按照科技创新的工作目标，科技创新可以分为五种类型：基础科学创新；特定应用技术体系的创新；产业模式的创新；产品服务的创新；工程实现的创新。
在基础科学创新方面，我国在主要科学领域有相应的布局，虽然原创性的研发不足，部分领域落后于世界先进水平，但总的来说，通过国家的专项计划布局，研发是与社会需求相适应的。“国家高技术研究发展计划”（简称863计划）和“国家重点基础研究发展计划”（简称973计划）都已经产生了很好的示范效应，培养了我们的自有人才体系。
特定应用技术体系的创新往往是面对特定用途所需的一套完整的应用技术体系，其中有些是不完全服务于市场需要、或存在市场化发展机会的，诸如“两弹一星”就是其中典型的例子。这些创新活动一定要靠国家投资，单靠市场化的机制是不可能完成的。面对特定应用技术体系，在起步阶段，国家需要从系统设计到最基础零件的设计和生产做起，搭建完整的自有体系；当然，经过一段时间的发展和沉淀后，其中一些模块或者组件可以由市场化主体的通用产品来提供服务，此时特定应用技术体系就有条件与通用产业进行融合。
产业模式创新是一种比较复杂的创新业务模式，它可以由国家通过产业政策引导或支持具有相应创新能力的企业来实现，或者提供作为公共品的各类科技基础设施。当然，产业模式创新也有可能完全通过市场化机制去推进和发展，像电子商务即是一个典型的例子。
而市场上与最终经济活动联系最多的，一定是产品服务的创新和工程实现的创新。这两类创新活动绝大部分是由市场化机制驱动的。工程实现创新是中国成为“世界工厂”的关键因素，这部分创新的重要性通常会被很多人忽略。中国之所以成为“世界工厂”，就是靠着我们的企业在各种“大家都会”的工作中，通过工程实现创新去解决了降低成本和提高效率的问题。工程实现创新是能够帮助企业获得核心竞争力的创新活动。当企业核心竞争力在商业活动中获得了行业认知和商业推广的时候，工程实现创新活动所产生的效益就能够反哺整个生产和产业，直至基础研究的创新活动。
对创新活动进行分类的目的是找出不同创新活动应该由什么样的经济基础和利益主体来驱动，而创新活动的经济基础和驱动力是保障创新活动持久发展的关键。
我们可以把基础科学的研究发现和特定应用技术体系的创新称为“非盈利型科技创新”，而其余的三种创新活动可以称为“盈利型科技创新”。
新型举国机制下的科技创新活动
“举国机制”事实上也是一个复杂的机制。举国机制的项目也是有区别的，比如，“两弹一星”是举国机制，“阿波罗登月”同样是举国机制，还有一种特殊情况，“世界工厂”同样可以看作是一种举国机制。
我们对于举国机制的理解一直存在误区，认为只有“集中力量办大事”才是举国机制，而且一定是由国家拨钱、只能成功不能失败的项目才是举国机制。实际上，举国机制应该根据具体项目和发展目标，采取不同的方式去推动。
我个人认为，美国在很多方面同样采用举国机制。比如，美国对于所有企业的贸易行为有明确的出口管制；所有美国企业的雇员每年都需要通过出口管制的培训项目；如果公司雇员出现了违规事件，要被追责直至判刑。美国通过这种方式调动全社会的资源，为实现国家目标而服务。而在科技方面，美国表面上不说举国机制，但实质上也在多个方面采用举国体制，而且方式更为隐蔽，和科技领域的运作更加适应。
从20世纪90年代末起，美国对中国航天就实行技术的隔断，两国的航天发展是完全脱钩的。美国所有的航天商业活动、包括带有美国专利载荷的商业发射都不允许使用中国的航天设施，中国同样也不允许使用美国的。即使这样，过去20多年中国的航天发展仍然不错，至少解决了必须解决的关键技术自主问题，包括北斗系统、载人航天等。
举国机制下科技创新活动的瓶颈
从国家层面来看，目前中国的创新活动呈现为“两头旺盛、中间脱节”的状态。在国家支持下的基础研究项目成果不少，工程实现创新方面企业实现势头不错，但在科技成果产业转化上效果非常一般。
简单来说，产业转化的难度来自于几方面问题：第一，基础科学研究成果缺乏系统化，仅仅是特定场景的一些原型；第二，基础科学成果的方法论很清晰，但产业转化中的工程实现需要大量的基础工作量投入；第三，基础科学研究清晰而完备，但缺乏实现科学研究与商业需求之间的对接能力。
中国科技创新活动的市场机会
几乎所有的创新活动都卡在产业模式这个环节。我认为产业转化的本质是商业价值的发现，其核心来自于市场和商业的实现。在中国，商业的实现是我们的优势。如果把中国互联网行业的高速发展，做一个中美的对比分析，就可以非常清楚地说明这一点。
