内容提要：重型机械装备的技术和生产能力，是衡量一个国家工业实力和大型设备极限制造水平的重要标志，具有重要战略意义。作为“国之重器”，60多年来重机行业对我国工业发展、基本建设和国防建设做出了不可磨灭的贡献。新形势下，重机行业转型升级需要慎重规划和调整结构布局，更需要“精准扶持”政策。
关键词：重型机械 极限制造 重大成套 精准扶持
重型机械行业是装备制造业中从事大型、重型和成套、成线的重大技术装备的产业，是国家工业化的脊梁和综合国力的重要体现，关系国家安全和国民经济命脉，在国民经济发展中占有极为重要的位置。60多年来，重机行业对我国工业发展、基本建设和国防建设做出了不可磨灭的贡献，其“国之重器”的战略地位因此更加引人注目。
我国重机行业发展特点
体现国家“极限制造”水平的标志
重型机械行业的核心部分是大型成套（线）技术装备制造，在工业中的战略地位非常重要。其骨干企业的一个重要标志是有能力加工大型铸锻件（200吨以上，属于极端制造），用于重化工业大型设备的关键部件，如大型发电机组的转子、轧钢设备的大轧辊、石化装置的大型加氢反应器（单体）、船用大马力柴油机的曲轴、大型飞机模锻件等，要有特大铸锻设备及配套设施，需要较高的技术水平。重型机械装备的技术和生产能力，是衡量一个国家工业实力和大型设备极限制造水平的重要标志，具有重要意义。
第一，重型机械行业是基础工业的基础，在国民经济中占有重要地位，主要为金属冶炼及加工、矿山开采、能源开发、原材料生产等提供重大技术装备和大型铸锻件，被称为“基础的基础”。
第二，企业规模大、资金密集、技术集成度高。大型加工设备涉及冶炼、铸锻、机加等工序，工艺复杂、加工精度要求高，需要多种专门设备，一些特种加工设备如大型自由锻造液压机要自行建造。产品研制和生产综合了冶金、锻压、热处理、机械设计制造、控制等领域技术，需要深厚的工程经验积累。
第三，小批量生产、专用性强。产品多是单台套非标准产品，按用户要求设计定制，独立研发，这要求装备齐全。产品研制生产周期较长，流动资金占用量大，资产利用率偏低。
第四，对市场波动敏感。重机产品的下游市场是基础工业，如一重、二重的主要产品是冶金设备的需求来自钢铁市场，最终市场波动对重机的影响强度较大且较滞后。
重机行业的主要成就
经过60多年的建设，我国重型机械制造业形成了完整的体系，为工业部门提供了大量成套技术装备，实现了多项关键技术突破，为钢铁、有色、煤炭、石油化工、建材、电力、铁路等基础工业部门的发展做出了突出的贡献，为地下核试验、航天发射、兵器工业、汽车工业、水利建设提供了大量技术装备。1964年，一重和上重就克服重重困难，自主研制了两台1.2万吨级自由锻造水压机，中国成为世界上少数拥有万吨水压机的国家。1961年，国家为满足国防生产急需，决定开发“九大装备”，由当时的一机部牵头，总负责人沈鸿（原机械工业部副部长），一重、沈重、上重、太重、洛矿负责主机制造。20世纪70年代初，“九大装备”相继研制成功并投产，成为我国工业自力更生的标志性作品。当时世界上只有两三个国家拥有这类设备。①
“十五”以来，国家组织了多项技术攻关，从引进模仿向自主研制迈进，有力地推进了重大技术装备和关键部件国产化。近十几年，重机行业取得多项重大技术成果，成功研制了冷、热连轧装备、万吨级压机、大型升船机、75立方矿用挖掘机、大型矿用磨机、2万吨门式起重机、大断面隧道掘进机、核电站起重设备、直径500米 “天眼”馈源索驱动系统、大型特种机器人、智能停车设备系统等一批具有国际先进水平的产品；以及各类火电、水电、核电设备的大型高端铸锻件和配套件，大型石化装置的关键部件，大型船用曲轴，填补了重大装备制造的诸多“卡脖子”环节，我国大型铸锻件制造技术上升为世界一流。国有骨干企业是行业技术创新当之无愧的主力。
