另一个海信
提及海信，在老一辈人眼里，它代表青岛电视机厂，近些年海信又不断拓宽了家电产品序列。而在“海信家电”的标签之外，还有另一个不为人熟知的海信。
开发城市智能交通系统
“海信可以解决像北京这样的大城市拥堵问题吗？”2017年两会期间，周厚健面对媒体的追问，信心满满地回答说：能！
这样的底气来自于海信提供的一组数据：在青岛市政府与海信共同建设的青岛智能交通系统投入应用后，2014-2016年，城市交通高峰持续时间下降1.48小时，平均速度提高9.71%，交通事故数量下降9.85%，交通违法数量下降10%，直接经济损失下降12%。智能交通系统的应用给青岛市每年节省56.35亿元，也使青岛成功退出“十大堵城”行列。到2019年，海信产品和解决方案已应用于全国137个城市，39个直辖市、省会城市、计划单列市中，36个城市都在用海信的解决方案。
早在“十五”期间，国家就设立了“智能交通系统关键技术开发和示范工程”攻关计划，选择了10个交通设施条件和地方发展水平各异的城市，进行智能交通示范工程建设试点。一批城市智能交通企业也相继成立，包括海信网络科技公司。作为国内首个AI联盟智能交通推进组组长的海信，在这个领域保持着多年国内市场第一；国内唯一落户于企业的国家级智能交通工程技术中心也设在海信。
21年来，海信在智能交通技术方面，已形成了城市交通、交通运输、轨道交通、运维服务、智慧建筑、公共安全、智慧城市等七大业务板块，形成了行业内实力最强的研发队伍。目前，海信在该领域申请知识产权共720余项，其中发明专利230项，专利数量在行业前三名中占比近70%。海信还主持或参与了智能交通领域的41部国家、行业和团体标准。
海信智能交通的发展离不开陈维强团队十多年的耕耘。陈维强是第一批引进的13名博士之一。1998年，陈维强从哈工大毕业，进入海信网络科技股份有限公司的前身软件公司，专攻软件行业。
起初，软件公司的研发方向，涵盖了教育软件、ERP软件、电子政务软件等等。他们很快意识到作为一个企业应该聚焦主攻方向，培养自己的核心产品和核心能力。当时，国内智能交通科研刚刚起步，他们通过调研，发现这个领域有三个特点：第一，国内没有领头企业，竞争格局尚未形成；第二，技术复杂，一方面的技术不可能包揽全部交通行业；第三，市场空间大，从交警、交通委到交通运输、公共交通、物流企业都有需求。青岛市成为国家智能交通示范工程试点城市，海信则争取到一张智能交通的“入场券”。由此，海信网络科技公司的发展方向逐渐清晰：交通，集成和教育。方向确定之后，海信规划了两条产品线：交通信号控制系统、智能公共交通系统。
在做公交智能调度系统时，他们面临行业三大技术难题：第一，公交车电源不稳定，车载设备断电后需要重启；第二，GPS信号被遮挡时报站不准确；第三，通讯采用的是电信的GPRS网络（公网），存在掉线问题。海信智能交通的明星产品——交通信号控制系统，就是在坚持不懈的努力中“熬”出来的。
2005年，是网络科技公司具有里程碑意义的一年。公司拿下了系统集成一级资质，并凭借信号机的过硬品质成功打入北京市场。当时，北京奥运会交通信号系统招标，除海信外，还有西门子、泰科等国际品牌参与招标。北京交管局列出几十条测试标准（硬件性能、软件功能、售后服务、协议开放等），海信比竞争对手多出10多分。同年12月，国家发布公共交通优先发展战略，海信网络科技的交通运输事业部也熬到了春天。到2007年，海信陆续中标北京BRT、常州BRT等项目，签单金额达到4000万元；2008年，海信又中标厦门BRT项目。
在轨道交通系统领域的拼搏
信号机、车载机打开局面之后，2008年公司成立了轨道交通事业部。
地铁轨道交通控制系统，包括信号系统、综合监控系统、乘客信息系统和通信系统，其中信号系统是最核心、安全级别要求最高的系统。当时，市场上主要采用泰雷兹、西门子等国外公司的产品，一套软件要价2000万元以上。
由于信号系统技术难度大，海信就先做综合监控、乘客信息和通讯系统，待技术成熟后再跨入信号系统。轨道交通项目的招标，要求参与者必须具有开通案例（资质），绝不给任何新进入者试错的机会。海信在这方面从0到1毫无积累，走过了漫长曲折的路程。
