的话语权。这次混改我们就是按照中央的精神来设计股权结构的。
建立有效的公司治理机制
中国联通的混改是以以下五个方面来推动的。
第一，初步建立与战略投资者合作机制，业务合作取得积极进展。
在重点合作方向上，根据公司战略合作方向及双方资源禀赋，重点在渠道触点、零售体系、内容聚合、云计算、大数据、物联网等领域展开合作。目前在渠道触点、基础电信等领域合作的收入贡献已超过百亿。我们和BAT这些公司已经开始深入地谈判，有一些内容已经开始合作，有一些内容还在试验之中（见图2）。
图2 联通重点合作方向
比如说渠道触点。过去通讯业都是靠实体营销，零售店去卖我们的通讯产品。现在我们和腾讯合作，仅2017年一年内，移动用户为中国联通带来了新的5000万用户的发展。一方面，因为是在网上销售它的营销成本很低；另一方面是真正抓住了消费者的需求。比如你正在玩游戏或正在看视频的时候，我给你推送一个，给你流量包，这种方式是消费者真正需要的。这种方式确实改变了我们过去靠不断增加营业厅来增加营销收入的运营方式。在这些领域中，我们的空间还很大，要逐步推进。
第二，全面推进“瘦身健体”，打造“小管理、大操作、强协同”的组织架构，让企业轻装上阵。
由于中国联通历史上多次重组，小网通、吉通和原来的大网通合并，后来联通和网通合并，造成公司的“板凳”越拉越长，机构越来越多，干部越来越多（见图3）。
图3 中国联通机构改革
企业逐步发展就变成头越来越大，四肢越来越萎缩，实际干活的人没有增员，而指挥的、下任务的、检查的人越来越多，大家都希望到总部工作。这次总部带头从27个部门减到18个部门，总部的编制也砍了50%，真正进行了改革。总部带头，省公司和地市公司都进行了大规模的机构压减，把公司变成“小管理、大操作”。总部也有很多的操作部门是服务基层的。
第三，按照党的十九大建设高素质专业化干部队伍的有关精神，中国联通组织进行了机构精简后的管理人员首次选聘工作，本着党管干部和市场化选聘相结合的原则，选优配强各级领导班子。
干部首聘平稳有序，坚持公开、公平、公正的原则，做到了干部服气、员工认同。集团党组的管理干部退出率是6.3%；总部三级经理退出率是13.6%；各省分公司中层干部平均退出率达到15%。首聘后，管理人员签订业绩任务责任书，实行了任期制和契约化管理，推进干部管理市场化。关于“末位淘汰”，我和很多干部单独谈过话。几乎每个人谈话时都讲：第一，我没有想到我是末位，我觉得我干得很好，因为他平常听不到别人对他的意见。第二，表示服气，认为这个方案是公平的，我是末位我认账。所以到目前为止，虽然整个集团减了这么多的干部，但总体上非常平稳。过去企业内部的矛盾不少，内部常有告状信，国有企业内部的人也看到了企业自身的问题，但现在比较稳定，说明大家是渴望改革的，只是我们缺乏认识，改革真正进行的时候，各级干部和群众是支持的，这也是我过去估计不足的。
第四，深入推进全生产场景，搭建内部“双创”平台，划小承包范围，使联通从大公司回归到创业公司，让基层员工率先有更多获得感。
过去的通讯业，“大锅饭”问题很严重。举一个最简单的例子，从北京打电话到广州，要经过好几个省，成本怎么分摊？谈不下来没法弄，最后只能“大锅饭”。我们这次划成小微组织，探索大企业如何通过小微组织获得创新能力。比如说一个乡镇点选拔一个小CEO，你领导五六个人，可以有人的裁量权，收入和利润的增量部分可以提成。按经验成本给一个初步的毛利测算。如果你要建一条光缆或增加一个移动基站，成本就要算在你头上。这样就解决了过去投资没有边界、大家争抢投资，对产出不负责任的弊病。这是横向的组织。
图4 联通“双创”平台
还有纵向的组织。比如跟阿里合作、跟腾讯合作，都有小的团队。小团队跟阿里合作创造的价值，超出部分团队可以计提。这样员工积极性马上就不一样了，完全改变了过去的“大锅饭”情况。过去员工早上8点半来上班，到下午5点就没人了，整个公司灯都是灭的。现在到了八九点仍然有很多灯在亮，他要为自己创造价值。但是最大的得利者还是企业，是国家。我们还在改革的过程中，需要成熟一块改革一块，逐步推进。
第五，建立限制性股票激励计划，让员工与企业利益共享、风险共担。在中央的支持和领导下，我们建立了限制性股票的激励计划，要真正让员工和企业的利益能够风险共担、利益共享。这次授予股票的人数是7900人，总的股数接近8.5亿股，受利员工占全体员工比例接近3%。除了我们的各级领导之外，核心员工、尤其是创新领域的核心员工都可以拥有期权，这样很大程度解决了员工的积极性问题。股票解锁条件与业绩指标紧密关联；股票分配突破按职级授予的通行做法，不搞平均主义，根据业绩贡献实行差异化分配。
尽管中国联通这一轮混改方案的实施时间还不长，但混改的初步效果开始显现。
第一，通过与战略投资者合作，创新商业模式，有力地推动了经营业绩“双V”反转。中国联通之前两年的利润为负增长，2017年实现了4.4%的正增长，从前年的-5.4%，到去年的4.4%，变化率接近10%。
第二，降杠杆、减负债，资产负债率降至安全线以内。中国联通原来的债务超过60%，隐性债务加区域公司债务已经超过了70%。这次通过混改融得750亿元现金，经营现金流增加了400多亿元，使得我们的浮息债减少了1100亿元，这在中国联通的历史上没有出现过。企业的负债率回到了40%这一安全线附近，现在是47.4%。
