经济导刊
分享:

金融与实业协同发展竞争力研究(中)

——中信集团的业务组合格局
中信改革发展研究基金会课题组 来源: 2018.02.10 09:34:52

 

   内容提要:中国在实行改革开放的战略下,大力推动引进外资,引进管理、引进技术工作,在党中央和邓小平同志的支持下,中信公司成立并肩负国家对外开放的窗口作用。经过几代人的开拓创新,艰苦创业,中信发展成为涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的大型综合性跨国国有企业,连续八年入选美国财富“世界500强排行榜”。本研究分析了在我国改革开放和现代化建设中,中信通过先行先试所发挥的改革试点和窗口作用。在市场经济竞争中,通过体制改革,整合业务结构推动整体上市,形成金融与实业并举综合经营的新格局。

    关键词:中信集团    改革开放  产融并举  创新发展

 

综合性企业的管理架构

 

对于综合型企业而言,管理架构在很大程度上取决于发展历史、业务结构和发展战略。其中,管理历史影响管理架构变迁的路径,无论是从成本控制还是风险控制的角度,企业很少出现短期内完全另起炉灶、彻底重塑管理架构的情况,因而,企业的现行管理结构往往是企业发展的历史的一个缩影。业务结构是企业针对内部条件和外部环境主动进行选择的结果,即使发展历程相似的公司,在同一外部环境下,也可能做出不同的业务选择,进而对管理架构造成不同的影响。

发展战略来自于企业对未来的预期。包含对客观事实的把握,也存在此基础上的主管决策。因此,与专业企业相比,综合性企业的经营管理较专业公司更为复杂。面对不同业态、不同专业能力的差异,综合性企业要选择有效的管控模式,发挥出总部的功能来创造整体价值。

中信集团改制并整体上市前总部功能的演进

    总部职能是管理架构的重要组成部分,中信集团的总部功能与中信集团共同成长,为中信集团从公司发展初期改革开放的窗口到进入竞争性领域寻求发展,最终成为综合优势明显的国际一流大型企业集团,发挥了积极作用。

成立之初,在国家投入较少的情况下,中信采取负债经营发展模式,按照市场规则和国际惯例,通过吸引和利用外资,在计划经济体制下,为国民经济发展起到拾遗补缺的作用。

中信创下了国内企业多项“第一”。在公司管理体制上,除了在国有企业中率先实行董事长负责制外,中信还较早地按照现代化企业管理模式,较早地按照现代企业管理模式运作。在成立早期,中信总部具有较强的经营功能,随着公司的业务发展,中信在从单一的经济实体转变为综合经营的企业集团,总部的管理职能逐步突出。

改革内部管理机构。从单一的经济实体转变为综合经营的企业集团,明确界定母公司与子公司的产权关系和经营权责。

随着国内经济体制的逐步建立,中信公司的“窗口”作用已不再突出。1994年,公司按照现代企业制度的要求,清理过于宽泛的业务领域,简化管理体系,明确界定子公司的发展方向和业务范围。2002年,中信公司在经营体制上进行一次重要改革,并更名为“中国中信集团公司”。这次改革之后,中信集团总部成为国家授权投资机构,并对已投资企业控股,总部不再直接从事贷款和拆借等相关的金融业务。这一时期,中信集团总部重点实行经营计划和预算管理制度,强化内部控制,主动监测和防范财务风险,关注和研究公司发展战略问题。

中信银行是中信公司最大的子公司,对整体发展至关重要。中信集团没有向国家伸手,在资金紧张的情况下,举全集团之力解决银行发展问题,承担了巨大的财务成本,从2001年到2005年,采取发债增资、利润留存、提取拨备及核销不良资产等措施,使中信银行净资产大幅提高,资本充足率提前达到监管要求,具备了改制上市的条件。20074月,中信银行成功在香港和上海同步上市,融得境内外资本约合450亿元人民币,创下了一年内完成股份制改造、引入战略投资者、两地上市的“三步走”记录,成为我国国有企业依靠自身力量完成商业银行重组、改制和上市的成功范例。

