基于精益管理的企业赋能方法

加快发展新质生产力，是新时代新征程解放和发展生产力的客观要求，是推动生产力迭代升级、实现现代化的必然选择。新一代信息技术、先进制造、新材料等产业是发展新质生产力的关键载体。为推动传统制造业转型升级，众多企业集团通过创建子公司等方式，探索开发战略性新兴产业和未来产业，培育壮大产业发展新动能。在此背景下，企业管理者更关心的问题是，如何将先进的管理理念与具体产业实践有机结合，形成一套高效、实用的经营策略，引领企业踏上发展的“快车道”。笔者以金属复合材料企业为研究样本，将精益思想引入企业的成长阶段，总结为“四维赋能”方法，涵盖市场营销、技术研发、生产制造和成本控制四个维度，旨在为初创企业制定战略规划提供有益参考，对各领域的制造业企业均有一定指导意义。

精益管理的形成与内涵

精益管理思想起源于日本丰田的生产方式。20世纪初期，美国福特汽车公司凭借大批量流水线生产模式，稳居全球汽车市场领先地位。“二战”结束后，日本经济低迷，丰田汽车公司面临资金严重不足的问题。受到美国超级市场模式启发，丰田汽车公司管理层创造性地提出“准时制”生产理念，同时将丰田佐吉的“自働化”思想应用于汽车生产中。经过长期实践与改进，丰田汽车公司前副社长大野耐一创建了丰田生产方式，并成功将其推广至日本汽车行业。随后，丰田生产方式进一步影响了日本多个行业，使日本制造业在全球市场中脱颖而出。1990年，詹姆斯 P.沃麦克（James P.Womack）等学者在《改变世界的机器》一书中，首次将丰田生产方式命名为“精益生产”；1996年，沃麦克等又合著了《精益思想》，提炼精益生产的核心理念，将精益思想推广至企业管理的各个层面，提出了精益管理五项原则：正确定义价值；识别价值流，制定企业活动；使价值流动起来；根据需求拉动价值流；持续改善，追求尽善尽美。至此，精益管理实现了从实践到理论的跨越式发展。

精益管理以杜绝一切浪费、彻底降低成本为目标，以“准时制”和“自働化”为两大支柱，以持续改善为基础。其中，准时制（just in time，JIT）以市场需求为导向，力求“在必要时刻生产必要数量的必要产品”，剔除冗余环节，争取用最少投入，创造出最大价值；自働化不仅意味着用机器代替人力，即通常意义的“自动化”，还表示机器应拥有人类的判断力，能实现自动缺陷控制。一旦出现质量缺陷，机器将立刻停止工作，避免产出大量次品。精益管理已成为享誉全球的现代化企业管理理念，但是“精益管理是不能完全依赖进口的”，企业在引入精益管理时不能机械照搬国外经验，要充分结合本土行业环境和企业实际，不断创新与优化管理模式，使精益思想根植于企业发展的“血脉”中。

初创企业的“四维赋能”方法

当前，新材料已成为发展新质生产力的重要物质基础。作为新材料的分支领域，金属复合材料在保留各层金属良好特性的基础上，显著提升了材料的力学性能、热电性能、耐磨性和耐腐蚀性。从原理角度，金属复合材料是将两种或两种以上通过普通加工无法连接的金属复合成一体的高新技术产品。这种材料由基体材料（基板）和增强材料（复板）组成，基体材料提供整体结构，增强材料赋予优良性能。制造工艺主要包括爆炸复合法、轧制复合法、爆炸-轧制复合法。相比于纯金属材料，金属复合材料节省了稀有金属和贵金属资源，降低了下游产品的制造成本，是先进金属材料工艺技术的发展方向之一。

我国金属复合材料产业起步于20世纪60年代，最初主要应用于海军装备，其后逐渐扩展至石油化工、电力能源、有色冶金等多个领域，拥有广阔的市场前景。如今，我国复合材料制造技术已达到国际领先水平，并涌现出天力复合、银邦股份、四川惊雷等一批优势企业，为我国新材料产业发展注入了强劲动力。为解决“卡脖子”问题，各企业集团通过设立相关产品事业部或子公司，筑牢发展新质生产力的业务基础，以应对日趋激烈的竞争。然而，初创企业普遍面临生产效率低下、人才储备不足、流动资金短缺和产品质量欠佳等挑战，亟须革新管理理念与经营方式。

