中国保利集团有限公司（简称保利）于1993年在保利科技有限公司（1984年成立）的基础上组建，是改革开放大潮中涌现的具有代表性的大型中央企业。改革开放之初，保利承担了国家赋予的军队装备现代化改造的特殊使命；经历上世纪90年代的曲折探索，逐步建立了现代企业制度；在21世纪初，保利抓住了中国城镇化的历史性机遇，实现了企业跨越式发展；2013年以来，保利集团不忘初心，牢记使命，努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。目前，保利集团已成长为拥有国际贸易、房地产、文化、民爆、轻工工艺五大核心业务板块的大型企业集团，员工超过9万人。2017年营业收入2501亿元，利润总额300亿元，净利润221亿元。2017年底，总资产为8910亿元，净资产接近2000亿元，在国资委管理的中央企业中，利润总额排名第12位，净利润第11位，在2017年世界500强中排名第341位。保利军品出口业务连续12年稳居全国前三甲；保利剧院公司是国内最大的剧院管理和演出运营集团企业，已成为全球同行业第一大平台和品牌；保利拍卖居国内第一，全球第三；保利民爆炸药产销量位居国内首位。
在当前中国经济转向高质量发展的新时代背景下，保利正在试水进行新一轮的深化改革，启动调整产业结构，优化集团资源配置，开展由“管资产”到“管资本”转变的实质性工作，实现向国有资本投资公司的转身。
保利征程四部曲
保利从军中走来，在红旗下成长，在市场竞争中发展壮大。保利从创立至今已有35年，主要经历了四个时期：创业开拓期（1984-1992年）、探索成长期（1993-2001年）、跨越发展期（2002-2012年）、深化改革期（2013年至今）。四个时期均呼应各个历史时期特定的发展背景，反映了各自时代的大趋势。
创业开拓期（1984-1992年）
上世纪80年代初，正值我国改革开放起步，当时国家财力有限，不能满足国防现代化的迫切需求。保利集团的创业开拓期经历了两个阶段：1984年至1989年，通过向发展中国家出口我国库存军队装备换取外汇，以进口一批西方先进武器；1990年至1992年，保利开拓了中苏（俄）之间的易货贸易，出口国内轻工业日用品，换取苏式先进战机等武器装备，推动了我国国防现代化的进程。
探索成长期（1993-2001年）
1993年，保利科技改组为保利集团，进入了探索成长期。初期以业务多元化发展为特色，在发展中通过结构调整，确立了集团三大主业：贸易、地产和文化三大主业。
1993年，面对军品贸易逐渐下滑的趋势，各地很多曾经服务于军民品贸易的军队特运办（特种物资运输办）转为保利下属地区公司，各地方下属公司根据具体情况从事多种经营活动。其中广州保利房地产开发公司发展成为本地最有信誉的房地产开发公司之一。保利在上海、武汉的子公司三利、华中公司，也建设了上海证券大厦、武汉白玫瑰酒店等城市地标建筑。由于当时集团缺乏统一的规划和协调，各地方公司各自为政、盲目投资于多领域，造成资金浪费。1998年12月，保利集团与总参装备部脱钩，划归中央企业工委领导。此时军贸陷入低迷，各地子公司缺乏明确定位，当时保利一度被称为是无主业、无发展目标、无战略的“三无企业”。
1999年，保利集团领导班子明确了“建立现代企业制度，实施专业化重组，突出主业”的方向。2001年底，保利集团制定了中长期规划，改变了过去发展规划缺乏长远聚焦的局面。集团制定了第一个五年计划（2002-2006年），定下“1235”战略规划：树立保利品牌，做大做强贸易、房地产两个主业，培育和发展文化、旅游、高科技三个产业，力争用五年时间再打造一个保利。通过这次关键的战略抉择，集团完成了内部的结构调整和专业化重组，奠定了以后10年高速发展的基础。
跨越发展期（2002-2012年）
在1998年国家启动了住房制度改革，2001年底加入WTO，保利抓住机遇，按照既定企业战略，聚焦主业，快速发展，实现了收入、利润的“百倍增长”。
在传统的军贸领域，保利科技创新商业模式，针对客户国家的需求，提供全方位综合防务咨询、承接其军事装备规划，使军贸业务走出低迷状态；此后又开创资源、工程业务，开拓买方信贷，将业务扩展到几十个国家。