第一个工程案例的获取，得益于中铁电气化局的支持。2009年10月，中铁电气化局拿下了北京地铁15号线的综合监控项目，将工程实施承包给海信，虽然利润不高，总算得到了海信实践的机会。2015年12月，青岛首条地铁3号线开通。海信拿下了地铁3号线乘客信息系统的项目，终于有了第一个开通案例。2017年，被誉为青岛“最美地铁”的地铁11号线开通，海信为该线提供了综合监控系统、乘客信息系统和通讯系统。此后，海信网络科技又拿下贵阳地铁1号线和2号线。
经过十余年的积累，海信网络科技已研发出具有国际领先水平的地铁综合监控、乘客信息和通信系统等产品和解决方案，并在多个项目中成功通过检验。2018年，轨道交通业务实现签单15亿元，海信取得了在通信系统市场占有率第一、综合监控系统市场占有率第二的好成绩。
2019年1月24日，海信网络科技携手北京交大微联，合资成立了青岛海信微联信号有限公司，正式进军轨道信号控制领域。在与国际企业的技术竞争中奋力赶上，为中国轨道产业的提升做出自己的贡献，是海信网络科技一直以来的梦想。如今海信的技术反超梦正在走进现实。
信号控制是城市轨道交通的核心，技术门槛和市场门槛都很高，海信作为新进入者，面临一批强有力的竞争对手。北京交大微联作为神州高铁的控股子公司，20年来坚持深耕于信号控制领域，拥有众多资深专家，其安全信号系统在国内十多个城市、20多条城轨线路推广使用。通过本次合作，海信网络科技公司成为国内首家具备全套全自主轨道交通无人驾驶产品的企业。
实现轨道交通的全自动无人驾驶是未来发展方向。海信已经在实验室里打通了综合监控系统和法国泰雷兹的信号系统，为行车自动化打下基础。未来，海信网络科技与北京交大微联将发挥双方各自优势，研发出安全节能、自动化程度高的轨道交通信号系统，并与综合监控系统深度融合，引领国内轨道交通行车自动化技术的发展。
开展城区智能交通运维服务
作为智能交通完整产业链的一部分，运维服务起着至关重要的作用。为此，海信成立了运维服务事业部，设立了城区智能交通运维的各项服务项目。例如为青岛交警打造了包含软硬件系统、服务闭合、运维服务、响应时间、外场施工等在内的109项细则要求，不仅对智能交通运维服务的全流程服务体验进行了全面优化升级，更是将难以衡量的服务过程及效果进行了精细、专业化的拆解，形成一套完整的“七星级”运维服务体系标准模板。
开发“智慧城市、平安城市”系统
2016年，海信成立了智慧城市事业部，选择了交通、公共安全、住建、医疗、社区、家庭、应急等八个领域，进行平台系统建设、应用开发与落地。事业部富有创意地提出“以街区智慧实现城市智慧”的模式，致力于解决智慧城市建设过程中普遍存在的“落地难”问题。其做法是逐块对街区进行智慧化建设，建设一块落实一块，确保每个智慧模块都能产生实际效能，最终实现城市整体智慧，让城市运行管理“看得见”“看得清”“看得懂”。
2018年，海信网络科技承建的“青岛市政务信息资源整合共享融合增值应用示范工程”入选国家重点支持示范项目。第二年海信在贵州推出全国首个5G技术赋能的智慧街区。街区深度融合了5G、大数据、人工智能等先进技术，在实现对市政设施智慧管理的同时，还能为市民提供更加便捷的人性化服务，为智慧城市建设提供了新范本。
2016年，海信网络科技成立了公共安全事业部。这项业务始于2012贵阳平安城市项目，这是公共安全领域的一个标志性项目，也是海信承接的第一个平安城市项目。此后，海信网络科技还承接了长沙、天津、青岛等一系列涉及公共安全的大项目。每个项目业务各有侧重，比如青岛黄岛项目以指挥调度为特色，长沙项目在侦查破案方面更突出，贵阳项目则以治安防控为主。其中，青岛黄岛项目当年即支持公安机关串并案件200余起，抓获犯罪嫌疑人585名，打掉犯罪团伙23个，提供线索指导破获各类案件720余起。
光通信行业的黑马
2003年，海信在光通信产业最不景气的时候成立了海信宽带公司。
“海信是一匹黑马，一说海信都知道是做家电的，从来没人想到海信做光通信。但行业设备商很清楚海信在光通信行业的地位”，李大伟说。他是海信光通信产业的核心人物，在光通信领域浸淫已久，他所供职的美国公司90年代初在中国设了两个大型制造厂，2000年这家公司要在中国设研发机构，李大伟负责回国筹办，跟中兴、华为等国内客户建立了联系。2001年美国信息产业跌入低谷，该公司决定放弃中国的研发中心。李大伟希望把国外的技术拿到国内做开发制造，提升国内光通信技术水平。