为了把握资本市场的发展机遇,中信公司对证券、期货业务进行了重组,停止了国际期货业务,改变了中信公司证券业务在外圈徘徊的状况。2003年,中信证券成为国内第一家在上海交易所公开上市的证券公司。此后,中信证券完成股权分制改革,并通过收购万通证券、金通证券和华夏证券,规模不断扩大,行业地位持续增强,成为国内最大的证券公司。

2002年,重组后的中信信托公司公司增强了业务创新能力,不断优化业务结构和盈利模式,逐步形成了差异化的产品特色,资产质量和业务创新能力名列同业前茅,短期内确立了行业绝对领先地位。

2001年中信嘉华银行收购香港华人银行,20027月,中信嘉华银行更名为中信国际金融控股公司,2002年中信公司与中信嘉华银行合资成立中信资本控股公司,香港地区金融业务取得长足发展。

中信国际金融控股公司是中信集团在香港经营的上市金融机构,也是中信金融业在境外的重要平台。200811月,它成功从香港联交所退市,为集团整合商业银行业务铺平道路。200910月,集团向中信银行转让70.32%中信国际金融控股公司股份,使集团商业银行业务形成一个有机整体,为中信银行搭建国际化经营平台。20105月,中信嘉华银行更名为中信银行国际,标志着集团商业银行业务整合工作基本完成。中信银行国际作为中信银行在境外市场发展的平台,与专注于中国境内市场的中信银行一起,共同打造国际领先的商业银行品牌。

20067月,国务院调整中信集团领导班子,孔丹同志任董事长,常振明同志任副董事长、总经理。中信集团明确提出公司发展愿景是“努力成为若干领域领先、综合优势明显、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团。”集团加大整合力度,明确重点业务。梳理和清晰业务板块,制定工程承包、房地产、资源能源、基础设施、信息产业、装备制造等行业的发展规划;推进并完成商业银行、房地产、工程承包等业务整合;妥善处理中信泰富澳元期货合约危机,采取积极措施有效用对国际金融危机的冲击。

在重组金融业务的同时,中信集团还整合重组了房地产业务,200712月成立中信房地产股份有限公司,布局京津、珠三角、长三角地区,该公司土地一级开发和二级开发的规模处于行业领先地位,品牌优势、盈利能力和资源整合能力突出;整合重组了工程承包业务,涉及冶金、化工、电力、有色金属、基础设施、社会住房和农业种植等多个行业,遍布亚洲、非洲和拉丁美洲的近十个国家,国家体育场“鸟巢”、阿尔及利亚东西高速公路、安哥拉和委内瑞拉社会住房等一大批重大项目在国内外产生重大影响。中信集团对开展工程承包业务的公司进行了资产、人员和业务的整合,成立中信建设公司,使其成为集团工程承包业务的实施主体,从而提高了工程承包项目规模、市场拓展能力和盈利能力,在国际承包领域的品牌影响力持续增强。重组了机械制造业务,将中信重型机械公司、戴卡轮毂公司进行改制。改制后的中信重工机械股份有限公司成功从生产型企业向研发型企业转变,戴卡轮毂制造股份有限公司在稳固占领国内高端汽车轮毂市场的同时,为全球12家最大的汽车生产商提供配件,连续多年蝉联全球最大铝车轮制造商。

2009年,中信集团启动整体改制、择机上市的准备工作。这是中信集团在改革发展关键时期做出的历史性选择,是更好地发挥国有大型综合性企业集团作用的大胆探索。在这一时期,集团总部重点抓了三方面工作,分别是设立专门机构加强业务协同工作,设立专门机构加强集团风险控制,加强企业文化建设以增强中信集团的凝聚力和创造力。

201012月,党中央、国务院决定,常振明同志担任中信集团董事长、总经理。田国立同志担任副董事长、总经理。中信集团在党的十八大精神指导下,提出了中信集团的发展使命、发展愿景、发展战略、发展理念、发展原则和工作方针等。2011年以来,中信集团整体资产规模和质量、盈利能力和综合竞争力保持快速增长,连续八年入选美国《财富》“世界500强”企业排行榜。

