最轰动的并购
2005 年有一个中国家电历史上最受瞩目、最轰动的并购案——科龙并购。周厚健得到消息：科龙电器股份有限公司陷入了危机，格林柯尔董事局主席顾雏军因为要偿还债务，想出售手中持有的科龙股权。
对此海信领导班子认为这是很好的机会，希望把科龙股权收购过来。
他们开始行动。海信并购业务部门立即完成科龙电器的上市财务信息的报告，报告的结论是，科龙有价值。
2005 年初夏时，科龙的经营深陷泥沼。公司的业绩从剧烈动荡转为亏损，香港联交所指责顾雏军内幕交易，证监会以涉嫌违反证券法规为名，正式对科龙立案调查。这是一个岌岌可危的白电巨头。
海信是顾雏军眼中的一根救命稻草，而科龙则是周厚健的一个选择。
周厚健密切关注着科龙不可预知的发展动向。那是一种狩猎者的目光和姿势。他对科龙公司进行摸底。
7月4日，周厚健和顾雏军首次见面。周厚健不了解科龙的真实状况，很难对顾雏军的15亿元报价做出回应，但他们交谈的内容却增强了周厚健并购的信心。“如果海信用了15个亿收购了它，会不会影响到海信的生死？最坏的情况是，我的15亿血本无归，海信不会死掉。”周厚健说。
这是周厚健奉行的底线思维方法。在过去以及未来的跨国并购中，他一直坚守这种决策。“我们总会按照最坏的情况来决策，这个底线、最差的情况我接受不了，我就不去碰它。这是海信做事的一个原则。”
科龙位于广东顺德。顺德号称中国家电之都，是全国最大的空调器、电冰箱、热水器、消毒碗柜生产基地之一。科龙本身是一家特殊的公司，其前身是珠江电冰箱厂，一家乡镇企业，创办人为当地镇干部潘宁。只有小学学历的潘宁，在极其简陋的条件下，打造出中国第一台双门冰箱。在20世纪90年代，公司的容声牌冰箱连续8年稳居销量第一。
1992年，邓小平南巡途径顺德，来到电冰箱厂。他连续问了三遍：这是乡镇企业吗？听完发展情况汇报后，他发表谈话说：“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负，发展才是硬道理。”[1] 后来，科龙的一楼大厅里竖立一座邓小平的铜像，他身穿大衣，目光凝视远方，铜像后方的墙壁上有几个字：发展才是硬道理。海信收购科龙时，这座铜像的象征意义也会发生作用。
珠江电冰箱厂的产权属于镇政府。1994年，潘宁将公司改名为科龙集团，成立科龙品牌进入空调行业。两年后，科龙在香港上市。此后，政府希望科龙并购陷入困境的华宝空调。但并购之后，科龙做得并不成功。1999年，潘宁突然辞去董事长职务。之后的科龙陷入动荡期。2000年财报显示，科龙亏损6.78亿元。
这时顾雏军出现了。他很快就认清一个事实，科龙的亏损比他前期掌握的情况要严重。
历史的迷人之处就是重复。当海信收购科龙时，海信也发现，科龙的亏损不仅比他们预料的严重，而且糟糕的不止是财务数据。
顾雏军入主科龙的前两年，公司累计亏损22亿元。2003年，凭借他的铁腕治理，科龙实现扭亏。就在同一年，他四面出击，先后控制了亚星客车、美菱电器、襄阳轴承等四家上市公司，名为“格林柯尔系”。2004年，他又完成了两起收购。他的目标是打造一个“制冷王国”。
顾雏军的并购对象多是国企，而谈判的神秘，成交的速度，都引起了外界的猜疑。2004年夏天，香港科技大学教授郎咸平发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，批评顾雏军侵吞国有资产，很快在全国引发了一场国企产权改革的大讨论。“郎顾之争”引起了监管部门的注意，港交所、深交所开始对顾雏军和科龙进行调查，2005年5月证监会正式立案调查。后因挪用资金罪，最高法判他五年有期徒刑。
四面楚歌的顾雏军跟周厚健正式会面，寻求脱身的机会。那时的周厚健已经完成了几次规模不大的并购。2002年，海信控股了北京雪花冰箱厂，进入北京市场。2005年，海信又先后把南京伯乐冰箱、浙江先科空调收入囊中，进入长三角市场。在2004年海信集团35周年的庆典活动中，周厚健分析了集团的弱项。周厚健认为，规模问题是海信未来5年要解决的基本问题；而海信在资本经营上的“落伍”，制约了企业的扩张步伐。他希望借助资本市场来扩大规模，在冰箱和空调领域展开收购行动。
