经济导刊
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苏南模式乡村企业的演变——苏州未来电器公司创业创新的经验

沈烈初 来源:《经济导刊》2017年08期 2017.08.30 17:23:49

 

我受苏州未来电器股份有限公司莫建平董事长的邀请,于20174月底到这家企业实地考察学习,了解了未来电器的过去、现在和未来发展设想,受益匪浅。同时也引起我对改革开放大环境中乡村企业发展经验教训的一些思考。

苏南模式与温州模式

十一届三中全会以来,中国进入改革开放的新时期,各方面都在探索如何通过调整生产关系,促进生产力的发展。在农村,除“分产到户”调动农民的积极性之外,也在政策上鼓励乡村工业,提出“无工不富”,“离土不离乡”,“以工补农”等等。

由于苏南(含浙江杭嘉湖地区)受到上海工业辐射的影响较直接,当地很多人在上海工作,而且这个地区比较富庶,文化素质较高,地方工业较为发达,因此当地农村从创办集体所有制的乡镇企业开始,主要承接大中城市的配套产品,充分利用“星期日工程师”等技术力量而逐渐发展起来的。

而温州地区(包括台州地区),因地处台海前线,解放后一直没有发展重点建设,工业基础薄弱,农民比较贫穷。但温州人市场经济观念强,有着艰苦奋斗的精神,历史上又有到海外谋生的习惯(如浙江青田等),摆脱贫穷落后及求富欲望更强,因此纷纷以个体或家族形式创办乡村企业。因此上世纪80-90年代,媒体上经常有所谓“苏南模式”与“温州模式”的讨论。

当时笔者在国务院机电产品出口办公室工作,经常到长三角、珠三角等机电产品出口量较大的地区进行调研,也有机会多次到温州地区考察。因为当时温州的打火机、眼镜等小商品出口量较大,而且属于“一般贸易”,利润率较高,不像“珠三角”主要从事“三来一补”的加工贸易,仅赚取一些加工费的血汗钱,以换取当时稀缺的外汇。1995年和1996年,我先后两次用了五个星期,到温州考察了近50个私营企业。创业者有农民、手工业工人、中学教师、公务员、南下干部的后代及“反右”时遣返回乡的人士等等。去过的企业,包括现在己有知名度的正泰、德力西、新华(以上做低压电器),人本集团(做轴承),亚包中心(做包装机械)等。主要了解当地私营企业的内部情况,它们起步时如何进行资本积累、管理模式的优缺点、持续发展的可能等等。特别是初期资本积累方式对“温州模式”的发展极为重要,因为中国的私人式民营企业的“第一桶金”,不可能重复西方资本主义早期那种侵略掠夺、榨取殖民地的路子。调查后给我的印象是:温州人思想解放、吃苦耐劳、不怕失败、敢于走南闯北(甚至到国外)等等,创业精神很强。但温州人除劳动致富进行财富积累外,也出现了种种不良现象:如利用当时法律尚不健全的漏洞,有的从事走私贩私,有的搞假冒伪劣等等。企业形式也相当灵活,有的前店后厂,有的一家两制(一个在公家做事,一个办私人企业),有的从机修工发展到办企业做设备(如制鞋设备)。加上政府实行包税制,条件宽松,藏富于民。工业产品多样化,比如眼镜、打火机、灯具、低压电器、电子接插件等。

经过市场机制的优胜劣汰,温州开始出现集团式的大企业,形成了专业化、社会化程度较高的集群生产模式,如台州的模具,汽车用塑料制品,甚至发展到吉利汽车、机床、工具,真正做出了小商品大市场。温州的家族式私营企业逐渐演变到生产合作制,再到股份制、上市、集团化、国际化,究其所有制性质,还是属于民营经济。因此温州模式的原始资本积累也许有其历史必然性,不能苛求。

“未来电器”改革发展回顾

未来电器的改革发展道路是苏南模式的一个缩影。

1985年,成立了村办作坊式小企业——吴县北桥电器厂(后更名为北桥开关附件厂)。村政府投资3000元,约10名员工,莫建平任厂长,生产骆驼牌电风扇的调速电抗器。

1989年,经上海电科所介绍,北桥开关附件厂进入低压电器行业,生产低压断路器的附件,如MCCB的转动手柄。1991年成为原机械电子部低压电器附件定点企业,先后开发了DZ20CM两个系列的塑壳断路器附件。