中信集团改制并整体上市后的总部功能

2011年初,国务院正式批准集团整体改制上市方案,财政部批复同意集团整体改制为中国中信集团有限公司。2014825日,中信集团将所持中信股份注入中信泰富有限公司,中信泰富更名为中国中信股份有限公司,实现在境外整体上市。中信股份境外整体上市是完善国有资产管理、提升国有资本流动性的有益探索,也是国家首次通过国际资本市场减持国企股份回收现金的成功范例,对于中信股份完善治理结构、提高运营效率、拓宽融资渠道、更好地参与全球市场竞争具有重要意义。

整体上市为集团发展开辟新的国际化平台的同时,也对完善管理体系形成了倒逼。为了迎接这个挑战,集团在战略谋划与决策方面做了五件事情。第一是明确了中信集团和中信股份的定位,第二是以资本管理为抓手强化中信股份整体上市后的市值管理,第三是强化主动发起业务强化战略布局能力,第四是推动资源整合与协同强化板块塑造能力,第五是狠抓人才管理建设强化战略执行能力。中信依然保持轻型总部的管理模式。

明确中信集团和中信股份的定位。中信集团作为国家100%持股企业,要积极践行国家战略,推动中信股份健康发展,并努力盘活存量资产。(中信集团持有中信股份58.13%股份)[1] 中信股份作为在港上市公司,要以价值最大化为己任,加大整合力度,夯实发展基础,系统性解决发展中积累的矛盾和问题,提升品牌价值,打造一批具有核心竞争力的行业领先企业。

以资本管理为抓手强化中信股份整体上市的市值管理。满足“集团有限多元化,子公司专业化”的总体要求,坚持集团自上而下战略主导,优先满足战略布局需要,兼顾稳定与发展。对于符合集团战略要求和子公司转型升级的要求,资源配置将向价值增值与效率提升的业务方向倾斜。配置时,算战略机遇和整合前景的账,在可承受的范围内接受财务收益前低后高的现实。原则上不再向非重点公司和业务领域配置资源。构建系统化的资本管理体系,来引导重点子公司积极推进专业化经营、业务转型、提升价值创造能力,转方式、调结构。

主动发起业务强化战略布局。集团对中国经济转型和全球经济发展趋势进行了战略思考,在充分考虑资本市场对多元化企业业务组合看法的基础上,确立了“追求权益利润的增长,并充分考虑对现有业务的价值贡献,实现对现有业务发展的支持”的投资逻辑,并主动布局战略性新兴产业,特别是现金流稳定、抗周期性、具有良好的成长性的业务;进行趋势性投资,关注以市场改革、产业整合、信息革命、美好生活领域的投资机会;进行功能性投资,导入社会资源能力强,获取功能性能力的投资;进行价值性投资,为进一步提升企业盈利能力和产品品质、巩固市场基础的产业投资,资本、技术和资源将通过价值性投资提升回报效率并形成良性循环。

推动资源整合与协同强化板块塑造能力。加大资源整合力度,完成多项业务整合。分析和判断集团所在行业的发展趋势,有所取舍,力求打造行业领导者,或和行业领导者合作,通过这种方式提高集团整合资源的能力。

狠抓子公司领导班子建设强化战略执行能力。战略的落地离不开执行人才。集团总部加强人力资源政策与规划的制定与实施,包括核心人才的选拔、培养和使用,及社会重要资源与关系的协同和配置。集团对子公司管理人员实行差异化管理,根据业务发展需要统一有效地配置人才资源。通过加强子公司领导班子和领导人员的管理,贯彻落实集团战略意图,强化战略执行能力。目前已探索形成了一套具有中信特点、较为市场化的选用育留机制,有力推动了集团改革发展。

 

中信集团对子公司的管控模式

1.实施分类管控模式。中信下属的子公司,涉及业务种类不同,发展阶段不同,在集团业务组合中所处地位不同,因此集团需要制定差异化的管理策略,对子公司实施分类管控。

集团分别制定支持、培育、调整和退出政策及子公司经营管理政策。对于利润贡献较大、行业内具有领先地位的重点子公司,集团希望其未来成为重要战略支柱的企业,资源上将有所倾斜,管理上重点关注;对于积极培育类子公司,如环保、农业、通讯、消费等,集团希望其成为未来利润的增长点;对于财务投资类子公司,集团原则上不再向其配置资源,并逐步进行战略性减持、剥离退出。

