2024年以来，国务院国资委多次强调，支持企业开启增长“第二曲线”，要求国企从要素大量投入的“汗水型增长”向科技创新驱动的“智慧型增长”转变。“十五五”即将实施，国企如何开启增长“第二曲线”，成为推进中国式现代化贡献重要力量，在构筑国家竞争新优势中提供有力支撑，是值得探讨的重要问题。
国企开启增长“第二曲线”的深刻背景
穿越经济周期、保持基业长青的需要
国务院国资委党委在2024年11月的理论学习中心组集体学习会上强调，推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的“第二曲线”。也就是说，企业开启增长“第二曲线”首先是穿越经济周期，实现基业长青的需要。
首次提出“第二曲线”理论的查尔斯•汉迪在1997年出版的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一文中提出，任何组织、技术或产业的发展都遵循“S型曲线”规律，即经历萌芽期、成长期、成熟期后，最终会因市场饱和、技术停滞或竞争加剧而进入衰退期；产业（企业）要想实现持续增长，保持长期的生命力，就必须在“第一曲线”传统业务到达顶峰前，开始另外一条新的曲线，即“第二曲线”。
当前，我国经济在复杂的国内外环境中呈现“温和复苏、结构优化”特征。2025年上半年，GDP同比增长5.2%，但全国规模以上工业企业实现利润总额同比下降1.8%。其中国有控股企业利润下降7.6%，采矿业利润大幅下降30.3%，房地产开发投资持续低迷，地方政府债务化解仍处于关键期。国企急需开启增长“第二曲线”以保持一定的增长，为我国经济抵御外部冲击，穿越经济周期，实现高质量发展，发挥国企的“定海神针”“稳定器”“压舱石”作用。
落实创新驱动发展战略、因地制宜发展新质生产力的需要
我国正深入实施创新驱动发展战略，打造原创技术策源地，实现高水平科技自立自强。习近平总书记指出，随着我国进入高质量发展阶段，迫切需要摆脱传统经济增长方式，大力发展以高科技、高效能、高质量为特征，代表先进生产力发展方向的新质生产力。当前，我们正处于新一轮科技革命和产业变革的浪潮中，一些重大颠覆性技术创新正在创造新产业新业态。加快开启增长“第二曲线”的部署，正是遵循习近平总书记所强调的“科技创新和产业创新是发展新质生产力的基本路径”的要求，从依赖传统规模的“第一曲线”转向以战略性新兴产业和技术突破为核心的“第二曲线”。
奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克在2015年出版的《转变：应对复杂新世界的思维方式》一书中提出“马利克曲线”，对“第二曲线”理论进行深化。他指出，新旧两条曲线交叠的转换区域，是企业管理最复杂、风险最高的“黑箱”，旧业务的惯性思维、资源配置模式和考核体系会与新业务的探索性、高风险特征产生剧烈冲突。成功跨越转换区，要求企业必须进行非连续性创新。国企在规模报酬效应逐步趋弱、传统增长曲线日趋平缓之时，必须坚定不移开启增长的“第二曲线”，把增长的基础、动力和条件更多集聚到创新驱动引领发展上来，在新一代信息技术、人工智能、航空航天、新能源、新材料、高端装备、生物医药、量子科技等领域积极布局，形成新质生产力。
推进改革深化提升行动、建设世界一流企业的需要
经过三年改革行动和三年改革深化提升行动，国有企业在国有经济布局优化和结构调整、科技创新能力和中国特色现代企业制度建设等方面都有显著成效，但自身的短板弱项仍然存在，包括以管资本为主的国有资产管理体制还没完全建立，监管和考核制度与突出科技创新的要求还有一些不适应的地方，激励与约束并重的市场化经营机制还不健全，等等。
根据“第二曲线”理论，在寻找“第二曲线”的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的“第二曲线”。“第二曲线”实质是企业自身突破成长天花板、追求持续经营而进入新的产业或领域，它不是被动响应，而是主动求生。国企通过开启增长“第二曲线”统筹推进技术创新、管理创新和商业模式创新，建立更加符合知识经济时代特征的管理体系，健全更加合理有效的尽职免责机制，弘扬敢于打破常规、宽容失败的创新文化，持续推动质量变革、效率变革、动力变革，建成世界一流企业。