1997年,工厂改为股份制公司,13人参股。1998-2002年两次增资扩股,股东达40人。

1996-1998年,参加上海电科所组织的DW45框架断路器辅助、分励闭合、欠电压等附件设计;自主研制CD2电动操作机构,通过了ISO9001质量管理认证。设计开发了系列附件近400个品种规格。与常熟开关厂CM1CWl配套。

2007年,企业为解决“穷庙富和尚”弊病,采取招标方式出让(买断)企业股权。经几次投标,最后莫建平投标成功,成为家族式企业,推行现代化管理制度。莫建平尽管身背8000万元债务,仍借款投资3500万元进行技术改造,并于2010年起研制智能化微型断路器(MCB)新产品,至2013年,先后开发成功FAR1FAR2塑壳自动重合闸断路器,和FAR5FAR6微断自动重合闸保护器。

2009年,公司与其全资子公司合并重组,改名苏州未来电器有限公司。2010年公司销售额首次突破亿元。

2014年底,公司改为股份有限公司,2015年两次扩股,共计97人持股,占企业11.9%股权。同年7月在中小企业股转系统(新三板)成功挂牌。这预示着未来电器在体制机制上探索成为百年老店的可能。公司设想,在2020年前实现IPO,逐渐减少家族股,增加公众股及职工股。

MT电动操作为核心技术的智能终端电器的计划,公司目前已逐步实现远程控制、集中控制、自动控制乃至遥控、遥调断路器,包括过欠压保护功能、剩余电流保护功能、电能表全自动费控系统功能、漏电保护功能、线路故障保护功能等。                   

1  未来电器历年经营业绩简表    (单位:万元)

年份

年销售额

税金

年份

年销售额

税金

1990

 200

 

2008

 8259

 668

1995

 715

 

2009

 8670

 662

1997

1194

 

2010

11181

1266

1999

1410

 

2011

12758

1543

2000

2015

 

2012

12026

1438

2002

3527

 

2013

14498

1690

2005

6532

 

2014

15796

2260

2006

6899

 

2015

15772

1925

2007

9046

779

2016

23130

1720

 

2016年企业净利润比上年增长三分之一,是未来电器发展业绩亮丽的一年。

               2  未来电器2016年度财务决算概况报告

 

2016年绩效(万元)

比上年增长  %

营业收入

20.034

43.97

净利润

2.944

33.28

税收总额

1.646

 -8.9

全员人均收入

7.99

19.26

人均产出

37.45

25.59

注:税收总额减少原因,是因公司存货总额较年初增加3.402万,进项税抵扣额增幅较大所致。

创业者莫建平董事长办企业的哲理

莫建平是土生土长的农民创业者,父亲是贫农,不识字的老共产党员。1974年他高中毕业,19741982年在家务农,19831993年在村办企业(针织厂、开关附件厂)任职。由于附件厂办得好,上级要求莫建平同时任庄基村党支部书记,后任合并几个贫困的邻村变为大庄基村的党委书记,同时任未来电器厂的董事长,一肩挑干了14年。在这期间,莫建平利用企业盈余的资金改善村里的住房、道路、校舍及环境条件,累计筹划资金4916万元用于以工补农,这应是新农村建设的1.0版。据称当时苏州市委书记也到场祝贺新农村的揭幕。苏南及杭嘉湖地区的农村建设都是采用这种办法,如萧山鲁冠球领导的著名的万向集团也是这样做的。当时苏南农村一片欣欣向荣景象,令人印象深刻。

后来,由于种种矛盾的交织,加上工作繁重,莫建平下决心辞去了村党委书记职务,专职任未来电器的董事长。从此未来电器的发展进入了快车道。

未来电器只断路器的内装与外装两类附件,为常开、正泰、人民等各种断路器的整机厂配套。由于各厂断路器来源不同,因而附件的品种十分繁杂,导致生产过程中要用很多种注塑模、冲压模,组织生产很困难,利润率低。但莫建平不埋怨,不懈怠,背着数千万债务,踏踏实实做好每一件工作,让用户满意。在实践中,莫建平形成了一套办厂的哲理。

1、突出专业、力争领先,坚持一米宽、百米深的理念,做专做精,产品做到小而专、小而精、小而优、小而强,不仅为国内的低压电器厂配套,而且延伸到为美国E.T.N GE、韩国LS、日本三菱及ABB、施耐德等国外高端客户配套。

