经济导刊
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金融与实业协同发展竞争力研究(下)

——中信集团的业务组合格局

 

    内容提要:产融协同发展的道路为国内外不少大企业所应用,同时存在各种不同的模式,本文研究了国内外不同企业的不同模式,介绍了中信集团在实践中如何正确选择产融结合的发展模式,同时关注产融协同国有企业在国企改革中的作用。

    关键词   产融协同   实业与金融  国企改革   综合经营

国内外产融协同发展的案例比较

当前,不少国内外大型企业集团都在发展“产融协同”,或者说产融结合模式。国外较为著名的大型企业集团如通用电气(GE)、伯克希尔·哈撒韦、韩国三星等均有着较大规模的实业板块和金融板块。

GE为例,其不仅拥有庞大的实业板块,还拥有涵盖能源金融服务、工业金融服务和航空金融服务三大业务的金融板块。在1990-1999年期间,GE金融板块的利润占比达37%2000年至2015年,利润占比增加到41%GE的业务板块分布如图1所示。


                    1 GE公司的业务板块架构

再如,伯克希尔·哈撒韦公司是一家典型的产融协同发展的企业,在其主要业务方面已经形成了“4+1”的格局。44大业务板块:保险板块,铁路与公用事业和能源板块,制造业、服务与零售板块,金融及金融产品板块。这4大板块主要由伯克希尔·哈撒韦公司控股运营业务。在巴菲特的领导下,伯克希尔·哈撒韦公司投资了多家优秀企业的股份,多年来获得不菲的收益。

韩国三星集团的金融资产则主要集中在保险领域,同时涉及证券领域,其金融板块包括三星人寿、三星火灾海事保险、三星证券。其银行在亚洲金融危机及危机之前已被陆续出售。

近年来,我国很多实业类(产业)集团也逐渐走上了产融协同的道路,形成了产业控股金融平台公司。这其中既有国企,又有民企,既有能源电力等传统行业,也有互联网等新兴产业,范围非常广泛。不完全统计如表1所示。

1我国主要的产业控股金融平台公司

主业行业

代表企业

交通运输

招商局集团,中航资本,海航,上汽集团,均瑶集团,东方航空,中远海运集团,东风汽车集团等

能源电力

中石油,国家电网,五矿集团,华能集团,中海油,国电集团,申能集团,中国神华,华电集团,中广核集团,中核工业集团,中国核建集团,大唐集团,长江三峡集团等

房地产

恒大集团,绿地集团,万达集团,爱建集团,泰禾集团,新湖中宝,泛海集团,中天城投,华发集团等

信息互联网

方正集团,联想,阿里,腾讯,百度,京东,中国移动等

其他

中粮集团,万向集团,宝钢集团,美的集团,中国邮政,锦龙股份,新希望,君正集团,海尔集团,华润,中联重科,三一重工,新兴铸管,茅台集团,云南白药,杉杉股份,中化集团,中旅集团,中国黄金集团,浙江东方,*ST金瑞,经纬纺机,*ST舜船,鞍钢集团,中国铝业,华菱钢铁等

资料来源:中信建投证券研究发展部

 

除了建立企业集团的财务公司外,我国产业控股金融平台往往已经较深地介入了金融业务,直接或间接取得了银行、证券、保险、期货等金融牌照,不少企业已经基本取得全牌照,比如国家电网。而新兴的互联网企业,如BAT(百度、阿里、腾讯)及京东也正在积极布局各类金融业务。

而中信等企业集团,虽然过去常常被称之为金融控股集团,但在其几十年的发展历程中,往往是“产融并举”,目前不仅有资产规模庞大的金融板块,也有相当大规模的实业板块,亦发挥了较好的产融协同作用。中信集团现已发展成为一家国有大型综合性跨国企业集团,业务涉及金融、资源能源、制造、工程承包、房地产和其他领域。2016年,中信集团位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第156位。中信集团在香港基本整体上市的中信股份(SEHK00267)目前是香港恒生指数最大成分股之一。截至20161231日,中信股份的总资产达港币72,380亿元,营业收入为港币3,808亿元,归属于普通股股东的净利润为港币431亿元。