著名的硅谷投资机构——红杉资本对中国早期互联网企业的发展和投资起到了非常重要的作用。红杉资本的管理合伙人莫里森在一篇文章中这样说：“中国的互联网企业过去一直是把美国模式拷贝到中国，从2015年开始，中国在互联网领域开始有了自己的创新，我们开始copy from China，中国产品开始走到海外。”中国的互联网产业依赖什么因素获得了这样的创新能力？
我认为主要是两个因素：首先，我们的市场容量大，用户多，因此遇到的问题就非常复杂。有些问题人家可能永远都遇不到，而我们就会遇到。如果从用户端知道了问题和需求，就能够引导企业产生新的创新途径。我们有很多创新之处就是来自这个方面。其次是我们有完备的产业链。在全球化过程中，中国在产业链的博弈上具有很强的优势。由于我们过去底子薄，只要挣钱什么都做，反而能够建立比较完整的产业链。
对我们来说，有三个产业链是很有价值的。
一是消费电子。在消费电子产业，一些以前我们感觉很吃力的问题，现在自己也能够解决了。比如，中国已经掌握了芯片的工业体系和相对简单的芯片研发设计能力，但还不具备大规模集成电路的技术能力，关键是如何使芯片工业实现产业化。用户和产业达到一定规模，应用内容足够复杂，这些都要靠芯片作为集成实现，并完成核心技术壁垒的构建。这样消费电子企业就会推动芯片的设计、集成和生产，依靠这样的技术路线是可以做出有效的芯片产业的。现在，国内做比特币矿机的厂家能做出比特币的芯片，华为能用自己的产品需求支撑起海思芯片，阿里也在阿里云之后开始做芯片支持自身和行业的需求。这些都证明了从用户需求出发是可以推动芯片产业发展的。
二是物联网。中国现在的工业规模全球最大，在工业生产的物料和运营管理等方面，物联网有非常大的发展机会。
三是新能源汽车，以及后续数字化转型中的无人驾驶技术，在中国发展的机会也很大。
科技创新的中国成功因素
对于中国的科技创新来说，以人工智能和大数据服务为核心的信息化，是我们产业创新的重大机遇。数字化转型是中国科技创新的巨大机会。
数字化转型是目前传统业务体系外的一个新的实现路径，这可能是企业管理体系中最重要的改变。比如，长征五号的再次发射成功，是在两年前发射失败后，中国航天的工程师和科学家花了两年的时间去进行修正才取得的。这得益于中国航天2016年长征五号立项后在天津建设的整套数字化工厂。如果没有这套数字化工厂，没有相应的分析能力，一次发射失败后很可能会导致整个项目全部失败，不得不推倒重来。而在数字化基础上，就有机会把项目继续下去，失败后仍可以做部分调整和改进。我们的数字化转型面临很大的机会，甚至是弯道超车的机会。
中国的云计算完全不落后于全球水平，在部分情况下是还领先的。这还是我们在操作系统方面落后美国40-50年，数字化能力落后30-40年，网络能力落后20年的情况下，在3年内取得的成果。这件事情是值得总结和借鉴的。云计算是怎么做起来的？当时，阿里的王坚博士共花了30亿元前期投入，而且做完的产品并不是阿里云当前最重要的收入来源。但独立自主的思路和30亿元的前期投入，让阿里云建立了自己的云计算生态产品体系。阿里云的发展体现了公司在合理的计划下，巨额研发投入会带来巨大的收益。
从当前中国科技创新的成功经验中，可以总结出以下几个成功因素：
第一，过去15年，我们在信息科技方面得到了快速发展，有了一定的底气。如果现在美国在软件出口方面对中国实行抵制和封锁，不让中国使用美国的软件，会产生什么状况？这是很多人担忧的事情，也是国家提出关键技术实现安全可控的原因。现在中国已经有了基本的能力和技术基础。
第二，我们的科技创新有后发优势。中国很多行业的发展已经非常清楚地显示出后发优势，我们需要关注的是如何用好后发优势。现在我们的钱比发达国家少，人员的水平和经验也不如发达国家，凭什么能追上它们？用好后发优势，就是不能原样复制先行者的发展路径和方法。如果我们把发达国家的实现路径照抄照搬是不能达到追赶的目的，在计划的时候就要考虑裁弯取直。在仔细分析的基础上，适当应用新技术，逐步试点并推广新技术，把不需要的步骤和路径都精简，最快速地实现主要功能，其他的部分在主要功能实现后以最快的速度迭代开发，最后就可以很快地实现完整的业务需求，这是很重要的方法。
