北新集团建材股份有限公司（简称北新建材）是位列世界500强的中国建材集团所属绿色建筑新材料产业平台，目前已发展成为中国最大、也是全球最大的石膏板产业集团，石膏板业务规模达24.7亿平方米。
2019年8月28日，北新建材迎来建厂40周年大庆。同日，北新建材荣获“全国质量奖”，这个奖项代表了我国质量管理领域最高荣誉，与欧洲EFQM卓越质量奖、美国波多里奇国家质量奖、日本戴明奖同为全球四大权威质量奖。此奖只授予质量领域取得卓越绩效的最杰出企业，北新建材是荣获第十八届全国质量奖的唯一一家建材企业。2016年企业荣获中国工业大奖——中国工业大奖是我国工业领域的最高奖项，并被国资委作为中央企业提质增效转型发展新典范。这样，北新建材成为中国建筑材料领域唯一集齐工业和质量领域最高奖的优秀企业。2019年，北新建材被穆迪授予Ａ3评级，成为全球同行业最高评级，也是全球唯一进入A区间评级的建筑材料生产企业。
作为一家改革开放后才成立的国有企业，北新建材始终处于充分竞争、完全开放的建筑材料行业中。在短短的40年里，北新建材能够和航天、航空等高科技行业一起荣获我国工业领域最高奖项，北新建材在貌似平凡的建材行业里，走出了一条自主创新、跨越式发展的成功之路。
平凡的行业蕴含着不平凡的使命
建筑材料革新的光荣使命
20世纪70年代，新型建筑材料已构成发达国家建材工业的重要组成部分。新型建筑材料具有节约土地资源、利于机械化和装配化、提高抗震性能、改善室内环境等多种优点。1976年唐山大地震所造成的惨重伤亡教训我们，为了提高房屋抗震能力、减少震后二次伤害，需要更多使用轻质建筑材料，传统的“秦砖汉瓦、肥梁胖柱”式建筑亟需革新。在对国内外充分调研的基础上，1977年，国家建材部决定发展本国新型建筑材料，首先在北京北郊的西三旗建设试验工厂，这就是北新建材的前身——北京新型建筑材料试验厂。
1979年8月29日，在视察用新型轻质建材建造的试验性房屋时，邓小平同志指示：要尽快把新型轻质建筑材料工厂办起来，要大批量生产，要搞专业化生产，要讲究质量，要降低造价。小平同志的指示和关怀加快了中国新型建筑材料的发展进程。
艰难的创业历程
新型建筑材料是新鲜事物，一开始大多数人并不理解。企业产品的销售过程就是新材料的推广过程。而且，北新建材从成立之初，就要靠自己全力开拓新型建材市场。在公司成立后的十多年里，消化吸收引进技术并进行创新、开拓新产品市场、培训职工队伍，都是北新建材的主要工作。
1980年，北新建材产品商标确定为“龙牌”，同年从德国引进了我国首条石膏板生产线。1985年，企业更名为“北京新型建筑材料总厂”。1989年，龙牌产品大量应用于亚运会场馆建设，企业的产品逐步成为全国知名品牌，生产规模逐步扩大。
新型建筑材料属于充分竞争的行业。20世纪90年代以来，随着我国新型建筑材料应用的推广，外资企业、地方国有企业和民营企业纷纷在各地投资建厂。其中，外资巨头如德国可耐福、法国圣戈班、拉法基、美国BPB等在石膏板领域经历了上百年的技术积累，他们依托强大的实力强势进入中国市场，而国内众多民营中小企业则主要靠低价竞争和仿冒高端品牌打进市场，这都极大地冲击了北新建材的高端龙牌产品。在激烈的市场竞争中，几家跨国企业也因亏损严重，相继退出中国市场。
在国内外竞争对手的夹击下，北新建材也曾一度难以持续，打算将石膏板业务75%的股权卖给某外资企业，甚至达成了收购协议。后来，该外资企业认为，通过市场竞争也可以打败北新建材，就没有履行收购协议。在那个艰难时期，北新建材资金匮乏、经营困难，1993年春节前夕，企业资金链近乎断裂。从1979年就进入该企业工作的宋志平临危受命，成为第八任厂长。面对资金紧张的局面，1993年春节过后，宋志平带头把自家1万元存款拿出来，由此带动职工集资400万元，纾解了燃眉之急。职工集资帮助企业渡过难关，也反映出职工对企业管理层的信任和支持。宋志平和企业领导班子鼓励员工团结起来度过难关，并承诺员工的工资等福利也会年年增长。企业与员工形成了互为信任的整体，打下了走出困境的“人和”基础。