周厚健看中了科龙对海信中长期发展的战略意义。
首先，以黑电起家的海信集团以彩电为主营业务，海信冰箱和空调的市场份额远不如电视机那么耀眼。若能收购拥有1200万台冰箱、600万台空调的年生产能力的科龙，海信业务将会横跨“黑”、“白”两大家电板块。
其次，海信可以利用科龙的渠道优势拓展海外市场。科龙2004年报显示，外销在销售总量中的占比已经达到四成。科龙出口的产品中，以低端的OEM为主，客户有GE、惠而浦等近10家超级大客户。
海信对科龙的并购经历了一波三折，可谓国内最复杂的并购案。
2005年9月9日，双方把股权转让协议定在5-9亿元，签订了转让协议。顾雏军以每股3.432元的价格出售了26.43%的科龙股份，转让价格为9亿元。
就在2005年9月21日，科龙接到佛山市中级法院的查封清单，大股东顾雏军被羁押，其股份被法院冻结，股权短期内无法转让。
科龙是私企而非国企，政府托管的方式不现实；海信又无法通过证券市场这个合法渠道进入科龙。海信采取的策略是先合作经营，后操作收购。它很快就拿出了一份方案，这份方案不仅可以帮科龙输血，同时又可以间接接管科龙。方案简称“代理销售协议”，全名是《广东科龙电器股份有限公司与青岛海信营销有限公司销售代理协议》。即在维持科龙原有销售体系的情况下，海信作为科龙内销的独家代理，采用“预付货款”形式，让科龙先把产品卖给海信，再转卖给经销商。而经销商则将货款打入海信营销的账户，从科龙提货，海信营销在提取1%的代理费之后，将货款返还科龙。海信以“预付货款”的形式，先借钱给科龙，科龙销售产品的货款通过海信“走账”。
代销协议于2005年9月16日签订，有效期为6个月。海信“预付货款”的资金为3.01亿元。这可以理解为海信向科龙注入了3.01亿元的生产启动资金。到2005年底，这笔资金帮助科龙完成了8亿多的销售回款。2005年第四季度，科龙冰箱中国销量、回款分别比2004年同期增长41.21% 和19.11%。
当时，国务院为了解决科龙的问题，专门召集有关部门开了四次会。政府等有关部门最终支持海信收购科龙。为了解决科龙的100多个官司问题，当地政府通过国务院协调最高法出台了“三暂缓”指令，凡涉及科龙案件的，暂缓受理、暂缓审理、暂缓宣判。发展是硬道理，如果科龙倒了，背后涉及几万人的就业和社会稳定。政府必须考虑发展和就业问题。
周厚健后来对媒体说：“海信收购科龙的促成，与其说海信的决心和意志起了作用，不如说前期是海信起了作用，后期是靠社会各界的支持。没有广东各级政府和工商联以及有关方面的支持，这事就根本不可能做成。”
直到2006年12月14日，海信才完成收购科龙26.43% 股权的过户手续。前后耗时17个月。周厚健完成了当时国内家电企业规模最大、价格最高、并购最复杂的收购案。
但是，艰难的并购历程只是第一步。当海信完成并购时，科龙的财报让人心惊肉跳。2005年报公布，当年亏损额高达36.93亿元，刷新了国内上市公司年度亏损额记录。科龙的坏账、大量欠付费用、不良存货、过度无效投资、资产闲置、经济纠纷等潜在亏损开始集中爆发。
海信像是接管了一个重症监护室里的病人。“海信是用跳下悬崖的方式来探测这个悬崖有多深。”一篇新闻报道描述了海信的收购勇气。
2005年9月，汤业国带着27名海信人接管千疮百孔的科龙，正式担任科龙总裁，不久之后担任科龙董事长。他花了将近一年多的时候，调整理顺了科龙的经营机制，为摇摇欲坠的科龙撑起了一把伞。
履职总裁那年，汤业国42岁。他把科龙比作一个症状复杂的病人。
周厚健分析了关键的病症。“80亿的债务，银行40亿，供应商40亿。”汤业国的任务是救活它。
科龙的仓库里隐藏着解决问题的答案。舒鹏回忆说，科龙在顺德有60多个仓库，海信人经过盘点发现，仓库堆着6500件物料，其中很多已经锈蚀，大量的资金被占压。科龙拥有大量闲置的土地和仓库，欠银行的30亿，恐怕有很多来自于这些破铜烂铁上。闲置和垃圾，代表着利息和成本。顾雏军如果在企业管理、存货管理上更细致一些，或许能避免如此严重的资金危机。