2015年，6400吨液压复式起重机、大型矿用磨机、带钢冷轧机集成化智能型板形测控系统、巨型重载锻造操作机、矿山复杂地形长距离大运力带式输送系统等五项技术，获得该年度机械工业科技进步奖一等奖。这些具有国际水平的重大技术装备和产品提升了综合国力。
2017年上海振华重工自主研发制造的世界一流水平的洋山港全自动化集装箱装卸设备；中国一重承制的全球首台“华龙一号”福清5号核反应堆压力容器成功交付用户，标志着中国核电已具备国际三代核电技术的先进水平，在中国名片上又重重的印上一笔；中国二重、大连重工研制的乌东德水电项目首套862MW混流式水轮机上冠通过检验，标志着世界最大的水轮机上冠试制成功；豫飞重工集团自主研发制造的国内首台埋刮板式粮食连续卸船机，打破了该类港口机械一直以来依靠进口的局面；太重集团研制的首台海上5MW风电机组在福清兴化湾试验风场成功并网发电，使我国海上风电功率提高到新的等级。C919大飞机、复兴号高速列车和“中国天眼”等，具有国际水平代表国家实力的产品相继问世，都刻有“重机造”的痕迹。
重机行业发展状况
2002-2012年，重机行业高速增长，10年间营业收入翻了10倍。全行业工业总产值2003年突破千亿元、2012年突破万亿元；利润总额2005年突破100亿元、2011年突破500亿元。
我国工业高速增长，对重机产品的需求急速增加。如2007年国内30万千瓦以上火电机组的汽轮机、发电机低压转子需求量是210根，当时全行业产能不到20根。在需求拉动下，重机行业大规模投资，产能迅速扩张，技术装备普遍更新换代。同时，全行业技术水平上了新台阶，特别是重工业设备的替代进口成效显著。2004年之前，钢铁厂的冷、热连轧设备和船用曲轴大锻件基本靠进口，现在多数设备可以国产化，冶金设备国产化的进展为“黄金十年”民企大上钢铁厂创造了条件。但产能增长过猛，也导致2012年在经济下行期间，重机全行业市场压力逐年加大。
图1 2000-2015年重型机械行业工业总产值增长趋势
数据来源：中国重型机械工业协会。
当前重机行业存在“高端不足、低端过剩”
第一，“重主机、轻配套”问题长期得不到解决。成套设施的关键部件和核心零部件，如高端减速机、轴承、液压件、电机、电器件、等依赖进口。大、重型工业设备对配套件的技术性能和安全可靠性要求很高，高端基础配套件需要持续科研投入和深厚技术积累。我国机械行业长期存在“重主机、轻配套”问题，缺乏核心技术，这是一个突出弱项。
第二，若干关键技术未掌握或不成熟。特别是机械与电子信息技术结合程度低，成套设备关键控制技术差。如大型成套冷、热连轧机的“三电”控制（电器控制、计算机和网络设备、自动化检测仪表）技术较差，特别是全线多级计算机控制及各种生产工艺数学模型等技术，还主要依赖国外。
第三，部分企业尚不具备提供系统解决方案的能力。重机产品专用性、针对性强，世界一流企业都具有很强的工艺、标准、设计及技术服务能力，可为客户提供成套设备的整体解决方案。计划经济时期，装备制造部门和使用部门被人为分隔。改革开放后，冶金化工等大项目的成套设备，或是由设立在用户工业部门的设计研究院承担，或是委托国外企业总承包（从工艺流程设计、控制系统到全线解决方案）。制造企业对用户生产工艺不熟悉，就很难掌握系统控制技术，缺乏系统设计能力和相应的数据库，就没有能力进行全线总体设计，只能承接单体设备制造任务，缺乏“走出去”承包高溢价工程的能力。这说明我们还没有真正摆脱“高端能力不足，中低端能力过剩”的状态。例如，大连重工•起重和中信重工依托自主成套设备技术，在国外市场承揽工程总包业务值得兄弟企业借鉴。而一重和鞍钢合作研制成功冷热轧成套设备，首先也是得益于鞍钢对轧钢工艺的长期潜心研究。
第四，产品性能质量尚未得到用户充分认可。特别是在市场低迷时期，外企加紧挤占中国市场，国内企业竞相杀价抢单，两者叠加损害了本国产品的声誉和企业实力。用户单位还是倾向于购买外国设备。国内大项目业主，尤其是承担高精尖生产任务的国企，多愿买国外产品，对本国装备缺乏信任；而本国企业研制的新设备打不开国内市场，就迈不开自主创新的步子。