此时，海信正在探索从家电行业向高科技行业转型，周厚健决定做一家光通信公司。2002年年底，海信控股成立了两家公司：美国的LigentPhotonics公司负责技术开发和经营美国市场，国内的海信光电公司负责研发、制造，立足国内市场，两家公司的投资主体和股权结构是相同的。
2003年，光通信行业处于最低点，市场低迷。华为的任正非到海信，周厚健对他说：“我们也准备做光通信了。”任正非脸色都变了：“千万别碰光。你知道吗？碰光必死呀！”
直到2006年，新公司成立后的三年没有任何销售成绩。美国公司逐渐萎缩，只保留了销售团队，研发团队回到青岛。那时美国“光纤到家”市场刚刚起步。海信的技术先在摩托罗拉通过认证，后来与阿尔卡特交流，对方正在寻觅能做技术的供应商。通过一系列认证，海信的光模块成为阿尔卡特唯一的供应商，每年仅阿尔卡特一家就做到六七百万美元的销售额，一年下来，营收额达到千万美元以上。在美国市场取得了突破，公司开始复苏。但由于供货商的疏漏，成品出现了质量问题，海信被阿尔卡特踢出了供应商名单。
此时，中国的“光纤到家”正在启动，中兴、华为是主要参与者，而海信则是中兴、华为的供应商。公司的销售重心再次回到国内。
2007年底，海信在全球第一家推出了10G非对称EPON光模块，奠定了在宽带接入网行业内技术领先的地位。2012年以后，40GPON、100GPON产品……相继问世，几乎每一次海信宽带新品的推出都令业内震惊。一系列国际领先产品，使海信宽带迅速成为全球光纤到户所需光模块产品的特约供应商之一。现在，海信宽带建立了从光芯片设计和生长、光组件、光模块到光网络终端的完整光通信产业链，为海信持续占领高端市场打下了坚实的基础。
海信宽带拥有高度自动化的生产厂，光模块年产能超过3000万只，为世界最大的光模块生产厂商之一。这些自动化设备中，相当一部分是海信的工程师们自行设计制造的。2013年，光模块订单激增，手动耦合越来越不能满足市场需求。海信外购了国外某品牌的自动耦合焊接机，为了解决生产设备的短板，公司决定自主研发。专业团队经过几个月的调研，群策群力，刻苦攻关，2013年年底拿出了国内首台自主研发的动耦合焊接机。原需要花费100多万元进口的设备，自制只需30万；，自研设备的性能不比进口设备差，而且效率提升了12%。不断开发新技术产品，推出一系列国际领先的光模块产品，2008年到2012年，海信宽带公司每年销售收入增长达60%以上，销售额连续多年据全球市场第一。
凭借自身的技术优势和市场优势，海信宽带接入网光模块被工信部评为制造业单项冠军产品。这也是当年上榜的36家企业中唯一的光器件厂商。海信成为行业标准的缔造者。而5G和数据中心是未来关注的两个市场。随着5G建设的全面铺开，将给光器件产业带来更多需求，未来2-3年，在光通信领域耕耘了十余年的海信宽带将迎来又一个发展高峰。
进军医疗数字显示设备领域：计算机辅助手术系统（CAS）
“海信是做电视起家的，最拿手的就是显示与图像处理技术；而进入数字医疗领域，最重要的就是显示与图像处理技术和软件技术。规划、开发医疗显示产品，能使海信集团更好地共享资源，更好地控制成本和提升效率。”在2016年的媒体开放日上，对于海信为何进军医疗领域的问题，时任海信集团总裁刘洪新说道。
早在2003年，海信便开始在重点实验室成立项目组，在医疗领域进行探索。2011年，医疗电子所成立，从日本国立德岛大学引入陈永健博士等高端人才，正式进入医疗行业，承担起海信集团向B2B和高附加值产业战略转型的排头兵作用。
作为技术负责人，陈永健带领研发团队成功开发了CAS(计算机辅助手术系统)，成为海信医疗的招牌产品。
2013年1月，周厚健和青岛大学附属医院（以下简称“青大附院”）院长董蒨的一次偶然交谈，促成了CAS项目的启动。董蒨当时正承担着一项国家“十二五”科技支撑计划课题——“小儿肝脏肿瘤手术治疗临床决策系统开发”。课题的目标是：要求将肝脏病患的CT数据变成三维数字肝脏，以指导临床手术；建立新一代小儿肝脏肿瘤三维重建手术评估系统；开发小儿肝脏肿瘤模拟手术导航系统，最后，要形成一个大的人类肝脏数据库系统。
董蒨和他的团队苦于缺少技术方面的支撑，尤其是计算机与显示技术缺乏。愿景非常动人，但如何通过科学技术把故事变成现实？董蒨特别焦急。周厚健向这位外科专家承诺，一定会帮忙。作为老牌家电企业，依托在显示与图像数据处理技术上的深厚积累，海信早在2003年就未雨绸缪，开始在医疗电子领域做技术储备，但强大的研发优势尚未找到着陆支点。