产融协同的历史演进路径

在我们所分析的案例中,产融协同的历史演进大概有三条路径,其一是“由产而融”,其二是“由融入产”,其三是“产融并举”。

由产而融:进入金融是为了更好服务实业

由产而融最典型的例子莫过于GE公司,其金融业务的拓展是与服务实业、促进实业的发展密不可分的。

GE金融与实业并举的历史,可以追朔到上个世纪初。1932年,为了更好地拓展客户资源,GE组建GECredit,为客户购买GE家电提供融资,开始涉足零星的商业信贷,业务范围从专注技术和制造的实业企业,向金融产业延伸。20世纪60年代末,GE的金融业务开始试水以飞机设备租赁为主的融资租赁业务,随后逐步拓展到商业信贷、租赁和房地产领域,服务范围和内容进一步延伸和增强。随着GE金融业务的盈利能力和独立性不断增强,随后逐渐具备了成为独立板块的条件。

国内企业的“由产而融”,我们可以观察分析国家电网和中粮集团。

从国家电网的金融发展历程,可以清楚地看到其发展金融的动因。1)为电网发展提供金融服务支持。发挥内部金融机构的功能优势,强化资金集中管理,加强资本运作,拓宽融资渠道,降低融资成本。2)积极培育新的利润增长点。由于我国电价机制还没有理顺,电网盈利水平较低,通过推进产融结合,可以有效提升盈利能力,支持电网主业发展。3)推进金融产业集团化运作。国家电网公司历史上形成了众多金融投资机构,但金融资产资源分散、管理不善、效益不高,与国家电网公司集团化管理的要求存在较大差距。

中粮集团致力于打造粮食的全产业链,而且由于农产品是国际大宗商品,不可避免地要涉及到农产品期货、农业贷款等金融业务。中粮集团在金融业务上积极探索,旨在发挥金融业务全牌照优势,助力农业上下游发展。中粮金融业务的发展重点是做好产融结合,产业是基础,金融为产业服务,通过涵盖期货、基金、保险、信托、银行等一系列业务的资本运作平台,探索农业产业金融新模式。

由融入产:用金融资源进入并整合实业

国外的伯克希尔·哈撒韦公司,其掌门巴菲特利用保险业务庞大的“浮存金”(float)优势和通过在资本市场投资的收益来逐渐投资控股实业,从而建立一个既有保险和其他金融业务,也有制造业等板块的庞大企业帝国。

国内华润公司本是做代理贸易起家,但短短几十年间,迅速成长为一个横跨众多板块的大型企业集团,其奥秘就在于投资并购。华润在产业发展中遵循一个基本规律:用金融资本整合产业资本,走出一条收购、兼并、整合的扩张之路,用控股公司方式进入不同的产业,不是按传统方式把一个行业从零开始做大、再向相关行业扩张,而是像华润水泥、华润啤酒一样先打包上市,从中拿到资金,再加大本业的投资。

产融并举:实业与金融共同发展

中信集团在其发展历史的几个大的阶段中,虽然不同的时期发展重点各有侧重,但基本都坚持了产融并举原则。从197910月成立至19933月,是中信公司创立和发展初期,公司在荣毅仁董事长的领导下,迅速发展成为一家集生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性企业集团。随后经历了不断的发展与调整,时至今日,已经成为拥有金融业、资源能源业、制造业、工程承包业、房地产业及其他业务的综合性大型企业集团,2017年,中信集团位居美国《财富》杂志“世界500强”企业排行榜第172位。

 