第三，中国庞大的理工人才资源是我们科技创新成功的基础。科技创新的基础最重要的就是人才。受惠于扎实的基础教育体系和高教体系的扩招，现在我们工程人才的积累比其他国家好得多。我们企业招人不一定关心学历，只关心这个人的理解能力和学习能力，虽然高端人才可能稍差些。目前应对中美在技术方面的博弈，我们有我们的优势，关键是怎么发挥这些优势。前不久看到一家汽车企业要做3D打印的仪表盘，如果他们自己做，需要找一个大学机械工程专业的毕业生，要会计算机三维设计、自行设计产品模型，还需要熟练使用3D打印机。这样的人才非常难找，而且工资特别高。后来他们发现东莞有一家工厂能做，于是电话打过去讲明需求，那边做完了用顺丰寄过来，比他们自己生产还要快，价格只有他们自己成本的十分之一。后来他们去东莞考察这家供应商的情况，就是一个很破的车间，工人全是初中毕业水平，但所有的产品都是这些工人设计和生产的。他们学习技术的方法很简单，有一个师傅带了三年，所有知识通过移动互联网的视频教程自己学，工人三年出徒后拿8000元左右的工资，比大学生干得还好、还快。
塑造良好的举国机制环境
合理划分产学研的责权利
做基础性研究就应该专注于专业，拿出基础性研究成果；如果要做产业转化课题，就得拿出最后的产业验证结果来。要按照创新的层次和设定的主要目标，匹配相应的责权利，有责任、有权利、有利益，这样每个参与者的积极性都会被调动起来。最终要把所有的创新体系回归到责任包干机制。如果创新成果指标落不到每个人的身上，把每个人的积极性调动起来，再好的机制和体系都不可能保证有效运行。
要认清技术发展的客观规律，可以参考Gartner公司的新兴技术生命周期曲线的规律性——一个新的理念刚开始的时候会快速取得进展，然后遇到失败快速回落，最后会进入平稳的成长期。我们要搞清楚自己处在哪个阶段，应该做什么样的事情。在合适的时机，让合适的团队去做合理的事情，在新兴技术刚兴起的时候重点跟踪基础研究，一旦基础研究得到突破，就要将重心快速转移到产业转化后面的盈利型创新活动上去。
坚持科技创新的开放原则
从国家的创新体系来看，必须坚持开放的原则。基础科学体系性的创新布局，新的科学发现和观念的突破，这是人类共同享有的知识，所有国家的基础科学研究都会在学术社区分享。这种情况下，我们应该毫不犹豫，该学习就学习，该分享就分享，也不能强求现在就要有自己原创性的突破，但是到了一定阶段，我们肯定会实现原创性的突破
开放原则的另一面指的是内部的开放原则，国家资金投入所得的成果必须能够分享应用。但我们现在在这件事情上做得非常差，研究机构所取得的成果几乎是没有分享的。反观美国，凡是联邦政府资金支持的科研项目，成果必须公开。
中国的应用基础科研课题，很多时候只是做一个原型，只要开个会议，请上业内专家好友验证了就可以交付。这种做项目的方式不可以继续下去了，必须认真地把运营体系做下去，而且能够实现产业化。每个国家资金资助项目的结项，应该要求其必须将所有过程的原始数据和最终成果在学术社区分享，这样在各种实践活动中就可以验证这个研发项目是否值钱，而且基础研究人员不需要自己去折腾产业化转换，只要开放即可在产业实现中分享利益。
盈利型科技创新要坚持经济学原则
盈利性科技创新不能只投入没产出，所有的项目都要有阶段性的产出。
比如，半导体芯片的设计制造原理我们全部都知道，生产过程也知道，但就是产品做不出来，原因就在于生产质量和效果达不到大规模量产的要求。这个时候不要只讲速度，也不要只讲规模，就把最关键的质量和效果做好，最后一定能够满足产业需要。科技创新一定要以产业价值为真正的目标。一切以解决芯片质量和效果为目标，其他任何看上去很漂亮的研究指标都不符合经济学原则。
阿里巴巴内部有个基本原则，做项目不允许超过两个月。两个月如果做不出效果的，先减功能，如果减不下来，项目就砍掉。项目可以做个三年的计划，但是必须有确定的里程碑，以两个月为限。拿到阶段性成果的时候要进行评估，评估不是靠专家评价，而是以客户反馈和业务需求满足度为标准。达到标准继续努力，未达标准要复盘分析如何解决问题，最终无法解决问题的，就只有中止。
大力支持可自主承受失败条件下的创新活动
首先，要保持创新试验田的管理体系，在可以承受的失败条件下不断地试。现在有很多人喜欢喊要宽容失败，实际是浑水摸鱼，只搞了一堆概念。想挣快钱的人不可能把事做成。做盈利型科技创新试验田，绝不能花别人、尤其是花国家的钱去做创新。要鼓励企业去做自己可承担失败后果的创新活动。
其次，应该让创新活力更好的企业加入创新活动的举国体制。举国体制中的技术创新怎样才能正确分配资源，哪些产业应该发展大企业和核心企业，哪些应该让中小企业发挥集团军优势，这是要特别注意的。