在房地产板块，打破区域化管理旧体制，把广州保利升格为保利地产，使其成为集团房地产业务的核心主体。2002年保利地产进行股份制改制，整合集团大部分地产业务，沿着京广线与长江沿线“十字格局”布局大中城市；2006年在A股上市，利用资本市场实现跨越式发展。2002-2012年，保利地产新房成交额从不足10亿元迅速突破1000亿元，为集团的发展起到重要支撑作用。除了保利地产之外，保利集团还将上海、深圳、香港等地的地产业务整合为保利置业，注入控股的香港上市公司新海康，实现集团地产两大载体并驾齐驱。
在文化板块，21世纪初设立了保利博物馆，拍回圆明园兽首，此后保利集团逐渐在影视、剧场经营、拍卖业务上实现业务规模化。其中，剧场经营业务独具特色，至2012年扩展为自营加管理全国29家大型剧院，成为国内剧院第一平台。2005年启动拍卖业务，2010年，保利成交额位列世界中国艺术品拍卖之首。这些独特的业务，使保利文化成为保利集团与其他文化企业差异化的亮点。
深化改革期（2013年至今）
2015年，保利集团制定了集团公司整体改革方案，成为国有资本投资公司试点。在这一时期，保利将其目标定为争创具有全球竞争力的世界一流企业，在产业板块上进行了深度调整、整合，逐渐明晰集团公司“管资本”的职能定位。
从2014年起，保利集团坚持每年年初召开改革研讨会，结合上级指示和自身瓶颈短板，充分发扬民主，汇集集体智慧，明确年度改革任务；年中召开推进会；年底全面检查验收。改革任务逐步推进，使改革常态化、制度化。实践证明，这一做法能够有效解决影响企业发展的重要问题，成为保利改革发展的特色。
保利在主业上进行有目的的进退：巩固提升军贸、地产、文化业务行业领军地位；进行资本整合，打造国内第一的民爆业务；优化资源配置，推动两家地产平台整合；调整主业结构，实现与中轻集团、中国工艺集团两家中央企业的重组，战略退出能源业务，并购重组中航工业地产板块，受托管理中丝集团等等。
近5年来，保利集团进入发展的快车道，经营业绩稳步提升。总资产从2013年的3828亿元增至2018年5月的1.01万亿元，增长1.6倍。1993年集团组建时，中央军委拨付了2亿美元注册资本金，迄今集团资产总额增长600多倍，净资产增长了150多倍。2014年进入世界500强，排名逐年前移。
保利与改革开放共成长
保利今天展现在世人面前的每个业务板块，都经历了市场经济的洗礼；它的发展历程，是不断攻坚克难，在摸索中成长的生动写照，几代保利人为之付出了艰辛的努力。
军贸业务：拼出一条生路来
改革开放之初，军队亟需装备现代化改造。1983年，时任中信公司董事长荣毅仁提议成立一家贸易公司，以企业为主体，把库存军用装备销售到有需要的国家和地区，换取外汇，为军队引进亟需的新型装备。1984年1月，经中央军委和邓小平同志批准，由总参装备部和中信公司共同组建保利科技有限公司，受总参装备部领导，主要从事武器装备引进和出口业务。随后即承担了引进美国黑鹰直升机、进口苏-27等重大任务，为军队现代化建设发挥了引领作用和重要保障作用，并与一些国家建立了军贸关系。
1990年7月，我国做出引进苏-27飞机的决定，启动对苏军事技术合作。采用的方式是以军民品易货贸易为主，保利成为对苏（俄）易货贸易的先锋，1992年第一批苏-27从俄罗斯飞赴中国，中国轻工业品也开始大规模输往俄罗斯，品类覆盖暖壶、毛巾被、狗皮大衣、罐头、羽绒服、丝绸等诸多轻工产品。这对于当时我国的轻工业状况来说，是一个有利的商机，华北、华东、西南等地区的轻工业大省竞相和保利洽谈业务，这些地方的轻工业企业得以运转。其间，保利人经历了大规模组织产品供应的考验，一支几十人的队伍承担了组织包括数万件狗皮大衣、数十万件羽绒服等大批货源的任务，提高了业务能力。整个90年代，保利人的身影始终活跃在对俄易货贸易的现场。
