经济导刊
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混合所有制改革助力中国建材集团行稳致远

来源: 2021.08.16 10:31:48


中国建材集团有限公司(简称中国建材集团)成立于 2003 年,前身是 1984年设立的中国新型建筑材料公司,是由中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司联合重组,由国务院国有资产监督管理委员会直接管理的建材行业唯一的中央企业,是全球最大的综合性建材产业集团。连续10年名列《财富》世界500强企业榜,2020年排名187位。到2020年年底,资产总额6000亿元,年营业收入3900亿元。主业包括水泥、玻璃等非金属建材及光伏新能源产品的研发和生产,拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块。拥有13家上市公司,其中境外上市公司2家。 

中国建材集团积极适应经济发展新常态,遵循市场经济规律和企业发展规律,在推进混合所有制经济发展方面进行了成功的探索,成为国有企业混合所有制改革的典范。

并购重组实现快速成长 

中国建材集团从小到大,从弱到强,短短20年,从一家濒临倒闭的企业,成长为全球最大最强的建材企业,走出一条央企联合重组的特色发展之路。

明确战略目标,开启新的征程 

2002年,中国建材集团年销售收入只有20多亿元,而负债却达到了30多亿元,是一家底子薄、资本少的央企。除了北新建材,中新集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等个别企业,多数企业几乎全部停产。在生存环境极其艰难时,原北新建材董事长宋志平临危受命,担任了中国新型建筑材料集团(中国建材集团前身)的董事长。

宋志平认为,企业重要的是发展,只有通过快速发展才能解决问题,而重中之重就是明确战略目标。集团快速做出了战略调整,从普通装饰建材转向大宗、主流的建材产品,从单纯生产新型建材转变为发展新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和复合材料,从而转型成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

全国布局,并购重组创佳绩 

2006年,中国水泥行业分散,竞争无序,市场集中度只有9%左右。国家有关部委连续下发文件,鼓励水泥行业联合重组。在此背景下,集团做出了在水泥行业并购重组的战略布局。

中国建材集团子公司中国建材股份在20063月上市,随后重组了中联水泥(中国建材股份的重要板块)收购了拥有万吨线的徐州海螺水泥有限责任公司,扩大了公司在淮海经济区的市场份额。徐州海螺进入中国建材后,通过统一采购,整合营销,成为全球7条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的中联水泥,第一年就实现了3亿元的利润。此后,通过不断的收购、联合重组,到2019年年底,集团熟料产能达到了9349.6万吨。

首次并购成功,激发了集团通过进一步联合重组做大水泥产业的信心。2007年,华东地区水泥产能过剩、价格低迷。中国建材联合江西水泥、尖峰集团等企业以及湖南国资委出资35亿元,注册成立了南方水泥,覆盖了浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市,开始了东南地区水泥企业的并购进程。到2019年年底,南方水泥扩张到9929.3万吨,成为东南地区的水泥巨头。

2009年,中国建材集团成立了北方水泥,先后在东北、西南地区完成了联合重组。截至2019年年底,北方水泥熟料产能已达2405.6万吨,成为东北地区最大的水泥生产商。借鉴南方水泥和北方水泥的成功经验,201112月,集团又成立了西南水泥。西南水泥选择已有一定生产规模、采用新型干法水泥生产技术的大中型企业作为并购的目标。截至2012年年底,通过对若干企业并购整合,西南水泥成为西南地区的行业第一。

2017年年底,中国水泥行业集中度上升到57%,高于钢铁、有色金属等行业,业界认为中国建材用联合重组的战略整合了整个水泥行业。

中国建材集团在其他业务板块推行联合重组战略也取得佳绩。2006年,中国建筑材料科学研究设计总院(中国建材总院)在整合集团所属13家科研设计院所的基础上成立;2010年,河南中联玻璃和洛阳浮法玻璃集团划入中建材玻璃公司(凯盛集团前身);2011 年,中国玻纤定向增发重组巨石集团;2014 年,中国建材总院将蚌埠院100%股权划转至凯盛科技集团公司。

响应国家政策,两材合并创辉煌

2016年,经国务院国资委批准,中国建材集团与中国中材集团合并重组。“两材”合并,对于中国建材水泥业务而言,实现了西北地区布局,从而完成了全国范围的覆盖。

2002年,中国建材集团水泥总的生产规模只有130万吨,2019年年底,全国新型干法水泥生产线累计共有1624条,熟料年产能20亿吨。而中国建材与中材股份合并后以3.89亿吨熟料产能、5.2亿吨水泥产能、商品混凝土4.6亿立方米产能,位列中国水泥行业第一。中国建材的石膏板产能27.0亿平方米、玻璃纤维产能265.3万吨、风电叶片产能15.85GW,均位列世界第一。