2013年10月，海信集团与青大附院合作成立了“数字医学与计算机辅助手术山东省医药卫生重点实验室”。“这是国际上第一款基于小儿肝胆胰的计算机辅助手术系统，是从0到1的跨越，我们告诉自己一定要做出来”，陈永健博士说。“我们之前做的是基础数据处理，不是三维的；临床应用和算法开发涉及两个不同的专业，必须不断地磨合。那时候白天不断做数据，晚上再改进算法。持续不断的探索和试错，终于熬过了至暗时刻。
半年后，双方合作的成果——海信CAS推出，并在董蒨负责的手术中付诸应用。
2013年底，一个叫帅帅的男孩从济南来到青大附院。巨大的肿瘤侵蚀了他肝脏的三分之二，济南、北京的多家医院就此判定“无法手术”。根据海信CAS建立的三维肝脏图像，董蒨及其团队进行了大约半小时的手术模拟，直观预测各种方案可能带来的后果，成功地为帅帅做了手术，出血量仅30毫升。
“没有这套系统的辅助，手术是不可能做到的。稍有不慎会大出血，危及生命。”董蒨说。
5年来，CAS成为董蒨手中的一件神奇法宝，帮助他创造了更多的医学奇迹。“很多手术，没有这个系统，我以前也不敢做。”董蒨说，传统的方式首先会拍CT，都是一张张平截图；医生做手术时，只能在脑子里将其‘还原’成三维的肝脏，这种手术存在极大风险。而海信CAS是形成3D肝脏，将1000多张原始CT片中的数据输入系统，自动建立虚拟立体肝脏，手术前医生就能精确了解肝脏和肿瘤的各种情况，甚至连一根微小的血管都能看清。
2014年3月，青岛海信医疗设备有限公司正式注册成立。2014年年末，海信医显产品成功上市。次年5月，海信CAS获得国家CFDA认证。如今，海信CAS已经被全国超百家三级以上医院应用，辅助外科医生完成疑难肝胆胰肾肺手术已增加至6300多例，为海信医疗公司打响了名气。
董蒨在朋友圈里写道：“应用CAS创新技术，挽救大量疑难危重患儿的生命，是儿科医生最感欣慰的科技进步。”
2020年1月10日上午，2019年度国家科学技术奖出炉。青岛大学附属医院、海信医疗设备有限公司与复旦大学附属儿科医院共同完成的“基于小儿肝胆胰CAS研发、临床应用及产业化”项目获得国家科技进步奖二等奖。
开发超声影像设备
在海信的医疗设备行业板块，“现金牛”产品是超声产品。医疗是座金山，远处看市场容量特别大，走近后很难进入，技术门槛很高，门类又太多，有两万四千个门类。”海信医疗公司副总经理陈永健说。他们当时分析了所有医疗影像设备，内窥、血检、血透等，但涉及材料和器械方面，海信不具备技术储备。他们调研发现，“超声发展空间很大，超声是唯一对人体没有损害的设备。”另外，海信在图像上的技术积累也是一个优势。他们决定做超声影像设备。
海信开始做超声产品的研发突破，不再依赖于别人的核心技术。他们重新规划，寻找合作伙伴，但算法和核心电路设计等关键技术，则是海信自主研发。GE、飞利浦、西门子这些品牌，占据了国内超声市场70%份额。高端医疗设备的技术含量比家电高得多，电视、空调新机型的研发时间一般是一年左右，但医疗设备的研发需要五年以上。中国家电行业花了20年才“蚕食”掉国际品牌的市场份额，中国的医疗设备公司更需要时间。
海信医疗未来的目标，先是要实现对GE等主流产品的替代，然后至少在国内市场完成对他们的超越，这一过程预计需要20年。海信医疗近期的销售目标是破10亿，长期目标是百亿级企业。
2019年，海信医疗已拥有数字化手术室解决方案、计算机辅助手术系统、医学显示设备、移动护理终端等四大产品线，以“专用设备+智能化+物联网与互联网化”为特点，为医院提供定制化的专业设备和信息解决方案服务。
随着团队技术研究深入和能力提升，海信超声产品的定位和技术路线更加清晰、明确。
并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。很多家电企业往往只有单一产品的研发和生产能力，而B2B客户对产品和服务的需求往往十分复杂，涉及软件、硬件等一系列综合技术，即使许多大企业也无法提供一个系统解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。