基于精益管理思想，本文以金属复合材料企业为样本，从市场营销、技术研发、生产制造、成本控制四个维度提出了初创企业的“四维赋能”方法，助力企业快速响应市场变化，增强核心竞争力，实现绩效稳步增长。

市场营销必谋于细

精益思想倡导“拉动式生产模式”，强调企业应根据客户需求进行投入和产出，消除过量的库存和在制品。与传统的“先生产、再销售”模式相比，拉动式生产模式能够降低产品积压风险。对于金属复合材料这种高度定制化的产品更是如此。因此，销售团队获得的客户订单至关重要，订单量直接决定了总产值。企业应将市场营销视为生产的起步环节，建立“强销售”模式，以订单拉动生产。在制定战略规划时，企业必须全面了解宏观经济环境与行业竞争格局，开展SWOT分析，充分发挥比较优势，从而实现高质量发展。表1展示了某个金属复合材料企业的SWOT分析过程。

表1 某金属复合材料企业SWOT分析示例

金属复合材料下游应用领域丰富，特别是在高温、高压、强腐蚀等极端环境中具有优越性能。例如，钛/钢复合板因其出色的耐腐蚀性，在石油化工行业常用来制造精对苯二甲酸（PTA）反应器等设备，在火电行业被用作烟气脱硫设备的内衬材料。在水电行业，高强度、高耐磨的不锈钢复合板被用于制造导流洞排砂孔钢管、泄洪深孔埋件等关键部件，能够抵御较长时间的泥沙冲刷；在电解铝行业，铝/钢过渡接头的结合强度高、电阻率低，主要用于连接电解设备中的铝导杆与钢爪。另外，不锈钢复合管的耐腐蚀性良好，流体阻力较小，兼具碳钢的高强度优点；同时节省镍的使用，显著降低原材料成本，因此在城市供水、油气输送等领域应用前景广阔，可作为塑料复合钢管与传统水泥管道的理想替代品。

在生命周期中，企业既要避免“大水漫灌”，又要善于寻找先机，使市场营销工作由静态转变为动态：在初创期，企业应聚焦于基础业务，如钛/钢、不锈钢/钢、铝/钢等复合材料；瞄准细分市场，推动营销与服务的标准化建设，扩大现有客户群的销售总量；同时加强与行业领军企业的交流合作，稳步提升在电力能源、石油化工等传统下游行业的市场占有率。在成长期，企业需积极拓展新兴市场，整合客户资源，充分挖掘、引导客户的潜在需求；产品重心应逐渐转向“小批量、多品种、高附加值”的新材料，探索航空航天、有色冶金、轨道交通、氢能储运等非传统市场，主动向多个行业渗透，实现产品结构的持续优化。在成熟期，企业须尽力突破外贸市场，提升品牌知名度和国际竞争力，逐步发展为国内一流、在国际市场具有一定影响力的标杆型、智能化高新技术企业。

技术研发必依于实

价值是精益思想的出发点，需要由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品来表达。企业应正确定义和识别价值，研究开发工作紧扣客户实际需求、生产出真正有价值的产品。金属复合材料企业要顺应“产学研”融合的发展趋势，不断夯实科技创新基础实力，以技术赋能生产；在研发过程中，可重点关注金属复合机理、爆炸参数设计、加工方式改良以及特殊材料复合工艺等领域。

为有序推进研发工作，企业首先要构建精细化、差异化的技术体系，确定工艺流程标准、产品质量规范和考核评估机制等内容，完善生产流程中的关键节点、职责分工和协同制度，建立“学习型组织”，获取相关资质与产品认证。其次，需加强与高等院校、政府部门、行业协会和兄弟单位等的合作，学习最新成果与技术经验，引进优秀人才，借助合作平台对现有复合理论进行再认识、再创新。最后，企业在提高产出规模的基础上，可选择性地承接研发项目，为下一步的产业布局提供依据。研发项目应立足于客户需求，反馈于生产实践。在研发工作中，企业要追求效益最大化，评估每个项目的投资回报率，避免陷入纯粹学术研究的误区。