产融协同的效果分析

在现有产融结合的大型企业集团中,产融协同作用有的较强,有的较弱,不一而足。概括地说,金融应服务于实体经济,促进实体经济发展是金融的基础;同时金融业不可能脱离实体经济而孤立发展,它也需要实体经济的支持,二者高度关联,既是伙伴关系也是共生共荣的关系。产融协同本质上是企业在产业与金融之间的一种全局性的资源配置,通过对资源的高效配置形成产融两者之间相互依存,又各自独立,同时又相互联系、相互促进的关系。通过产融协同,双方可以获得在客户、业务、资本等多方面的协同作用。一般而言,产融协同可以发挥增加生产、促进销售、降低成本、盘活资产、提高收益、降低风险等作用。

具体而言,产融协同的效果,大致可以从两个维度来观察,一个是盈利功能的维度;另一个是服务功能的维度。

盈利功能

无论在国外还是国内,与实业板块相比,通常而言,金融板块都是盈利能力较强、盈利较为丰厚的业务板块,这一点,在近些年来的中国表现得尤为突出。因此,在既有金融也有实业的大型企业集团中,金融板块往往是集团利润的重要来源,甚至是主要来源。这也是近年来我国实业集团不断积极寻求进入金融业务的直接动因。

服务功能

1)财务公司的资金集中调配作用。在国内的大型企业集团,往往都成立财务公司。例如,三峡集团在1997年即成立了财务公司,负责整个集团的资金集中管理,确保资金安全;通过内源融资调剂集团内部资金余缺、提高使用效率、降低融资成本。根据集团公司拓展境外业务的需要,2014年又成立三峡财务(香港)公司,加强境外资金集中管理、规避外汇风险。

2)实业与金融的相互支撑与紧密协同。如伯克希尔·哈撒韦公司,其“产与“融的结合与协调主要表现在三个方面:1)保险业务与其他业务形成了相互支撑的关系,一方面保险业务带来了大量低成本的资金,对公司开展大量的兼并收购提供了有力的资金保障,另一方面,非保险业务板块的良好盈利也为保险板块应对突发巨大风险提供了保障;2)各个业务之间由于补强型收购bolt-onacquisitions)而相互协同;3)伯克希尔·哈撒韦公司的强大为下属企业“增信”,有效地降低了债务成本。

再如GE和招商局。GE金融业务的发展早期就是为了实业更好地发展而建立的,虽然后来金融板块逐渐独立,但2015GE公司出售了与实业无关的金融业务,仅保留了密切服务实业的金融业务。

而招商局集团最早开始的产融结合源自其传统产业——航运业的需求,所以银行和保险是该集团最早涉入金融行业的领域。当时招商轮船局面临着外资保险承保条件苛刻、保额不足、手续费高昂等问题,承受着沉重的经济负担。仁和保险的建立不仅满足了当时航运业对于保险的需求,而且利润率高达30%-40%,为招商局集团的产业发展和资产规模增长都做出了重要贡献。铁路建设作为招商局集团早期的另一重要产业,在清朝末期产生了很大的融资需求。近代第一家银行——中国通商银行的设立完成了把分散的资金集中起来进行铁路建设的使命。同时,为铁路建设提供的金融服务产生的利润也促进了中国通商银行的业务发展。在产融结合方面,招商局从机构、产品、功能等三个层面推进,机构融合是基础,产品融合是核心,功能融合是最高境界。这三个层面的融合形成生态链条。

 

产融协同的管控模式

由于各类企业存在历史发展、业务格局等差异,产融协同的管控模式不尽相同。总体而言,其特点可以总结为:业务布局需要战略谋划,而管控方式则根据企业实际需要设计架构。

产融协同的企业涉足多个行业,且业务之间的关联度往往不太高。因此,总部需要充分发挥战略谋划与决策功能,不仅要促进并统筹各业务全面健康发展,还要形成协同效应,塑造综合优势。其中,华润、中粮、三星和GE是拥有强有力控制的总部的代表。

