在全球经济发展版图中，大宗商品作为核心驱动力，始终引领着各国产业的发展；大宗商品的流通与价格波动，不仅是经济增长不可或缺的推动力，更是企业追求利润最大化的关键所在。然而，大宗商品市场具有复杂性和不可预测性，在充满变数的市场中，企业如何在追求利润的同时，有效管控风险，是一道亟待解答的课题。
大宗商品贸易的利润与风险的平衡之道
大宗商品市场的周期性波动特征，要求企业不仅要深入剖析历史数据，更要密切关注市场供需关系的变化、宏观经济指标的趋势，以及地缘政治风险的潜在影响，还要通过整合有关信息、准确把握价格变动趋势、在商品交易中紧盯差价和机会，实现财富增值。在全球化背景下，某些地区可能在特定大宗商品上形成垄断性市场地位，企业必须积极寻求多元化的供应来源，降低单一供应源带来的风险；同时，应与供应链上游厂商建立长期稳定的合作关系，确保供应链的可靠性和韧性，降低供应中断风险，并通过长期合作获得更优惠的采购条件。
大宗商品价格的波动对地方经济的影响日益显著。例如，国内某产煤大省的经济发展与煤炭等大宗商品价格波动紧密相关，呈现明显的与GDP增速同涨同落态势。近年来，随着地方经济的蓬勃发展，企业融资需求逐步攀升，尤其是大宗供应链贸易，已成为地方国企战略布局的重要环节，越来越多的地方国企积极布局，反映了供应链贸易在地方经济中的核心地位和不可忽视的价值。
随着国企的积极参与，供应链贸易行业迎来了前所未有的发展机遇。国企凭借雄厚的资金实力、丰富的资源优势，推动了行业的迅速扩张，提升了行业的整体水平。地方国企供应链贸易如何汇集更多供应链资源与要素、支撑区域供应链向纵深发展、提升地方国企供应链贸易业务能级、撬动汇聚更多上下游资源，已成为地方国企需要深入研究的现实问题。
大宗供应链服务行业的五个发展阶段
总体来看，大宗供应链服务行业的发展可以分为五个阶段：
第一个阶段是信息服务。因为信息不对称给企业发展带来很多问题，也给信息服务发展带来机会，比如阿里创业时，马云初期也是做企业黄页的，国联股份创业初期从事会展、培训等行业信息服务。
第二个阶段是交易服务。该阶段需要一些拼单采购、分销执行，主要是解决一些经济采购规模的问题。盈利模式主要是自营贸易，赚取时间、地区、汇率、贸易价差。
第三阶段是金融服务。这是现在很多国有企业从事的传统意义上的资金托盘业务，依靠自身的国有身份从银行拿到低成本的资金，解决企业流动资金的问题，但这里存在一个现实的问题，就是会占用自己的授信额度，如果企业纯粹提供资金服务，则不被国家鼓励。这与国家强调降两金、降杠杆、降负债的方向是相悖的。国资委强调严禁融资性贸易，仅为了提供资金服务现在也为各个省市所限制，国家亦不鼓励。如果企业单纯依靠金融服务，在整个市场融资成本不断下降的情况下，金融服务的息差空间将会越来越小，由此很多头部企业都在向供应链综合服务的方向发展。
第四阶段是提供第三方端到端的供应链服务。主要服务宗旨是借助数字化解决四流不协同、不匹配的问题，降本增效。改革开放以来，企业在单一生产、贸易、物流等环节降本增效的空间非常有限，这就要求大中型国有企业要在自身的上下游供应链各环节中挖潜，而不是仅靠单一环节的降本增效。
第五阶段是产业投资+运营服务。前四个阶段的一些供应链服务，都是一些流动性的债项融资服务，而第五个阶段是股权+债权的服务，就是通过产业投资加第四方的产业链运营，对传统的产业进行数字化赋能，通过供应链来整合产业链并再造价值链，即通过股权投资垂直一体化，在产业链上游、中游、下游核心环节企业中参股，统筹供给与需求，降低闲置产能及安全库存，把整条链条上下游的交易成本、产能闲置成本、库存成本、资金占用、摩擦成本降到最低。未来借助股权投资、供应链整合及流通渠道优势，以供应链服务的渠道品牌代替产品品牌并获取溢价是这一阶段的发展方向。
中国大宗供应链市场转型迫在眉睫
（一）国内市场潜力巨大，行业集中度逐年提升
我国是世界重要的大宗商品生产国和消费国。根据世界钢协发布的《2023年世界钢铁统计数据》，2022年我国钢材消费量世界第一，占全球成品钢材消费量的51.70%。煤炭消费量位居世界首位。国内大宗商品需求庞大，受“去产能”等多种因素影响，主要大宗商品供需缺口持续存在。
