中国的本土体育产品，在轻工业产业中比较突出，出现了一批本土品牌。同时，从国内外近十年的发展趋势来看，我国以运动鞋为核心的体育用品有望成为一个产值达数千亿元的产业，并产生重要国际文化影响力的大产业。

以高质量品牌运动用品为主的体育产业发展具有重要意义

体育用品产业，从20世纪60年代诞生以来，在发达国家的地位一直在上升，2008年全球金融危机之后，以运动鞋为核心的体育用品市场，成为西方最先复苏而且销量翻番的领域，也成为美国诸多消费产业中最繁荣的市场板块。2008年北京奥运会后，中国经过三四年的库存调整，体育用品产业至今仍然持续着长达7年的景气期。

好的体育产品对内能凝聚国民精气神，对外能传递中国文化和中国体育精神。建立持续发展的体育产业与全民健身相结合形成正向循环，意义重大。

当前体育品牌产品已经形成庞大的市场规模，这也是全球泛轻工业类产品中增长最快、科技含量最高的板块。体育品牌产品的核心和科技含量最集中的是运动鞋，并以鞋带动服装等其他产品。2016年，美国的体育用品市场销量为400亿美元以上，其中运动鞋为200亿美元、3亿多双。而2018年，中国的运动鞋市场为1134亿元（10.85亿双），体育用品总销量接近2400亿元，中国人平均每人一年在体育用品上消费约180元，其中鞋类约84元（0.8双运动鞋）。

体育品牌产品占据整个体育用品价值链的很大部分。品牌产品的特点是高毛利：以耐克、阿迪达斯为代表，其零售标价和批发价格比例是1.8：1（计入企业收入的只有批发价，因为世界各地的店面是由下游的商业企业经营），而在批发价值基础上，耐克等公司尚有超过40%的毛利润。中国本土品牌企业产品毛利也在这个水平上下。2012年之后，因全球电商日趋普及，则有可能把整个终端售价计入企业（中国品牌企业电商销量到2017年已经占总销量23%）。因此，这种品牌企业的利润能力和养活上下游的能力是很强的。下游可以养活零售链条、广告传媒、商场等相关方，上游能够为化学化工科技创造的新材料（以鞋中底[1] 为主，兼及服装鞋面的面料）提供很大的市场。

因此，近几年一些世界级体育品牌的收入、利润和资本市场市值持续扩大。如耐克公司的年收入预计将超越400亿美元，毛利接近200亿美元，净利润预计接近50亿美元（2019-2020财年预测），市值已经超过1400亿美元（2019年10月初），即万亿人民币。阿迪达斯收入、毛利、净利也将达到235亿、123亿、20亿欧元（2019年预测），市值达到500亿欧元。中国的安踏收入将达到或超过300亿元人民币（不计入并购的海外资产），市值已突破1800亿港币。体育品牌企业群体源自劳动密集型轻工业，但通过品牌效应已进入正向循环，并且不断扩大企业科研结构和力量。如果中国能走出几个类似耐克、阿迪达斯这样科技引领的体育品牌企业，那么完全有能力成为高质量发展的先锋力量。

然而，自2011年以来，中国本土体育品牌企业大部分长时间处于停滞状态，一些在北京奥运前后崛起的品牌甚至倒闭了，大部分中国本土品牌企业的市场占有率下降了一半左右。而耐克、阿迪达斯的产品生产上游则是和欧美的化工科技企业在供应链上协同的，这种趋势显然对我国产业升级及参与国际竞争不利。

以厦泉地区企业群体看中国本土体育品牌的发展历程

中国本土体育品牌的分布呈高度集群化的结构，除北京的李宁品牌之外，主要企业集中在福建省泉州市，尤其以泉州所属的县级市晋江为中心（这些企业多在厦门和泉州设立双总部，故一般称为“厦泉地区体育品牌企业”）。到目前为止，厦泉为代表的中国本土体育品牌企业的发展，可大致分三个历史阶段。

第一个阶段是本土崛起期。从20世纪90年代末，国内品牌意识兴起，本土品牌崛起，到2007年左右进入高峰期，泉州体育品牌企业发展迅猛，速度超过耐克和阿迪达斯，规模膨胀数十倍的案例并不鲜见。在这一轮本土品牌出现之前，中国大陆以运动鞋为核心的体育用品产业，主要以代工形态存在，以1990年与台湾宝成集团合资的东莞台资裕元鞋业为代表。后来，出现了东莞、苏州太仓、青岛、福州为代表的合资代工企业和小分包厂，也出现了福建莆田的假鞋产业群体，以及走品牌道路的福建泉州晋江群体。

1999年，名不见经传的安踏邀请乒乓球世界男子单打冠军孔令辉代言上央视，打出“永不止步”的品牌口号，当时安踏年产值低于5000万元，利润只有400万元。安踏一炮打响后，泉州群体一拥而上，一度出现一百多个品牌，形成了德尔惠、特步、361度等十几家品牌公司，成为当时央视五套和新浪、网易等门户网站的主要广告主。虽然当时中国经济进入高速增长期，居民消费能力快速增长，但仍然不足以承受当时售价近千元的耐克等国外品牌产品，于是售价两三百元，样子又与耐克“相似”的本土品牌产品快速崛起。从2003年到2007年，本土品牌企业每年销量翻番不算稀奇。2007年，安踏收入从最初的几千万元快速达到30亿元，李宁品牌也从2004年的19亿元增长到2007年的43.5亿元。

第二个阶段是资本扩张期，时间从2007/2008年到2012年初。2003-2004年期间，李宁及衍生的“中国动向”（Kappa中国）上市成功，泉州企业纷纷效仿，在2007-2009年间密集上市（以香港上市为主），上市融资为这批企业加速扩张、大规模开店提供了资本。从扎堆上市到2012年扩展发展巅峰，这批企业有的营业收入成倍增加，门店普遍达到4000-5000家以上。但奥运会后，耐克、阿迪达斯在中国市场启动了大规模降价清库存的战略，重新定义价格区间，国外品牌降到300元或以下价位。李宁率先出现营收下降，从2010年顶峰的94.8亿元，降到2012年的67.4亿元，同时清库存造成19.8亿元的亏损。