企业通过研发投入推动工艺精进，实现稳健成长。新材料技术壁垒高、研发周期长，研发效益并不总在短期内显现，过度支出可能会挤占其他资源。研究表明，科创企业的研发强度（研发费用总额占同期销售收入总额的比例）与企业绩效呈倒“V”形关系。这意味着，研发强度在超过某一水平后，反而会抑制企业绩效的增长。《高新技术企业认定管理办法》（国科发火〔2016〕32号）根据销售收入所处的区间，对高新技术企业的研发强度做出规定。如果企业最近一年的销售收入超过2亿元，那么其研发强度须不低于3%。例如，根据2023年年报，银邦股份研发投入金额为17702.62万元，占营业收入44.6亿元的3.97%；天力复合研发投入金额为3672.15万元，占营业收入7.4亿元的4.96%。

生产制造必筑于优

精益思想的“价值流”指从原材料到产成品的全链条，“流动”原则强调价值的无间断流动。然而，在实际生产环境中，价值真正在流动的时间非常有限，“等待中的浪费”随处可见。若要提高生产效率，制造业企业必须尽力消除无效劳动，建立标准化的生产流程，通过外协合作压降成本，实现连续化生产。

工艺流程的优化升级是企业精益生产的必经之路。由于复合材料生产工序的复杂性，厂房选址、车间规格与内部设施布局对生产效率均有显著影响。具体而言，生产加工场地应包含洁净拼焊车间、预处理车间、总成车间以及一块宽阔的爆炸作业坪。爆炸作业坪必须远离居民区，如位于偏远山区或河床。在加工顺序方面，首先由洁净拼焊车间按照合同要求对原材料进行拼焊；随后，预处理车间负责板材的表面处理，使其粗糙度、平整度和洁净度达到工艺标准，并完成基板和复板的组配工作；接下来，在制品被运送至爆炸作业坪，由专业人员执行爆炸焊接操作；最后，总成车间承担后续加工流程，包括超声探伤、热处理、矫直、二次探伤、成品切割、抛光和包装等环节。如果生产设备按照流程线性排列，那么总成车间的理想长度应不少于200米，每跨宽度至少达到25米。运用“整理、整顿、清扫、清洁、素养”5S现场管理法，避免原材料与在制品的堆积，保障生产现场的有序、整洁与安全，加快工序流动速度。

外协合作正成为推动企业向轻资产转型、培育“第二增长曲线”的重要模式。为了最大化地利用产能资源，企业倾向于将市场化程度高、技术含量与附加值较低的工序外包给专业厂商。这种选择主要基于以下几点原因：企业自身的人员和设备不足，或生产负荷已接近极限；缺少必要的技术支持；外协加工质量上乘、成本低廉；从全局利益出发，外协比自行加工更具优势。对于初创企业来说，由于轧机价格高昂，自行搭建完整的轧制生产线显然不切实际。因此，更经济的策略是与钢铁厂开展合作，将轧制环节外包出去。这样不仅能降低成本，还能保证工艺的专业性。在企业内部，外协过程需要多部门开展紧密配合。其中，生产部门负责制定外协加工计划，对潜在外协厂商进行资质审核与价格比较，选定合作伙伴，视情况建立长期协作机制；技术部门负责准备外协产品所需的加工物料，明确技术标准；在外协产品返回企业后，质检部门将对其进行严格检验，合格的产品将被库房接收，并流转至下一生产环节。图1展示了金属复合材料的价值流动路径，其中虚线表示使用外协的轧制复合法、爆炸-轧制复合法。