上世纪90年代之后，新成立的保利集团把重心转向多元化发展。此前，1998年军队与企业脱钩，作为保利根基的军贸业务开始萎缩；2000年军贸业务出现了断崖式下跌。在此关键时刻，保利主动开拓市场，为客户国家提供“系统性解决方案”的新商业模式，量身定制“防务规划”，形成打包性产品组合，签署一揽子协议，实施分期付款。通过这种模式，保利科技的军贸业务出现反转，以每年30%的速度持续增长。2004年，保利通过开拓远期支付、与中国信用保险和相关银行合作推行买方信贷业务，“防务规划”的综合解决方案生意得以快速落地，加快业务周转速度。到2005年，保利军品出口签约达到历史最好水平，而一揽子服务又加强了和客户国家的关系，带动了工程业务和资源业务的发展。借助军品贸易主业，保利在民品贸易形成了自己的特色，在品牌汽车等高端消费品进口领域进行布局并获得成功。保利科技凭借军贸业务，在广大发展中国家享有的良好声誉，为践行国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，进行海外业务拓展，提供了良好的支撑。
地产业务：从12万元起家到年签约额突破3000亿元（三级标题）
对保利而言，在高速发展中起决定性作用的是地产业务。地产业务源自90年代起家的广州保利，后来发展成为保利集团地产业务板块的主力军。
上世纪90年代初，军队各地“转运办”转变为保利的地方子公司，保利南方总公司在广州应运而生，下设广州保利房地产开发有限公司（广州保利）。当时公司设在沙河一间20平米的办公室，开办资金只有12万元，在硬件上无设备、无资金、无土地，在软件上无技术、无经验，是一个“2人皮包公司”。
12万元无法启动任何开发项目。公司创办人李彬海骑着自行车跑遍广州寻找商机，通过为广州中环广场提供服务获得300余万元管理费，销售苏联解体时乌克兰钢铁企业的2万吨存货赚得600万元。以这1000万元为基础，于1993年参与了南航员工宿舍的建设项目，以争取到的土地赚了5500万元土地出让费和项目管理费，并主导项目建设，从而获得了最初的建筑行业经验，就此获得立足之地。1995年，在经历了南航宿舍项目的全过程锻炼后，广州保利投入了第一个真正意义上的房地产项目，即从拿到地块开始，直至建成红棉花园（1997年）。这是保利在广州商品房建设的里程碑项目。此后滚动开发了保利花园等若干项目，成为广州本地知名的房地产商，形成了“花园”系列等若干享誉南方城市的品牌。
21世纪初，中国城镇化刚刚开始，居民改善住宅条件的需求强烈，房地产在当时是有较大潜力的领域。2002年，保利第一个五年计划的核心，就是做强做大广州保利，通过股份制改制，实现在A股IPO的突破。为此，保利集团全力支持广州保利团队，打破原来的集团管理原则，变区域化管理为条块管理，使之成为集团房地产业的主体。通过内部资产重组把集团优质的房地产资产都归入广州保利，在资金方面对广州保利全力支持，其经营规模迅速达到上市条件。保利集团一方面全力扶持保利地产，控制风险，进行监督把关；另一方面放手让保利地产团队开拓市场，不干涉企业的日常经营细节。
保利地产制定了以“大十字”闻名业界的战略。即抓住当时城镇化高速发展的战略机遇期，从广州走出去，主要沿着京广线（纵轴）和长江沿线（横轴）进行布局。先北上布点武汉、长沙、北京，再沿长江布局到两端的重庆、上海，在这个基础上扩展到国内500万人口以上的大城市如沈阳、西安、成都，再进入其他省会城市。
保利地产成立后，当即启动向资本市场的进军。到2005年底，保利地产已经成为在全国十大城市布点，总资产超过100亿元的大型房地产集团，综合实力跃居全行业前5名。2006年7月，保利地产在A股市场上市，2007-2009年连续进行了两次股份增发和公司债融资，累计从资本市场融资214亿元，其中股权融资达到171亿元，企业股东权益从2003年底的4亿元上升到2012年底的425亿元。在雄厚资金支持下，保利地产迅速建立了诸多经典的品牌系列，为客户提供了高质量的住宅产品，保利地产逐渐成为保利集团的主要形象代表。
保利地产的快速发展，使得保利集团的核心经营指标在10年内增长了60-100倍，销售额从十亿规模到百亿规模，再跃迁到千亿规模。保利地产在2008年后成为当时国内房地产前四大企业“招保万金”之一。保利地产在集团中的净利润占比从2003年的不到20%，跃升到2012年的73%。