汤业国开始出售无效资产。接手半年中，他卖地、卖物业、卖仓库。在他看来，对长期资产进行清理，是降成本、回笼资金、偿还债务和优化资产结构的好事。
但有媒体称他是卖地度日，还有人批评海信在掏空科龙。他对媒体解释：“我们处理闲置资产是为了科龙公司的利益最大化和股东利益的最大化，不能把企业的经营行为和家庭过日子相提并论。”他打了个比方：居家过日子是积累实物资产的过程，当然是攒的东西越多越好；企业是一个经营性组织，根本的宗旨是要利用尽量少的资金来源形成有效的资产，创造最大的生产经营规模和效益。
在采购环节，科龙的做法是提前一个多月就将原材料到货。海信入主后，要求最多提前两三天、甚至只提前一天到货，这为公司节省了大量的现金流。在生产计划环节，跟踪每日生产进度和排产的情况，库存管理做到精细化。这实际上是海信稳健财务风格的落地。
2007年后，科龙的生产系统逐渐流畅。有报道说，在2006年底，科龙的欠债只有10亿多了。2008年，海信还清了债务。
周厚健知道文化整合的重要性。他说：“世界上并购案但凡成功的，首先重视了文化的相同与整合。海信重组科龙的成败关键也是文化的整合能否成功。”
并购之后的整合绝非易事。一个例子是，TCL并购汤姆逊彩电业务一度受挫，除了对技术误判外，文化冲突造成的整合成本也是一个重要原因。
汤业国刚到科龙时，每天面对一堆需要签字的报告，连购买打印机这种琐事也需要他的批准。这是一个高度集权的架构。2005年10月开始，汤业国对科龙的组织架构进行调整，整合机构，减少层级，精简冗员，明确各级责权。“必须上中下游分权，必须要调整，每块业务独立核算，独立经营业绩，不能吃大锅饭。再一个，个人绩效要根据业绩衡量，不能吃大锅饭，这是海信执行很多年的老方法。”汤业国说。
汤业国不断强调，海信是融入科龙，而不是进入科龙；不是海信文化吃掉科龙文化，而是依据实际情况，再加以提炼升华。
在救活科龙的巨大压力之下，汤业国必须严格制度，提高工作效率，这不可避免地在公司内造成紧张感。管理层必须在严格企业制度和人性化管理之间，找到一种平衡。贾少谦刚到科龙时到生产线去看，只见墙皮脱落，地上散落着螺丝钉和塑料纸等等，走路都硌脚。当他去检查员工生活时，感觉既惊讶又疑惑。有些员工宿舍就像民工宿舍，是由车间改造的板房，非常简陋。厂里上万名员工，中午饭就在路边随便买点炒米粉和稀饭，草草了事。“我们觉得不可思议，说怎么会有这种现象？货币化的分配体系不应该把人性关爱的东西都放弃了。”2007 年，在公司生存还面临困难的情况下，他们在科龙投资700万元建了食堂，后来又为员工盖了宿舍。
企业是要长久持续经营下去的，不是一锤子买卖。为了长期的发展，就应该为企业员工着想，做好相应的投入。
海信始终坚持按时给员工发放工资，同时对薪酬体系进行了改革，设立了保底线。企业经营得好，大家拿得多；如果企业经营不好，也能拿到40%的保底奖金。
融合的过程并不顺利。海信控股初期，由于当时不少科龙的中层干部不清楚企业具体的经营困难，和海信过来的干部之间难免出现隔阂与摩擦。海信人是为拯救科龙承受着巨大压力，简直是拼死拼活地干事，用自己的实际行动感化干部职工队伍。真正达到文化的融合，已经是2012年之后了。此时公司逐步盈利，填平了债务，员工的办公条件和福利待遇都有了大幅度提高。看似简单的解决方法，就在公司总部大厦邓小平铜像背后。那里刻着几个大字：发展才是硬道理。核心就是让企业恢复，让员工看到希望。
2010年，科龙股票的名称还是“科龙”，但公司的名称早已经换成了“海信科龙”。这一年，海信科龙实现盈利。5年后，海信科龙公司全年实现主营业务收入158.31亿元，同比增长32.37%，实现归属于母公司所有者净利润5.85亿元，同比增长274.10%。