在质量管理方面，精益思想认为“质量要在本工序制造”，即质量检验贯穿价值创造的全过程，每道工序都直接影响产品质量。金属复合材料生产要做到“三个保证”：一是技术保证，企业需持续改进金属复合材料的表面处理技术，提高复合板材界面波纹快速成像水平，不断更新检测手段，在硬件层面筑牢全面质量管理的基础；二是人员保证，操作人员要经过严格的培训与考核，熟悉各项操作规范和安全准则，电工、焊工等关键岗位人员必须持证上岗，严格执行自检制度；三是标准保证，确保爆炸作业、后续加工的每个环节都严格遵守工艺标准，并设专职人员监督执行情况，避免将次品输送至后道工序。总而言之，只有在全面质量管理的指导下，准时制生产才能发挥出应有的优势。

成本控制必求于精

现代管理学之父彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）指出，“在企业内部，只有成本”。现阶段，“开源节流，降本增效”已成为众多企业集团的工作重点。基于精益思想的市场营销、技术研发、生产制造赋能方法，均是从“增效”角度出发，旨在提高企业生产效率。从“降本”角度，企业还应该有意识地消减浪费，追求尽善尽美，将成本控制纳入全面预算考核体系中，实现全员参与精益管理。由于成本控制的覆盖面较广，本文选取存货、能耗两个方面予以说明。

推行“零库存”理念。“零库存”指物料在生产经营各个环节都处于或即将处于周转的状态，有助于企业提高存货周转率、释放流动资金、节约管理费用。在拉动式生产中，销售环节是整个生产活动的起点。从供应链角度，精益企业应致力于减少库存，实施存货集中化管理，防范化解流动性风险。对于金属复合材料企业，一方面，产品定制化特点为其实现“零库存”目标提供了便利，采购活动通常在收到订单后开展，减少不必要的库存积压；另一方面，由于金属复合材料供货周期较长，企业可能面临大量应收账款，采取预收款方式不仅有利于良性回款，还能在一定程度上降低客户违约风险。

精细化节能降耗。在日常运营中，企业应牢固树立勤俭节约理念，针对可能产生资源浪费的环节，采用精细化的管理措施。在节能方面，企业可采取能耗信息化管理、避峰生产、线路改造、灯光控制等举措，降低用电费用；在降碳方面，企业可在厂房屋顶安装分布式光伏发电装置，增加清洁能源的使用比重，打造“零碳工厂”。在减耗方面，由于爆炸复合所用的炸药属于耗材，企业应定期开展爆速测试，持续优化爆炸参数，严格按照既定标准控制炸药使用量；对辅料、器材和工具等做到物尽其用，并将可回收与不可回收的物料进行分类处理。

精益管理助力制造业企业高韧性发展

精益管理是丰田生产方式的提炼和延伸，总体呈现螺旋式发展过程。精益生产所蕴含的“准时制”和“自働化”的思想，使丰田汽车公司平稳渡过了资金短缺阶段，最终成长为汽车业的头部企业。在全球制造业的发展史中，精益生产起到了举足轻重的作用。随着实践的打磨，精益生产升华为精益管理，逐渐成为各行业追求的先进管理哲学。综合来看，精益管理适用企业活动的各方面，有助于企业及时跟进市场需求，充分发挥比较优势，持续提高运营效率，全面控制产品质量。

当前，国内外宏观形势错综复杂，新一轮科技革命和产业变革突飞猛进，全球产业结构和布局深度调整。我国制造业发展面临着多重考验：一方面，以信息技术、人工智能、新能源、新材料为代表的新兴产业正在加速改变世界，催生出众多高新技术企业；另一方面，在科技革命和产业变革的压力面前，旧的生产观念与管理模式不可持续，传统制造业转型升级刻不容缓。所谓“高韧性发展”是指，企业经营活动能有效抵御外部风险、提高内部实力。精益管理为高韧性发展提供了很好的理论框架，契合现阶段制造业企业倡导的“降本增效”理念。

基于精益管理的五项原则和“四维赋能”方法，制造业企业实现高韧性发展需要多措并举：第一，开展精准化市场布局，打造强有力的销售团队，以订单拉动生产；第二，研发依靠实际需求，挖掘产品真实价值，发挥资金投入的最大效用；第三，消除等待中的浪费，建立标准化的生产线，实施全面质量管理；第四，推行“零库存”理念，精细化节能降耗，做到全员参与、持续改善。

（编辑 宋斌斌）