第三，混改后公司业绩改善。通过混改，联通每股净资产增长了25%，中国联通拥有的股权增长了7%。通过资本的运作使得国有资本放大。
第四，广大干部员工的信心和精气神明显增强。我刚到联通的时候，很多干部员工情绪比较迷茫，一谈起来，都说不知道怎么办。现在走到哪里都有人对我说，“董事长，我们准备怎么怎么干。”我觉得大家的精神面貌完全变了。
治理机制改革的重点和难点
确定适当的股权比例
首先，要科学设置股权结构。股权比例的设置需要综合权衡，既要保证股权充分多元化，又要保证国有资本的控制力和战略驾驭能力，防止国有资产流失，保障国家信息和网络安全。联通集团作为持股36.7%的第一大股东，拥有对A股公司的控制权：国有资本合计持有联通A股公司股权53%；联通集团持有红筹公司52.1%股权。
其次，要确保国家利益。通过签订协议，约定其他国有股东退出时，给予联通集团优先受让权：在涉及到国家重大利益事项时，各国有股东要首先服从国家利益。
真正改善国企法人治理结构
要给民营资本特别是具有战略协同、管理和业务优势的战略投资者一定的董事会席位，发挥其在公司治理中的话语权和决策权，提高决策的科学性。组建多元化董事会（战略投资者董事、联通内部董事、独立董事），发挥董事在董事会中的作用。
第一，真混而不能是假混，让引入的国有资本和非国有资本有决策权、有发言权。
第二，发挥各类股东作用，尊重和保护好小股东的利益，提高公司治理效率。
第三，真正建立起灵活高效的市场化决策机制、激励约束机制和运营机制。
平衡各方战略投资者的利益诉求
区分不同的合作领域，科学配置各方优势资源和能力，实现混改红利最大化。战略投资者引入的多元化，特别是在业务上有相互渗透和竞争的投资者，存在怎么跟他们合作，怎么合理分配的问题。比如说腾讯和阿里，开始一上来两家就较劲，外界也有很多评论，认为这样的合作会引起很多内部矛盾。我们就一家一家谈，努力平衡各方利益诉求，统一到联通这个平台；区分不同领域、利用各方优势资源和特长，分别开展多个领域的合作，实现价值增值和股东权益。
衡量混改成功的标准
国企混改，是新时代国有经济的新形态。衡量混改成效的主要标准有三条：
1.企业效益提升。收入、利润等指标大幅改善，经营效率大幅提高，市场竞争力显著提升。
2.创新能力提升。在与战略投资者协同发展的同时，公司创新能力快速提升，实现新旧动能转换接续。
3.国有资本收益提升。放大国有资本功能，实现国有资本做强做优做大。
中国联通正在努力趟出一条可操作、可复制的混改所有制改革之路！
推动“五新”联通做优做大做强
第一，坚定不移地将混改推向深入，创建“五新”联通。所谓“五新”联通就是培育强健互联网的新基因；探索完善公司混改新治理；全力加快互联网化新运营；着力增强创新发展新动能；积极构建外联内通新生态。
第二，落实董事会职权，探索建立中国特色社会主义的混合所有制企业治理机制。中国联通新的董事会已开始运作，将进一步落实好、维护好董事会重大决策、选人用人、薪酬分配等权利。要妥善处理集团公司与上市公司法人治理结构，构建以上市公司为经营主体的法人治理模式。集团公司持有境内外上市公司股份，集团公司未进入上市公司资产的管理和运营委托A股上市公司代管。
第三，履行契约精神，打造合作共赢的新模式。履行契约精神，就要以“要素互补、共同成长”为原则，深化与战略投资者的业务层面和资本层面合作，充分调动投资者积极性，凝心聚力，培育新增长点，形成新动能。
一是要创新模式，扩大供给。面向公众、家庭、产业互联网三大市场，创新商业模式，扩大中高端供给，推动分享经济发展。
二是要借人肩膀，提己能力。充分发挥投资公司作用，加强与战略投资者在物联网、云计算、视频等创新领域投融资，进一步实现二级机构的股权多元化和轻资产运营。
三是向不平衡不充分发力，提供更多优质信息通信产品服务以满足人民日益增长的美好生活需要，为建设网络强国、数字中国、智慧社会提供有力支撑。
第四，深入推进激励和用工改革，增强微观主体活力。深化改革绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的。混改能不能有效推进，创新能力能不能实现质的飞跃，关键在于人的积极性是不是能真正调动起来，要继续深化以人力资源为核心的改革。
中国联通一方面要积极推进激励机制改革。建立以价值创造为核心的激励资源配置体系，鼓励“增收入、降成本、提效率”；坚持按劳分配，打破平均主义，管理人员基于价值创造目标确定绩效年薪，能高能低：员工建立薪酬与贡献挂钩的机制，鼓励多劳多得。另一方面积极推进市场化用工改革。坚持效率导向，提升人均效率，聚联通英才而用之，鼓励本部人员向划小单元流动，传统领域人员向创新领域流动，加大IP、IT等战略人才培养；扩大选人视野，进一步拓宽国际化引进等外部渠道，增加市场化选聘比例，不断进行深化改革，打赢混改攻坚战。
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