华润的管理原则是“总部做强、区域做实、项目做精”,其集团定位是价值创造型战略管控总部,负责规划整体战略,审批行业战略,开展资源配置,推动主业发展,动态调整业务。华润建立了矩阵式管理模式,完善了三级管控架构。即集团、SBU(战略业务单元)和BU(区域公司、基地公司、城市公司等)。为实现组织集团化和业务多元化,华润还设计并建立6S管理体系,这也有助于其管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应。

中粮作为集粮油食品贸易加工、种植养殖、物流储运、食品原料加工、生物质能源、品牌食品生产销售以及地产酒店、金融服务等于一体的综合型企业,以“集团总部资本层-专业化公司资产层-生产单位执行层”为管理架构,其集团公司总部定位为资本运营中心,其主要职责是管资本、管全面、管大局,总部要做到职能部门的优化,确保精简精干。同时,为提高集团的核心控制能力,中粮在集团层面成立了全产业链促进委员会(以下简称“促委会”),以促进集团内部积极、主动、有效的内部协同。促委会的职能定位为:对“全产业链”战略落实中的一些关键环节、职能和内容进行有效管控;构建并提升集团系统业务能力,推动内部协同机制的建设与完善。

三星内部管理的核心是“铁三角”,即李健熙(引领者)、未来战略办公室、社长团(执行者)三者形成三角结构。未来战略办公室是一个独特的组织,功能是在股东利益、管理者和职业经理人之间的最佳平衡。从结构上来说,三星未来战略办公室掌握最高战略,而具体的经营和决策中心下放到各附属公司内部去做。未来战略办公室监督三星集团的业务结构及分享三星的无形资产,监督集团范围对附属公司的战略落实,知识创新及共享,管理支持,而且还对附属公司的重大投资决定拥有决定权。未来战略办公室监督协调三星的附属公司非常重要,是治理的核心。

GE的业务管理制度系统,又被称为公司业务运行软件,以一年为一个循环,以一季度为一个小单元,公司所有的业务流程都用1-12个月的时间来编排,规划出每个月应该做些什么,到哪个月应该达到什么效果,取得多少成绩等。GE把它的业务管理系统当作一个操作平台,通过运用这个平台,将GE的总裁、高级经理与管理人员的优秀经营理念转化为行动。所有的业务活动在这个操作平台上周而复始的运作,最终实现企业目标。GE的业务管理制度系统保证了全球化、服务、六西格玛、电子商务这四大战略的顺利实施。

偏金融型企业通过并购投资布局实业领域,多以控股或参股方式进行。综合型企业通常需要强有力控制的总部,而偏金融型企业更需要能给予指导意见、但对下属公司没有强势管控的小总部。集团对子公司的有效管理的关键在于总部的适当放权,进而提高子公司的整体活力。其中,伯克希尔·哈撒韦、国家开发投资公司和平安集团是具有指导型小总部的典型代表。

伯克希尔·哈撒韦是典型的偏金融型企业,查理芒格和巴菲特是伯克希尔·哈撒韦的管理合伙人,但是他们两人将所有的具体事务都委托给了子公司的管理层。全集团约有36万员工,但总部只有25个人。查理芒格和巴菲特主要关注资本配置和对关键经理人进行关心及落实其待遇。这些子公司的经理人都是独立运作业务,所有的运营决策都由他们制定,并将其产生的超额现金上交给总部。

国家开发投资公司也是偏金融型企业,它的内部管理原则就是“集团化、专业化、差异化”,即根据投资控股公司经营特点和管理需要,把公司的管控体系分解为若干管理要素,确定不同的管理要素分别由总部、子公司和投资企业进行管理,在总部、子公司和投资企业三个层级之间建立起分工合理、职责明确,又相互配合、运行有序的管理系统。与有行业背景的产业集团公司不同,国投的集团化管理,是以资本为纽带,在现代企业制度法人治理框架内,站在集团的高度,将控股投资的企业凝聚在国投集团的旗帜之下,对全集团的资源进行优化配置,实现集团整体利益最大化。