除资源配置差异之外,分类管控还体现在考核差异化、薪酬差异化、战略要求差异化等方面。考核差异化主要体现在结合子公司所在行业发展阶段、行业差异和业务特点对子公司经营情况和绩效进行考核评价。薪酬差异化主要体现在集团对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导,坚持业绩和市场导向,根据子公司业务特点和发展阶段,按照“一司一策”原则,全面反映子公司经营成果。上市子公司领导班子的激励约束机制遵守上市公司治理流程和监管规定制定。战略要求差异化主要体现在:金融行业,在防范风险的前提下,提升金融业务的价值创造能力;制造行业,以提高产品质量和核心竞争力为重点推进制造业转型升级,践行“中国制造2025”行动纲领;海外投资方面,以获取技术、品牌、市场为核心,开展对外并购与合作。

    2.构建以资本为纽带、强调价值导向的管理体系。遵循价值取向,构建以资本管理为纽带的资本管理体系。将EVA进行必要调整后纳入子公司绩效考核体系。自2013年起,中信集团将EVA纳入子公司绩效考核体系。经过调整后的EVA更加简洁,很好地体现了集团价值创造、聚焦主业的导向,也便于理解和操作。经过调整后的EVA计算公式如下:

年度价值增加额=归属于母公司所有者的净利润-归属于母公司平均股东权益×股权成本率-扣除所得税影响后的非经常性损益调整项×50%

构建中信集团资本管理体系,通过两个定位,一个体系,四个环节明确管理范围。两个定位是中信集团定位为国有资本运营平台,中信股份定位为国有资本投资平台;一个体系为中信集团资本管理体系;四个环节为资本规划、资本配置、资本运用及资本评价。通过一个制度、一个报告、六个工具、一个平台进行资本管理。建立并完善中信集团资本管理制度,定期形成中信集团资本管理分析报告,利用战略规划模型、行业吸引力分析模型、资本使用效率分析、资本优化模型、业务组合分析模型、市值估值模型等六个工具,及战略与投资管理系统中的资本管理模块这个平台进行资本管理。

分析子公司/业务板块价值创造情况,作为资源配置、业务进退、公司存续的重要依据。构建资本使用效率评价体系,集团从出资人角度,利用价值地图等分析工具通过价值创造、投入产出等多个维度,量化分析子公司的静态位置及动态变化情况,掌握集团价值分布,为集团开展资源配置、业务进退、公司存续方面的决策提供必要的依据。推动子公司开展资本使用效率分析,将经营结果拆解至业务层面,开展历史数据分析和对标数据分析,判定价值创造/价值损毁环节,作为制定发展战略、转变发展模式、调整业务结构的必要依据。

3.中信集团全流程投资管理体系。为优化建立科学、规范、高效的投资管理体系,确保战略的有效落地,集团完善了分级分类差异化管理要求下的投资全流程管理。不断推进集团的管控方式转变,由法人层级的管控方式向强调业务单元管理的分级分类差异化管控方式转化。将投资分为战略性投资与财务性投资,战略性投资按照行业特点又细分业务单元,各业务单元与事业部根据业务特点制定差异化的投资原则、分级审批和项目准入。对于投资管理,由过去强调投前评审向重视投中监控、投后评价转变,强调投资全流程管理。为提升投资决策与管理科学化水平,引入量化的项目准入评估模型提高了投资决策的科学性。20169月上线运行的战略与投资管理系统,借助信息化手段提升投资管理工作的规范性、科学性、可视化和高效率。

4.加强派出董监事委派机制、实施财务总监委派制。为在现代企业制度下加强对子公司的管理效率,中信集团继续加强派遣董监事制度,包括:明晰派出董监事管理职权;以优化董监事人员结构为核心,加强派出董监事队伍建设;通过责任董监事强化履职能力;以工作报告制度为抓手;以年度考核和必要奖励为保障,夯实派出董监事管理基础。