第三个阶段是挫折、停滞与分化期，从2012年至今。在耐克、阿迪达斯以降价清库存战略攻势取胜后，中国体育产业被逼重新洗牌，从2013年起重拾升势。尤其是马拉松赛事引领的全民慢跑风气，在一线城市大范围推广并向全国扩散，创造了“四大/五大跑鞋”等概念。[2] 但这些红利大部分被国外品牌所分享。而厦泉军团为代表的本土品牌企业，奥运前后生产了过多的体育鞋服产品，以及门店过多导致管理混乱、耗尽上市融资资金，企业经营普遍举步维艰。除安踏在2014年走出困境之外，大部分企业止步于“50亿元收入瓶颈”。2011年至今，很多企业的营业收入一直没有超过2011年的高点。[3]德尔惠、喜得龙、金莱克、贵人鸟四家中型品牌企业在2015年之后走向衰亡。

为何本土体育品牌大多出现停滞

本土体育品牌持续发展动能不足的核心在于技术问题。

体育产品中的灵魂——运动鞋的鞋中底是要害，其不断进步的材料或结构是各家企业树立品牌的核心。耐克、阿迪达斯及其他国外中小品牌产品均为消费者提供了独到感觉，并不断加强专业化。比如综合缓震和弹性的“软+弹”组合，以及在确保运动保护结构下尽可能的减轻重量，追求柔顺与脚、肌肤的贴合感（包裹性、足鞋一体等等）。这些效果并不是容易实现的，其科技含量带来的品质越好，定价中枢越高，在零售端要让渡出去的价值量相对就越小，留下来的毛利和用于支撑上游材料的空间就越大。国外品牌运动鞋在国内的售价，从2004年左右到2015年之后基本上没有大的变化，而从2012年起，国际品牌的运动鞋又出现了科技上的一轮新的革命，更加舒适，外观上也更加美观，受到中国消费者的青睐。

厦泉区域的本土品牌企业，虽然2005年前后不少企业建立了核心鞋类产品的运动实验室，但多停留在表面，只有外观模仿，并没有实质功能，且抄袭模仿的现象严重。在21世纪初，几十个本土品牌市场竞逐时，产品缺乏核心功能，出现靠文艺明星代言(而非真正的体育运动员)、只重视时尚外形的现象。在价格中枢被挤压的情况下，本土品牌又面临各种生产成本尤其是劳动成本刚性上升的问题——而相对价格越低、品质越低的鞋，其销售收入被分销渠道挤占的比重越大(因为商业地租的刚性)，这样很容易就陷入到进一步压低材料成本——品质停滞降低——进一步流失客户的恶性循环中。

20世纪90年代末到2008年左右，本土品牌只是赶上了国内消费能力上升的一个特殊阶段，但是市场是不断变化的。2012年以后，如果无法真正走出科技研发高品质产品的那一步，厦泉地区的本土体育品牌就只能逐渐消亡。

近七年来，有的本土企业虽然比较准确地把握了市场脉搏，但却没能摄取相应红利。比如特步，2015年之前它一直定位于“时尚运动”，由谢霆锋代言，2015年为中国马拉松起步年，特步宣称要“从演唱会回到运动会”，着力打造以马拉松跑鞋为核心的产品形象。但是，特步的核心产品始终不能吸引客户，并没有享受到更多红利。

安踏和李宁的情况相对例外，它们是中国市场领军的本土品牌。李宁原本是中国体育服装用品企业的老大，独居北方，一开始就走了耐克专注专业设计、外包生产的道路。李宁一路走来，一直对专业设计很下功夫，追求原创，较好地渗入了中国文化因素。同时，李宁很早就研发了诸如B+C(回弹Bounce+缓震Cushioning)、SAS中底支撑、李宁弓、弧、云等中底结构科技，十几年来打造了不少经典系列。2009年，由于产品定价偏高，曾经连亏三年。2012年，李宁签约NBA球员韦德，打造了“韦德之道”系列，在产品设计上也比较成功。2018年，李宁搞起了“国潮”（中国风“潮牌”），香港资本市场为此狂热，不过争议很大。李宁的强项偏设计，在材料科技方面，还不足以抗衡国际大牌。同时，李宁近几年强化的“高价-限量”的市场策略，消费者评价并不高，导致其社会口碑两极化。

在2014年以后，安踏持续高增长，要害是踩对了消费风尚的潮流。安踏走出低谷，一方面是快刀斩乱麻解决快速开店带来的混乱、建立了强健的下游零售商统一门店管理体系，另一方面，2009年，它收购了国外品牌Fila (中国区权益)，Fila 2012年起持续发力，赶上了2010年代中国城市消费者的“轻奢”消费心态——愿意购买那些设计理念清新、价格较贵但仍可以接受的外国潮牌。源自意大利的Fila正是这种“时尚体育”产品。安踏再凭借Fila的市场业绩，撬动了资本市场，连续收购了一系列小品牌或其国内权益，形成了所谓“多品牌”战略。

其实，安踏到今天仍然没有真正能让用户赞不绝口的产品，其核心拳头产品——KT篮球鞋（KT为安踏签约NBA运动员克莱·汤普森）评价并不算高。行业普遍认为，安踏长于销售+资本运作，但短于产品力。为此，2017年以来，安踏不惜重金请来阿迪达斯等诸多国际品牌的研发专家，但迄今还没有推出里程碑产品。可见，中国本土体育品牌成为国际知名品牌仍然任重道远。

耐克和阿迪达斯的品牌发展历程

当前，国际上的体育品牌格局是“强弱两超+多强”（耐克、阿迪达斯及美日欧其他中型品牌企业）,并已经维持很多年。研究耐克和阿迪达斯的发展历程就可以了解国际体育产业的规律。

 “科技+体育明星代言人”商业模式

以运动鞋为核心的现代体育产品，诞生于20世纪20年代德国巴伐利亚小镇的达斯勒兄弟公司。在1936年柏林奥运会上，达斯勒兄弟公司通过资助德国队和美国黑人运动员欧文斯一举成名，在二战后分家为阿迪达斯和彪马(Puma)。阿迪达斯在世界体坛（田径、足球乃至篮球）上是早期的世界霸主。

1962年，来自美国俄勒冈州的田径爱好者菲尔·奈特（Phil Knight）在一次赴日旅行中发现了鬼冢虎（即日后的“跑鞋之王”亚瑟士）的产品，遂于1964年与其教练鲍尔曼成功创办了“蓝带体育”代理鬼冢虎品牌。1972年，奈特创办了自己的品牌——耐克，并从一开始就打造品牌产品。70年代，耐克赶上了美国反越战运动催生的长跑风气，运动鞋被社会接受为日常穿着，企业迅速成长，于1979年IPO上市。