在保利地产板块的发展过程中，形成了保利花园为主力的中端住宅系列，保利中环、中辰等商业综合体住宅系列，保利天悦等高端住宅系列等知名品牌。同时，保利地产在旧城改造方面承担了社会责任。在广州市中心区域，保利地产主导建设了广州最大的城市综合体项目——琶洲旧城改造项目。琶洲村曾是海珠区比较落后的地区，有2500多户、1万多名居民，在改造前是船上人家聚集区，是典型的城中村，常遇内涝，交通不便，街区脏乱。2010年3月改造项目动工，半年内拆迁完毕，2014年11月回迁房全部交付完成，2500多户村民得到了近6700套住房，村民同时获得了集体物业，取得长期稳定的收益。琶洲村项目成为广州市城市改造的示范。
2014年以后，房地产行业再次出现了结构性变化，部分民营房地产企业借力海外发债等多种融资手段，将杠杆融资发挥到极致，颠覆了原有的“招保万金”格局。2015年起，房地产业依次在一、二、三线城市掀起新一轮热潮。保利地产保持了冷静头脑，没有卷入这场杠杆游戏中，而是相对放慢步伐，谋求转型，开始进行新业务布局。在养老地产方面，开拓和熹会项目并取得成功；在社区服务方面，把500万保利社区居民作为长远的合作对象，进行社区服务的探索。
文化业务：从抢救文物到文化强国的践行者
近十几年来，保利最引人关注的业务还有文化板块。中国在入世之前，文化产业大部分由事业单位唱主角，保利在文化产业上主动担当，引领培育、塑造文化市场。
保利文化，源自1998年注册的保利博物馆。1997年亚洲金融危机爆发，在与国外商人交流中，保利人发现，一些过去流失海外的中国文物正在被海外商人低价抛售。出于为中华文明“留下有意义的东西”的责任感，保利集团以意想不到的高价格，出手购买了大量的精美文物，并同步建立了一套严谨的鉴别机制。保利筛选了适合北方环境的青铜器和石刻佛教造像，以此为基础开办了博物馆。2000年，保利博物馆刚开张一年，三尊圆明园兽首在香港佳士得、苏富比拍卖上公开亮相，引起国内公众的义愤。时任集团总经理贺平和副总经理陈洪生在得知信息后，立即要求保利参拍，以总价3000多万港元的重金购得三个兽首。2003年又得到爱国企业家何鸿燊博士的馈赠，共四件兽首国宝汇聚保利博物馆。当时，这些购买文物和抢救国宝的行为，在保利内部也有不同的意见，当时正值保利最艰难的转型时期，这些投资能否产生经济效益并没有把握，只是一心考虑要为国担当。贺平总经理当时表态：“总要给我们的后人留下一点东西吧。”不过，以兽首为代表的这些文物为保利集团赢得了“有责任有担当” 的美誉，塑造了保利集团的文化品牌形象。
保利文化真正的产业起步，是从保利剧院做起的。1992年，保利购买了北京东四十条的中国国际文化交流中心大厦作为总部，更名为保利大厦。该建筑主体原本的功能就是做剧院，但内部设计不尽合理，保利收购后投入1亿元对剧院进行改造，2000年10月重新开放，成为北京市当时最高档的剧院。到2008年国家大剧院开业之前，保利剧院一直是首都文化场所的龙头。21世纪初，很多大中城市纷纷在其新开发区建设了大剧院，其外观多为现代时尚设计，但其经营大多没有跟上，很多剧院一年排不了多少剧目。2003年，保利集团成立剧院管理公司，向上海、东莞拓展，承接了当地剧院的运营管理，介入上海浦东文化艺术中心、东莞玉兰大剧院等地标性项目。此后一路扩张，到2018年5月，保利剧院的管理范围达63家剧院，是全国乃至全球剧院产业最大的管理平台，覆盖21个省57个城市，12.8万个座位，占全国剧院行业16%的票房份额，2017年票房收入达到13.7亿元，成为全国乃至全球剧院产业最大的管理平台；目前平台还在继续扩大之中。保利剧院年演出计划9000场，接待900万观众，其中40%的场次是国外剧团演出，成为国际文化交流的最佳平台之一。保利剧院管理平台还承担了中国剧院行业管理标准的制定工作，从剧院管理的参与者成为市场规则的制定者，体现出政府管理部门、社会和行业对保利剧院的肯定和信任。