中国大宗产品供应链市场规模大但行业集中度低。根据厦门象屿公告，2022年我国大宗供应链服务市场规模为55万亿元左右，整体市场稳中有进。海外大宗供应链市场集中度远高于国内市场，例如2021年日本五大商社贸易体量占日本对外贸易总额的31%。近几年，我国大宗供应链服务市场形成了以四家地方国企为主，大量中小型大宗供应链服务企业为辅的竞争格局。中国大宗供应链CR4（物产中大、厦门象屿、建发股份、厦门国贸）市占率快速提升，2022年市占率达到4.18%。
（二）行业转型升级，海外龙头利润率表现出色
大宗商品供应链服务行业由传统贸易向产业链服务和产业链运营升级。在商业模式方面，海外大宗供应链巨头一体化整合及产业链介入程度高，如世界上最大的粮食贸易商阿彻丹尼尔斯米德兰（ADM）已建立了“农场--储存--加工--运输--销售”的产业链运营模式；金属和矿物巨头嘉能可、托克集团则以“上游矿权资源控制”及“产业链+国际物流资源整合”作为发展主线。2021-2022年，海外龙头企业的利润率水平普遍在2%以上，显著优于国内供应链龙头企业。
在“金融危机”“钢贸仓暴雷”等事件中，中国大宗供应链行业传统贸易模式爆发系统性风险，头部供应链企业开始由传统“单点服务”向“综合服务”再向“全产业链服务”转型，并在部分领域实践“产业链运营”模式，利润率水平具有显著的边际改善空间。海外大宗商品贸易龙头企业利润率显著优于国内供应链龙头企业。海外大宗供应链巨头以跨国集团和全球资源布局为主要运营形式，而国内大宗供应链企业在深耕国内市场的基础上，正加速国际化布局和进出口业务拓展。
（三）政策红利释放，行业重要性愈加凸显
国家出台政策积极推动供应链管理服务业转型升级，大宗供应链服务受益。“供应链”的概念第一次出现在“十三五”规划中，规划提出加快供应链体系与金融、互联网行业形成协同效应；“十四五”规划对于供应链管理的规划更加明确，我国供应链管理要补齐国内供应体系短板，在供给方面加强整体效率，以提升整体国际竞争力，对加快国内大循环、大市场的建设作出重要贡献。2022年4月，国家出台的《关于加快建设全国统一大市场的意见》明确，要通过建设高效规范、公平竞争、充分开放的全国统一大市场，推动形成供需互促、产销并进、畅通高效的国内大循环，为经济高质量发展奠定坚实基础。
大宗商品供应链服务赋能产业集群的典型案例
国内大宗商品产业集群智慧金融生态持续创新，已形成多元发展格局，“政府主导、国企运营”模式成为新的创新点，即通过打造区域的产业集群供应链金融服务平台，对当地的港口、码头、铁路专线、工厂厂库等进行数字化改造以及园区运营，将采购、仓储、贸易、物流、生产等相关数据归集起来，形成数据资产，再推给金融机构，银行直接对工厂厂库放款。对企业来说，这种模式的资金成本只有传统融资方式成本的一半左右；对政府来说，能实现税收归集，可助力当地企业存活，也有助于促进就业和税收。
（一）县域产业集群：冠县项目案例
冠州陆港供应链有限公司是山东冠县国企。冠县一年有1600万吨钢铁产量，大概有180家相关企业，年采购量大概在500亿元，以前主要通过头部供应链公司代采，货物放公共仓，综合资金成本、仓储装卸等相关费用，综合成本较高。为解决“融资难、融资贵”问题，该公司创新推出“政府主导、国企运营”模式，打造全国首个县区级数字化产业集群供应链的金融服务平台“冠之链”。由地方国企服务地方产业集群，降低融资成本，畅通融资通道，归集产业数据，打造符合冠县产业发展方向的供应链金融生态体系，实现政银企多方互利共赢。
（二）市域产业集群：广珠物流案例
广珠物流为珠海交通控股集团旗下企业，集建材采销、仓储理货、加工管理、物流配送为一体，以“商贸+物流”双轮驱动为核心。广珠物流项目主要围绕商贸管理、仓储管理、财务中心进行信息化建设；结合多种物联网技术应用，实现供应链环节商贸、仓储业务的精细化管理、集团化管控，综合信息化服务支撑等。广珠物流服务了周边先进装备制造业集群发展，而且有力带动了周边区域企业创造税收过亿元。
（三）市级产业集群：济宁能源融汇物产
融汇数易平台遵循“一平台、微应用、多场景”原则，通过数据集成、平台管理、用户界面进行业务赋能，布局“六横四纵”。六横：客商中心、合同中心、订单中心、价格中心、资管中心、货管中心；四纵：CTRM系统、港口管理系统、多式联运、煤矿运销系统。该平台助力大宗商品交易从线下转移到“云端”，并提供贸易“一单制”服务，极大提高了供应链透明度和运营效率。