在发展过程中，基于耐克深入美国高校训练体系(田径、篮球为主)的网络，依靠“科技+优秀体育运动员代言人”的方式，创造了一种独特的商业模式，更新了制鞋业和体育用品产业的理念。耐克在上世纪70-80年代经历了两次大的进步，首先是鲍尔曼教练发明的华夫饼鞋底，第二次是采纳航天工程师弗兰克·鲁迪（Frank Rudy）的气垫鞋概念，产品从体育行业的经验摸索逐渐走向科学化。在形象代言人方面，耐克一开始选择全美长跑冠军普雷方丹为代言人，1984年首创了现代体育产业新模式：为当时刚崭露头角的乔丹打造了个人品牌“飞人乔丹”（Air Jordan），这个系列产品与1983年推出的飞马跑鞋（Nike Pegasus）并列成为耐克历史上寿命延续最长的系列产品之一。

1987年，以锐步（Reebok）为首的休闲鞋品牌对从专业体育出发的耐克等企业发起挑战，最终以科技致胜。在此之前，弗兰克·鲁迪引入的气垫鞋在耐克一直处于实验阶段，并未得到重视，直到锐步依靠女性有氧健身操鞋等休闲品种反超耐克成为市场第一时，耐克才重新重视气垫鞋，用一年时间拿下产品研发，并配合充满体育精神的“大变革”广告，取得竞争的决定性胜利。科技与产品的充分结合，改变了耐克发展模式。之后，耐克进入了十年黄金发展期，此时正值奥运会商业化、全球推广体育文化的大浪潮，耐克又在1990年与台湾宝成-裕元鞋业形成上下游联盟，耐克的代工产能也在中国东莞爆炸性扩大，同时开发了压缩气垫（Zoom Air）、shox气柱等新的发明。耐克收入从1986-1987财年的8.8亿美元上升到1996-1997财年的92亿美元。这个十年黄金期也激发了阿迪达斯、锐步等公司相应开发自己的新科技产品(如阿迪天足结构、锐步Dynamic MotionX气垫等)，大大推动了现代体育产业成型。之后，耐克又经历了一段高增长，并购了老牌企业匡威(Converse)，收入翻了一番，达到186亿美元(2007-2008财年)。

在这个过程中，阿迪达斯先是被耐克超越，后又经历创办家族退出企业经营的重大变动，一度濒临破产。20世纪90年代初，被法国路易达孚收购，阿迪达斯进行了管理重振、亚洲代工、IPO上市等一系列改革，在90年代末形成略逊于耐克的全球“两强”格局。阿迪达斯从90年代到21世纪初的前十年一直处于被动追赶者状态。直到2006年阿迪达斯收购锐步，化三强为两强，开始与耐克直接较量。

耐克和阿迪达斯的技术较量

耐克和阿迪达斯从2012年开始新一轮你追我赶的技术较量。技术较量的起步是飞织技术，以及气垫技术从篮球鞋向跑鞋的推广。

2013年阿迪达斯正式发布Boost材料。从2013年起，阿迪达斯稳步起飞，年收入从200亿欧元起步，每年收入增加20-30亿欧元，到2019年仍不停歇。2015年，阿迪达斯通过Boost产品的升级版和Boost技术在休闲潮鞋上应用的产品椰子鞋（Yeezy Boost）的发布，火遍全球。近几年阿迪达斯有力压耐克的意思。阿迪达斯产品已大半Boost化，把自己历史上的各种产品都用Boost材料替换升级。

针对阿迪达斯持续得手的Boost攻势，耐克从2017年起又在跑鞋中底的材料上发力，此前的飞织技术及设备已在中国推广。同时推出了ZoomX和Lunarlon/React两大类新材料。2017年之后，又不断推出新材料，以体育活动推动技术产品化、商业化。

在持续了六年多的耐克-阿迪达斯拉锯战中，两家企业的收入、利润都持续上升，成为西方实体经济中能在金融危机后实现大比例增长的产业代表，其中耐克收入从2011财年的201亿美元上升到2019财年的391亿美元；阿迪达斯收入从2011年的133亿欧元提高到2019年预期235亿欧元，净利润20亿欧元。

国际体育品牌的技术特点

美欧日不少中型体育品牌企业已成为国际企业，在发展中有自己的特点或科技方面的诀窍。

一类是有百年历史的老牌欧美制鞋企业，20世纪70年代以后，抓住体育用品潮流，转型成为体育品牌，此类企业多带有潮牌色彩，如美国匡威、锐步、新百伦、范斯（Vans）。还有一些二战前后出现的老牌体育专业产品企业，包括美国的索康尼、布鲁克斯、德国的彪马、日本的美津浓和亚瑟士。

一类是20世纪90年代以后出现的新品牌，有独到特色，如美国以健步为主的斯凯奇（Sketcher）、以尼龙弹性健身衣为起家的安德玛（Under Armor）、2007年后出现的“科学跑步”品牌牛顿、HokaOneOne等。除此之外，还有以满足欧洲工薪阶层需求为目标的中低价品牌法国迪卡侬（Decathlon）。这类企业以其独到特点会坚持多年。比如日本的美津浓和亚瑟士这两家企业，分别形成了以Wave系列机械减震结构和以G.E.L胶为主体的材料-机械减震结构，支撑了日本自二战以来国民健身运动的推广。

体育产业的“第三名”现象

在当代国际体育产品历史上出现过几次“第三名”现象，比如上世纪80年代中后期的锐步和金融危机后到2016年的安德玛。但往往是时间不超过8年的“中短期现象”。中国本土品牌企业销售量最高的安踏(不包括并购的亚玛芬)相当于这批中型企业中较大的公司，但市值已经超越这些公司成为世界第三。

为什么历史上“第三名”现象都是昙花一现？核心原因还是科技。耐克、阿迪达斯每10年就更新一代重大科技投入，且敢于尝试新的试验性科技，而其他企业则主要靠一招吃饭，在此基础上修补改进。