第五，国企的发展战略、市场规划和风险控制不成熟，投资管理水平不高。业内普遍认为，前期国企大规模投资是产能过剩的主要原因。2012-2016年，整个行业进入下行轨道。许多重点企业的新增产能刚形成，就遇到市场“变脸”，导致债台高筑，亏损严重。重机行业长期存在的各种问题暴露无遗。
第六，企业经营管理水平有待提升。有的企业不注意收集用户工艺需求和使用中的问题，提供的商品过于通用化；有的企业在订单好时放松质量管理和技术提升，原地踏步，最后失去用户；有的企业不注重成本分析、不注重改进工艺技术减低成本；有的企业开发新产品缺乏基础性技术数据，不搞实验验证，使千辛万苦造出来的新产品找不到用户，甚至在用户现场做重负荷试验时出问题，最后丢了市场。
许多大型国企仍存在管理制度和工艺标准执行不严、标准化工作管理体系不健全等问题；成本控制、财务、供销等方面管理粗犷，部分企业缺乏诚信和商业道德。
重机行业转型升级的几点思考
一、重机行业战略地位重要，需要一些特殊扶持政策
机械企业由于投资规模大、市场风险高，一些企业承担着国家战略任务。如二重投入巨资研制的8万吨模锻利用率很低，但这是大飞机制造的关键设备；又如大重研制的船用大型曲轴解决了船舶工业发展的“卡脖子”环节，但遭遇竞争对手压价和市场低迷的双重打压。对这类重点企业如果用一般竞争性企业（商业1类）的标准来要求，企业生存将非常困难。国家需要视情况给予一些扶持（凡有重机的国家都如此），或核减利润考核指标。
近些年发达国家的传统重机巨头纷纷消失，美国三大重机企业全部退出，德国三大重机企业已退出两家。针对现在工业界“重机行业可有可无”的说法，我们认为：
首先，国家对重机制造能力的需求不会消失，并将持续增长。其次，重机行业体现了一国大型设备的极限制造水平，是中国跻身世界工业化国家前列的支柱，其对产业升级和国防建设不可或缺。保持产业体系的自主和完整，是国家战略利益所在，这是不能简单用经济效益衡量的。实际上，美国因重机极限制造能力消失，其“再工业化”因本土工业的多处短板而困难重重，他们的工业界正在检讨。我们更不应该重蹈他们的覆辙。
二、企业经营模式亟待转型
面对上述一系列特殊问题，重机企业要积极寻求经营模式转型：1.企业产品结构“横扩纵缩”，走大通用、多元化路子，扩大业务范围；2.以关键技术和成套技术整套设计等作为核心竞争力；3.充分进行生产配套、技术研发的联合合作，避免为重资产和“大而全”所拖累，要与客户达成长期稳定的伙伴关系；4.扩大出口，瞄准全球市场。中信重工原董事长任沁新认为：“重机行业的机遇在于产业链的衍生和技术的跨越，这是行业的未来。”
三、调整结构布局是当务之急
随着经济发展进入“新常态”，重机行业高速发展阶段已经过去。国内重化工业和基础设施扩张的空间有限，下游的冶金、煤炭、火电等行业，未来将以设备更新需求为主。新一轮调整周期可能持续到2020-2025年。行业产能过剩问题严重，不仅低端产品产能过剩，高端产品产能如大锻件也有过剩之虞，甚至有人认为我国重机产能已超出世界市场的承载能力。面对如此市场形势，重机企业的经营方针，必须从规模扩张为主转向技术创新驱动为主，提高综合竞争力，着力巩固和扩大市场占有率。
同时，重机行业结构迫切需要调整。例如，一重和二重都是国务院国资委出资的企业，两家企业在产品结构、技术水平、生产工艺和装备配置上相似，甚至工艺流程、管理体制都相近，同处在充分竞争的细分市场。两个重资产的兄弟企业互为竞争对手，是他们当前经营困难的一个重要原因。要改变这种局面，产业重组势在必行。
重机产业升级的政策建议
重机行业的不少国企是行业骨干、国之重器，承担着国家战略任务。如果这些在行业中举足轻重的企业在新一轮改革中被当作包袱“甩”掉，国家的产业安全将受到严重威胁。为此，建议：