在金融控股集团形成过程中,平安集团对各子公司都是绝对控股。各子公司是独立经营、独立核算,独立开展业务,而集团本部不从事任何具体金融业务。这种管控模式使得各子公司在经营管理上与整个集团保持高度一致。平安采用分权为主,集权为辅的管理模式,将集团战略、部分主要资源的获取与分配、集团整体风险管理和业务协同赋予总部,剩余权力都赋予控股专业子公司,使子公司不仅具有独立的法人地位,而且独立对外开展相关的业务。由此,在总部与分支机构之间形成一种平衡,不会使一方过于强大而给另一方的运作产生不利影响。这种各子公司在法律和经营上的相对独立可以起到内在“防火墙”的作用。若一项金融业务发生严重风险,由于有子公司的存在,能有效切断风险在银行、证券、保险、信托之间相互的风险传递,这就可以解除个别高风险子公司拖垮整个集团公司的隐患。

对于金融板块的管理,有实行金融平台统一管理的,比如国家电网将其金融业务都归集到“国网英大”旗下;又如华润金融控股有限公司成立于200911月,是华润集团旗下专业开展金融服务的战略业务单元,旗下拥有华润银行、华润信托、华润资产、汉威资本、华润保险、华润租赁,并战略持有国信证券、鹏华基金、华泰保险等国内金融机构。同时也存在不对内部金融业务进行集中管理的公司,没有统一的金融业务平台,银行、证券等业务各自是独立的存在,如招商局集团。

对于拥有产业和金融的企业集团而言,金融与实业的防火墙机制是需要重点解决的问题。

 

产融协同企业的竞争优势

“东方不亮西方亮”的抗风险能力

多元化的增长方式利于企业分散经营风险,保持稳定性。企业通过多元化经营,将资产分散投资于不同的行业,可以有效地分散非系统性风险,抗风险能力较强。特别是业务涉及金融与实业众多领域的大型综合性企业集团,各领域协同发展,具有平抑经济周期的优势。

提供多种产品服务的综合能力,更好的体验式服务

综合性企业因涉及行业众多,业务领域广泛,因此具有为客户或地区提供多种产品或服务的能力,是其区别于单一企业的明显优势。客户的需求不是单一的,而往往是多方面的,综合性企业的优势在于多类型业务共同发展,能够满足客户多种需求。

业务架构的调整能力、战略布局业务能力和延伸性强

作为金融与实业并举的综合性企业,不仅具有较强的融资和资本运作能力,而且业务体系完备,组织架构健全,竞争能力强,具备产融结合及组织实施各类项目的管理经验和能力。综合性企业以其金融与产业经营方面的独特优势,在动态调整和战略布局方面,具备更强的组合能力、流动能力和延伸能力。

充分发挥金融能力,整合利用内外部资源

行业发展到特定阶段,往往会出现并购趋势,产融协同企业所具备的产业整合能力可助其把握战略机遇。产融协同的企业凭借资本市场运作能力,通过兼并重组,搭建产业平台,并依托金融平台进行产业链整合,占据价值制高点,推动产业快速发展。

 

产融协同企业面临的挑战

产融协同企业是综合性企业中较为特殊的一种发展形式。在运营和协同等方面,受监管等因素影响,与其他综合性企业存在一定差异。但从管控的角度看,产融协同企业与其他综合性企业面临的挑战有较大的相似性,但产融协同国有企业与非国有综合性企业在管理要求、社会责任等方面不同,存在一些特殊需要,这些需要构成了产融协同国有企业相对比较独特的管控挑战。