中国本土体育品牌下一步的目标是赢得中国进而全球消费者的心，成为全球领先公司，与耐克、阿迪达斯一比高下。

                             （编辑  杨利红）

北新集团建材股份有限公司（简称北新建材）是位列世界500强的中国建材集团所属绿色建筑新材料产业平台，目前已发展成为中国最大、也是全球最大的石膏板产业集团，石膏板业务规模达24.7亿平方米。

2019年8月28日，北新建材迎来建厂40周年大庆。同日，北新建材荣获“全国质量奖”，这个奖项代表了我国质量管理领域最高荣誉，与欧洲EFQM卓越质量奖、美国波多里奇国家质量奖、日本戴明奖同为全球四大权威质量奖。此奖只授予质量领域取得卓越绩效的最杰出企业，北新建材是荣获第十八届全国质量奖的唯一一家建材企业。2016年企业荣获中国工业大奖——中国工业大奖是我国工业领域的最高奖项，并被国资委作为中央企业提质增效转型发展新典范。这样，北新建材成为中国建筑材料领域唯一集齐工业和质量领域最高奖的优秀企业。2019年，北新建材被穆迪授予Ａ3评级，成为全球同行业最高评级，也是全球唯一进入A区间评级的建筑材料生产企业。

作为一家改革开放后才成立的国有企业，北新建材始终处于充分竞争、完全开放的建筑材料行业中。在短短的40年里，北新建材能够和航天、航空等高科技行业一起荣获我国工业领域最高奖项，北新建材在貌似平凡的建材行业里，走出了一条自主创新、跨越式发展的成功之路。

平凡的行业蕴含着不平凡的使命

建筑材料革新的光荣使命

20世纪70年代，新型建筑材料已构成发达国家建材工业的重要组成部分。新型建筑材料具有节约土地资源、利于机械化和装配化、提高抗震性能、改善室内环境等多种优点。1976年唐山大地震所造成的惨重伤亡教训我们，为了提高房屋抗震能力、减少震后二次伤害，需要更多使用轻质建筑材料，传统的“秦砖汉瓦、肥梁胖柱”式建筑亟需革新。在对国内外充分调研的基础上，1977年，国家建材部决定发展本国新型建筑材料，首先在北京北郊的西三旗建设试验工厂，这就是北新建材的前身——北京新型建筑材料试验厂。

1979年8月29日，在视察用新型轻质建材建造的试验性房屋时，邓小平同志指示：要尽快把新型轻质建筑材料工厂办起来，要大批量生产，要搞专业化生产，要讲究质量，要降低造价。小平同志的指示和关怀加快了中国新型建筑材料的发展进程。

艰难的创业历程

新型建筑材料是新鲜事物，一开始大多数人并不理解。企业产品的销售过程就是新材料的推广过程。而且，北新建材从成立之初，就要靠自己全力开拓新型建材市场。在公司成立后的十多年里，消化吸收引进技术并进行创新、开拓新产品市场、培训职工队伍，都是北新建材的主要工作。

1980年，北新建材产品商标确定为“龙牌”，同年从德国引进了我国首条石膏板生产线。1985年，企业更名为“北京新型建筑材料总厂”。1989年，龙牌产品大量应用于亚运会场馆建设，企业的产品逐步成为全国知名品牌，生产规模逐步扩大。

新型建筑材料属于充分竞争的行业。20世纪90年代以来，随着我国新型建筑材料应用的推广，外资企业、地方国有企业和民营企业纷纷在各地投资建厂。其中，外资巨头如德国可耐福、法国圣戈班、拉法基、美国BPB等在石膏板领域经历了上百年的技术积累，他们依托强大的实力强势进入中国市场，而国内众多民营中小企业则主要靠低价竞争和仿冒高端品牌打进市场，这都极大地冲击了北新建材的高端龙牌产品。在激烈的市场竞争中，几家跨国企业也因亏损严重，相继退出中国市场。

在国内外竞争对手的夹击下，北新建材也曾一度难以持续，打算将石膏板业务75%的股权卖给某外资企业，甚至达成了收购协议。后来，该外资企业认为，通过市场竞争也可以打败北新建材，就没有履行收购协议。在那个艰难时期，北新建材资金匮乏、经营困难，1993年春节前夕，企业资金链近乎断裂。从1979年就进入该企业工作的宋志平临危受命，成为第八任厂长。面对资金紧张的局面，1993年春节过后，宋志平带头把自家1万元存款拿出来，由此带动职工集资400万元，纾解了燃眉之急。职工集资帮助企业渡过难关，也反映出职工对企业管理层的信任和支持。宋志平和企业领导班子鼓励员工团结起来度过难关，并承诺员工的工资等福利也会年年增长。企业与员工形成了互为信任的整体，打下了走出困境的“人和”基础。

面对生产经营极端困难的情况，宋志平对企业的未来进行了系统深入的思考。当时的国有企业，普遍存在“干多干少一个样”的弊端，员工的积极性不高。北新建材从德国引进的先进石膏板生产线，设计产能是每年2000万平方米，但是实际产量才700万平方米。如何调动员工的积极性和创造热情，这是企业发展的当务之急。宋志平把重振员工的信心放在首位，提出“房子年年盖、工资年年长、效益年年增”的目标，并且经过努力，把目标变成了现实。在企业经营困难的阶段，没有一个员工下岗，北新建材真正变成了员工的“家”。

党建和北新文化引领公司走向现代企业

党建在北新建材这样的国有企业的发展中，具有重要作用。党建工作没有停留在口号上，而是与公司的领导决策、生产经营、企业文化建设等各方面工作有机地结合起来的，覆盖到所有的经营单位和每一个生产基地，成为支撑公司走出困境并发展壮大的有力武器，并且转化为公司的竞争优势。

宋志平进一步提出了“以人为本、敬业爱厂”的口号，以此为基础，形成了富有内涵的北新文化，统一了员工的思想，激发了员工二次创业的热情。北新文化提倡以“企业为本”的思想处理国家、企业和员工的利益：将企业国有资产保值、增值和运作良好作为对国家的首要贡献；企业的所有动机和出发点最终都是服务社会，追求在社会大系统中的充分和谐；永远追求质量和信誉，珍惜企业形象；通过创新和科学管理创造企业未来；贯彻“以人为中心”的管理思想，组建一流员工队伍。