当年，证监会批准海信科龙向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿A股股份，收购对方旗下冰箱、空调和模具等白色家电资产，以解决与海信集团之间的同业竞争问题。这次资产重组过后，海信科龙净资产实现由负转正。海信集团将白电业务注入科龙，完成白电加黑电布局的同时，又将公司的国内南北市场实现彻底整合。
准确地说，只有注入资产完成时，这桩收购才算真正结束，海信终于成为科龙的实际控股股东。海信的一位高管开玩笑地说：海信几乎所有的干部都去科龙轮训了一遍。科龙是一个痛苦的练兵场。而这批经过淬炼的队伍中，一批人带着他们的经验以及教训，开始了国际化并购的征途。
在白电领域，海信科龙还是一个追赶者和挑战者，规模和效益都需要提升。
2012年，公司净利润达到7.18亿，成为ST板块近百只个股中“最赚钱”的ST 股，经营性利润高达5.97亿，增幅超过200%；净资产收益率高达47.47%，在同行业上市公司中高居榜首。
2013年，公司脱星摘帽，它的股票名称由“科龙”变为“海信科龙”。
2018年年中，“海信科龙”证券代码变更为“海信家电”，科龙不再是一个企业的名称，而是一个产品品牌的名字。此时，公司已从单一生产冰箱、家用空调的家电制造企业发展成为集生产冰箱、家用空调、中央空调、洗衣机、厨房电器、环境电器、商用冷链等产品于一体的综合电器产品制造企业。
海信白电在2025年要实现年销售额1800亿元的新目标，这个目标颇具挑战性，但海信找到了一把打开“任督二脉”的钥匙。首先是组织架构的变革。以研发体系为例，主打白电的海信家电已经将各个品类公司所属的研发中心进行整合，成了一个大的白电研发中心。
接着是梳理产品，集团在产品端布局更深，除了冰箱、空调产品外，还有吸油烟机、灶具、消费柜、电磁炉等厨电用品。
海信白电拥有海信、科龙、容声、日立、约克、Gorenje 等品牌，海信也对这些品牌做了非常清晰的定位。海信品牌将以科技感为主要品牌诉求，定位中高端，集团力量运营。
“科龙”变为“海信科龙”，是从一个垂死的病人变为一个正常人。这是往事。“海信科龙”变为“海信家电”，是从一个正常人变为巨人。这是未来。
它不是模组，它是命运
优秀的造物者，都喜欢用一个斗篷，将一系列复杂的技术遮住。当你买了他的产品，只需照着说明书演练一番，就能上手了。
斗篷盖住的复杂秘密，那就太多了。就拿电视来说，我们经历了黑白电视，笨重的彩电，接着就是平板液晶电视，直观的感受是，画质越来越好，功能越来越多，内容越来越丰富，遥控器的按键越来越少。那后盖就是个斗篷，技术的迭代升级都藏匿在斗篷下。
液晶屏幕、背光灯以及背后必不可少的驱动器件组成一起的组件，就叫模组。它不仅存于电视，手机、电脑里都有。
我们拆开的那台电视机，最贵的零件就是屏，也就是面板，它占一台液晶电视成本的70%。屏多是日韩等国外企业生产的。中国的电视机厂商都是从外国公司买面板。面板利润这么高，中国的家电企业为何不做？因为面板生产线是资金密集型项目，技术门槛高，类似半导体行业，日韩公司进行技术封锁。很长一段时间内，中国缺乏此类人才。当时国内液晶面板行业的处境正如当下的芯片产业。
日韩卖面板的厂商，以前还顺带着做模组，后来他们完善了模组，把信号处理、图像处理功能加了进去。面板被加的功能越来越多，中国的电视机厂就剩下拧螺丝，做个机器外壳了。
自主研发做模组
有一次周厚健去参加一个电子展。他和一家面板企业的负责人交流，说：“你们这么做的话，我们干什么呢？”那位负责人说：“周董，机壳大有可为啊。”这话背后的意思是，面板公司卖面板可以挣大钱，中国的家电企业呢，就做个壳子，挣一点点辛苦钱就行了。
周厚健受了刺激：海信如果只是做遮盖技术的斗篷，那还有什么话语权？他决心做模组。这个决定是在2004年“信芯”诞生的前一年形成的，这与他看到电视芯片被别人卡着脖子后下决心做芯片的逻辑是一样的。模组处在液晶产业链的中游，是连接上游关键面板等零部件和终端整机的重要环节。周厚健试图往上游挤一挤，摆脱控制。