产融协同企业共同面临的挑战

1.如何满足各项业务的资源需求。多元化且关联度不高的业务组合,对总部的资源配置能力提出了更高的要求。一方面,各项业务发展对资源的需求,要求总部有雄厚的资金实力和良好可持续的资本补充机制。以银行业务为例,其发展资本消耗大,在持续的资本补充需求下,控股股东要保持控股地位不被摊薄,就要有相应的资金补充渠道,负债发展不是可持续的方式。另一方面,在业务间合理配置资源以实现整体价值最大化,这是始终存在的现实问题。企业要平衡短期与长期、局部与整体的关系,还要保持资源配置的灵活性以应对复杂多变的外部环境。

2.把握多元化的“度”,通过管控体系保持对下属业务运营的合理控制。这是相辅相成的两个挑战。一方面,产融协同企业要掌握条件审慎选择发展领域。在形成综合优势的同时,做到有限多元化,以免战线过长、资源过于分散、不易形成合力。另一方面,多元的业务、多样化的股权结构,必然提高管理的复杂性。从实践的角度看,只要业务结构和业务规模在不断变化,优化管控模式、推动管理效率的要求就始终存在。综合性企业也就需要适时回顾管控模式,探索优化调整的空间。

3.通过管控模式落实整体的战略意图。综合性企业的战略是从整体业务发展的角度来判断和选择的。而子公司作为执行机构和经营主体,既需要执行整体的战略安排,也有其自身基于市场的发展目标。在实际管理过程中,往往出现总部与经营单元对市场发展的判断不一致,或者彼此战略目标存在差异等情况。而如果不同下属企业资本结构不同,导致综合性企业需要通过不同的通道传导和落实其战略意图,将会增加“落地”的难度。

针对这个问题,现代企业制度和综合性企业的资源调配能力是一个有效的抓手。通过现代企业制度,总部可以建立一套相对统一的沟通和引导系统,提升传导效率。通过资源配置,总部可以降低子公司落实整体战略的成本,加快优化布局速度。

在实践中,大多数综合性企业需要不断通过反馈和评估,不断优化传导途径和方式以提升战略管控能力,并配合适度调整管控体系、明确权责利,提升整体协调性和价值创造能力,达到低成本和高效完成战略“落地”的目标。

4.如何通过管控模式提升协同能力和风险防范水平。产融协同企业的重要优势在于整体的业务协同能力,风险来自于整体风险的复杂性和传导性。搭建企业内的协同能力并非一日之功。具有优秀协同效应的综合企业,对内提升企业综合效率,对外为客户提供综合服务,大幅提升了市场竞争力。但也存在很多产融协同企业处于弱协同状态,即企业各自运营的独立性较强,企业之间共同开发市场的意愿较弱。可见,产融协同企业的协同具有一定的挑战性。

在现代企业制度下,子公司之间开展基于市场规律的协同并不难,但是,如何充分发挥综合优势,从单点服务到协同服务,从提供单一产品和服务到提供系统性解决方案,这是产融协同企业面临的问题。在探索通过管控体系优化协同的过程中,不但需要建立协同机制,还需要引导协同习惯、探索协同模式,更需要通过将创新技术和手段引入协同中。这些都对管控体系提出了更高的要求。

当前,我国经济发展步入新常态,客户对产品和服务的需求日益个性化和多样化,相对单一的业务范围和产品服务面临激烈的同业竞争,成本控制和盈利能力面临较大压力。随着金融改革、供给侧改革的深化和信息技术的发展,促进了金融工具与实业产品的创新,金融业与实业相互渗透和融合。

风险防范是产融协同企业面临的另一个挑战。通过开展产融协同,金融机构和实体经济可以获得业务创新、协同效应、优势互补、分散风险等收益,但风险管理和内部控制的难度也会加大,并使之面临更为复杂的挑战,需要在强化风险意识和有效风险隔离的基础上,建立适应产融结合的风险管理及内控机制。