国企开启增长“第二曲线”的主要路径
延伸主业链条
国企的核心优势在于产业链深度和规模优势。“第二曲线”的第一选择，不是“另起炉灶”，而是沿着主业链条进行延伸。如能源类企业可从传统发电延伸至储能、氢能、智慧电网，形成从能源生产到消费侧管理的全链条布局；通信类企业可由网络基础设施向云计算、工业互联网、数据安全拓展，实现“管道型”向“平台型”的跃升，等等。例如，国家电网成功地从一家传统的基础设施运营商，转型为全球能源领域的科技创新先锋和平台型生态企业。大力发展充电桩业务，成立“国网智慧车联网技术公司”，建成全球覆盖最广的充电网络之一，切入电动汽车生态圈，从“用电”侧寻找新增长点。为企业、园区提供节能改造、冷热电联供、储能、碳管理等一揽子解决方案，从“卖电”转向“卖服务”；发展特高压输电、大电网安全控制、柔性直流等技术，将这些技术优势转化为对外输出的工程服务和标准制定能力。其新业务不仅提升了电网本身的效率和韧性，更开辟了千亿级的新市场。通过“如何更智能、更高效地利用能源”全力开辟“第二曲线”——能源互联网。
切入战略性新兴产业
“第二曲线”应与国家新兴产业规划紧密结合。如新能源与新材料，包括光伏、储能、氢能、稀土、半导体材料；数字经济方面，包括人工智能、算力网络、区块链应用；绿色低碳方面，包括碳捕集利用、绿色建筑、循环经济等。通过跨界融合放大优势，如能源+金融，发展碳交易、绿色金融服务；通信+数据，培育数据要素市场、数字身份认证；交通+服务，构建智慧物流、智能出行生态等。
如中国宝武集团提出“一基五元”战略（以钢铁制造业为基础，新材料、智慧服务、资源环境、产业园区、产业金融协同发展），跳出“钢”的束缚，发展多元“第二曲线”。中国宝武集团正在进军新材料领域，不仅生产普通钢材，还大力发展高性能金属材料、碳纤维、轻量化材料等，满足航空航天、新能源汽车等高端制造的需求；发展绿色低碳技术，积极布局氢冶金、碳捕集利用等前沿技术，将环保压力转化为技术优势；发展“智慧制造”，将自身庞大的生产基地作为试验场，打造“黑灯工厂”、应用工业互联网平台，将这些经过验证的智能化改造经验和标准，打包成解决方案向行业内外的制造企业输出，如旗下的宝信软件已成为工业软件领域的领军企业。
打造服务生态平台
国企传统上偏重“卖产品”，但“第二曲线”更应走向“卖服务”“卖方案”。如设备制造企业可从交付产品，到提供全生命周期运行维护，再到打造数字化运维平台；基础设施可从建设施工，到城市运营服务，再到智慧园区和智慧城市生态等。如先正达集团打造MAP模式（Modern Agriculture Platform），在全国建设数百个MAP技术服务中心，为农户提供“种、肥、药、机、技”一站式服务，通过数字化工具，指导农民科学种植、对接农产品销售，提升了产业链价值，实现了从“卖产品”到“卖服务+卖产品”的转变，也为公司带来了稳定的服务收入和更高的客户黏性，成功跳出了传统化工行业的红海竞争。
国企开启增长“第二曲线”的保障措施
机制保障
国企在推进增长“第二曲线”时面临一些机制问题，如国资监管部门已经为国企确定了主责主业，而“第二曲线”常常游走在“核心”与“边缘”之间，既有探索创新的要求，又要警惕“偏离主业”。再如“第二曲线”需要市场化、快速试错、容错迭代，但国企内部惯性的组织逻辑是“稳”，干部考核以短期财务和安全指标为主，人才引进依旧行政化，新业务团队缺乏独立性。
因此，需要加快构建适应“第二曲线”的一整套机制，在战略上把其从“附属地位”转向“未来主业”，在组织上从“刚性管控”转向“双轨运行”。在战略规划中，把“第二曲线”作为支柱业务培育对象。建立双组织模式，“第一曲线”组织守稳，“第二曲线”组织独立孵化，避免被传统机制拖累。实施双考核体系，主业以盈利和稳定为主，新业务以成长性和闭环验证为主。在人才机制方面，引进市场化人才，采用股权、期权和专项激励，形成差异化机制。在国企主责主业管理制度中增加开辟“第二曲线”的产业要求。在国企经营绩效考核制度中，突出科技创新的要求，对处于产业早期阶段企业拉长考核周期和落实容错纠错规定的要求。