面对生产经营极端困难的情况，宋志平对企业的未来进行了系统深入的思考。当时的国有企业，普遍存在“干多干少一个样”的弊端，员工的积极性不高。北新建材从德国引进的先进石膏板生产线，设计产能是每年2000万平方米，但是实际产量才700万平方米。如何调动员工的积极性和创造热情，这是企业发展的当务之急。宋志平把重振员工的信心放在首位，提出“房子年年盖、工资年年长、效益年年增”的目标，并且经过努力，把目标变成了现实。在企业经营困难的阶段，没有一个员工下岗，北新建材真正变成了员工的“家”。
党建和北新文化引领公司走向现代企业
党建在北新建材这样的国有企业的发展中，具有重要作用。党建工作没有停留在口号上，而是与公司的领导决策、生产经营、企业文化建设等各方面工作有机地结合起来的，覆盖到所有的经营单位和每一个生产基地，成为支撑公司走出困境并发展壮大的有力武器，并且转化为公司的竞争优势。
宋志平进一步提出了“以人为本、敬业爱厂”的口号，以此为基础，形成了富有内涵的北新文化，统一了员工的思想，激发了员工二次创业的热情。北新文化提倡以“企业为本”的思想处理国家、企业和员工的利益：将企业国有资产保值、增值和运作良好作为对国家的首要贡献；企业的所有动机和出发点最终都是服务社会，追求在社会大系统中的充分和谐；永远追求质量和信誉，珍惜企业形象；通过创新和科学管理创造企业未来；贯彻“以人为中心”的管理思想，组建一流员工队伍。
此后，北新建材的企业形象发生了彻底改变，现代企业制度得以建立，员工信心和积极性不断提高，工作和生活环境不断改善，厂区的现代化设施逐渐完善。1994年，北新建材被国务院选中作为100家国有大中型企业之一进行现代企业制度建设试点。1997年，北新建材在深交所上市（000786.SZ），在引入市场机制、实行混合所有制改革的同时，也进一步解决了困扰企业发展的资金压力。企业管理层认识到，在国有企业改革政企分开的大背景下，要将公司发展成为规模宏大的新型建筑材料技、工、贸综合产业集团，企业必须学会在市场经济的大潮中不断壮大自己才能够生存和发展。
聚焦石膏板主业，进行全球产业布局
20世纪90年代末，新型建筑材料的市场竞争进一步加剧，导致了石膏板产品的价格战。在短短两个月时间内，石膏板市场价格从每平方米20元跌至6元，给北新建材带来了新的困境。由于石膏板主业遭遇了重大冲击，北新建材在上市后，开始探索企业产品向有限多元发展，试图开发矿棉板、涂料、五金件、门窗、塑管、纤维水泥板等一系列新产品。在这个阶段，石膏板等老业务继续保持产供销分开，在管理上实行“强干弱支”的总部集权模式；新业务部门由于独立性相对较强，实行“弱干强支”管理模式。
不过，新业务在“弱干强支”管理模式下，由于投资额大、技术标准高，财务绩效差强人意。而实行“强干弱支”管理模式的老业务部门，由于总部对生产、采购、财务等方面管理较严，容易出现决策僵化、运行效率低的问题。由于远离市场第一线，总部对市场变化感觉不灵敏、反应迟钝；一线销售部门又缺乏整体全局观和能动性。这些管理短板导致北新建材在与外资企业的竞争中处于下风。面对产品积压、价格下滑的困境，生产、销售等部门互相指责。有限多元战略并没有获得资源和经营协同效应，公司利润不升反降。
明晰主业，打造世界级工业标杆
2003年国资委成立后，明确要求国有企业要明晰主业，力争成为行业排头兵。2004年，北新建材前任董事长宋志平升任中国建材集团董事长，新任董事长曹江林、总经理王兵和领导团队一起认真分析了北新建材的十大系列产品，认为石膏板业务拥有多年积累的技术和品牌基础，公司要想实现绝地反击，只有石膏板业务具备翻身奋起的基础。经过反复研究，公司决定：聚焦石膏板主业，计划用三年时间，将产能从4500万平方米增长到3亿平方米，达到全国第一。公司把这个战略目标刊登在《中国建材报》上，等于倒逼自己，进行背水一战。