一、支持国有重机企业通过重组并购，优化产业结构。通过重机企业的联合重组，完善业务链条，提高产业集中度；或支持重机企业与实力雄厚、产业相关的服务型企业重组，以解决其生存问题。
二、实施“精准扶持”政策。即不是扶持行业和企业，而是针对具体的重大技术产品项目和先进制造能力实行适当的保护及扶持政策。
三、鼓励重大成套设备及新产品研制。
1.新研制重大成套设备，鼓励科研单位和骨干企业结合，并给予新产品免税等优惠政策；制造企业承担重大装备国产化任务所需技改和研制资金，国家提供贴息贷款或补贴部分研制费用。2.重大项目所需重大成套设备，凡业主采购国内设备的，国家提供财政贴息贷款。3.国家设立重大装备风险保证基金，用以担保项目业主购买使用首台首套国产设备的风险。4.认真总结重大技术装备自主化的经验，加强对重大技术装备国产化的顶层设计，促进首台(套)重大技术装备示范应用。
四、重机行业国企改革更应强调领导和人才的因素
目前国内一批重机企业处于新老领导班子交替期。一位重机国企的负责人曾说过：“现在重机企业尤其缺超前的综合型人才和国际化的人才，只懂管理或者只懂技术的人都无法做好”。建立激励机制和容错纠错机制，进一步激励企业管理者勇于担当，敢于作为。
链接：典型重机企业案例分析
业内公认的骨干企业包括“七大重机”：一重、二重、北方重工、大连重工•起重、上重、太重、中信重工，均为国有控股企业，除北方重工外都已上市。我国在重型机械行业布局完整，技术积累较深厚。目前民营和外资企业基本在中小型整机和零部件制造领域，成套设备和大型铸锻件制造以国有企业为主。
中国一重：国家“长子”的艰难转型
企业概况：
中国重型机械集团公司（简称一重）始建于1954年，是目前中央管理的关系国家安全和国民经济命脉的重要国有骨干企业，拥有国家级企业技术中心，重型技术装备国家工程研究中心。主要产品包括核电核岛设备，石化重型容器、冶金设备、军工产品、重型锻压设备等。60年来，一重为社会提供机械产品350万吨，开发研制新产品400多项，其产品装备了核电、石油化工、钢铁、汽车以及煤炭等行业骨干企业。
发展历程：
1954-1982年，计划经济时期。一重是“一五”计划时苏联援建的“156项”重点项目之一，由一机部直属。当时产品类别主要集中在轧机、锻压机、军工产品和工矿备件方面，企业只是按计划生产，没有研发机构。
1983-1999年，改革开放时期。这一时期，一重通过引进—消化—吸收，技术水平大幅提升，产品领域得以拓宽。通过与美国PH公司合作，获得了大型电铲的生产技术；通过宝钢与国外企业合作生产，提高了冶金装备制造水平；通过引进日本室兰技术掌握了大型铸锻件生产技术，产品范围扩大到石化容器、矿山电铲等领域。由于国家产业政策调整，以及企业自身经营管理不适应向市场经济的转型，20世纪90年代后期，企业陷入经营困境，连续亏损。
2000-2010年，快速发展时期。在国家政策支持和自身努力下，企业摆脱了困境，取得突出成绩。构建了研发设计为一体的创新体系，建成了富拉尔基（大型铸锻钢）、大连（核电石化设备）、天津（成套装备）三大制造基地，成为国内最大的重型装备制造商。企业改革取得进展，基本完成了主辅分离、辅业改制工作。一重股份公司于2010年在上交所首次发行A股。企业销售收入由10亿元增长到101亿元，利润由-1292万元增长到14.1亿元。
2010年至今，企业转型调整期：“十二五”期间，一重确立了“建成具有国际知名品牌、拥有核心制造能力的世界一流重大技术供应商”的战略目标，在国家振兴装备制造业和振兴东北等老工业基地政策的引导下，一重加大了对三大基地的投资改造力度，资产规模和制造能力大幅提升。加强科技创新能力建设，构建了“四位一体”的技术创新体系；加大对外投资合作和开发国际市场力度，拓宽了产品和业务领域；加强工程总承包能力建设，推进企业从制造商向供应商转变。