混合所有制改革的不懈探索 

从上世纪90年代,中国建材集团就开始探索混合所有制经济的发展。通过混合所有制改革,中国建材集团推动8家央企重组,整合了上千家民营企业。

破除混合所有制的认识“误区”

党的十八届三中全会提出,混合所有制经济是中国基本经济制度的重要实现形式。当时的理论认知和实践操作层面,都存在着不少认识“误区”。例如,部分民营企业认为混合所有制改革方向虽好,但是担心国企无法真正达到“竞争中性”,国企强大的背景会挤压民营企业,使其生存空间越来越小;在联合重组的实践过程中,一些民营企业担心混合之后将完全丧失所有权。

实践证明,在混合所有制改革的过程中,中国建材集团在并购中保留民营企业股权,将一部分民营企业家转变为职业经理人,有效保障了民营企业权益。900多家企业陆续加入中国建材集团,其中80%是民企,他们中80%的企业家接受了中国建材的聘书,既是中国建材各级企业的股东,也是职业经理人,不仅解决了规模迅速扩大后各级管理人才队伍的问题,同时充分发挥了国有企业的优势和民营企业的积极性,提升了国有资本功能,提高了国有资本配置和运行效率。

有人担心混合所有制改革会导致国有资产流失,集团认为,只要按照习近平总书记所讲的“三个有利于”:有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能,所探索的改革就是正确的。实践证明,重组协同带来的收益增加,弥补了并购民企的溢价;充分调动员工积极性为企业创造更大价值,弥补了员工分红所得的超额利润;企业发展超过了社会平均发展水平,实现了国有资产保值增值。

助力企业走出困境,实现国民共

在市场经济环境下,国有企业和民营企业各有优势。实行混合所有制可以实现国有企业和民营企业优势互补,还可以增加市场的集中度,减少盲目竞争。中国建材集团在混合所有制改革过程中,坚持完全自愿的原则,最大限度保留了民营企业家的股权,帮助民营企业摆脱困难,同时又能够提高混合所有制企业的经营活力,实现了国民共赢。

当年,由于价格战,浙江省水泥行业处于极度困难的境地。中国建材集团把民营水泥企业整合起来,合理恢复水泥价格,在银行进行了融资担保,帮助民营企业从债务泥潭里走了出来。集团保留了民营企业家30%的股份,让民营企业家做职业经理人,通过水泥价格的回升使民营企业家分到更多利润。使各方都能从中受益,实现双赢。

2006年中联水泥收购安徽海螺创投及上海爱建所持徐州海螺73.76%26.24%的股权时,为徐州海螺的2.3亿元银行借款做了担保。交易完成后,徐州海螺成为中联水泥全资附属公司。而当时徐州海螺经审计的资产净值为3.84亿元。因此,有媒体认为,中国建材出了9.61亿元,花了高价钱,国有资产流失了。

面对质疑,中国建材集团坚持认为,收购海螺水泥有助于提升公司水泥产能,加强竞争力,进一步巩固和强化公司在淮海经济区的优势地位。后来,中联水泥通过协同效应提升了生产效益,降低了产出成本,用事实证明了中国建材战略性重组的成功。南方水泥、北方水泥、西南水泥都成为混合所有制改革的典型案例。通过并购及混合所有制改革,中国建材盘活了不少民营小企业,使很多民营企业扭亏为盈。组建了国有资本控股、民营股东参股的混合所有制企业,在民营企业家本地经营优势的基础上,充分发挥出国有资本的管理、品牌、资金链、供应链、物流链等方面的优势,从而将所有者、经营者的利益和公司的绩效紧紧联系在一起。事实证明,混改实现了各种所有制资本取长补短、相互促进,不是国进民退,也不是民进国退,而是国民共进,共同发展。

改革的关键是转变经营机制 

混合所有制改革既要发挥出国有企业的实力,又要注入民营企业的活力,从而整体提高企业的竞争力。但有好的所有制形态并不意味着就有好的机制,混合所有制改革要在机制改革上下足功夫。