（四）省级产业集群：山东黄金案例
山东黄金贸易集团以“聚焦主业、嵌入产业、工贸融合、合作共赢”为经营理念，稳步提升海外矿产品、金属市场份额，推动原料供应、金属销售、终端延伸三大业务领域协同，打造了“一平台多场景微应用”和“主数据、客商中心、合同中心、移动中心、共享中心和消息中心”等中台系统，有效解决了矿产品在湿吨、干吨计量，多种计价元素、多种定价规则以及多品位区间综合计价管理方面的难题；实现贸易集团业务转型升级的“专业化布局、集中式管控、共享式协同和一站式服务”运营目标。
（五）央企产业集群：五矿发展
五矿发展以贸易线上化为目标，打造交易平台，集成采购、销售、仓储、物流、结算、发票、支付等核心功能，实现与上下游的生态链接和客户的综合服务。项目以数字化方式链接上下游企业，以五矿钢铁核心业务为基础整合仓、运服务，搭建统一对外的商城门户，支撑五矿钢铁核心业务场景，逐步形成五矿发展统一标准、统一入口的对外服务平台，全面提升交易效率和服务体验。
国企开展大宗商品供应链业务的三个关键点
关键点一：大宗商品周期性强，任何企业都需要尊重市场，顺势而为
开展供应链业务，企业的营收增速与整个大宗商品的价格波动是同频的，尤其是钢铁类价格周期性强的品类，当然也有例外（如农产品）。我们虽然无法避免行业的周期性影响，但可以实现逆周期稳增长，顺周期高弹性。首先，需要具备专业强大的风控能力；其次，选择服务对象和行业的时候要相对分散；再有，大宗供应链涉及商流、物流、资金流、信息流，要具备体系化的产业供应链运营能力。最后，科学、敏捷、柔性化的供应链执行能力需要一个模型，市场瞬息万变，受不确定因素影响比较大，需要通过一些数字化的决策工具开展动态的风控。
关键点二：大宗商品头部企业借助强大的风控、融资能力，实现逆周期扩张
头部大宗供应链企业，往往是在逆周期时实现规模化的扩张。因为经济低迷时中小企业风控能力较弱，而国有企业和头部企业有持续的融资能力，从而具备抄底一些低估值资产的机会。
关键点三：大宗供应链服务企业要向两端“高壁垒”性业务发展
首先看营收指标。2024年，传统的头部大宗供应链企业的营收呈现负增长，但产业互联网企业都有不同程度的增长，因为在市场销售情况不好的时候，大家都希望通过互联网平台扩展自己的销售渠道。
再看净利润指标。2023年大宗供应链企业的平均净利润下滑了23.44%。但是借助产业互联网从事大宗供应链的企业净利润大幅增长，平均增幅为39.73%。
最后看负债率指标。2024年，大部分头部企业的负债率都有所增长。在营收增长幅度有限，净利润大幅下滑的情况下，这些企业的日子并不好过。
因此，大宗供应链服务企业要向“高壁垒”的业务发展，要么借助投资向上游重资产的方向发展，要么借助数字技术向下游渗透到终端长尾的实体客户，如果夹在产业链中间，将无法摆脱行业周期性的影响。
多措并举提升大宗商品供应链服务的竞争力
在全球经济一体化的大背景下，大宗商品供应链服务成为国企转型升级的重要方向。面对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求，国企需要采取一系列策略，以提升其在大宗商品供应链服务中的竞争力。
（一）数字化转型：打造一体化供应链物流
在大宗商品供应链中，物流环节至关重要。传统的物流模式因多级分销、多次仓储和多程物流等问题，导致产业链效率低下、成本高昂。因此，数字化转型成为实现一体化供应链物流的关键。
1.构建智慧仓储平台。通过数字化手段，企业可以实现多组织的高效协同，以一体化的方式提供端到端的协同服务。例如，中储发展股份有限公司无锡物流中心通过“五化”建设（即单证数字化、流程可视化、园区物联化、服务集成化、业务平台化），打造了“中储云链”平台。该平台以实体仓储网络为基础，以仓库数字化应用场景为手段，推进智慧仓储平台建设，进一步打造“中国放心库”。2022年，该物流中心的年吞吐量达到657万吨，创历史新高，每天有500辆大卡车进出，数字化赋能效果显著。
2.全链条数字化与风控体系。为了进一步提升供应链效率，企业需要将数字化贯穿于产业链的仓储、物流、交易等各个环节，并构建数字化风控体系和监管体系。数字化不仅可以提高供应链效率，还能确保货物安全和货权清晰。例如，物润船联通过构建“数字商贸+数字货运”生态圈，采取“贸易线上交易+供应链服务+数字货运”新模式，实现了对要素的精准控制，全过程管理透明化，从而大幅提高了“流通生态”的效率，最终形成了开放、合作、共赢的生态圈。