当前企业存在的主要问题：一是经营困难、资金紧张。“十二五”期间，一重累计投资100多亿元用于三大基地的改造建设。2012年以来市场下行，国家实行结构性调整政策，一重的订单量大幅下滑，特别是民企客户欠款严重，加重了企业的财务负担，导致连年亏损。
二是新产品产业化步伐缓慢。重机行业的新产品开发——产业化过程很长。例如，化容器及核电设备都要经过10-20年才能形成现在的产业化规模，其他新产品如海水淡化设备、盾构机、海上风电等已开发多年但至今都没有产业化。企业研发模式需要改进。
三是企业经营管理水平亟待提高。市场拓展能力差，风险把控不严，加大了经营风险。企业管理方面，由于产品品种多、业务流程长、关键节点多，生产管理仍以经验管理为主；成本核算不准，质量控制不严，资金运营效率不高。
大连重工·起重：依托自身优势做强产业链
企业概况：
大连重工·起重集团公司（简称大起大重）成立于2001年12月，是由原大连重工集团公司和大连大起集团公司合并重组而成，是大连市国资委所属的大型重点骨干企业。大起大重拥有华锐重工和华锐风电两家上市公司，其中华锐重工现已形成冶金机械、起重机械、散料装卸机械、港口机械等九大产品系列。华锐重工拥有五大研制基地，具备重大技术装备的自主研发和总承包能力，以及较强的国际化经营能力。产品远销84个国家和地区，创造了200多个“中国第一”。
发展历程：
大连重工的前身是1914年日商建立的大连铁工厂。解放后被人民政府接管，1953年改名为大连工矿车辆厂，后产品结构转向以冶金设备为主，1978年更名为大连重型机器厂。大连大起的前身是日商1928年建的工厂，1953年改名为大连起重机器厂，主要生产冶金起重机械，后向其他起重设备拓展。2001年，大连市政府将这两家企业合并重组，成立大连重工·起重集团公司，在科学规划未来产品方向的基础上，进行流程再造、结构调整，重新规划各生产基地建设，为企业快速发展打下基础。2011年，以大重的优良资产和主导业务为基础，成立大连华锐重工集团公司，实现整体上市。大重从2004年开始研制风电设备的核心部件，后与社会资本合作，成立华锐风电公司。
企业特质：
1.市场竞争意识强。大重更加专注于市场化的发展，其竞争意识、经营机制和市场拓展能力都较强，其海外市场收入已占到其营业收入的三分之一。
2.成功的重组。大连重工与大连起重的合并重组，虽然是在市政府的主导下实施的，但由于其以市场化为导向，通过结构调整、流程再造及研制基地的建设，真正实现了企业资源的优化配置，为企业的快速发展奠定了基础，使大重成为重机行业第一家年营业收入上百亿元的企业。
3.完善的产业链。大重在合并重组的基础上，逐步形成了“核心部件—关键设备—成套装备”的产业布局，特别是核心部件的发展，扩大了大重的产业规模，有效提升了其整机及成套设备的技术水平。
4.设计研发队伍强，新产品产业化的模式值得借鉴。大重依托企业在风电核心部件上的制造优势，通过合资合作整合社会资源，组建华锐风电公司，快速实现了新兴产业的产业化。相比于其他中型企业独自开发、独自生产、独自营销的模式，这种模式显然可以大大提高新产品的产业化速度。
中信重工：创新打造绿色产业格局
企业概况：
中信重工机械股份有限公司原名洛阳矿山机器厂，是“一五”期间兴建的156项重点工程之一。1993年并入中国中信集团公司，更名为中信重型机械公司；2008年改制为中信重工机械股份有限公司；2012年7月在上交所上市。中信重工是中国低速重载齿轮加工基地及大型铸锻和热处理中心，拥有“洛矿”牌大型球磨机、大型减速机、大型辊压机、大型水泥回转窑四项中国名牌产品；具有年产千万吨级超深矿建井及提升装备、年产千万吨级矿用移动和半移动破碎站、日产5000-12000吨新型干法水泥生产线成套装备等20多项核心技术，可为全球客户提供矿山、冶金、有色、建材、电力、节能环保等产业和领域的商品、工程与服务。