中国建材集团坚持市场化的改革方向,通过实践探索出了“三七模式”的股权结构:中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%,其他投资机构及流通股不超过70%;在股份公司所属企业层面,国资持股70%,给机构投资人和原创业者留30%的股份,以确保上市公司利润。对并购进来的民营企业家视同职业经理人进行管理。在用人、考核、分配机制等方面进行了完善,发挥了企业领导者的企业家精神,建立了保护企业家的机制。

人力资本是企业发展的关键,企业在进行财富分配时,必须充分考虑员工的利益,实现效率和公平的结合,激发企业的微观活力。股东、经营者、劳动者的利益共享是企业经营机制的基础,企业的发展需要资本的投入,也需要管理层的经营和员工的努力。

在设计分配机制的时候,要在投资者、经营者和劳动者三者之间进行平衡,一要让投资者获得合理的回报;二要激励经营者,鼓励他们做好经营,把握市场机遇,做出正确决策;三要考虑到广大职工群众,因为企业的财富都是他们的劳动创造的。在这些激励原则的指导下,中国建材采取了员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红等分配机制,让人力资本充分参与企业的财富分配。具体实施的激励制度有:①员工持股。主要让骨干员工、科技人员持股,持有的股份是激励股,员工可以分享红利和净资产增值部分。合肥水泥院下面有多家员工持股公司,具体比例是院里持股70%,员工持股30%,每年能实现几个亿的净利润。虽然在业内只是一个规模较小的单位,但合肥水泥院的效益相比其他规模较大的几家院所要更好。上市公司股票计划,包括股票增值权、限制性股票和股票期权。实施增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。中国建材香港上市公司多年前曾经实施过增值权,投资人很看重公司对经理层的激励机制。现在中国建材所属13家上市公司都在结合自身特点开展股权激励。③超额利润分配机制。中联水泥曾经实行的超额利润分红机制,制定利润指标,其中,超额部分提取15%,按照一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%分配。在企业付给员工工资的基础上,额定的利润都归股东所有,超额利润则可按企业拿大头、职工拿小头进行分配。通过这种超额利润分配机制,鼓励了员工积极性,实现了股东和员工共赢的目标,国有资本实现了增值。混改后各方能否融合发展,能否做到齐心协力为了一个目标共同奋斗,是国有企业混合所有制改革的关键。有了好的分配机制,所有者、经营者和劳动者之间的利益分配才能达到平衡。

混合所有制改革以后,中国建材集团坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观,保证各股权资本参与决策的话语权。改革实践证明,混合所有制可以将国有企业的政治优势、管控能力、品牌信任与民营企业的逐利动力、机制活力有机结合,充分提升公司价值,实现高效快速发展。

发挥党组织把方向、管大局、保落实作用 

 中国建材集团多年来发展壮大,离不开坚持党的领导,坚持市场化改革。在混合所有制改革中,集团始终坚持把规范法人治理结构与发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用有机结合,通过体制机制创新,把党的政治优势、组织优势和群众工作优势,转化为企业的竞争优势、创新优势。企业在重大事项决策前先经党委常委会讨论提出意见;在党管干部方面,通过加强对各级单位主要领导人员的日常监督管理和综合考核评价,及时调整不称职的领导人员。将优秀的股东党员、职业经理人党员引进党组织班子,实现不同成分的经理人之间融洽的合作,推动党建和经营深度融合,引领和保障集团高质量发展。3年来有180多个集体和个人获得全国先进基层党组织全国五一劳动奖状全国工人先锋号全国青年文明号中央企业先进基层党组织央企楷模等省部级以上荣誉。

在将党建和经营深度融合中,大力弘扬工匠精神、创新精神、企业家精神、诚信精神等中国工业精神,形成了鲜明的建材工业精神和优秀的工业文化。

一是弘扬工匠精神,数十载坚守实业,长期专注于材料工业的发展和产品质量的提升,将工匠精神融入现代工业生产与管理实践。培育了一批尊崇工匠精神的高素质产业工人,发挥模范引领作用,使工匠精神成为生产者的行为准则。推选出一批全国劳模,激励带动广大干部员工,推动各项事业再上新台阶。二是践行创新精神,把创新的理念融入企业的核心价值观,同步推进战略和理念的创新,技术上的自主创新、引进吸收再创新、集成创新,以及管理、制度和文化上的创新,带动产业转型升级。组织开展创新大赛、成果展示等创新活动,树立一批创新典型。三是培育企业家精神,作为一家战略清晰的企业,在短短数年间脱困转型,建立了一整套适应市场的企业生存和发展理论,培育了一批敢于担当、勇于作为、懂市场、精业务、会管理的企业家队伍。四是倡导诚信精神,传承“言必信、行必果”的诚信精神,推进工业诚信体系建设,营造诚信光荣、失信可耻的文化氛围,让诚信担当成为自觉行动。