北新建材领导层做出的这个战略决策，是在把握了石膏板市场发展客观规律的基础上做出的科学决策。在2004年前后，中国石膏板市场的人均消费量不足0.2平方米，与欧美等发达国家比较，相差几十倍。上述决策，体现了公司领导层对行业发展机遇的敏感及公司自身竞争优势的自信。2006年，随着公司业务规模的发展，公司领导层又提出“再用三年时间实现石膏板业务亚洲第一”的战略目标；2009年，公司进一步把战略目标调整为“再用三年实现全球第一”；2012年又提出“再用三年实现石膏板业务20亿平方米”；2017年，北新建材又出台了30亿平方米的石膏板产业规划，并开启全球化产业布局，选择了坦赞铁路为起点——坦桑尼亚，这也是一带一路的重要节点，作为石膏板项目全球布局的第一站。
由于明晰了公司发展的主业，公司发展步入快车道，石膏板业务规模从最初的4500万平方米，增长到了2018年度的24.7亿平方米，稳居全球第一，超额实现了公司的战略目标。2018年，公司开始探索新的业务增长点，不断优化业务组合和地域组合，重点是“做强做优，全球布局”，致力于打造世界级工业标杆。2019年8月28日，公司举行了50亿平方米石膏板全球产业布局暨防水业务启动仪式。
收购山东泰和，开启产能全国布局
在我国石膏板市场中，北新建材的龙牌产品属于高端产品。在中档产品的生产企业中，位于山东泰安的泰和企业拥有十几条石膏板生产线，产能1.5亿平方米，是当时石膏板产能最大的企业。2002年，由于资金紧张等多方面原因，山东泰和希望被北新建材收购。由于泰和生产线技术水平较落后等原因，北新建材当时放弃了收购。
2005年，新一任总经理王兵力排众议，提出联合重组山东泰和的几条理由：可以获得一个技术团队；在北新建材资金的支持下，山东泰和可以很快提高技术水平；北新建材可以通过山东泰和，迅速进入并占领中档产品的制高点，进行产能全国布局，实行“3年3亿平方米”的战略目标。于是，在中国建材集团领导的支持并参与指导下，北新建材抓住了全国布局的最佳机会，通过增资获得了山东泰和的控股权，更名为“泰山石膏”，并帮助其进行了大规模的技术升级，获得了优异的投资回报。2016年，北新建材通过定向增发，获得了泰山石膏剩余的35%股权，泰山石膏成为北新建材的全资子公司。这次整合以后，北新建材从过去仅仅覆盖高端市场，扩展成为覆盖高端、中端市场，两家公司在品牌、技术、营销等方面实现了优势互补。以此为起点，北新建材开始在石膏板领域进行扩张性发展。
开发脱硫石膏，超前布局护城河
过去，石膏板生产主要原材料是天然石膏。天然石膏矿往往分布于偏远地区，远离石膏板的主要市场地区，原材料与市场的远离限制了市场的开发。在我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的大背景下，燃煤电厂实施烟气脱硫成为环保的必然要求，电厂大量的工业废弃物——脱硫石膏，正好可以作为石膏板的原材料。而且，燃煤电厂大多位于城市附近，正好协调了石膏板的原材料和市场。北新建材抓住了这一机遇，深度参与燃煤电厂环保脱硫，采用全球主流的湿法脱硫技术，充分利用燃煤电厂的脱硫石膏作为原材料，进行生产布局。
在与山东泰和重组成功后，两家公司携手筹划脱硫石膏板的全国布局。双方认真分析了全国燃煤电厂的装机容量、合格脱硫石膏的分布信息、石膏板市场的未来潜力等行业情况，共同制定了国内围绕燃煤电厂全面覆盖中高端石膏板市场的规划。北新建材迅速抢占了燃煤电厂周边具有市场优势的区位资源，在河北、山东、江苏、浙江、广东、湖北、辽宁、四川等地建立了大型石膏板生产线，在原料供应、市场潜能、物流优势等方面全面获得先机，实现了拥有战略性原材料的绝对优势。北新建材还通过自主技术创新，开发了以脱硫石膏为原材料的年产3000万平方米的石膏板生产线成套技术，能够大规模消化燃煤电厂的脱硫石膏，并大力进行管理创新，降低投资成本和物流成本，降低投资盈亏平衡点。通过战略布局、技术创新、降低成本等综合措施，北新建材在石膏板面对行业对竞争对手超前布局了“护城河”。
打造中国高端自主品牌
持续技术创新，保障公司产品领先全球