2016年，B2B板块首次媒体开放日上，时任海信集团总裁刘洪新细数了海信在科技产业的战绩：海信光通信市场份额国内第一，接入网光模块连续五年全球市场第一；海信城市智能交通连续七年国内市场第一，2012-2015年，国内智能交通亿元以上大项目中，海信中标额占42%；海信商用空调经过14年的发展与积累，其多联机技术已经达到国际领先水平，位居国内市场第二。而起步于2014年的海信CAS系统，其技术水平已位居世界前列。“如果以今天城市交通20%的市场占有率延伸到未来数万亿市场规模的智慧城市，以今天我们切入医疗产业的先进技术对应未来数千亿的市场规模，以光通信的蓬勃兴起计算未来的市场增量。海信或将再造一个千亿级企业。”
如今，这些2B业务已为海信贡献过半利润。可以说，海信的家电与科技相得益彰，已构成海信防御经济环境风险并不断进取创新的重要倚仗。
Hi，Hisense
“海信未来发展，大头在海外。”2006年，周厚健提出海信的国际化发展战略，对海外市场寄予厚望。这一年，海信高调宣布，要争取2010年集团的全球营收超过1000亿元，其中40%来自海外；电视产品在全球市场占有率达到7%；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。
2019年，海信集团旗下海信、容声、科龙、Toshiba（东芝）、Gorenje和ASKO（雅士高）全球多品牌齐头并进，实现营业收入1268.6亿元，利润79.3亿元，同比增长24.17%。2019年，海信国际营销海外品牌收入同比增长16.22%，利润总额同比增长54%，取得历史最好成绩。海信在海外市场保持快速发展态势，年复合增长率超过20%。在消费者最挑剔的日本市场，海信（海信电视+东芝电视）超越本土品牌松下与索尼，位列第二；在南非，海信电视连续3年稳坐第一，冰箱两年蝉联第一；在美洲、欧洲、大洋洲等国际市场，海信均有不菲成绩。
近年来，通过赞助欧洲杯、世界杯等体育赛事，海信的品牌知名度进一步提升。2018年中国外文局发布《中国国家形象全球调查报告》，海信排名仅次于华为。2019年全球消费者投票选出“BrandZ[1]中国出海品牌十强”，海信位居第六，在上榜家电品牌中排名第一。
这家位于青岛的家电企业，正在从“中国的海信”成长为“世界的海信”。
不做海外品牌，企业就没有前途
周厚健早就提出，海信必须做品牌：“OEM（代工生产）只能做短期，因为OEM眼前可以赚钱。但是如果不做海外品牌，企业就没有前途。”在当时的背景下，做品牌的说法多少显得“太时髦”。
“海信国际营销公司成立后，当时90%的业务都是OEM，只有很少的业务比例是自有品牌。是以OEM来取得量，还是做自主品牌来取得长远的收益？”
中国的家电企业出海，大多以OEM为主。那时候做OEM白电是很赚钱的。大家开始并不理解领导要求做自主品牌的初衷。
做OEM是最简单的，按照人家的标准把产品做出来，然后运到码头，就把钱收了。销售、售后什么都不用管，既安全又舒服。但OEM做得越多、越大，企业未来的自我主导能力就越弱。不做自主品牌，就没有后劲、没有造血功能，最后是等死。
做自主品牌，包含着大量的准备工作，需要有自己的物流系统，要学会定价，要做市场宣传，要做国际渠道开拓，有自己的海外财务、人力资源……仅从工作量上看，做海外自主品牌没法和OEM相比。所以当时海信是选了一条艰难的路。
一年后，自主品牌占比达到了22%，国际营销公司的转变开始了。那一年，国际营销公司还有一件必须做的事：股权激励。把骨干吸引到国际营销的股权体制下，每个人自己出资买股权，通过这一机制，让大家更有责任感和积极性。开始时，员工们明显信心不足。周厚健发动海信分管国际业务的副总裁林澜：“咱俩带头入股。”当时林澜做了自己和周厚健最后把股份全部买下的思想准备，没想到两个星期之后，人力资源总监对他说：“林总，没你俩的了，员工都买下了。”以后的情况是，这一举措让国际业务在第二年就开始见效盈利，这种势头一直持续到现在。
海外营销战略管理的艰难探索
2008年，海信欧洲研发中心在荷兰成立。“以前的研发中心重点在国内产品，海外只是做一些修补，没有专职的团队。”与此同时，林澜开始着手清理代理商。欧洲市场是当时亏损最厉害的地方，国家多且分散，基本依靠当地的代理人运作，管理难度大。代理模式的弊病在于以销量计算佣金，只要产品销售出去就能拿到3%的佣金，至于是否亏损，和代理商无关。结果海信产品卖得越多，亏得越厉害，而代理商却挣得盆满钵满。不得已，只有一次性地把代理商全部换掉。