此后，北新建材的企业形象发生了彻底改变，现代企业制度得以建立，员工信心和积极性不断提高，工作和生活环境不断改善，厂区的现代化设施逐渐完善。1994年，北新建材被国务院选中作为100家国有大中型企业之一进行现代企业制度建设试点。1997年，北新建材在深交所上市（000786.SZ），在引入市场机制、实行混合所有制改革的同时，也进一步解决了困扰企业发展的资金压力。企业管理层认识到，在国有企业改革政企分开的大背景下，要将公司发展成为规模宏大的新型建筑材料技、工、贸综合产业集团，企业必须学会在市场经济的大潮中不断壮大自己才能够生存和发展。

聚焦石膏板主业，进行全球产业布局

20世纪90年代末，新型建筑材料的市场竞争进一步加剧，导致了石膏板产品的价格战。在短短两个月时间内，石膏板市场价格从每平方米20元跌至6元，给北新建材带来了新的困境。由于石膏板主业遭遇了重大冲击，北新建材在上市后，开始探索企业产品向有限多元发展，试图开发矿棉板、涂料、五金件、门窗、塑管、纤维水泥板等一系列新产品。在这个阶段，石膏板等老业务继续保持产供销分开，在管理上实行“强干弱支”的总部集权模式；新业务部门由于独立性相对较强，实行“弱干强支”管理模式。

不过，新业务在“弱干强支”管理模式下，由于投资额大、技术标准高，财务绩效差强人意。而实行“强干弱支”管理模式的老业务部门，由于总部对生产、采购、财务等方面管理较严，容易出现决策僵化、运行效率低的问题。由于远离市场第一线，总部对市场变化感觉不灵敏、反应迟钝；一线销售部门又缺乏整体全局观和能动性。这些管理短板导致北新建材在与外资企业的竞争中处于下风。面对产品积压、价格下滑的困境，生产、销售等部门互相指责。有限多元战略并没有获得资源和经营协同效应，公司利润不升反降。

明晰主业，打造世界级工业标杆

2003年国资委成立后，明确要求国有企业要明晰主业，力争成为行业排头兵。2004年，北新建材前任董事长宋志平升任中国建材集团董事长，新任董事长曹江林、总经理王兵和领导团队一起认真分析了北新建材的十大系列产品，认为石膏板业务拥有多年积累的技术和品牌基础，公司要想实现绝地反击，只有石膏板业务具备翻身奋起的基础。经过反复研究，公司决定：聚焦石膏板主业，计划用三年时间，将产能从4500万平方米增长到3亿平方米，达到全国第一。公司把这个战略目标刊登在《中国建材报》上，等于倒逼自己，进行背水一战。

北新建材领导层做出的这个战略决策，是在把握了石膏板市场发展客观规律的基础上做出的科学决策。在2004年前后，中国石膏板市场的人均消费量不足0.2平方米，与欧美等发达国家比较，相差几十倍。上述决策，体现了公司领导层对行业发展机遇的敏感及公司自身竞争优势的自信。2006年，随着公司业务规模的发展，公司领导层又提出“再用三年时间实现石膏板业务亚洲第一”的战略目标；2009年，公司进一步把战略目标调整为“再用三年实现全球第一”；2012年又提出“再用三年实现石膏板业务20亿平方米”；2017年，北新建材又出台了30亿平方米的石膏板产业规划，并开启全球化产业布局，选择了坦赞铁路为起点——坦桑尼亚，这也是一带一路的重要节点，作为石膏板项目全球布局的第一站。

由于明晰了公司发展的主业，公司发展步入快车道，石膏板业务规模从最初的4500万平方米，增长到了2018年度的24.7亿平方米，稳居全球第一，超额实现了公司的战略目标。2018年，公司开始探索新的业务增长点，不断优化业务组合和地域组合，重点是“做强做优，全球布局”，致力于打造世界级工业标杆。2019年8月28日，公司举行了50亿平方米石膏板全球产业布局暨防水业务启动仪式。

收购山东泰和，开启产能全国布局

在我国石膏板市场中，北新建材的龙牌产品属于高端产品。在中档产品的生产企业中，位于山东泰安的泰和企业拥有十几条石膏板生产线，产能1.5亿平方米，是当时石膏板产能最大的企业。2002年，由于资金紧张等多方面原因，山东泰和希望被北新建材收购。由于泰和生产线技术水平较落后等原因，北新建材当时放弃了收购。

2005年，新一任总经理王兵力排众议，提出联合重组山东泰和的几条理由：可以获得一个技术团队；在北新建材资金的支持下，山东泰和可以很快提高技术水平；北新建材可以通过山东泰和，迅速进入并占领中档产品的制高点，进行产能全国布局，实行“3年3亿平方米”的战略目标。于是，在中国建材集团领导的支持并参与指导下，北新建材抓住了全国布局的最佳机会，通过增资获得了山东泰和的控股权，更名为“泰山石膏”，并帮助其进行了大规模的技术升级，获得了优异的投资回报。2016年，北新建材通过定向增发，获得了泰山石膏剩余的35%股权，泰山石膏成为北新建材的全资子公司。这次整合以后，北新建材从过去仅仅覆盖高端市场，扩展成为覆盖高端、中端市场，两家公司在品牌、技术、营销等方面实现了优势互补。以此为起点，北新建材开始在石膏板领域进行扩张性发展。

开发脱硫石膏，超前布局护城河

过去，石膏板生产主要原材料是天然石膏。天然石膏矿往往分布于偏远地区，远离石膏板的主要市场地区，原材料与市场的远离限制了市场的开发。在我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的大背景下，燃煤电厂实施烟气脱硫成为环保的必然要求，电厂大量的工业废弃物——脱硫石膏，正好可以作为石膏板的原材料。而且，燃煤电厂大多位于城市附近，正好协调了石膏板的原材料和市场。北新建材抓住了这一机遇，深度参与燃煤电厂环保脱硫，采用全球主流的湿法脱硫技术，充分利用燃煤电厂的脱硫石膏作为原材料，进行生产布局。

在与山东泰和重组成功后，两家公司携手筹划脱硫石膏板的全国布局。双方认真分析了全国燃煤电厂的装机容量、合格脱硫石膏的分布信息、石膏板市场的未来潜力等行业情况，共同制定了国内围绕燃煤电厂全面覆盖中高端石膏板市场的规划。北新建材迅速抢占了燃煤电厂周边具有市场优势的区位资源，在河北、山东、江苏、浙江、广东、湖北、辽宁、四川等地建立了大型石膏板生产线，在原料供应、市场潜能、物流优势等方面全面获得先机，实现了拥有战略性原材料的绝对优势。北新建材还通过自主技术创新，开发了以脱硫石膏为原材料的年产3000万平方米的石膏板生产线成套技术，能够大规模消化燃煤电厂的脱硫石膏，并大力进行管理创新，降低投资成本和物流成本，降低投资盈亏平衡点。通过战略布局、技术创新、降低成本等综合措施，北新建材在石膏板面对行业对竞争对手超前布局了“护城河”。