欧美的住宅建筑已经淘汰了砖砌块，全面采用石膏板复合墙体。北新建材在建筑新材料领域，先后经历了引进消化、吸收试验、自主开发、力争世界领先四个发展阶段。20世纪80年代初，公司从德国引进了年产2000万平方米的石膏板生产线，从无到有，具有了大规模生产石膏板能力；1997年公司上市后，自主设计建造了年产2000万平方米的石膏板生产线，掌握了装备自主研发设计能力；2003年，公司在山东枣庄设计建造了年产3000万平方米高档大型石膏板生产线，实现了在消化吸收基础上的再创新。之后，公司从研发成功采用电厂废弃物——脱硫石膏代替天然石膏的大型石膏板生产技术开始，陆续设计建造了年产4000万平方米、5000万平方米、6000万平方米的大型石膏板生产线，技术水平全球领先。2015年，公司在浙江嘉兴设计建造了年产1亿平方米的绿色化、智能化石膏板生产线，实行“近零排放”的环保标准，领先全球。该产品已在龙湖冠寓高级公寓、北京新机场等标杆项目进行示范使用，并获得高度认可，已成为北新建材走向海外市场、特别是在欧美国家建厂时最让合作伙伴信服认同的王牌产品。
北新建材原创研发成功的“鲁班万能板”，成为内装装配化的革命性创新产品，入选中关村国家自主创新示范区展示中心。公司推广“以石膏板复合墙体替代砖头砌块、矿棉板替代高价定制铝扣板吊顶、鲁班万能板替代木材油漆壁纸壁布、金邦板替代石材”的四个替代，以鲁班万能板为核心产品的“全屋装配”系统，实现“个性化设计、工业化生产、装配化施工、无需晾味即装即住”，彻底解决国内客户的装修污染痛点和海外客户人工费高昂的痛点。在提升品质性能和环保健康的同时，可约增加10%套内面积、降低20%成本、缩短30%工期、提升50%质量性能、实现100%全周期绿色化。
卓越绩效管理，促使经营业绩实现高质量发展
1994年，北新建材率先在业内导入质量管理体系，用先进的系统化理论方法规范公司产品质量管理过程，并于1995年通过了中国质量协会质量保证中心的认证审核。其后，又先后导入了规范公司环保行为、员工健康和生产安全的环境管理体系、职业健康安全等管理体系，推动了企业从粗放型管理转化到规范化、系统化管理。2009年，公司导入卓越绩效模式，从经营发展和管理质量的角度，全方位审视公司的管理过程和管理绩效，形成独具特色的QEMS管理体系，并不断充实完善管理体系的内涵。
在快速发展的过程中，北新建材制定了“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”的经营原则，持续打造360度无死角的三张财务报表，致力于实现高质量发展的经营业绩指标。2015年，公司荣获“中国最佳股东回报上市公司奖”；2018年，公司入选沪深300指数和深证100指数。2018年度，北新建材期末总资产179亿元，实现营业收入约126亿元，归属于母公司股东的净利润约24.7亿元，实现经济增加值（EVA）约20亿元，实现经营活动现金流量净额为27.8亿元，资产负债率降至19.37%，实现销售净利润率19.7%，总资产报酬率（ROA）16.8%。2004-2018年，北新建材实现年均净利润复合增长率为27.5%。截止2018年度，公司连续8年按可分配利润30%左右现金分红，累计分红34亿元。
公司从2015年开始推行“投资1亿、年净利润5000万”的六星标杆企业计划，以巴菲特旗下的美国石膏公司作为对标企业，努力打造业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的六星企业。2018年度全国70家基地公司已有24家实现六星标杆企业标准，其中四川广安北新更是实现了“投资1亿，年净利润1亿”的红色标杆企业。
制高点战略构筑公司竞争优势