为了在开拓自主品牌市场的艰难路上闯出一线生机，海信最初策略性地把自己定义成“B品牌”。“A品牌我们暂时不做，先从B品牌做起”。林澜带领国际营销公司的经营班子制定了“高质中价、优质服务”的品牌战略，海信国际化的步伐开始加速。
家电品牌想要在全球市场谋求一席之地有多难？1992年，三星董事长李健熙在美国考察时发现，三星在美国被视为“地摊货”，这让他大受刺激，从此促使三星全面调整经营策略，以高端产品树立起三星的全球品牌形象。三星的经验，启发周厚健在思考海信的全球化战略时，尽力避免自己也成为西方消费者眼中的“地摊货”。
要拿下欧美市场，不是一件容易的事情。2004年是一个分水岭，这一年海信平板电视的质量指标高于传统技术成熟的CRT电视，这给了周厚健极大的信心。同年6月，海信和伟创力公司合资成立的匈牙利工厂举行了开工剪彩仪式。按计划，该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年产可达100万台，辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。海信是当时中国唯一在欧洲设立工厂的企业。合资大约两年后，伟创力退出电视业务，转向玩具加工业。这样海信只能自己拉队伍建工厂。一切都是摸着石头过河。海信很快发现，一旦涉及在欧洲当地生产，整个业务流程就变得非常复杂。雪上加霜的是，欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈，常常会提出只有20天交货周期的临时订单，风险最大的是液晶面板的价格不稳定——面板刚装到船上，价格就可能开始急剧下跌；但如果面板价格暴涨，品牌溢价能力又不强，渠道商也可能强迫降价，甚至撕毁订单。
困境同样在美国上演。在美国，只有质优价优或完全廉价品这两种极端的产品市场，前者以三星、索尼为代表，后者则以Vizio等四个品牌为主，市场并没有给“B品牌”的海信留下空档。尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利，但自主品牌如果没有规模，就无法降低采购成本，也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。
除此之外，美国市场的渠道商高度集中，排名前十的渠道商，其平板电视销量超过70%，渠道谈判筹码很高；只有精耕细作，各个击破，无法一蹴而就。而另一个致命的因素是，在北美销售的产品均实行无条件退货，依照美国法律，退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言，重新包装的产品只能达到原来60%的售价。
如果自主品牌不能真正做出好产品，登陆美国市场后将损失惨重。当时海信在北美尚无生产基地，其退货产品要么低价处理给第三方，要么运回海信其他区域工厂返修，运费高得惊人。
欧美市场给了海信一个警示：在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下，只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。如果想要扎下根来持续盈利，海信必须在当地自建工厂。
林澜的思路越来越清晰，“如果是个大市场，就必须是研发、生产、销售一块进，没有这几块支撑，你是做不好的，任何一个国家都是这样。南非、欧洲、美国些大市场都得是这三块全有。”
本地化经营、本地化生产、全球研发、资本并购、全球顶级赛事营销，海信一直在按部就班地布局。目前海信的海外布局已成体系，产品已经覆盖了欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；海外建有多个生产基地，产品远销130多个国家和地区；在全球设立了12个研发中心，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力。
海信已经在世界地图上，点下了一个又一个点。
南非海信的开拓
1994年，40岁的于游海被海信进出口公司派到印尼去开发市场，成为海信第一个驻外业务员。1998年任期结束，他回到青岛，还没有过上几天安稳的家庭生活，当年10月又被派往南非。海信在南非约翰内斯堡建立了一家电视机工厂，但经营不佳。于游海到南非，赢得了争夺企业控制权的博弈，在那里一干就是8年。2000年，海信买下韩国大宇在南非中部兰德地区的厂房，这是南非所有著名跨国公司的集中地。从此，海信在南非的发展进入了快车道，每年销售收入以20%-30%的速度增长。到了2006年，销售额达到3.3亿元人民币，在南非彩电市场占了15%的份额。