2、“人家想不到的你想到了,你就得以生存”。

3、“人家不愿做的你做了,企业可以差异化竞争”。为主机厂进行个性化定制,虽然利薄,但未来电器把别人不做的事担当起来,赢得用户尊敬。

4、“人家做不到的,你做到了,成功就在眼前”。了解莫建平的人说他“决策眼光超前独到,技术管理经验丰富,善于果敢科学决策”。

他在2010年就谋划设计微型智能断路器MCB(最新一代MCB模块宽仅18毫米),向高性能、小型化、高可靠性、智能化、网络化方向发展。2014年研制成功,2015年批量生产,刚好国家颁布“中国制造2025”规划,2016年到广东电网等处招标,都是第一名中标,当年仅智能MCB断路器销售额就达1亿元。微型断路器的核心技术电动操作器(MT),其特点一是体积小,二是动作快,仅数毫秒,三是采用PLC技术、具有双向通讯功能,四是可拓展故障自诊断功能,五是具有明显的性价比优势。公司的5项发明专利中,有2项国际发明专利,这是一次飞跃式的原始创新,为各终端用电领域的智能化、信息化提供最基础的保障,在国内做到了“引领技术、引领市场”。在此基础上,公司一方面扩大产能占市场份额(因为估计会有人仿制),同时开始投入新一代技术和产品的研发。

5、“小胜凭智、大胜凭德;公生明、廉生威”,30年持续改革创新,永续动力。

6、“人才的浪费,是最大的浪费”,以人为本,科技创新;

7、“方向比努力更重要”超前谋划,持续发展;“方向是战略问题,差之毫厘、失之千里”。

可以看到,莫建平的企业经营管理理念具有相当的深度。他善于学习,努力从哲学角度思考问题;知彼知已才能百战不殆,少走弯路。他先后荣获江苏省先进农村党委书记、苏州市政协委员、市劳动模范等荣誉称号,他所在的大庄基村被评为江苏省文明村。

实践出真知、实践出人才。他把党的方针政策与本地实践相结合,进行创造性的贯彻,特别可贵的是,在实践中不断反思、不断总结,及时调整生产关系,以适应于促进生产力的发展,使职工与农民享受到改革开发的成果。

企业兴旺,在于用人之道

30年来,莫建平领导的一个作坊式小企业,发展成为一个现代化低压电器附件企业,他实践中得出结论:人才是决定一切的。我得知这个企业投资2000万元建成了测试实验室,并经国家CNAS认可,可以按照工ECEN国际标准进行产品检测,这是我参观众多企业的测试实验室中,唯一由国家CNAS认证认可的。除多种环境测试、材料及失效测试、EMC测试等项目外,特别是可测试欧共体认定的六价铬、汞、镉、锡等10类有害物质(达到欧共体颁Rohs测试实验室标准),这是我第一次在机械企业看到(研究所也很少有)。这些设备必须有高水平的人员进行测试操作及数据整理。我在实验室见到由河北工业大学的低压电器可靠性研究著名专家陆教授推荐的一对专家夫妇就职于此。莫建平也亲自到上海、贵州、宝鸡等国企请来专业技术人才。

为培养“永久牌”的专业技术人员,企业优先录用所在苏州相城区的应届毕业大学生、研究生,而且预先进行沟通。莫建平的目标是要建立具有创新能力的研发团队、具有履职能力的管理团队和能为客户提供解决方案的高素质服务团队。目前400多员工中,大学及大学以上学历占1/3,其中博士3人、教授3人、具有中高级职称的22人。公司组织内训外培,选派16名主管经理参加清华远程教育培训班。莫建平深知“独木难成林”,必须带好一个班子作为核心,要培养一批研发、管理、销售、质保等各方面的团队。他为各岗位职工制定了10等、每等分12级(总计120级)工资标准,使人人都有成才的可能,激励全体员工的创新动力。

莫建平亲自制定了“未来电器用人之道十八法”公布于众:

    文化先导培养人 绅士风度尊重人 能师前人带后人  微小细节要求人       

  品德为上用好人  能岗匹配用对人  公平竞技提升人  效率业绩考核人

   科学机制激励人  优胜劣汰育新人  制度规章约束人  能上能下历练人

   和谐环境留住人  管理创新用能人  信息数据简化人  智能管理少用人

   优厚待遇吸引人  定向增发变主人

他还特别注意企业创业者的安置。从大局出发,让文化程度低,能力弱者离岗,每年10万元年薪养起来,或做力所能及的工作。这样既有利企业的发展,也使创业者安心共享创业成果。