艺术品拍卖业务直接和保利博物馆有关。保利文化作为国宝买家参与国际拍卖，由此对于行业发展有较深的感触。从2001年开始，保利参与组织中国艺术品拍卖，从2005年开始做大业务规模，由保利博物馆馆长组织专家资源，树立专业水平，在很短的时间里就赶上了嘉德、荣宝斋等国内品牌。到2007年，保利拍卖已经成为国内最大的拍卖公司，实现了当年春秋两大拍合计15亿元的成交额，创造了保利拍卖超高额利润的时代。从2007年到2011年，拍卖额达到年150亿元的巅峰，之后逐渐稳定在70-100亿元之间。保利拍卖秉承“社会效益第一”的理念，为回馈社会，率先开展了公益和慈善拍卖。2008年，为汶川赈灾筹资举办了“情系汶川”慈善拍卖会，拍卖所得8480万元全部捐献给中国红十字会。此后，保利拍卖每年至少举办5-6场慈善拍卖，合作机构包括中国红十字会、国家扶贫办、残联等，拍卖所得款项全部用于社会公益事业。配合拍卖活动，保利博物馆的展品经常巡展，全年接待人次超过百万。在剧院演出和文物拍卖等项目中，建立了平台，做大了市场，获得了良好的经济效益和社会效益，主动承担起引导社会审美的责任。
此外，保利文化还介入了电影产业各环节。保利文化的业务，与其他主力业务之间形成了良好的配合，不仅兽首巡展赋予地产项目以良好的文化形象，作为城市名片的经营者，保利剧院还提升了保利的企业形象。
2014年3月，保利文化在香港成功IPO，发售募资总额24.9亿港元，有效撬动资本市场，壮大中国文化产业。
民爆业务：迎难而上，整装再出发
民爆业务（炸药、雷管）属于特殊行业，是保利目前唯一的制造业主业，源自整合并入保利的新时代公司。在国外，民爆产品的生产已经高度自动化，且呈现寡头垄断格局，像美、澳等民爆品主要生产国各自只有3家企业。国内民爆行业分散，经过2010年以来大幅压缩，目前仍有100家，主管部门希望通过产业整合实现升级。
2013年，新时代公司并入保利集团，相应改名为保利民爆（济南）公司。并入后不久，当年5月20日，该公司就发生了特大安全事故，造成惨重人员伤亡和巨大财产损失，公司被停业整顿。这次事件直接导致保利集团当年在国资委的评级从保持多年的A级降至B级。是否继续做民爆产业？集团新一届领导班子决定迎难而上，不退缩、不放弃，坚持做大做强做优民爆行业。
保利集团领导多次亲临济南公司现场指挥，推动工厂的技术改造和升级，努力化解职工安置和抚恤过程中的问题和矛盾，妥善处理历史遗留问题，组织开展新公司的竞聘上岗工作。最终，济南公司取得工信部及山东省工办下发的安全生产许可。企业面貌焕然一新，职工人数从原来的600人精简为200人，工厂从劳动密集型转为高度自动化、智能化，技术水平实现了质的飞跃。集团不仅化解了危机，还实现了民爆业务的整体跃升。民爆板块通过兼并收购，实现整合式增长。2014年初，中国民爆行业的地方巨头——贵州久联集团提出收购保利民爆业务。但经过谈判，保利集团反而说服久联加入保利。保利以“现金+股权”增资久联集团，组建保利久联，作为保利民爆产业的整合平台。经此次整合，保利民爆总体产能达36.6万吨，居全国第一。2014年产销26.6万吨（其中久联集团16.4万吨）。2015年，保利民爆再整合贵州另一重要企业——盘化集团，当年产销达31.1万吨（其中盘化7.29万吨），保利民爆板块收入达到48亿元。
至2017年，保利民爆业务产能居国内首位，并与世界最大民爆企业——澳大利亚的澳瑞凯公司组建了合资公司，旨在推动国内民爆技术和产品升级，并加速在“一带一路”沿线的国家进行布局。此时，保利民爆产业积极向下游爆破服务延展，形成了纵向一体化。
发展现代企业制度的改革创新之路
保利集团成立34年，改革了34年。通过持续的改革和创新，保利集团从承担国家使命的被动承揽模式，转变成能主动进行业务的取舍聚焦、具有战略规划和布局能力的实体，走出了向大型综合性现代集团企业演变的路子。
重视党建，加强党组织核心作用
保利集团党建工作做法完备，形成了一个“闭环”：每年年初集团第一次党委会审核通过全年的党建工作计划。计划包括组织建设、思想建设、队伍建设，以及企业文化建设、群团建设和统战工作。2018年党建计划包括7个方面40多项工作，并且分解到每个季度。
集团现任董事长、党委书记徐念沙提出“听党指挥、能创佳绩、作风优良”，这三句话已成保利人的座右铭和自觉行为。