美国在航天领域有多家私营公司。美国太空探索技术公司（SpaceX）的“龙飞船”效果非常出色，成本低廉，实际上这家公司的组织效率远高于美国国家航空航天局（NASA）的运行能力；另一个例子是美国一家做大数据的民营企业Palantir，这家公司承接的所有业务几乎都是美国的国家业务，核心业务是信息化、数据化的情报分析。如果相同的情报分析业务用NASA式的机制去做，可能要花10倍以上的钱。这两个例子告诉我们，真正拥有创新能力的企业，并不都是能按照企业规模或者企业在普通商业活动中的能力来衡量它们的创新能力。
要特别注意的是，我们会出现另一个极端情况，就是让院士、科学家“挂帅”开公司，往往效果并不好。在一个产学研、责权利分工明确的体系下，企业经营活动还是应该交给专业的企业管理团队，按照科技创新的要求来完成。
重视中小企业的创新活力
《创新者的窘境》这本书曾经讲了一些很简单的道理，一个小公司增长10%和一家大公司增长10%，这两者的要求是不一样的，大小企业的诉求完全不一样。大企业要做一个创新项目，对整个团队提出的业务要求和业务指标会很高。但从经济的角度看，我们可以放弃对大企业的创新要求，主要把创新的要求放在小型组织上。因为小公司面临生存的问题，效率是决定企业核心竞争力的主要因素，一个小公司如果由专业技术人员团队组成，大家可以不计报酬、为最后活下来一起努力，就会非常坚决地做好这些事情，创新的动力会非常充足。
比如，华为一直在视频方面有产业布局，其中有一个业务是做视频中的定制化场景识别，但发现这个业务一直不挣钱。这个做视频识别的团队后来从华为分离出去，成立了一家小公司。他们很有动力，业务做得好，成本也降得下来，在华为系统中不值得做的业务转化为小企业，就变成一个好业务了。所以，一定要重视小型组织的创新能力。
动物园的老虎是抓不到兔子的，要让企业保持适度的饥饿感。通常大企业缺乏这样的饥饿感，很难出现你追我赶的状态。其实在美国也是这样，硅谷的创新活力更多是依赖20人以下的小公司。国家现在强调要支持小微企业，这才能真正解决工程实现中创新能力的问题。这也是中小企业或者小型化组织有价值的原因。
坚持专业决策，重视工程实现
如果没有以钱学森为代表的那群科学家，“两弹一星”就不可能成功。由专业的人做专业的决定，由专业体系决定创新的方向和水平，这是符合实事求是的科学实践原则的。而在专业决策的基础上，配合脚踏实地的工程实现能力，才会有机会冲破科技创新中最困难的瓶颈。
首先，在工程实现落地的时候一定要目标明确。比如，当初阿里云的发展就来源于一个非常朴素的需求，当时淘宝起步时的业务增长很快，经常会出现计算容量不够的情况，扩容100台机器需要3个小时。2008年9月份，阿里提出一个目标：10分钟内要能扩容100台机器。经过专业团队分析和决策，这样的业务要求必须要用云计算去实现。到2011年，业务团队就交付了一个云计算的服务器部署系统，可以在40分钟里面交付3000台物理机、12000台虚拟机，这是技术工程实现带来的价值。
其次，刚开始要做过渡替代，不要做完全替代。一开始就做完全替代，其成功几率非常低。所谓过渡替代，就是开始时能买就买，然后拿出一小部分自己先试，试得好了，再把准备好的模块用上去，逐步去改，越改越好，实际上这就是进口替代中对国产化进程的实现要求。举例来说，中国自有知识产权的数据库搞了很久，直到2010年还没有达到商业应用的程度。支付宝做的oceanbase（核心数据库）开始也不够好，但有业务场景就去试，不断地把有问题处改掉，逐步承担重要的业务。搞了5年，最后把蚂蚁金服迁移到oceanbase上了。最近通过TPCC的评测，综合容量全球第一。到这时已经用上分布式的信息技术，最后只受限于物理限制，这就容易了。所以，过渡替代是产业转化中很重要的一个原则。
第三，坚定的投入，踏实追赶。做科技创新的工程实现是有难度的，要坚持价值取向，要有理想。比别人差不是问题，但是要知道自己为什么落后于别人。有的时候，我们仅仅是时间和工作量的投入不足，以及工作细节没有做到。在这个追赶对手的过程中，有大量的工作需要梳理，千头万绪，需要妥善规划，并监督执行。计划很重要，支付宝在2009年的一个关键项目，就曾经规划梳理了需要500人的团队3年的工作量，最后到2012年，大约提前6个月终于完成了项目。
（编辑 杨利红）