打造中国高端自主品牌

持续技术创新，保障公司产品领先全球

欧美的住宅建筑已经淘汰了砖砌块，全面采用石膏板复合墙体。北新建材在建筑新材料领域，先后经历了引进消化、吸收试验、自主开发、力争世界领先四个发展阶段。20世纪80年代初，公司从德国引进了年产2000万平方米的石膏板生产线，从无到有，具有了大规模生产石膏板能力；1997年公司上市后，自主设计建造了年产2000万平方米的石膏板生产线，掌握了装备自主研发设计能力；2003年，公司在山东枣庄设计建造了年产3000万平方米高档大型石膏板生产线，实现了在消化吸收基础上的再创新。之后，公司从研发成功采用电厂废弃物——脱硫石膏代替天然石膏的大型石膏板生产技术开始，陆续设计建造了年产4000万平方米、5000万平方米、6000万平方米的大型石膏板生产线，技术水平全球领先。2015年，公司在浙江嘉兴设计建造了年产1亿平方米的绿色化、智能化石膏板生产线，实行“近零排放”的环保标准，领先全球。该产品已在龙湖冠寓高级公寓、北京新机场等标杆项目进行示范使用，并获得高度认可，已成为北新建材走向海外市场、特别是在欧美国家建厂时最让合作伙伴信服认同的王牌产品。

北新建材原创研发成功的“鲁班万能板”，成为内装装配化的革命性创新产品，入选中关村国家自主创新示范区展示中心。公司推广“以石膏板复合墙体替代砖头砌块、矿棉板替代高价定制铝扣板吊顶、鲁班万能板替代木材油漆壁纸壁布、金邦板替代石材”的四个替代，以鲁班万能板为核心产品的“全屋装配”系统，实现“个性化设计、工业化生产、装配化施工、无需晾味即装即住”，彻底解决国内客户的装修污染痛点和海外客户人工费高昂的痛点。在提升品质性能和环保健康的同时，可约增加10%套内面积、降低20%成本、缩短30%工期、提升50%质量性能、实现100%全周期绿色化。

卓越绩效管理，促使经营业绩实现高质量发展

1994年，北新建材率先在业内导入质量管理体系，用先进的系统化理论方法规范公司产品质量管理过程，并于1995年通过了中国质量协会质量保证中心的认证审核。其后，又先后导入了规范公司环保行为、员工健康和生产安全的环境管理体系、职业健康安全等管理体系，推动了企业从粗放型管理转化到规范化、系统化管理。2009年，公司导入卓越绩效模式，从经营发展和管理质量的角度，全方位审视公司的管理过程和管理绩效，形成独具特色的QEMS管理体系，并不断充实完善管理体系的内涵。

在快速发展的过程中，北新建材制定了“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”的经营原则，持续打造360度无死角的三张财务报表，致力于实现高质量发展的经营业绩指标。2015年，公司荣获“中国最佳股东回报上市公司奖”；2018年，公司入选沪深300指数和深证100指数。2018年度，北新建材期末总资产179亿元，实现营业收入约126亿元，归属于母公司股东的净利润约24.7亿元，实现经济增加值（EVA）约20亿元，实现经营活动现金流量净额为27.8亿元，资产负债率降至19.37%，实现销售净利润率19.7%，总资产报酬率（ROA）16.8%。2004-2018年，北新建材实现年均净利润复合增长率为27.5%。截止2018年度，公司连续8年按可分配利润30%左右现金分红，累计分红34亿元。

公司从2015年开始推行“投资1亿、年净利润5000万”的六星标杆企业计划，以巴菲特旗下的美国石膏公司作为对标企业，努力打造业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的六星企业。2018年度全国70家基地公司已有24家实现六星标杆企业标准，其中四川广安北新更是实现了“投资1亿，年净利润1亿”的红色标杆企业。

制高点战略构筑公司竞争优势

为了构筑竞争优势，2006年，北新建材制定了“制高点”战略，将“品牌建设”和“技术创新”作为企业发展两大战略引擎，围绕行业关键成功要素，构筑竞争优势，制定并实施质量、技术、品牌、客户、项目、渠道、标准、布局等一系列抢占制高点策略。经过多年持续努力，公司打造的高端自主品牌“龙牌”，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检、国家环境标志产品认证、全国建筑工程装饰奖选材之最、鲁班奖工程功勋供应商、中国五星级饭店装饰材料首选品牌、中国房地产500强墙体吊顶首选品牌等多项国家及行业顶级荣誉。

北新建材的产品，广泛应用于人民大会堂、奥运会、世博会、天安门城楼粉刷、北京大兴国际机场等国家重点工程，以及北京城市副中心、雄安新区、中关村示范区基地，北京国贸建筑群、上海陆家嘴建筑群等各地地标建筑，乃至各大银行、著名公司总部、五星级酒店、直到千家万户房地产和住宅装修工程。据统计，国家重点工程、全国各大地标建筑和获得鲁班奖等国家工程奖的高品质建筑90%采用的是北新建材“龙牌”系列产品。龙牌净醛石膏板系统成为APEC、G20等国家重点工程独家指定产品，为广大客户打造“零甲醛空间”。

绿色建筑理念引领产业未来发展

北新建材是国家级创新型企业，拥有国家级企业技术中心、CNAS认证实验室、院士工作站、博士后工作站。截至2018年底，北新建材累计申请专利3945件（发明专利1000件），授权总量3027件（发明专利255件），总有效专利2476件；申请PCT国际专利37件，已获得授权6件。专利申请量和保有量一直保持全国建材工业企业遥遥领先。

经过对国内外绿色建筑实施标准的大量研究，北新建材提出了“绿色建筑未来”的产业发展理念，总结出绿色建筑六要素：节能、环保、安全、低碳、舒适、生态，并倡导用全生命周期的绿色建筑来改善人类居住环境。公司自主研发的净醛石膏板的甲醛分解效率全球领先；相变石膏板技术在全球率先实现工业化生产的突破。公司致力于为各类建筑提供“净醛石膏板系统”等创新产品和墙体革新、内装工业化、装配式建筑解决方案，开创出一条中国传统制造业自我革新转型升级之路。