南非市场上早期都是CRT电视，海信产品最大的优势就是质量过硬。刘斌讲了一个故事：有经销商拉了一车货，各种品牌的电视都有，路上发生车祸翻了车，海信以外其他品牌的电视都摔坏了，“海信电视还是那么皮实”。
在南非，三星是横亘在海信面前的一座大山，装备精良，财大气粗，员工实力强劲。2011年，海信率先推出LED平板电视，并将资源聚焦到55英寸电视上，和三星55英寸电视迎面开打，到了年底，海信在在55英寸产品的市场份额大幅超过三星，一度高达60%。
2013年，中非基金的大笔投资，推动南非海信从游击队独立团向正规军转型，产业链、供应链都大幅升级，海信具有了可以跟三星正面抗衡的实力。此后又建了冰箱厂，冰箱份额很快做到第一。
中国家电企业在南非扎下根来的没有几家。海信的同城邻居海尔在南非三进三出，创维通过收购夏华进入南非市场……“在海外一定要有长期经营的想法，不要想着打一枪换一个地方。”南非海信办公室墙上至今还贴着一句话：我们的使命是改变中国制造在市场上的形象，让大家意识到中国制造意味着高端高质量。
虽然南非电视的市场容量只有100万台左右，但南非是非洲的桥头堡，是辐射非洲大区带动海信品牌发展的重要根据地，更是国际营销培养干部的“黄埔军校”。
非洲遍地都是空白市场。在建设南非市场的同时，海信将目光投向了正在发展的其他非洲国家。非洲60多个国家，朱聃至少去过23个；中东12个国家，朱聃去过9个，其中包括战乱中的伊拉克和利比亚。2009年，“非洲扫街计划”开拓了十几个国家的市场。
深耕欧美市场
海信国际化的发展可以分为几个阶段：
2006-2009年是海外品牌发展的探索期，周厚健提出了“海信未来发展，大头在海外”的战略，林澜制定了B品牌战略，即定位中端消费者群、执行“高质中价、优质服务”的品牌策略。
2009—2014年是海外品牌的发展期，聚焦TOP20国家建立营销根据地，成立了十几家海外公司，在欧洲、美国、日本、以色列等地成立海外研发中心。
2014年后，迎来了海外品牌腾飞期，来自三星、LG等企业的高管看到海信未来的成长空间，纷纷汇聚到海信的平台，占到海外公司经营层的半数以上。
质变是在经年累月地坚持贯彻品牌战略后发生的。如今，中国品牌崛起已经毋庸置疑。
在中国如果想成为全国名牌，产品必须在北上广深等一线城市占据相当的销售份额。如果在世界上想成为名牌，就要在美国、西欧、日本卖起来。周厚健表示：让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。近些年，海信产品在欧美和日本市场增长十分迅速。
海信对美国市场存在的问题进行了梳理分析：第一，美国公司业务增长比较快，但在组织、流程、管理上没有跟随业务发展成长起来，执行力出现了问题；第二，同时做海信和夏普两个品牌，资源有限，战略不清晰；第三，产品团队在规划产品时，没有围绕市场和客户的需求规划产品，没有认真聚焦做好产品；第四，供应链滞后；第五，市场推广不接地气。这些问题既是海信国际化的瓶颈，也是中国企业国际化进程中的通病。
做国际业务需要几代人的付出，“能在美国活下来的公司都是很牛的”。
刘斌是美国公司第二任总经理。2014年11月，刘斌受领任务去了美国，当时海信在美国的营收规模只有三四亿美元，盈利微薄。刘斌去美国后，一切慢慢走向正轨。尤其是收购夏普后，海信得以进入更多的美国主流渠道。2018年，美国公司营收已经达到11亿美元。
海信是第一家在美国市场推出4K电视的企业，产品展示时“客户眼睛都亮了”，那场景给人以强烈的成就感。不过，虽然这两年公司持续盈利，但系统和内容能力还需要提高。海信率先在美国推出了自主研发操作系统智能电视，积累了近1000万用户。2012年，海信互联网电视的海外运营平台VIDAA问世，并在亚洲、北美、欧洲和非洲等市场投放，成为行业里程碑。
和美国的内容提供方谈合作，需要极高的谈判技巧和策略。美国内容方选择合作对象，首选苹果和谷歌，连三星、LG都排得很后。2018年1月，海信和美国Roku公司达成合作协议，切换到Roku的内容平台。如今，海信开始两条腿走路，一方面通过和Roku的合作维持市场，另一方面将投入3亿元搭建海外内容平台。
