浙江日发精密机械股份有限公司成立于 2000 年，是一家年轻的民营机床企业。有两大特点使这个企业的成长非常引人注目：一是高举高打进入航空航天制造领域，旗下子公司日发精机自成立以来定位于中高端产品，注重细分市场的开发，在轮毂、轴承等细分行业的市场占有率做到了国内第一，也是国内首家将加工中心返销到日本的民营企业。二是浙江日发的海外并购往往是大手笔、稳准狠，如它对意大利MCM股份公司的并购就很成功。
浙江日发原来是做纺织机械的，1998年开始做数控机床，是国内第一家进入数控机床领域的民营企业。2010年公司上市，2014年转到航空领域，做飞机的数字化装配。我们收购了意大利MCM公司，这是一家做航空发动机零部件加工设备的企业。
2015-2016年，由于上市的机床企业业绩波动大，为了平衡效益，我们向下游延伸，做航空零部件加工。我们收购了MCM后，发现它有很多好的技术可为国内服务，所以我们又建了一个样板厂。浙江日发公司现在是三部分业务：通用数控机床，航空装配线和航空零部件加工设备，航空零部件加工。
浙江日发成立以来，坚持做细分市场。比如通用机床这一块，依托兄弟单位万丰，在轮毂加工和轴承加工设备方面做得不错。我们的轴承磨床在国内市场的占有率（当年新订单）占60%-70%，基本上处于垄断地位，还可以给轴承厂提供冷加工的整体解决方案。浙江日发的规模增长速度并不快，但我们重在技术竞争，不希望价格竞争。
现在国内的机床企业都在搞竞争压价，这是不能持续的发展模式。原材料涨价、产品价格下降，企业只好降低产品质量和配置，这就形成了恶性循环。大厂要引领整个行业的技术进步，而不是参与价格竞争，大家才能合力扭转这一局面。
“04专项”我们做了很多工作，应该总结经验。国家支持机床行业的目的，应该是把整个机床行业振兴起来，打破国外的技术封锁，扭转本国产品市场占有率下降的局面。
中国机床行业收购了很多国外企业，但多数效果并不好。通过海外兼并方式振兴中国企业的思路值得反思。浙江日发收购意大利的MCM是比较成功的案例。我们应当怎样利用我们控股或参股的国外企业？如何把它们的资源充分利用起来？比如“04专项”安排的一些项目，其实MCM都可以满足，应该优先考虑从国外收购的企业所具有的技术优势。
我们分析了收购国外企业的一些案例，包括我们前期参与竞标中失败的案例。我们始终坚持两点，一是尊重当地企业以及管理层，二是真心实意。国内很多企业把国外企业收购之后，直接把它们的技术、设备转回来，其实这样做影响很不好。我们则向MCM的员工承诺，不仅要保住企业，更要发展企业。当然，有时难免和他们的管理层吵架，但这都很正常。经过一段时间磨合，通过双方共同工作和交流，对方就能认可我们的做法。我们收购时，公司销售收入3000-4000万，今年可以做到1.5亿。
如果能够把已收购企业的优良技术转移过来，那么比自己从零开始，成功的概率要高得多。我们按对方的要求，不减配置，按收购公司的工艺条件做下来，产品的精度并不比那边差。我们还定期派人到收购公司那边去培训。
我们引进MCM后，已经给国内市场提供了两条柔性生产线，一条给江铃发动机，到现在设备24小时连续运行已经持续两年多；另一条线放在西北，到现在已经运营一年多了，而且与MCM的技术要求基本接近。
（编辑 三友）