中信集团根据对各子公司定位和管控要求,结合各公司实际特点,确定对具体财务总监岗位职责要求,采用组织选拔、公开招聘、竞争上岗、委托推荐等多种方式进行。在管理过程中,中信集团注重实绩,对委派财务总监实施过程监督和年度考核,突出考核结果与奖惩和任用挂钩,更好的实现集团对子公司的战略管控意图。

5.中信集团对子公司领导班子的激励约束机制。中信集团对子公司领导班子的激励约束机制以国家薪酬政策为指导,坚持业绩导向和市场导向,以工效挂钩为基础,以绩效考核为依据,通过薪酬与效益相匹配,实现“绩效升、薪酬升,绩效降、薪酬降”,“凭本事领薪、按业绩取酬”,做到真奖真罚,凭业绩贡献拉开薪酬差距。

集团根据子公司的业务特点和发展阶段,按照“一司一策”的原则,突出子公司价值创造及股东回报,体现集团整体战略导向,全面反映子公司经营成果,引入行业对标,从以净利润为主的考评体系过渡到考核企业可持续发展能力和综合竞争力等全面考核体系。对上市公司领导班子的激励约束机制遵守上市公司治理流程和监管规定制定。集团对子公司领导实行年薪制管理。

6.中信集团对子公司风险管控和内部监督体系。中信集团以COSO关于风险管理和内部控制核心理念为指导原则,依据国家相关政策制度及自身实际情况,逐步建立起一套覆盖各业务板块的风险管控和内部监督体系。

中信集团风险管理和内部控制体系的架构是以公司治理结构为基础的“四个层面”加“三道防线”[2]

 

“四个层面”综合考虑战略定位、外部环境和自身条件等各方面因素,中信股份将其整体的风险偏好定位于较低水平。中信集团职能部门根据职责分工在各自分管的业务领域内,发挥风险管控和内部监督作用,制定并持续优化相关政策制度和工作流程,加强了风险业务研究工作,内容覆盖宏观经济、行业动态、及风险管理的工具、技术、方法等。

为应对业务多元化带来的风险隐蔽、叠加、放大等可能性,中信集团的风险防控是建立在独立子公司所形成的风险隔离基础上,既有业务层面的风险管理机制,又有集团整体的风险管理体系。面对当前金融风险的新形势和新要求,相关业务深入贯彻会议精神,全面落实相关风险管理举措。

7.推进管控智能化,为子公司赋能。中信集团在探索对子公司的管控模式上离不开科技手段的支持。一方面通过传统技术手段的企业信息化工作,即不断加强集团和子公司之间的财务、风险、人力、项目跟踪、内部办公、信息共享和协同等工作的信息化程度,保证各种管理数据处理的准确性、及时性和全面性。另一方面在“互联网+”转型过程中,以产业互联网平台为子公司赋能,优化对子公司的管控。集团依托互联网平台为子公司赋能,子公司利用平台拓展应用、丰富场景、构建产业生态。这是一个集团为子公司赋能的过程,也是战略管控的过程。

 

其他综合性企业的治理和管控模式

1.GE的管理体系

GE的管理模式与其事业部制的板块式业务架构密切相关。GE事业部的成功,很大程度上来自于其强总部的发展模式。作为一家以高科技制造业为主业的公司,GE本身不太强调下属板块的自主发展,而更重视不断塑造其执行能力、市场反馈能力和信息传达能力,最终为其事业部架构的成功奠定了基础。

实施“六西格玛”战略是GE在竞争中保持领导地位的最重要的因素之一。“六西格玛”战略是一种基于质量控制,引导参与者发挥主动性,提升质量、效率和水平的管理战略。GE把“六西格玛”质量控制体系作为GE无边界组织结构形式的一个自然延伸和扩展。“六西格玛”的核心就是让公司将工作重点向外投放到客户身上。通过“六西格玛”战略,GE的执行能力和执行效率大幅增强。

2.伊藤忠商事的管控模式

伊藤忠建立了股东会、董事会、监事会的管理模式。在管理层设立了内部控制委员会等7个专业委员会,并建立了一套完整的风险管理体系,确保企业健康可持续发展。在协同模式上,伊藤忠各业务板块之间关联度不高,更强调外部协同。