北新建材自主开发利用100%工业副产品脱硫石膏为原料，所生产的纸面石膏板成套工艺配方和技术装备，打破了国外技术垄断，并率先在国内推广应用，为燃煤火电厂大量副产品脱硫石膏的高效循环利用提供了新途径。按目前北新建材24.7亿平方米石膏板产业规模计算，每年可消纳工业副产品脱硫石膏2470万吨，折合减排二氧化硫约930万吨，减少碳排放约449万吨，为我国发展循环经济和节能减排事业做出重大贡献，成为清洁生产和发展循环经济方面的标杆，荣获中国十大循环经济示范企业和中国绿效企业最佳典范奖。

双线择优，创新管理模式

对于大型国有企业，既要加强管理，又要提高活力，“抓”与“放”二者之间似乎是一个不可调和的矛盾。北新建材独立探索的“双线择优管理模式”，在解决“加强管理”与“提升活力”的矛盾方面做出了有效的尝试。2016年，“双线择优管理模式”荣获全国国企管理创新一等奖。

“四个充分”原则是双线择优管理的基础

2004年，在重新将石膏板业务确立为公司主业以后，公司领导层通过对管理模式全面反思，进行结构调整和流程再造。2005年，北新建材决定将所有业务统一实行事业部制，并按照产品专业性组建了三大事业部：石膏板事业部、岩矿棉事业部及住宅产品事业部。为了平衡总部和事业部之间的责、权、利关系，公司领导层经过反复思考，提出了“四个充分”原则：充分信任、充分授权、充分透明、充分监督。具体来说，上级对下级要充分信任、充分授权，下级要接受上级的充分监督，并对上级充分透明。各个事业部的财务均由总部垂直管理，财务经理由总部委派。

随着石膏板业务的扩大，单一事业部的管理模式逐渐不适应激烈的市场竞争。2012年，石膏板事业部一分为四，此后公司决定将决策中心前置到市场第一线，组建全业务的区域公司，代替之前的事业部模式。经过调整，共形成了西北、华东、北方、华中、南方、东北、西南等七家区域公司。从性质上来讲，区域公司是虚拟公司，但是模拟实际公司运行。与事业部制度相比较，区域公司经营决策的独立性更加充分，授权程度更高，更有利于调动区域公司员工的主观能动性。在总部层面，则根据职能调整为采购部、运营部、营销部、项目部、研发部等五大职能部门。

双线参与及监督业务运行是双线择优管理的核心思想

面对新的市场形势，新一轮的管理探索势在必行。为了满足一线市场和客户的需求，提升对市场变化的快速反应能力，北新建材依据“四个充分”的管理理念，在多年实践的基础上，对传统的金字塔管理模式及经典的矩阵式管理模式反复对比，探索实行双线择优管理模式。在双线择优管理模式下，公司将本部定位于实体经营公司而不是控股平台公司，在本部设立精益生产、战略营销、采购商务等双线择优部门，同时经营决策重心前移，由模拟自主经营主体的区域公司承担。

双线择优管理，指的是在公司业务的运行过程中，重要决策事项不是由一个部门独立“黑匣子”运作，而是由第二个部门有权参与、审核，有责任提出优化和替代方案。两个部门作为两条线，没有主次之分，每一条线都可以提出更加优化的方案来替代另一条线原有的方案。在双线择优的过程中，总部和区域公司，上级和下级的僵化的界限被打破了，彼此之间“充分透明、充分监督”，从而使得公司在采购、生产、销售、技术等维度采取更加优化的方案，并且会持续地进行动态调整。

北新建材最先在采购领域实行双线择优管理模式。总部的采购商务部是统一的采购平台，负责石膏板等材料的集中采购；区域公司也设立采购部门，可以对采购商务部的采购价格、供应商提出异议，在合理范围内，可以自行采购，并且其供应商会被采购商务部评估后纳入供应商名单。例如，2015年下半年，由于华中区域公司附近的阳逻电厂脱硫石膏质量不稳定且价格上涨，华中区域公司暂停从阳逻电厂采购，转而从较远的华东地区进货。总部的采购商务部从长远利益出发，经过多次洽谈，使阳逻电厂重新与北新建材华中区域公司合作，并且保证产品质量，每年谈判一次，确定价格。增加了华中区域公司的供货渠道，降低了远距离运输成本。

在采购双线择优管理的成功实践基础上，北新建材又在生产、技术、投资等领域全面推行双线择优管理模式。例如，公司所有生产基地实施竞价生产，总部根据综合成本最低原则，考虑不同生产方案下的生产成本、物流成本，统筹安排总体生产规划。在投资项目的选择上，总部职能部门和区域公司信息透明和互补，可以同时进行评估，以保证项目的可行性。通过竞价生产、竞价采购、竞价销售等一系列措施，有效促进了效率提升和效益改善。

一体两翼、全球布局，创造新的辉煌

40年来，北新建材始终坚守初心、砥砺前行。通过持续创新，不断提升产品质量，实现向“世界第一”的跨越。北新建材将以“推进建筑、城市、人居环境的绿色化”为使命，致力于发展成为拥有自主品牌、自主知识产权、核心业务排名世界第一、具有世界水平的跨国公司，打造世界级工业标杆。

脱胎于传统的国有企业，作为央企的北新建材，现在已经是一家混合所有制上市公司。北新建材的企业文化从“敬业爱岗、以厂为家”的“人和”基因，做实了“绩效为荣”的文化，融入“创新”和“发展”文化，强调人文关怀和公司对员工的责任，把推动人的全面发展作为公司的目标，逐步形成以“敬业爱岗、绩效为荣、创新发展、以人为本”为丰富内涵的北新建材“人和+标杆”文化。北新建材正在努力打造“战略、经营、管理优于外资同行，成本、效率、服务优于民营同行”的绩优上市公司。