规范的治理结构以及有效的治理执行力,是综合型企业有序推进金融与实业协同发展的保障,其中有效的风险隔离和整合管理至关重要。随着改革的深化和信息技术的发展,金融工具与产品持续创新,各行业相互渗透和融合,产品和服务呈现日益多样化、交叉化、复杂化。产融协同企业除了面临单一业务经营的各类风险,在获取协同效应等竞争优势的同时面临着因股权关系、内部交易、关联交易和信息披露等多种因素引起的特殊风险,风险更加隐蔽和复杂,并可能会在综合性企业内部传导或产生风险叠加效应,进而影响系统安全。如果产融协同企业内部缺乏有效的衔接整合,则难以及时掌控风险状况和有效应对风险。如何针对风险的新特征升级管控体系、持续优化风险管理和内部控制机制,以合理保障金融与实业协同发展,是产融协同企业需要思考的问题。

5.如何破解资本市场对多元化企业的折价难题。综合型企业通常规模庞大,包含业务板块繁多,其子公司普遍市值偏低,意味着公司面临着折价的风险。上市公司的市值是公司价值在资本市场的外在表现,由于公司的总股本不会经常变化,因此市值的变化主要体现在除权后的股票价格,其中市净率是反映股票估值情况的核心变量。如果公司市值偏低,股价常年被低估,企业的内在价值得不到有效体现,将会面临市场竞争者的并购压力和重组风险,这在很大程度上增加了公司的外部风险。

如果公司保持了一定的盈利能力和比较健康的现金流,那么更容易引发并购方的关注。当并购与公司既有的发展战略不匹配时,公司不得不部署防御措施,这在无形中会推高公司的管理和整顿成本。市值较高的上市公司则证明其有较高价值创造的能力和投资回报率,同时也更容易得到资本市场的认可,可以获得更多潜在投资者的青睐,可以利用配股、增发等手段筹集到公司发展所需资金,有利于上市公司未来扩张和发展。在股权分置后的全流通市场,高市值的上市公司可以有效抵御被收购风险。由此可见,上市公司的高市值可以推动可持续价值创造能力的逐步提升。

市值管理的好坏,对综合型企业而言是让其在市场化环境中焕发活力的关键。需要通过提升由市场竞争力、盈利能力、公司治理结构与效率以及战略方向的把握等因素构成的公司内涵价值,以及由公司信息披露、投资者关系、品牌宣传等构成的公司附加价值,来提升公司整体的市场价值。

产融协同国有企业面临的挑战

产融协同国有企业是国有企业中比较特殊的一种形态,在优化管控体系中存在一些比较个性化的挑战。主要体现在以下几个方面:

1.在市场化和做强做优做大国有资本的原则下,建立有效的业务进退标准和机制。目前,产融协同国有企业往往进入新领域易,退出现有领域难。事实上,对国有资本,特别是竞争领域的国有资本而言,持股比例与市场竞争力不一定完全正相关,因此在很多情况下,按实际控制人来界定国有企业可能更加有利。综合型企业,特别是产融协同的国有企业,具备必要的能力和经验来落实以国有资本增值保值为根本目标、以资源配置为手段、以合理股权比例实现现代企业制度下的有效管理,从而推动国有资本做强做优做大。从这个角度看,建立符合市场原则的国有资本管理体系,优化国有资本的进出标准,有利于调动国有企业的积极性和创造性。此外,需要加强理论研究和舆论的正确引导,展示国有体制优势的一面,建立不同功能国有企业资本需要不同管理逻辑的共识。

2.人才管理和激励约束问题。产融协同企业涉足不同业务领域、发展阶段不同,对于复合型人才有更强的需求,面临着专业人才短缺的挑战。特别是进入新的业务领域时,现有人才储备难以满足需求。同时,不同业务板块间行业跨度大、薪酬差距明显,内部人才的交流和轮岗存在难度,对产融协同国有企业总部人力资源配置形成挑战。