伊藤忠商事经营的基本方针,是遵照“伊藤忠集团成员企业理念”和“伊藤忠集团成员企业活动准则”,通过与各种利益相关者构建公正且良好的关系,立足于长远提高企业价值。伊藤忠商事采用董事会、监事(监事会)的公司体制。为了强化董事会决策功能和监督功能以及提高业务执行的效率,伊藤忠在采用执行董事制度的同时,通过社长和董事会,以能实现合理且快速的决策为目的,设置了总公司管理委员会(HMC)以及各种公司内部委员会,对整个公司的经营方针和重要事宜进行商议,由各种公司内部委员会在各自的负责领域中开展经营课题的审查、商议。另外,一部分公司内部委员会还邀请公司外部的有识之士来担任委员,建立吸取外部意见的相关体制,实施运营。此外,伊藤忠任命4名监事,其中包括2名独立监事,每位监事从独立并且客观的角度对经营状况进行监视、监查。另外,作为支持监事履行职务的组织,还设置了直属于监事会的监事室。

3.华润集团

华润集团的组织架构是以扁平化管理原则为基础的利润中心管理模式。在管控模式上,华润集团先后推行6S战略管理体系、5C

价值型财务管理体系、人力资源管理体系、全面风险管理体系、信息化管理体系的建设。

6S管理体系将集团的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心,进行专业化管理。该体系以管理会计理论为基础, 以全面预算为切入点, 以评价考核为落脚点。6S管理的目的是使华润的管理模式与集团股权复杂和业务繁多等具体情况相适应,由管理法人企业转到管理主要业务与资产上来;由分别多元化管理,转变到各自专业化管理上来,最终通过行业整合,推进“集团多元化、利润中心专业化”整体战略的实施。6S具体包括战略规划体系、业绩评价体系、内部审计体系、经理人考评体系、管理报告体系和商业计划体系等六个部分。

财务管理方面,华润建立了5C价值型财务管理体系。该体系是以资本、资金、资产管理为主线,以资本结构(Capital Structure)、现金创造(Cash Generation)、现金管理(Cash Management)、资金筹集(Capital Raising)和资产配置(Capital Allocation)为核心的价值型财务管理体系。5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中,首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造,获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排,获得持续增长所需外部资金来源,并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长,从而形成价值创造的完整循环。

4.平安集团

平安集团对下属企业保持高度控股,持股比例多在90%以上。通过这一方式避免公司治理的分散性,能有效进行旗下资源整合与共享,以确保能够产生协同效应。

平安集团遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式,在管控模式上偏向于战略设计型,通过对专业子公司的高度控股和完善的公司治理结构,对所属企业进行统一管理。平安集团总部负责集团发展战略、统一规划和重大投资决策等,各子公司独立经营。

平安集团的企划&人力资源中心负责集团战略管理、绩效考核、重大投融资决策,并在集团范围内调动、配置所需的人力资源。科技中心则负责建立集团内部统一的金融后台处理中心,形成综合金融大后援,实现科技引领金融。他们起到组织路线、协调资源、控制节奏的作用。

平安集团的投资管理中心、集团资金中心、集团内控中心和集团品牌&投资者关系管理,以管控集团的全方位风险为导向,确保整个集团面临的风险在警戒线以下,保障集团的资金、资产和品牌安全。

                                            (编辑   季节)



[1] 截至201781日,中信集团持有中信股份58.13%股份。

[2]“四个层面”即(i)董事会,(ii)管理层和若干委员会,(iii)中信集团的风险管理职能部门,及(iv)成员单位;“三道防线”即(i)由中信集团的各层级业务经营部门组成的第一道防线,(ii)以中信集团的各层级风险管理职能部门组成的第二道防线,及(iii)由中信集团的各层级内部审计部门或专门审计岗组成的第三道防线。

热门话题

关注医改,没有健康哪有小康

2009年启动的新一轮医疗改革,明确医改的目的是维护人民健康权益,要建立覆盖城乡居民的基本医...

查看更多

新常态下装备制造业路在何方

2015年4月22日,由中信改革发展研究基金会牵头,邀请行业内部分重点企业领导人和管理部门&...

查看更多

>

2022年03期

总期号:275期

2022年02期

总期号:274期

2022年01期

总期号:273期