“未来电器”的未来

莫建平制定的未来电器的六年战略规划(2015-2020年),文中分析了国内外形势、用户需求发展形势及本行业发展形势,具体到国内外竞争对手的优劣势分析,以及对本企业现状的分析,包括规模、财务、人员结构、组织架构、管理制度、设备、产供销、产品结构、质量、信息化管理程度、主要客户的需求,及企业成功的发展理念;并构想了企业在在深化改革的基础上进一步发展的蓝图。当然,规划要根据情况的变化及时修正,以取得最大的经济效益与社会效益。

在这样的蓝图指导下,“未来电器”会有辉煌的未来。

莫建平的设想如下:

一个中心:打造苏州未来Witera品牌为中心,围绕智能终端系列产品提升公司知名度,铸就有影响力的“品牌”。

个基本点:

——坚持附件专业不动摇,向终端智能化深度拓展,向专、精、深、强、大方向发展;

——融入资本市场,以资本的力量撬动实业发展为支点,发挥杠杆效应。

三个聚焦:

——智能制造技术向工业4.0方向跨越,目前己成为江苏省国家示范企业之一,已专门设置了CIO即首席信息官;

——市场客户的需求,提供整体解决方案;

——务实高效,一切以效率为先。

四个轮子联动:

——以优化人才结构来驱动;

——以科技手段来拉动;

——以持续创新来推动;

——以纵、横合作来助动。

五个倍增:

——营收倍增:目标4亿元,挑战目标6亿元;

——效益倍增:目标利润8000万元,挑战目标1亿元;

——资本倍增:目标市值30亿元,挑战目标40亿元;

——人均收入倍增,目标人均年收入10万元,挑战目标12万元;

——贡献倍增:目标纳税5000万元,挑战目标8000万元。

为了保证2020年达到五个倍增,有着可操作的措施,在产品及管理两条线实现两化深度融合,互相促进。

对“苏南模式”与“温州模式”比较后的思考

改革开放后,长三角及珠三角率先涌现出一批村办企业,由于地理、文化、基础设施、工业化程度等条件不同,发展的方式有所不同;民营企业发展遇到的矛盾也不尽相同。经过多年在市场中的磨练,优胜劣汰,殊途同归,今天逐渐形成了一个具有中国特色的民营企业群体(含家族所有制、股份合作制、中外合资合作制、上市公司公众所有制等形式),其领导者或大股东有共产党员,也有民主党派或无党派人士;既有土生土长的民营企业家,也有公职人员下海的企业家,目前一大批有留学背景、掌握先进科学技术的企业家也在涌现。我接触很多民营企业家,由于他们经历不同或曾经从事的职业不同,在思想观念上有很大差异。但他们面临着共同的问题:自己的企业如何发展,共同迎接工业4.0时代的到来。这是需要经济学者和社会学者来研究的。这个课题的研究,影响着这一批从乡村企业转制过来的民营企业的发展。

苏南的乡镇企业,早期都是集体性质的,是隶属于乡村集体的“政企不分”型企业(少量为大集体),在当时情况下做到了以工补农,对国家、地方、村民都有好处。庄基村的当年如果没有未来电器提供的资金,就不可能实现新农村建设的1.0版,显然这比温州模式在“公”的方面有明显优势。但后来由于小农意识,甚至是传统的宗族因素影响,人与人的关系错综复杂,它渗透到乡村企业的内部,束缚了企业的进一步发展。这是苏南模式走向私有化的一个重要原因。

温州模式也在实践中探索前进。从家族式私有制开始,完成原始积累后,内部也产生矛盾,从而出现裂变、寻找出路。上世纪90年代,人们对温州的印象是假冒伪劣产品多,但笔者经考察认为并不完全如此。当时温州市曾大力提倡“以质兴市”,力求改变人们对温州模式的看法。在市场经济拼搏中,温州的家族所有制企业积累了财富,开始走向股份合作制或股份制,后来形成集团,纷纷走向全国,走出国门。当然,温州企业也有负面的东西,如开设地下钱庄,资本在全国流动炒房炒股等等。

上世纪90年代,在“抓大放小”的过程中,又有一大批经营困难的地方国营企业转制为民营企业。这类民营企业中有的还是共产党员在领导企业,企业仍存有国营企业的DNA。因此就出现了像常熟开关有限公司这样的企业,经过八次改制,最后定位在混合所有制。领导与职工根据岗位责任的不同差异化持股,并规定人退股退,即员工从常开厂退休或退职,要把自己所持股份按时价转让归还给企业,以便新来的员工可以持股。这样的股份制,只有分红权,没有所有权,那就不能构成剥削。笔者认为,这是符合社会主义社会经济属性的,但这种所有制形式尚未为高层及经济学者所重视。