为了构筑竞争优势，2006年，北新建材制定了“制高点”战略，将“品牌建设”和“技术创新”作为企业发展两大战略引擎，围绕行业关键成功要素，构筑竞争优势，制定并实施质量、技术、品牌、客户、项目、渠道、标准、布局等一系列抢占制高点策略。经过多年持续努力，公司打造的高端自主品牌“龙牌”，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检、国家环境标志产品认证、全国建筑工程装饰奖选材之最、鲁班奖工程功勋供应商、中国五星级饭店装饰材料首选品牌、中国房地产500强墙体吊顶首选品牌等多项国家及行业顶级荣誉。
北新建材的产品，广泛应用于人民大会堂、奥运会、世博会、天安门城楼粉刷、北京大兴国际机场等国家重点工程，以及北京城市副中心、雄安新区、中关村示范区基地，北京国贸建筑群、上海陆家嘴建筑群等各地地标建筑，乃至各大银行、著名公司总部、五星级酒店、直到千家万户房地产和住宅装修工程。据统计，国家重点工程、全国各大地标建筑和获得鲁班奖等国家工程奖的高品质建筑90%采用的是北新建材“龙牌”系列产品。龙牌净醛石膏板系统成为APEC、G20等国家重点工程独家指定产品，为广大客户打造“零甲醛空间”。
绿色建筑理念引领产业未来发展
北新建材是国家级创新型企业，拥有国家级企业技术中心、CNAS认证实验室、院士工作站、博士后工作站。截至2018年底，北新建材累计申请专利3945件（发明专利1000件），授权总量3027件（发明专利255件），总有效专利2476件；申请PCT国际专利37件，已获得授权6件。专利申请量和保有量一直保持全国建材工业企业遥遥领先。
经过对国内外绿色建筑实施标准的大量研究，北新建材提出了“绿色建筑未来”的产业发展理念，总结出绿色建筑六要素：节能、环保、安全、低碳、舒适、生态，并倡导用全生命周期的绿色建筑来改善人类居住环境。公司自主研发的净醛石膏板的甲醛分解效率全球领先；相变石膏板技术在全球率先实现工业化生产的突破。公司致力于为各类建筑提供“净醛石膏板系统”等创新产品和墙体革新、内装工业化、装配式建筑解决方案，开创出一条中国传统制造业自我革新转型升级之路。
北新建材自主开发利用100%工业副产品脱硫石膏为原料，所生产的纸面石膏板成套工艺配方和技术装备，打破了国外技术垄断，并率先在国内推广应用，为燃煤火电厂大量副产品脱硫石膏的高效循环利用提供了新途径。按目前北新建材24.7亿平方米石膏板产业规模计算，每年可消纳工业副产品脱硫石膏2470万吨，折合减排二氧化硫约930万吨，减少碳排放约449万吨，为我国发展循环经济和节能减排事业做出重大贡献，成为清洁生产和发展循环经济方面的标杆，荣获中国十大循环经济示范企业和中国绿效企业最佳典范奖。
双线择优，创新管理模式
对于大型国有企业，既要加强管理，又要提高活力，“抓”与“放”二者之间似乎是一个不可调和的矛盾。北新建材独立探索的“双线择优管理模式”，在解决“加强管理”与“提升活力”的矛盾方面做出了有效的尝试。2016年，“双线择优管理模式”荣获全国国企管理创新一等奖。
“四个充分”原则是双线择优管理的基础
2004年，在重新将石膏板业务确立为公司主业以后，公司领导层通过对管理模式全面反思，进行结构调整和流程再造。2005年，北新建材决定将所有业务统一实行事业部制，并按照产品专业性组建了三大事业部：石膏板事业部、岩矿棉事业部及住宅产品事业部。为了平衡总部和事业部之间的责、权、利关系，公司领导层经过反复思考，提出了“四个充分”原则：充分信任、充分授权、充分透明、充分监督。具体来说，上级对下级要充分信任、充分授权，下级要接受上级的充分监督，并对上级充分透明。各个事业部的财务均由总部垂直管理，财务经理由总部委派。
随着石膏板业务的扩大，单一事业部的管理模式逐渐不适应激烈的市场竞争。2012年，石膏板事业部一分为四，此后公司决定将决策中心前置到市场第一线，组建全业务的区域公司，代替之前的事业部模式。经过调整，共形成了西北、华东、北方、华中、南方、东北、西南等七家区域公司。从性质上来讲，区域公司是虚拟公司，但是模拟实际公司运行。与事业部制度相比较，区域公司经营决策的独立性更加充分，授权程度更高，更有利于调动区域公司员工的主观能动性。在总部层面，则根据职能调整为采购部、运营部、营销部、项目部、研发部等五大职能部门。