做模组少不了面板。周厚健找了多家面板厂家商量：“我要做模组，你们可不可以给我供面板？”答复是不可能。“全世界所有的面板企业都不供，斩钉截铁的不供，它们不供面板我怎么做模组？如果我们做模组的话，不就把它们向整机延伸阻断了嘛。”尽管碰壁，海信最后还是取得了突破口。台湾做面板的公司奇美电子、日本的日立公司愿意合作。
三年艰苦攻关。当时模组研发团队规模虽小，但公司对此非常重视，几乎是用尽全力。
2007年9月，海信电视液晶模组生产线正式投产，随着首批“海信制造”的液晶显示屏从生产线下线，中国彩电行业第一条液晶模组生产线由此诞生，几乎全部依赖进口的现状将被彻底打破。“海信是自主研发，完全模组，以及模组整机一体化开发，掌握了核心技术。”
周厚健的计划是，投资7亿元，建多条生产线。当年9月份投产生产线是规划的第一步。2008年8月，海信模组二期工程建成投产，投资约2.1亿元，形成150万片制造产能。接下来的几年，海信模组的产能继续扩大。海信还建成了一条LED背光模组生产线。所谓LED，就是我们现在常见的平板液晶电视的一种。
芯片和模组是电视的两大核心部件。“信芯”结束了中国彩电业“缺芯”的历史，做好模组，又改变了彩电业“无脸”的现状。
2006 年底，海信的“低成本动态LED 光源系统开发”课题获得国家863计划支持，这是我国彩电企业首次承担国家863计划在该领域的课题。2007年7月，海信大尺寸液晶电视LED模组技术开发及产业化项目中标电子信息产业发展基金重点项目，成为该项目唯一中标的彩电企业。
2008年，海信推出了国内首款全球最薄的42英寸LED液晶电视。在全球，当时也只有包括海信在内的4家企业将大尺寸LED背光源电视液晶模组应用到产品上。当时青岛作为2008年奥运帆船比赛场地，这个产品趁势推出，震撼了行业。
海信在上线模组的前一年，只有40万台液晶电视，当时规划的150万片产能野心确实大，但事后证明规划又有前瞻性，因为海信的液晶电视开始大发展。在很长一段时间内，“在中国电视机企业里，海信是中国规模最大的模组厂”。
批量的模组生产降低了整机的成本。《第一财经日报》援引一位专家的话说，“经过将液晶模组与电视整机中电源、主板、结构件的整合，液晶电视的整机成本可以降低10%。这对于利润率一般在5%～6% 的彩电厂而言已相当可观”。
2010年前三个季度，海信通过液晶模组为企业带来了4000万元的净利润。
周厚健曾先后五次向信息产业部（今工业与信息化部）领导汇报。
“做模组是唯一可以阻断国外来侵蚀我们电视制造业的办法”。海信做成了模组之后，信产部召集7家企业来谈共同做模组的事。“最后在工信部推动下全国都开始做模组，现在中国大量使用的模组都是由整机企业来做。主动权又回来了。”周厚健说。
周厚健把整个行业都翻转过来了。这场由周厚健主动发起的“温和”行动，最终逆转了行业的竞争格局。国内的家电企业切入到模组行业后，掌握了一定的主动权，避免了“人为刀俎我为鱼肉”的被动局面。国外面板企业试图借助模组向下游垂直整合的机会被切断，回归到面板供应商伙伴角色。
打入中央空调市场
费立成加入海信的时间甚至早于周厚健。1980年12月22日他加入海信，如今已近40年。
2003年1月8日，海信日立注册成立，主营产品为中央空调（多联机）业务，费立成被派到海信日立任职。2月18日举行奠基仪式，厂房还没建好，非典就来了。计划中，7月18日第一期厂房就要竣工投产，没人相信能如期完工——“特别是日本人”。
日立方面对非典如临深渊，认为此时投产是不可能完成的任务，想延后投产时间，但费立成不同意。没有办公室，他把集装箱里装上空调作为临时办公区，“硬干起来的”。
2003年7月18日，海信日立如期竣工投产，现场有媒体采访，费立成硬着头皮说，10年做到20亿的规模。
10年后的2013年，费立成把当时连自己都不信的20亿，做成了切切实实的30多亿元。2018年海信日立成立15周年时，海信日立的营业额超过了100亿。
这是费立成第一次经营如此大规模的公司，注册资金1亿元，厂房和设备就花光了这1亿元，生产时已经没有流动资金，需要贷款，海信日立又争取不到担保，银行的人都躲着费立成走路。最终日本三菱银行给了海信日立一笔小额度的贷款。