现在民营企业还出现了一些情况,即第二代接班问题。第一代创业者大都文化较低,而第二代完全不同,不仅有高学历,而且很多有海外留学背景。很多第二代不愿接班,于是有的民营企业老板把企业变现后,或退休或做其它工作。这种现象己经影响很多民营企业的发展与稳定,值得有关方面重视。

祝“未来电器”成功,祝莫建平董事长的理念在社会主义初级阶段持续发展并得到实践的检验,祝“未来电器”向百年老店迈进。

 

附:

对“苏南模式”乡村企业发展历程的浅思

——苏州未来电器及庄基村发展历程

/莫建平*

改革开放初期,苏南乡村企业都是集体性质。集体代表着“公”,当时确实对国家、地方和人民做出了较大的贡献,在改善城乡面貌、交通环境、群众就业,共同致富等方面,相较温州模式具有明显优势。但结果,企业经营不善、亏损、倒闭的为多,成功的企业凤毛麟角。里面有很多经验教训可以总结。

1、生产关系和生产力的发展不相适应

    集体所有制内生动力不足,管理者缺少积极性,搞好了不是我的,搞砸了对个人利益影响不大。当企业由小变大发展过程中,政治环境、政策环境、行业环境、人文环境都在发生变化,我们应顺势而为,调整与生产力发展相适应的生产关系,企业才得以健康生存。

2、机制失衡

在我国几千年传统文化熏陶下,企业处于村情、民情、亲情、人情包围中,企业小的时候,依靠能人还能把人们调理好,但当企业发展到一定规模时,光靠个人就力不从心,要靠合理的组织架构,明确职责、分工合作,必须依靠组织和制度约束人,规范每个人的行为;制度要相对稳定,但也不能一成不变,要随企业内外情况的变化适时修订,以合理的、可操作的机制为企业发展保驾护航。这是每个企业的底线,如果丢了这一底线,市场不惩罚你才怪了。

3、用人难、难用人

苏南模式的乡村企业,在起步时直接面临用人问题。尤其是一把手和领导干部要德才兼备,有德无才难成事,有才无德办坏事;二要会因势利导、顺势而为;三要对自身准确定位,明确方向和战略,才知道自己该干什么、能干什么,不该干什么,故才有方向比努力更重要之说;四要先有司、赦小过、举贤人,即打铁先要榔头硬,身先士卒,具备宽容的胸襟,不拘一格广纳贤才;五要知道什么是领导,领即走在前面,导即引领方向;六要善于搭平台、定规则、当裁判,让所有人在公平、公正的平台上竞技,能者上、平者让、庸者下。一个地方或单位,矛盾无处不在,当领导,解决问题和矛盾是必备之技能,当矛盾产生后,如何解决以求平衡,但平衡不是永久的,又会出现新矛盾,所以矛盾与平衡是相对的、动态的、对立的统一。周而复始,我们通过实践要辩证地看待和解决一切问题,把握好一个“度”,这是做人、做事的大智慧。而乡村企业在起步时,有多少人具备此潜质?难怪会兵败如山倒,成功的企业和地方寥寥无几,也就在情理之中了。

4、价值观扭曲

改革开放几十年来,人民富裕了,少数人暴富了;一部分人先富了,视野开阔了,好东西进来了,糟粕的也混杂来了。社会变得五彩缤纷,诱惑无处不在,陷阱无处不有。一切向钱看,芸芸众生皆为名利而来,坚守法律法规和道德底线的反成为异类。社会现实中,不乏出淤泥而不染、感恩社会、回馈人民,以出世之心做入世之事的正义之士,但贪腐和争名夺利的歪风,也玷污了人们的价值观,污染了社会环境。

苏南模式在改革前期,普遍“富了和尚穷了庙”,走了点弯路。好在经过乡村集体经济积累了经验,得以重振雄风。从我个人的从政历程和企业的多次变革经历,也鉴证了这一点。

(编辑  苏歌)



* 沈烈初,原机械工业部副部长、国家机电产品进出口办公室主任、九届全国政协委员。本文经周因栋同志及中国机械工业质量管理协会郭学俊副会长斧正,并经未来电器领导审阅,在此表示感谢。

* 莫建平,苏州未来电器股份有限公司董事长。

 

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