艰难改革：
20世纪90年代末，洛矿因资不抵债被国家经贸委定为重点脱困企业；2004年企业领导班子换届（任沁新任董事长），集团开始了艰难的脱困、改制、转型历程。
全方位推进企业体制机制改革。完善人事、组织、薪酬制度，实行全员聘用制，推进定编定员，下岗分流，缓解冗员压力；实施债转股，改善资产结构，实现投资主体多元化；完善治理结构，发挥党组织的政治核心作用和完善股东会、董事会、监事会、经理层运作相结合，决策规范化、民主化；建立健全科学的选人用人制度和考评监督机制；多维度构建企业激励机制，逐步形成“职责明确、责权对等、权利清晰、奖罚分明”的绩效考核评价体系，激发企业发展内生动力。
调整内部结构，瘦身健体。按照“扁平化、短流程、高效率”的原则，将不符合企业总体目标和经营方向的流程、结构、组织、人员减掉，优化人力资源结构；有序退出用工密集、技术含量低、综合利用率低、能耗高、污染大的工序。
转换经营机制，树立“诚信为本、客户至上”理念，推进“大营销、大市场、大客户、大服务”战略，全面拓展市场，提升企业管理水平和运行质量。
创新发展：
中信重工将技术创新定为企业发展的核心战略，在自主研发基础上加强国际合作，掌握了矿山、建材成套装备等一系列核心技术，奠定了集团在重机行业的地位。按照企业战略布局，将资源向高附加值、高端的核心环节聚集，强化主机优势，向客户服务端延伸；持续加大研发投入，加快创新成果产业化进程；发挥整体优势，拓展成套业务能力；发挥海外业务优势，扩大国际市场份额。
从2005年起，中信重工每年将销售收入的5%～7%投入研发。构建了工程技术、产品技术、工艺技术三位一体的研发中心；建设了四大类27个实验室；建立了数字模拟实验平台、国际标准技术平台和4CP、ERP信息化平台。在澳大利亚建立了矿山机械研发基地。
近十几年，中信重工完成多项国家部门委托的工程科技任务，在技术创新和产品创新方面取得一系列重要成果：
1、为增强重型装备制造能力，自筹资金上马“新重机”工程，其核心设备是世界一流的1.85万吨油压机（与德国诺托公司合作研制），从而形成了全新的制造和工艺体系，该项目2011年6月投产。
2、由传统机械制造向电力电子行业跨界发展。矿山机械由机械传动改为变频电机控制变速，是传动技术进步的方向。2010年后，中信重工决心开发低速、重载、大功率电机变频技术。公司先和西门子合作共建实验室，2013年又成立了自己的变频技术研发中心，自主研发了CHIC1000、CHIC2000系列工业专用变频器，新产品不仅成功打开国内市场，而且出口至澳洲、非洲、欧洲，成为可以和西方企业竞争的中国品牌。
2013年，提出“从制造型企业向创新型企业转型，从主机供应商向成套服务商转型，从本土化企业向国际化企业转型”的战略目标。中信重工加快海外战略布局，和世界三大矿业巨头、五大水泥集团和铜、金、铝三大有色巨头建立了长期供货关系。2007年，中信重工澳大利亚公司成立，向欧美高端市场进军，此后陆续在巴西、智利、南非、印度、北美、俄罗斯等地建立了子公司和办事处，同时形成覆盖全球的营销和服务体系。
企业特质:
首先，市场意识强。中信重工20世纪90年代就重组到中信集团门下，中信集团的市场化程度很高，基本没有资金资助，一切要靠自己努力和经营绩效说话。2004年后，中信重工新领导班子大力推行改革，确立技术创新引领的发展战略。其次，中信重工较早确立了以我为主、引进消化吸收再创新的技术路线，具有较强的战略前瞻能力，非常注重发展成套设备的系统控制设计能力和解决方案，由此形成了核心制造基础、技术创新、市场服务并重的价值链模型，贴近国际市场与提高技术研发水平相辅相成，强有力的制造能力也有效响应了技术创新要求。第三，锐意开拓国际市场，“制造、技术、服务”并重的能力使其在国际市场中具有竞争优势。
（编辑 宋斌斌）