保利党建工作在“互联网+党建”上做了很多创新，要求员工和党员及时通过网络集中学习中央精神，有的单位跟供应商、施工队建立联合党支部，一起学习讨论，并处理一些业务合作中的问题。地处海拔4000多米的西藏公司党支部提出“海拔越高，斗志越高，风沙越大，干劲越大”。
党建和企业文化有机结合，把企业文化作为党建的一个载体。2014年是保利集团成立30周年，集团开展了“五个一”活动，即制作一部宣传片，搞一次图片展、一次征文活动、一次摄影比赛和一次演唱会，通过这些活动全面梳理保利精神和保利文化。改革开放40周年，保利集团布置各单位党委书记讲党课。
保利的党建工作实践证明，旗帜引领方向，信念凝聚力量。将党建和企业文化工作有机结合起来，特别是把企业文化建设纳入党建工作指导范畴，是加强国有企业管理、推动企业改革发展事业不断引向深入的制胜法宝。
传承优良作风
保利虽然已经和军队脱钩，集团员工中转业军人的比重不足3%，但是保利人仍然传承了军人的优良作风。保利人信奉“使命必达”，以国家利益为生命，以企业需要为己任，以服从命令为天职。对公司每个员工而言，当公司需要自己的时候，都能做到不讲条件，不计报酬，服从大局，遵从调遣；为公司的改革发展敢于冲锋陷阵，经受各种考验，充分体现了保利的企业文化和价值观。
保利科技员工常年驻扎海外，两三年回不了家，春节等节日假期在海外度过是常见的事情。驻斯里兰卡的工程总经理和驻伊拉克总代表，就曾经先后三五年没有回国。在中部、西部非洲等条件极为艰苦的国家，家人不便随行，热带蚊虫叮咬，平时缺水缺电，上个厕所遍地虫卵，需要经历常人难以想象的磨练。2015年，西非塞拉利昂等国埃博拉病毒肆虐，每天有几十人死亡，恰逢保利的货物运到，为清点和保护财物、教会用户使用产品，保利人选择了坚持。2011年叙利亚爆发内战，大部分中资企业都已撤离，保利科技的总代表却坚持到最后，直到按合同发来的货已到齐、妥善处理了代表处人员后，在大使馆的一再催促下才离开大马士革。近几年在各个动乱地区，保利科技往往是最后坚守阵地的中资企业之一，有效保卫了中国的海外信息安全，并保障中国侨民的安全离开。
完善公司治理
集团注重发挥董事会和经理层的作用，切实做到职责清晰、相互制衡。集团建立了外部董事为多数的董事会，而且让专职外部董事进入董事会的核心委员会，作为有职、有权、有责任的管理监督者。
集团建立了一套完善的人才培养制度，坚持从一线选拔优秀人才。各级领导班子成员都有基层工作经历，组织能力强、业绩突出、作风深入，赢得了广大员工的信服。集团大力推进国企劳动、人事、分配三项制度改革，使企业利益和职工利益紧紧绑在一起，有效调动了企业管理者和广大员工的积极性。
集团坚持“小总部”，长期实行“一人多岗”的复合型人才模式，讲求办事效率，实行扁平化管理。在企业人员结构尽可能向业务部门倾斜、权力下放给主业板块的管控模式下，公司实现了最大的业务经营自由度，使旗下人才的经营才能得到最大限度的发挥。这在国有企业改革中，显然具有借鉴意义。
有效管理国有资本
保利集团在30多年的发展中，不断探索完善国有资本的有效利用和增值的途径。集团成立时注册资本金为2亿美元，至2017年，企业净资产增长了150倍，实现了国有资本保值、增值。
2017年，经报国务院批准，中国轻工集团、中国工艺集团整体并入保利集团，成为其全资子公司。保利集团按照“既重资产重组，又重产业培育”的原则，认真开展产业调研，形成“重点培育、正常运行、战略退出”三类指导意见。在地产板块推进“两板整合”，由保利地产收购保利香港（旗下主体资产为保利置业）50%股权，实现保利地产与保利置业系统整合，并完成对中航工业地产板块的并购。2017年8月，保利集团受托管理中丝集团，之后调整企业经营理念和考核方向，强化管控，并通过保利提供增信、置换10亿元高息贷款，降低了财务费用，理清了中丝集团在财务、经营、管理等方面的问题。保利的一系列举措，为其从“管资产”向“管资本”的转变开了一个好局。
党的十九大指出，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业。目前，保利持之以恒地深化国有企业改革，系统谋划世界一流企业的培育建设。
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