2015年5月，原中电投集团与国家核电重组为国家电力投资集团有限公司（简称国家电投）。国家电投既是五大发电集团之一，又是三大核电开发投资运营商之一。重组三年来，国家电投取得了1+1>2的效果。
过去中电投在五大集团里规模最小，这三年的营业规模和净利润在发电领域里已名列前茅。目前集团公司清洁能源（水电、核电、光伏、风电）装机占比达45%，居五大发电公司的首位，其中光伏装机突破1000万千瓦，居全球同行业首位。
集团的创新驱动力显著增强。我们先后牵头实施了两个国家重大科技专项，一是国家核电转来的大型先进压水堆专项，二是重型燃气轮机专项。
国际化打开新局面。近三年收购了一批国际性战略性资产，建立了海外根据地。在2016，2017年连续被三大国际信用评级机构评为A级。
重组整合和内部体制机制改革
国家电投组建后，确立了集团的战略定位和发展路径，即“双目标两步走”。“双目标”指以核电等先进能源技术创新为驱动，以清洁能源开发为主导，走出差异化的发展路子。重组整合按国有资本投资公司模式，在机构、业务、人员改革上一步到位，建立新的体制机制。集团重组整合和体制机制改革分“两步走”，我们制定的重组改革的指导文件和深化改革总体方案有三个方面。
一是用重组来促进体制机制改革。集团建立了国有资本投资公司，国资委允许我们在小环境里进行探索。首先我们制定了集团层的权力清单。传统发电企业的总部是负责生产管控的，但对下面管得太多太细，不能适应电力改革和电力新业态的需要。我们就制订了总部权力清单。2015年以来先后制定了两版权力清单，先是把272项权力精简了近50%，然后对下属上市公司、控股公司、省级公司和省级分公司等量身定做、分类授权，同时上收了国家禁限控和部分风险负担大的业务。二级单位是经营和利润主体，三级单位是生产主体，负责成本控制，安全生产和质量保证。这样避免了“层层投资，层层同质化”的毛病。
未来总部是战略管理和国有资本运作中心，将实现从管运营向管战略转变、管企业向管产业转变、管资产向管资本转变。核电部分以及煤炭、铝业、信息等业务部分将优化整合。总部开展了落实子企业董事会职权系列和运营管控试点。总部放权以后，建立了专兼职董事队伍，将董事们分派到30家子企业，包括3家参股子企业去。给予各子公司董事会较大的投资自主权、总经理和经营班子的提名权和选用权，集团党组考察把关。例如，集团党组提出3到5个总经理人选，子企业董事会确定具体人选。
集团总部对二级单位进行战略管控，二级企业对三级企业为运营管控。现在集团有两个集采平台，共性产品集采在集团总部的集采平台，个性产品集采将来放到二级单位，三级单位没有采购权。我们建立了财务共享中心，三级单位的预算、资金、股权管理将全部上交，只保留会计核算职能与出纳职能。二级单位对三级单位的审计和纪检都将是垂直管理。
用重组来搭建科技创新平台
通过重组，集团搭建了科技创新的平台体系，落实创新驱动战略。
国家电投计划依托所承担的两个国家重大科技专项，建立一个国家层面和一个行业层面的科技创新体系。核电重大专项涵盖了200多家国企和民营企业、科研院所、高等院校等，形成了一个很大的“政产学研”结合的创新体系。集团还邀请一些国外的大学和企业合作研究，坚守底线的同时大胆合作。重型燃气轮机专项联合了“三大动力”（哈汽、东汽、上汽）和国家级院所，成立了中国联合重型燃气轮机公司，在这个平台上共同投入、共同研发，形成小核心、大协作、专业化、开放性、轻资产模式，不再走重资产模式。同时调整了国家财政资金重大专项的支持政策，先立项确定协作单位，由协作单位先启动，干好了再支付费用，即后补贴模式。
集团还建立了中央研究院，希望跟其他业务板块的科研机构进行前沿基础研究与应用研究的协作。比如在核电方面，上海核工程研究设计院主要做核电站设计，而它前端的实验台架、材料研究都放到中央研究院，这样可以术业有专攻。
集团同时建立了面向社会的内部“双创”平台，设立员工自主创新基金，开办了双创网。科研人员在完成集团公司交办的科研任务的同时，还可以做一些科技研发。如果研发成功，集团公司就投钱“孵化”，员工可以大比例持股。科技团队孵化出去后员工就是科技团队（公司）的创始人。现在有一个小项目已经处于萌芽状态。搞活了股权机制，人的积极性就被激活了。
用重组来打造差异化、结构化的业务布局架构
首先，集团在传统发电企业中坚持差异化发展路径，并最终形成结构化竞争态势。一旦形成结构化竞争态势，别人就很难赶上了，因为单项超车没有太大威胁。
在区域布局上，我们每个省建立一个省级公司。国家把发电、售电、配电的计划权给了各省发改委，电力的市场化交易是以省平台为主，集团设立省级公司有助于统一行动和保有市场。现在各大发电企业都有不少下属公司，大家往往在同一个省设电厂。国外的电力公司的投资和运营都是分开的。因此，集团鼓励大家投资竞争，但要把这些电厂委托省级公司统一管理，省级公司负责省内资产运营，收取委托管理费，从而节约运行成本，在电力市场竞价时可提升话语权和规模效益。在专业化布局上，集团把核电、金融、环保、铝业、电力工程等专业板块剥离出来，设立专业化板块的集团子公司。
在国际化布局上，集团重点解决多头对外打游击战的问题。首先，整合两家企业海外部分的业务资源和平台，设立一个海外公司。其次，让海外公司和集团下属的三家上市公司作为海外开发主体，并在香港设立一个财资平台，在海外形成产融结合的局面。集团在澳大利亚和巴基斯坦进行两项大的收购业务，除投资回报外，主要是将其改造为海外经营平台。原来公司海外投资建设工程都是国内人员管理在当地承包施工的中国人，现在考虑由当地人承包施工项目，我们派人管理，以提高企业的海外运营能力。将来可以让外国人替我们去管外国人。比如说在巴西收购一个电站，可以让澳大利亚太平洋水利公司进行管理，因为他们在体制、文化、机制方面有更多相通之处。虽然每一步探索都很不容易，但只有通过实践探索试一下才知道有没有机会。
在资产布局上，今后我们将把省级公司也纳入现有的七家上市公司，作为专业化板块各自独立上市。总部作为战略管理和国有资产运作中心，将来对应国有资本投资公司。二级单位是生产主体和利润中心，我们争取将来全部上市。只有下面的资产是证券化的、上市的资产随行就价，总部才能更好运作资本，否则资产评估没有客观标准。上市公司管辖三级单位即生产主体和成本主体。我们希望将来形成三级国有资本运营架构，对应三级战略框架。
当然，改革是一个不断探索，久久为功的过程，由于改革涉及权力和利益，实际推行不是那么容易，要一步步推进，这也可能是一个不断试错的过程。