2019年9月，海信VIDAAAI全球内容运营平台正式亮相德国IFA，首家实现全球一体化内容运营，吸引了广泛关注。这是在继今年成立北美、澳洲、欧洲、亚太四大海外运营中心之后，海信在互联网电视运营上的又一大动作，支撑海信互联网平台2020年实现全球累计激活用户6500万的目标。海信是目前唯一一家在海外花大力气建立自己的内容平台的中国电视品牌。“这么一个平台没三个亿根本做不下来。你得有一个决心，敢雇高水平的人，充分授权。这些东西不具备，怎么会有信心呢？”
这就是周厚健的风格，也是海信的风格。他们一旦下定决心，就有了九头牛都拉不回的倔强，以及一条道走到黑的勇气。勇气来自优雅的野心，也来自实力铸就的底气，但归根结底，它来自人们对未来的期许。
从一个“海尔人”变成一个“海信人”
于淑珉的漫漫职业生涯，以海尔作为起点，以海信作为终点。她在海尔开启了自己的事业旅程，在海信影响了中国电子信息产业。
在海信史中，于淑珉是一个无法回避的人物。她是与周厚健合作最久的“二把手”，几乎亲历了当下海信所有的关键时刻。她是海信成长史的参与者、见证者和缔造者。
几年来，在周厚健的思维中充盈着无数个争执。谁是合适的继承者？内心反复衡量，脑海中许多面孔一一浮现，最终认定于淑珉是最合适的继承者。后者的能力已不必怀疑，而她与自己的配合，也颇为默契。最为重要的是，于淑珉的身上，有一种令他颇为激赏的力量，这就是“执行的力量”。媒体对此的评价是“为海信多了几分张扬与活力”，它直接导致2001年全面爆发了“海信加速”的局面。
于淑珉在海信原来的职务是党委副书记，2000年底，于淑珉成为海信集团总裁，成为公认的“海信二号”。
于淑珉较周厚健年长6岁，她因行动雷厉风行，年轻的员工称其为“铁娘子”。她不苟言笑，如同一名苛刻的教官，用极为刻板的程式管理着海信，但这对海信十分有效，她有一次很认真地做了自我剖析：“之所以给人这种感觉，可能是因为自己平时处理问题的时候不复杂化。如果做事之前，过多地考虑一个人的背景，过多考虑客观原因，过多地考虑方方面面的关系，这就把问题复杂化了。复杂了，就很难决策。”
于淑珉不大抛头露面，大部分需要代表海信和媒体接触的机会都推给了周厚健。即使如此，一年下来媒体也不停地发出猜测。最终，周厚健给予了很高的评价：“2000年是海信历史上增长速度最快的一年”，“市场是最有发言权的，海信的成绩你们都看到了。”它既证明了于淑珉的功不可没，也证明了周厚健的眼力不凡。与周厚健一样，于淑珉是一个不甘平庸的人。有一次记者问她，海信的目标是什么？她回答“做中国的索尼”。2000年，她与周厚健一起为海信制定了海信的10年计划：2010年营业额将达到1000亿元。
一位副总裁讲过这样一个故事：
IBM的一位高层来青岛访问，约海信的高级官员们去打高尔夫。
“什么是高尔夫?’”他装作不解地问。
他很认真的表情让对方大感诧异。后来IBM的官员才知道，他们的客人用中国人特有的幽默感逗他们玩了一次。
在海信，没有人熟悉“国际化”的高尔夫，但他们照样在走国际化的道路。
海信的权力人物都不是泰格·伍兹，否则也不会痛苦地与跨国公司进行“龟兔赛跑”的游戏。“要是我们都会打高尔夫，都打得跟伍兹一样，”一位高级官员说，“我们早就成为体育明星了。”
他们最终没有成为体育明星，而是渴慕变成跨国公司的缔造者。他们在一张略显陈旧的世界制造业地图上，到处画上生机勃勃的“Hisense”标志，从青岛开始，逐渐漫步到了雅加达、开普敦、里约热内卢、布宜诺斯艾利斯……
在担任总裁的十五年里，于淑珉陪伴周厚健一起经历了海信在整个3C领域的突破，在全球化中的布局，在产业并购中一次次迈出惊艳的舞步，体验了整合中的痛苦不堪。她是胜利时的指挥官，也是受挫时的责任承担者，但没有任何东西可以阻挡她向前奔跑，除了时间。
2015年，当这位“青岛市管干部”到了退休的时间节点时，她不得不离开自己已经干了15年的岗位。到点离开，这是国有企业的宿命。离开，还带有期待。她期待海信能够变得更好，期待海信能够平稳度过这个转型的关键期，能够迎来狂飙的时刻。这是她与周厚健这代人对海信的期待，也是他们愿意承担的宿命。
其实于淑珉也好，周厚健也好，在海信并不漫长的历史当中，他们熠熠闪光。如果一切如他们所愿，海信真的基业长青，对于有关他们的“海信史”评价，都可以被八个字囊括：“知我罪我，其惟春秋。”
（编辑 季节）