“哪里都是困难，当时有一种叫天天不应、叫地地不灵的感觉。”费立成后来回忆海信日立成立初期时这么说。第一年亏损，日立方提出要求海信日立裁员、降薪，费立成决定不仅不裁员不降薪，还提出口号，要在黄岛工业园里用最好的班车接送员工，让工业园里最好的人才都看到，“我们公司真的是上上下下憋着一股劲”。
第二年末，海信日立扭亏为盈。这的确让当初不看好海信日立对等投资模式的人刮目相看。
这家合资企业，海信与日立各占股49%，在当时合资模式大多为一方控股，对等投资极为少见。海信日立对于日立的中央空调业务来说，只是一根指头，顶多算个胳膊，但对于海信的这个产业来说，海信日立就是全部，海信日立在两个大股东心目中的位置不一致，日立断了这根手指，不会影响大局，但海信如果少了这块业务，就会在这个领域里失去位置。
费立成如履薄冰。中央空调的技术比家用空调复杂得多。在这之前，他几乎只关注业绩，对技术研发“放任不管”，而转变发生在发现技术壁垒之后。费立成下定决心要掌握中央空调的核心技术，做强研发。
2006年-2009年，海信日立更加注重博士人才引进，外籍专家成为引援重点；鼓励研发人员争取每年在申请专利、技术鉴定等方面做出技术成果。2010年，3～6P水冷模块开发成功。费立成强调：海信日立就是剩下最后一分钱，也要把这一分钱砸到研发上，就是要传递一种全力做研发的理念，让公司上上下下不要有退缩的念头，强调的时候要做好研发，没强调的时候仍然要全力以赴做研发，就是要形成这种机制。
2008年金融危机后，海信日立开始进军房地产配套领域，5年时间与全国360多家房地产公司建立了稳定的合作关系，与其中38家知名地产商签订了长期战略性合作协议，安装海信日立的中央空调。2013 年，海信日立成立10年，销售额突破40亿元，年平均增长率达30%以上。随着房地产市场的发展、家用中央空调产品的普及，家装零售市场成为中国中央空调市场中增幅最大、增速最快的产品板块。2018年度中国中央空调市场整体容量逼近1000亿元，在由大金、海信日立、美的、格力四个企业组成的第一阵营里，海信出货额排名第二，超过100亿元。
费立成说，“海信日立成长到现在没有秘密——企业能发展到今天，我有一个深刻的体会，就是持续做自主研发、产品质量、渠道维护、服务提升等基础的工作。即使在困难时期，我们也没有改变这一初衷。”
技术是海信成长的命脉，当海信变成一个电子信息产业的“巨无霸”时，它如何在主业之外开辟新的路径呢？
激光突围
“让海信从容地搞技术投入、技术开发，像索尼一样靠技术差异性吃饭。”激光电视是周厚健作为一个技术理想主义者所付诸的实践。
工信部电子信息司副司长乔跃山曾在一次公开讲话中说道：“在CRT时代，我们中国品牌只能做整机生产，不掌握核心技术，因此只有连年价格战，连年在亏损的边缘挣扎。”
几十年来，海信都在不断思考中国彩电企业的方向。它们无法准确预测液晶电视在市场上作为主流显示技术还有多长时间，但可以肯定的是，液晶电视终会被新的技术淘汰。海信电子信息集团副总裁、海信电器公司副总经理、激光显示公司总经理高玉岭说，在海信，这点已没有任何人再去怀疑，需要去思考的是，下一代显示技术是什么。
对于一直饱受日韩显示技术和显示产业控制与宰割的中国家电企业来说，激光显示这一全新的视觉解决方案，被赋予了机遇性的使命。
海信激光电视产品立项起始于2006年。
其实，价格不是液晶唯一的问题，当液晶增长到超大尺寸时，大部分的楼道难以进入。曾有顾客购买了一台100 英寸的液晶电视，仅安装费用就高达3 万元，因为必须拆掉外墙才能把电视搬进去。周厚健决定，将激光显示技术作为重点项目展开研发工作。由此，海信作为一个拓荒者，于2007年正式向“无人区”进军了。
2007年，海信获得国家863计划的激光显示项目支持，现任海信电器首席科学家、电子信息集团研发中心副总、芯片公司总经理的刘卫东担任课题组组长。经过了4年的技术研究，863项目取得了成果，海信做出了激光显示的样机。