双线参与及监督业务运行是双线择优管理的核心思想
面对新的市场形势，新一轮的管理探索势在必行。为了满足一线市场和客户的需求，提升对市场变化的快速反应能力，北新建材依据“四个充分”的管理理念，在多年实践的基础上，对传统的金字塔管理模式及经典的矩阵式管理模式反复对比，探索实行双线择优管理模式。在双线择优管理模式下，公司将本部定位于实体经营公司而不是控股平台公司，在本部设立精益生产、战略营销、采购商务等双线择优部门，同时经营决策重心前移，由模拟自主经营主体的区域公司承担。
双线择优管理，指的是在公司业务的运行过程中，重要决策事项不是由一个部门独立“黑匣子”运作，而是由第二个部门有权参与、审核，有责任提出优化和替代方案。两个部门作为两条线，没有主次之分，每一条线都可以提出更加优化的方案来替代另一条线原有的方案。在双线择优的过程中，总部和区域公司，上级和下级的僵化的界限被打破了，彼此之间“充分透明、充分监督”，从而使得公司在采购、生产、销售、技术等维度采取更加优化的方案，并且会持续地进行动态调整。
北新建材最先在采购领域实行双线择优管理模式。总部的采购商务部是统一的采购平台，负责石膏板等材料的集中采购；区域公司也设立采购部门，可以对采购商务部的采购价格、供应商提出异议，在合理范围内，可以自行采购，并且其供应商会被采购商务部评估后纳入供应商名单。例如，2015年下半年，由于华中区域公司附近的阳逻电厂脱硫石膏质量不稳定且价格上涨，华中区域公司暂停从阳逻电厂采购，转而从较远的华东地区进货。总部的采购商务部从长远利益出发，经过多次洽谈，使阳逻电厂重新与北新建材华中区域公司合作，并且保证产品质量，每年谈判一次，确定价格。增加了华中区域公司的供货渠道，降低了远距离运输成本。
在采购双线择优管理的成功实践基础上，北新建材又在生产、技术、投资等领域全面推行双线择优管理模式。例如，公司所有生产基地实施竞价生产，总部根据综合成本最低原则，考虑不同生产方案下的生产成本、物流成本，统筹安排总体生产规划。在投资项目的选择上，总部职能部门和区域公司信息透明和互补，可以同时进行评估，以保证项目的可行性。通过竞价生产、竞价采购、竞价销售等一系列措施，有效促进了效率提升和效益改善。
一体两翼、全球布局，创造新的辉煌
40年来，北新建材始终坚守初心、砥砺前行。通过持续创新，不断提升产品质量，实现向“世界第一”的跨越。北新建材将以“推进建筑、城市、人居环境的绿色化”为使命，致力于发展成为拥有自主品牌、自主知识产权、核心业务排名世界第一、具有世界水平的跨国公司，打造世界级工业标杆。
脱胎于传统的国有企业，作为央企的北新建材，现在已经是一家混合所有制上市公司。北新建材的企业文化从“敬业爱岗、以厂为家”的“人和”基因，做实了“绩效为荣”的文化，融入“创新”和“发展”文化，强调人文关怀和公司对员工的责任，把推动人的全面发展作为公司的目标，逐步形成以“敬业爱岗、绩效为荣、创新发展、以人为本”为丰富内涵的北新建材“人和+标杆”文化。北新建材正在努力打造“战略、经营、管理优于外资同行，成本、效率、服务优于民营同行”的绩优上市公司。
在北新建材成立40周年之际，公司领导层确立了“一体两翼，全球布局”的新发展战略。一体就是以石膏板业务为核心，做好轻钢龙骨、粉料砂浆、矿棉板、岩棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸产品业务，以及全球原创鲁班万能板全屋装配体系，构建一个完整的产品技术解决方案；两翼为涂料和防水材料。全球布局是以石膏板为龙头产品，逐步开展全产品系列的全球布局。目前，北新建材资产负债率仅20%，但在石膏板领域已经做到国内60%的市场份额，“一体两翼，全球布局”战略可以帮助公司进入更大的业务领域，取得更辉煌的发展。
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