以创新驱动发展,通过创新做优做强

改革与创新相辅相成,不可分割。中国建材集团通过积极探索技术创新、商业模式创新及管理模式创新等路径,培育出一批具有创新能力和核心竞争力的骨干企业。

积极探索商业模式创新 

中国建材集团提出了一种全新的盈利模式——价本利,即在产能过剩的大背景下,不再增量压价销售,而是稳价以销定产、降本增效、维护区域市场供需平衡。价本利倡导的是去产能,进行供给侧结构性改革,稳定价格,让市场有序化,追求价格合理化。中国水泥行业每年约有35亿吨产能,只能卖出23亿吨,严重供过于求。在价本利的盈利模式中,中国建材首先自律减产,严格执行国家的错峰生产政策;其次降本增效,控制一切可控成本;最后抓好营销,稳住价格;研究好成本曲线和价格曲线,利用好各项指标,科学准确地贯彻价本利的理念。

努力抓好管理模式创新 

在整合南方水泥过程中,集团推行对标优化的管理模式,通过与国内外一流企业对标,实现系统优化,提升企业运营效率;同时实行以销定产,推行零库存管控,科学配置产能利用率,避免资源浪费和资金占用。

中国建材集团不断创新管理方法、管理措施和管理工具,建立起一整套符合集团特点的管控模式。2020年,集团出台了中长期激励约束指导意见和7个配套指引,建立了激励约束工具箱,企业根据自身情况选择,从上到下建立起多层次、系统化的正向激励体系。集团通过总结一系列行之有效的管理经验,形成了一套外抓市场、内强管理的体系,切实提升了企业经营管理水平。包括组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精”管理,建立更精干高效的组织结构、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系,坚持格子化管控(将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里),推行八大工法(五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合)、六星企业(业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定)等一系列行之有效的管理方法,推进重组后的管理控,有效提升企业竞争力。

加快推进技术创新 

中国建材集团坚持技术创新向高端化、产业化及集成化发展。一是坚持高端化。中国建材集团在全球建材领域处于中高端水平。以前中国建材集团是买国外公司的装备,现在是技术、设备及服务的提供商,国外公司开始购买中国建材集团的装备。又比如碳纤维技术水平已经达到中高端水平。二是加快产业化。创新需要保证产品能够实现量产,能结合市场出效益,能与资本市场对接。三是突出集成化。集成创新能发挥出集团的协同效应,未来的创新将以集成创新为主,逐步加强自主创新。

中国建材紧跟时代脚步,充分利用人工智能的技术优势。2020年年初,新冠疫情打乱了社会的正常节奏。中国建材集团旗下宁夏建材打造了一个我找车物流平台,其背后是整个中国建材集团,内部运输需求每年就在10多亿吨、100万辆次以上,注册司机可以在平台上找到适合自己的稳定业务,受到了广大司机的欢迎,注册量已超过36万人。该平台在方便司机的同时,也使得集团内部的物流更加通畅,成本大幅下降。根据鲁南中联统计,1吨水泥运输成本可下降36元。集团内部有不少协同业务,具有巨大的协同空间,将带来非常可观的成本节约,并对集团的数字化转型升级和协同理念具有很好的引领作用。2020年,平台实现了运输量5亿吨以上,交易总额超过10亿元,2020年全年物流收入4.82亿元。我找车是集团大力推进业务协同、水泥+互联网的一个侧影,集团“高端化、智能化、绿色化”的发展理念,具备良好的成长空间。

202012月,中国建材集团所属中建材信息技术股份有限公司依托5G通信技术+人工智能,与京秦热电有限公司、中国移动秦皇岛分公司三方合作实施的热电危险作业监控系统正式投入运行,为建立平台化、网络化、智能化的移动安全管控平台提供了强有力的支撑,也为企业实现热电运维智能化、现场作业信息化、安全管理全面化奠定了基础。

展望未来,中国建材集团定下了做强主业、瘦身健体、强化管理、创新转型、机制革命的五大举措,朝向高质量发展,争做中国一流、世界一流的建材企业。

(编辑  季节)



* 李将军,中信改革发展研究院研究员,北京建筑大学城市经济与管理学院副教授;郭百濂,北京建筑大学城市经济与管理学院硕士研究生。

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