从国企自身角度看，也要完善内部管理制度，如优化投资决策制度，推进中长期激励，培育鼓励创新的企业文化等，加快形成开启增长“第二曲线”的动力机制。
资源保障
开启增长“第二曲线”是在“第一曲线”传统业务到达顶峰前就须落实。因此，必然存在与“第一曲线”切分资源的问题。
在国企实践中，当主业较弱时，企业忙于维持基本盈利，无力抽调资源探索新业务。例如，一些传统煤电企业虽然意识到清洁能源的重要性，但受制于债务压力和现金流紧张，新能源布局始终停留在“零散项目”层面，推进缓慢。当主业极强时，企业反而安于现状，把第二曲线当作“可有可无的试验田”。如三大电信运营商在流量红利高峰期，都尝试过OTT业务和互联网金融，但因战略聚焦不足，最终无一跑出真正的规模化新曲线。因此，要对接现有政策，积极保障推进“第二曲线”的各方面资源。
一是国家的产业政策。确定“第二曲线”赛道既要考虑企业自身业务和资源，也要考虑国家战略和产业政策。要在国家、省、市的产业政策中寻找合适的赛道。
二是国家的金融政策。“第二曲线”业务的发展存在高度不确定性，要善于借用国家的金融政策降低风险。如通过资本市场、产业基金等方式，为企业新业务提供资金支持或通过并购重组快速获取新技术、市场或资源。可设立专项预算，如设立创新发展基金，避免新业务被主业预算挤压。
三是国家的人才政策。落实市场化机制，推行市场化选人用人和激励机制，激发活力。落实容错机制，鼓励创新和冒险。
策略保障
“第一曲线”转向“第二曲线”，并非“第一曲线”的简单延伸，而是通过非连续性创新实现路径切换。然而，这种路径转换具有高风险性和高回报性特征，初期投入大且回报不确定。如部分氢能公交车项目在补贴退坡后迅速停滞，因为没有市场化的付费客户；某些数字化平台虽然投入巨大，但缺乏自我造血机制，只能依赖内部订单，最终失去竞争力。国企的财务考核周期以年度为主，而创新往往需要三到五年才能见效。短期压力与长期培育之间错位，使得一些真正具备潜力的项目半途夭折。
因此，能否顺利迈上“第二曲线”，需要有科学的推进策略，统筹好“五个关系”。
一是资源投入转换的动态平衡关系。避免“代谢失衡”，过早转到“第二曲线”可能引发产业断层，过度保护传统产能也可能阻碍创新萌芽。
二是经营各环节的有序推进关系。推动“第二曲线”的核心不是数量多少，而是能否跑通商业闭环。先是小步快跑，用“小预算”快速验证客户、产品、现金流的闭环；再滚动试错，每6个月设验证节点，每12个月做去留的决策，避免长期空烧；最后要闭环优先，只有形成正向现金流的业务，才有资格进入规模化扩张。
三是单体企业与产业链协同的关系。“第二曲线”的成功不是单个企业孤军突战的成果，而是产业生态位重构的涌现现象。企业开启“第二曲线”布局后常常会陷入“先行者困境”之中，如电动车厂商需要自建充电网络等，但整体变革又依赖多主体行动的一致和协同，如电网、地产商、电池企业等同时行动和协调。
四是企业生命周期与经济长波周期的结构性耦合关系。企业转型会受到经济长波周期的影响，比如“第一曲线”的衰退往往对应康德拉季耶夫长波的下降期。国企决策受限于财务报表周期（如季度/年度），而产业技术成熟需10—15年，经济结构转型甚至具有跨越代际的特征。
五是组织基因突变与传统基因依赖的关系。当企业开启跨越式非连续性的升级时，必须通过“组织基因突变”手段改变原有的管理架构（如OKR取代KPI）、人才结构、文化基因等，并进行根本性重组。老企业转型最难的是改变“基因”，比如，诺基亚质量过硬却输给苹果，原因就是过于依赖其传统功能业务，且在操作系统和应用生态上滞后；柯达虽然发明了数码相机却不敢放弃胶卷，本质是组织僵化。因此，要想突破这个矛盾，必须建立“可进化韧性”，也就是企业既非追求绝对稳定，也不盲目追逐颠覆，而是构建模块化、反脆弱、具备学习能力的嵌套式结构。
（编辑 杨利红）