2011年，海信激光显示研究已经基本完成技术积累。经过多个方向的反复尝试，研发团队选定了一个此前没有的技术路线——超短焦，它的投影方式让激光电视可以在0.5米的距离投射大约100英寸的画面。将激光光源和超短焦结合起来，孕育了激光电视的雏形。
2011年下半年，团队通过对外合作做出了第一台激光电视原型机。2012年5月，李文宗博士为核心的台湾超短焦投影研发团队整体加入多媒体技术重点实验室。至此，海信在激光电视的核心技术——光机技术上拥有了完整研发团队。新的电视团队搭建了激光显示研发的技术框架，奠定了海信激光电视产业研发的基础。下一步就是产业化，要在当年年底推出第二代激光投影样机，第二年年初实现激光电视产业化，“即变成经营性质，要生产、要销售、要上量”。然而，他们低估了激光电视产业化的难度。
2013年CES，团队事前做出了新一代样机，分辨率得到了提升，但整体系统设计上仍然存在很多问题。李文宗博士调整了技术方案，在亮度和镜头两个方面进行提升，此外激光团队开始寻找屏幕的合作厂家。
2014年9月，海信终于为激光电视召开了新品发布会，推出了自主研制的100英寸产品，内置VIDAA操作系统[2]。
海信激光显示技术，打破了国外企业在电视显示技术的长期垄断地位。激光显示代替液晶显示，成为第四代电视显示技术。海信激光电视一时间获得了种种殊荣。
2015年，高玉岭开始负责激光电视事业部。现任海信医疗设备公司首席显示专家的曹建伟，他接到命令——调派能工巧匠支援激光团队。那些原先模组团队的骨干们后来在激光电视团队大多都挑了大梁，其中就有后来任激光显示研发部总经理的钟强。
钟强说，“我知道激光显示技术将来可能在整个显示行业的位置，以我当时的认知来说，激光应该会是将来非常重要的方向。”钟强喜欢挑战新的、能体现出更多研发价值的工作，同时，他知道当时的激光技术遇到瓶颈，已经处于确确实实的困难处境。
曹建伟说，钟强是难得的既懂算法，又懂光学，还可以将其各项专业技术知识打通运用的难得人才，激光显示团队当时正需要他这样的人。
钟强经历过那种高强度的工作状态，长时间加班，半年时间里一天都没有休息过。如此高效率的状态持续一年，项目也就成功了一半。钟强发现，激光电视团队所面临的问题主要是产业化难题。激光研发人员对激光产品的技术很熟悉，但产业化经验不足，产品开发流程相关的标准体系、验证方法等近乎空白。
“2015年到2016年的时候建了34个流程，到2017年底全部门聚餐，我觉得那个时间点，我们全公司已经完成了从重点实验室向产品化公司转化的过程，大家已经真正具有推出能向市场销售的产品这样的能力和意识。”钟强回忆。
光学镜头对于一台激光电视来说，拥有绝对重要的技术占比，制造难度大，对光学设计的要求很高。海信在这方面基础薄弱，对擅长电子技术的企业来说，光学甚至称得上软肋，而光学镜头偏偏又是整个激光体系里最难的部分。
一开始，海信试图引进光学引擎镜头的外部专家，做了很多调研后发现，全世界范围内，真正能达到海信对镜头的要求的，不超过10人，而这10人几乎不可能跳槽来海信。周厚健对创新性研发具有足够的宽容精神。他对技术人员攻克难关时间较长，解决方案不佳等问题表现出了宽容和耐心，鼓励研发人员积极提出解决办法。
海信选择了直面短板，建立自己的镜头研发能力。钟强是光学出身，但他说，“激光的光学比模组的光学难太多了。”他选择先把台湾团队的研发能力承接过来，然后让大陆团队快速掌握，在这个基础上引进新的人员，在这些基础上一点点建立自主开发能力。
经历数百次调试之后，团队才摸索出一套成熟的组装调试手法，4k镜头机械加工达到了接近极限值的10微米精度，而镜头装调精度标准更是严苛到5微米，相当于误差不到一根发丝直径的1/20。
2016年7月，全球首款DLP超短焦4K激光电视由海信发布。这是令每个海信人都可资以谈的骄傲——“被迫”向上游做技术延伸的海信，用产品成果证明了自己在本来是短板的技术领域的研发实力，这种短时间内突破的能力超越了多年行业积累的厂商，令海信人自信倍增。