3.推动供应链协同一体化。随着行业的不断迭代升级，单一服务于交易环节的产业电商已难以满足市场需求。因此，企业需要通过数字化手段推动供应链协同一体化，搭建产业互联网平台，实现从传统贸易物流向端到端服务的升级。这有助于整合产业链的各个环节，实现商流、物流、资金流、信息流的“四流合一”。例如，瑞茂通供应链管理股份有限公司通过整合各方资源，实现了全球化的大宗商品供应链网络布局。易煤网采用交易透明化+类做市商制度，创新了平台交易机制，已成为集物流、信息流和资金流于一体的煤炭供应链生态圈。
（二）服务模式拓展：从贸易商向综合服务商转变
传统的大宗商品供应链企业多为贸易商，盈利模式主要依靠买卖价差。然而，在当前的市场环境下，这种单一的盈利模式已难以满足企业的持续发展需求，需要向综合服务商转变，提供物流、融资、信息咨询等增值服务。
1.提供多元化增值服务。国企应基于对产业链的深入介入和增值服务的需求，进行相关的资产布局，从而实现对货权的把控和严控信用风险。通过向产业链上下游延伸，企业可以提供多元化的服务。例如，海外的嘉能可和ADM等企业在发展过程中，通过提供增值服务，如目的地营销、装卸、种植园的供应链服务以及结构化供应链金融等，实现了对产业链的深入掌控。
2.全环节一体化服务。围绕大宗商品的原料采购、库存管理、剪切加工到产成品分销、物流交付等全环节，企业应提供包括价格管理、产业金融、信息咨询在内的一体化服务。这种全程服务有助于系统性地降低制造企业的各环节成本，提高企业的生产和资金效率。例如，某大宗商品供应链公司的大宗商品工程物资配送业务，以大型施工建设企业或基本建设项目的投资业主为服务对象，为其工程项目配送物资，并提供从采购计划管理、资源组织、运输配送、应收款垫资、结算服务到价格管理等工程物资供应链管理组合服务。通过赚取流通增值服务费、应收款垫资价差、基差管理收益等，该企业实现了盈利模式的多元化。
（三）产业链布局优化：增强掌控力与竞争力
基于中游贸易环节，企业应向产业链上下游进行延伸，以增强对产业链的掌控能力，提高企业的竞争力和抗风险能力。
1.向上下游延伸。通过向产业链上下游延伸，企业可以实现对原材料的稳定供应和提供定制化服务。例如，ADM从农产品产业链中游贸易延伸至下游精加工业务，提供增值服务如目的地营销、装卸、种植园的供应链服务以及结构化供应链金融等。这种延伸不仅增强了企业对产业链的掌控能力，还提高了企业的附加值和竞争力。
2.加强与上下游企业的合作与协同。为了进一步提高整个行业的配置效率，企业需要与上下游企业建立长期稳定的合作关系，实现资源共享和风险共担。在上游，企业可以与供应商签订长期采购协议，或直接参与海外资源的投资和开发，以保障原材料的稳定供应。在下游，企业可以与客户紧密合作，了解其需求并提供定制化的服务。例如，瑞茂通与国内主要产煤区的大型煤矿以及国际上的海外采购源建立广泛联系，下游与国内六大电力集团均有合作。通过整合各方资源，瑞茂通提高了整个行业的配置效率。
（四）强化风险管理能力：构建完善的风险管理体系
大宗商品供应链面临多种风险，如上下游交易对手的信用风险、物流货损风险、价格波动等市场风险。因此，国企需要构建完善的风险识别与评估体系，并制定相应的风险应对措施。
1.风险识别与评估体系构建。依照产业风控和金融风控的要求，企业要对产业链条上各环节的风险进行把控。在产业风控上，应严控信用准入，控制外部交易风险，并选择信誉良好的企业作为合作伙伴。针对不同业务模式，如预付业务模式、仓押业务模式、应收业务等，企业应分别提出针对性的风险把控方式。例如，数链科技通过线上监控预警和线下监管驻厂的方式，对业务链条上各环节的风险进行把控，确保了业务的稳健运行。
2.风险应对措施制定。根据风险评估的结果，企业需要制定相应的风险应对措施。在应对价格波动风险方面，可以采用期现结合的业务模式，拥有专业的期货团队，通过套期保值等操作来规避风险。在信用风险方面，应加强对交易对手的信用管理，如设置信用额度、进行信用评级等。此外，企业还可以采用包括二次定价、公式结价、保证金、货权处置以及期货市场进行套期保值等风险控制手段来应对各种风险。
（编辑 宋斌斌）