另一方面,由于产融协同国有企业受制于国家政策制约,薪酬行业竞争力与部分民营企业、外资企业等相比处于弱势。在激烈的市场竞争中,没有竞争力的薪酬水平必然造成骨干人才的流失。为应对这种竞争形势,就需要进一步推进薪酬分配的市场化改革。国有企业开展职业经理人试点尚处于探索阶段,在职业经理人市场化选聘、契约化管理、科学化激励、专业化培养和法制化退出等方面,还有很长一段路要走。难以与我国经济社会发展的新常态、新要求相适应。

产融协同国有企业涉及的业务复杂多元,需要通过包括培养和引入等多种途径,建立一支既能贯彻战略意图,又有管理和市场竞争经验,与多元化业务结构和发展模式相适应的人才队伍。因此,如何建立更好支持激励体系的管理体系,是国有综合性企业需要着力探索的问题。

产融协同国有企业在国企改革中的作用

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》(2015.8.24)明确:“以管资本为主改革国有资本授权经营体制。改组组建国有资本投资、运营公司,探索有效的运营模式,通过开展投资融资、产业培育、资本整合,推动产业集聚和转型升级,优化国有资本布局结构;通过股权运作、价值管理、有序进退,促进国有资本合理流动,实现保值增值。开展政府直接授权国有资本投资、运营公司履行出资人职责的试点。”

中信所探索进行的,正是具有国有资本投资、运营公司特点的、有竞争力、有生命力的公司运作方式。建立国有资本投资公司或运营公司,不能简单视为在国资委和国有大型企业之间重新设立一层资本运营公司,而要充分利用中信等已经成功运营的公司,进一步充实授权国有资本,充分利用这些公司已经具有的运作资本、产业培育发展的成功经验,以及成熟的管理架构、制度、经验和团队,形成有效运行的大型资本运营公司。组建或改组国有资本投资运营公司,需要外在的实施条件和内在的实施能力,这包括金融与实业相互支撑和作用的业务体系、完善的公司治理结构、相当的资产规模、较为雄厚的资本实力、突出的品牌效应、较高的市场化程度及优秀的人才队伍,等等。

产融协同国有企业具备相应的条件和能力,可作为国有资本投资和运营公司,承担落实国家战略、优化国有资本布局的重任。

首先,产融协同国有企业可作为国家特殊政策目标的操作平台,承担国家重大项目的开发、实施及运营工作。其次,产融协同国有企业可作为国有资本优化配置和调整平台,将资本投向关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业、关键领域和新兴产业,进行长期战略性配置。第三,可借助于产融并举的经营格局和实践经验,通过合资、合作等多种股权运作方式持有其他国有企业的股权,进行价值管理。

明确产融协同国有企业作为国有资本投资运营平台,能够把国家政府的意图转化为市场化的语言,为深化国有企业改革探索有益经验,趟出一条可复制、可推广的改革道路。

企业的多元化结构是历史形成的,有共性也有个性。产融协同类企业是多元化综合经营型企业群体中的一种特定发展模式,而多元化综合经营型企业又是与专业化经营型企业相对应的企业发展模式。企业发展模式是多样化的,不同的企业发展模式都可以取得成功,也可能失败,不存在放之四海而皆准的企业发展模式。对于具体企业而言,必须根据企业自身特点和所处环境条件选择适合于自身的发展模式,发挥各自优势,在战略谋划、激励机制等方面各有所长。中信集团发展所取得的成功,原因当然是多方面的,但是其在实践中正确地选择了产融协同的发展模式无疑是其至关重要的成功要素,而其他条件不同的企业,如果选择与之相同的产融协同发展模式则不一定是正确的。因此,考虑到产融协同国有企业的形成有其内在逻辑和外部条件,对现有的这些国有企业,要进一步明确其功能定位、完善业务体系、健全公司治理、优化管控模式、提升自身发展能力,发挥出更好的功能作用,但对于增量应结合实际情况稳健推进。

(编辑   季节)                                                       

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2015年4月22日,由中信改革发展研究基金会牵头,邀请行业内部分重点企业领导人和管理部门&...

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