此后，在激光团队内部，每年不止一个产品的迭代，比液晶电视发展以来迭代速度最快的阶段还要快，从2K，到2016年的4K，解析度上一代一代跟进，亮度上一年一年更新，精细度上一年一年更精细，同时，在成本上也是一年降一个台阶。
“我们做的东西就是给液晶电视盖天花板，不停地把天花板往下压，让80英寸以上的液晶电视没有机会和激光电视竞争。”这是海信激光电视的技术机会和发展策略，海信激光电视从2015年至2019年在市场策略上，所做的无非三件事：整合产业链，引导同行，教育消费者。
日本一家供应商刚与海信开展合作时，抱着试探的态度，先派了一个部长到海信，然后是产品线副总、分管领导，最后是集团分管领导，前前后后来了四拨不同层级的人。周厚健亲自见面，最后这家供应商的欣然合作，与海信展现出对未来技术发展方向的自信心和合作诚意密不可分。日本这家供货商，后来也因为激光电视销量的爆发式增长，成了那家日本公司快速发展的事业部，为海信供应了大量高质量部件。
2019年时，商场里80英寸的激光电视和液晶电视摆在一起，消费者基本已经看不出差别。海信洞悉今日市场的竞争性比往昔更加复杂，因此想最大程度地遵循新事物变成产业的定律。它试图将所有激光产业里的竞争对手都看作有着共生关系的伙伴。这不由得让人联想到海信的变频空调。海信是最早掌握变频空调技术的厂家，超前的技术和自主设计能力也让当年的海信变频孤立无援。
所以，今日的海信比其他人更明白把激光显示蛋糕做大的必要性。技术的高度敏感，加上正确的技术路线，适时的抛弃和转向，这些都是一个技术路径和一款电子产品成功的必要因素，但这些都还不够能让一个品牌把握住未来，一路领先。海信在掌握了激光显示的先发优势后，致力于引导同行，争取政策，皆因于此。
海信在CES上拿到的全球显示技术金奖、海信的独特光源技术、海信激光电视上过的知名电视节目等等，总而言之，海信要说服顾客跟他一样打心底里接受并认可，海信激光电视是集合外观、画质、音质、操作、智能、性价比于一体的电视——是顾客没有道理不选择的最佳电视品牌。
2018年5月17日，经过近一年半的研发生产准备，海信推出了80英寸激光电视L5，屏前亮度最高可以达到400nit，观看距离仅仅需要3米，解决了长期制约激光电视产业普及的亮度和价格这两大消费痛点。只有19999元的定价，在消费者已经习惯了激光电视长期价格5万元以上的市场里立刻成了爆款。媒体报道，这是从“土豪的玩具”到平民客厅娱乐之必备的华丽转身。
海信激光电视稳稳占据中国80英寸及以上市场半壁江山，在这之前，中国电视高端大尺寸市场一直都是三星、索尼和夏普等外资品牌的天下。海信首次实现了对三星夏普和索尼等外资品牌的历史性超越，并在当年登上电视市场畅销榜榜首——这是中国彩电市场畅销榜榜首有史以来第一次被激光电视占领。
2019年11月，海信激光电视75L9S正式推向市场，凭借着健康护眼、色彩表现、节能环保等优势，在上市第二周就夺得畅销榜冠军，实现量产，技术难度超乎想象。
“这款产品成功上市，我们就敢说，海信已经把这个激光电视最难的技术问题解决了。”钟强说。
截至2019年，海信在激光电视领域累计申请专利达到919项，成为目前激光电视行业持有专利数量最大的一家厂商，全面掌握了激光电视的核心技术。预计2020年第一季度海信申请的专利总量将突破1000项，而这些专利将成为海信的杀手锏，让海信在激光电视领域构筑足够高、足够深的技术壁垒。
2019年9月19日，周厚健在青岛举行的首届全球激光显示技术与产业发展论坛上表示，短短5年，激光电视已经从一个产品到一个产业，从一家企业到一个行业，展现出巨大的市场空间和技术活力，经过100多家上下游企业的共同努力，激光显示终将成为与液晶行业比肩的全球性显示产业。
因为激光电视，海信把一个产品做成了一个产业，从一个企业影响了一个行业。如今观察者们再看周厚健多年前的“理想主义宣言”，也许会发现，激光电视正是他的“理想主义实践”：让海信从容地搞技术投入、技术开发，像索尼一样靠技术差异性吃饭。
（编辑 季节）