在北新建材成立40周年之际，公司领导层确立了“一体两翼，全球布局”的新发展战略。一体就是以石膏板业务为核心，做好轻钢龙骨、粉料砂浆、矿棉板、岩棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸产品业务，以及全球原创鲁班万能板全屋装配体系，构建一个完整的产品技术解决方案；两翼为涂料和防水材料。全球布局是以石膏板为龙头产品，逐步开展全产品系列的全球布局。目前，北新建材资产负债率仅20%，但在石膏板领域已经做到国内60%的市场份额，“一体两翼，全球布局”战略可以帮助公司进入更大的业务领域，取得更辉煌的发展。

（编辑  季节）

　　1906年，钨最早应用于制作白炽灯丝，照亮了一个时代。100多年后的今天，钨拓宽了应用，在非照明领域开辟出一片新天地。

　　将直径17.4mm的3公斤的钨坯条，通过锻打、焊接和反复的拉制，制成高度精密的细钨丝。最细的钨丝8根绞合一起，才相当于一根头发丝的直径。5公斤的粗钨丝拉成一根细钨丝，长度达1600公里，相当于从福州到北京的距离。

    虹鹭是世界三大钨丝制造商之一，也是国内首家实现钨丝出口的企业。在我国节能灯发展巅峰的2012年，中国节能灯产量占世界的80％，而其中80％的钨丝来自虹鹭。2012年虹鹭生产的细钨丝达到132亿米，足以绕地球325圈，可造出150亿个节能灯泡。“有灯的地方，就有虹鹭的光芒”——这就是钨丝行业的领军企业，厦门虹鹭钨钼工业有限公司的力量。　　

1992年，厦门钨品厂（现厦门钨业股份有限公司）投资成立了虹鹭钨钼。1995年又引入战略投资者——韩国大韩重石超硬株式会社，虹鹭成为国有控股的中外合资公司，董事长是庄志刚。

梦想：让全中国灯火通明

　　1985年，庄志刚毕业于东北工学院，分配到厦门钨品厂。但“到了厦门岛却找不到厦门钨品厂，打听了半天，才得知该厂在偏远的海沧，需要轮渡码头坐船过去。”

    第二天，庄志刚搭乘每天一班的运菜船前往海沧岛，找到钨品厂。当时，厂里只有几栋旧厂房，其余都是荒地，院里还有牛在吃草。

　　钨品厂的前身是厦门氧化铝厂，1982年开始转产钨制品，1984年更名为厦门钨品厂。转产更名当年，盈利12.7万元，结束了20多年亏损的历史。看到中国照明市场的发展前景，厂长刘同高将工厂长期发展定位于钨深加工产品。

    中国是钨矿资源大国，但在上世纪80年代，中国还只能出口钨的初级产品，比如仲钨酸铵（APT）、钨精矿，出口钨粉都很难，出口硬质合金或钨丝，更是难上加难。1985年，厂里招了12名大中专毕业生，为建立深加工生产线做准备，庄志刚就是其中之一。

进厂后第二年，庄志刚和和其他两位大学毕业生被派到宝鸡有色金属加工厂学习钨丝加工技术。1989年，庄志刚离开钨品厂，到厦门某中外合资企业就职。3年后，刘同高厂长动员他回厂创业。老领导的鼓励和信任，激励着这位年轻人。“我很敬佩刘厂长：他动员我回厂那段话一直记在心里。让全中国灯火通明，也是我的最大梦想。”庄志刚慨然响应刘厂长的召唤，回到钨品厂筹建虹鹭。1992年9月，厦门虹鹭钨钼工业有限公司成立，投资总额800万元。

引进消化，博采众长

    从后道加工到初步形成生产线

回忆虹鹭的成立，庄志刚感慨万千。

　　虹鹭成立之初，投资大，负债重，原材料紧张，公司连年亏损，连生存都困难。“最困难的时候工资都发不出来，我每个月要去找兄弟公司化缘，借钱发基本工资。总经理太难当了。当时我想，照明产业的前景蛮好，我们也有理想把钨丝产业做大，但是按现在这样做下去，公司就会消亡，不改变就没有出路。”

    庄志刚决定：尽管眼前这么困难，也必须自己把粗丝做起来，保证原材料供应，这才不会受到外界的限制。

    一次偶然的机会，打听到韩国有一家公司——大韩重石超硬株式会社（现名Taegu Tec），想转让部分设备和技术。这家公司是厦门钨品厂的客户。1995年5月，大韩重石超硬株式会社正式投资入股厦门虹鹭。虹鹭公司注册资本增加到700万美元，总投资1000万美元，建起了粗钨丝生产线。虽然最初的生产能力只有100吨粗钨丝的规模，但从没有初级材料到自己建立起相对完整的生产线，这对于公司的发展，确是一个里程碑。

    以我为主，拼盘引进

    虽然建了这条100吨坯条生产线，但因为投资太大，产能太低，所以体现不出投资效益，还是不挣钱。于是庄志刚考虑：如何构建一条能够超越别人的生产线？当时一些企业引进日本东芝、东邦、日本钨的技术装备，几乎都是1.5Kg坯条生产技术。如果延用过去的老方法建生产线，那就永远是跟在人家后面。虹鹭既然已经引进了大韩重石的3Kg垂熔技术，何不借鉴其他国家、其他企业的技术，做个“点菜拼盘”？

　　于是，虹鹭分别引进了日本、韩国、加拿大、英国、美国的设备，再加上公司自己研发的设备，自己消化吸收，开发和这条生产线配套的整个工艺流程。因为是“拼盘”，没有人提供软件，软件是自己开发的。

同样是引进国外先进技术和设备，别的企业都是从国外某企业完整地引进生产线，虹鹭则是立足自主、博采众长，引进、消化、吸收、改建、提高。这种办法比成套引进现成生产线难度大、风险高，但由于吃透了工艺和控制规律，更具优势。

创新为基，质量为王

　　形成配套生产能力，公司解决了基本生存问题。不过，企业当时最大的困境就是“小”，不能形成规模，没有话语权，没有核心竞争能力，企业如何才能走出这个困境？

    庄志刚的结论是：唯一的办法，不仅要引进消化国外技术，还必须自己研发设备。购买外国设备太昂贵，财务负担太重。要想扩大产能，只能自己突破关键技术，自己做设备，才能降低设备投资的费用。

　　引进“拼盘”，改变了虹鹭的产业链；通过消化吸收再创新，实现了虹鹭的扩张壮大。

    突破精密模具技术瓶颈

　　虹鹭做设备不是简单的复制，而是把自己研究开发的工艺和技术融合进去，提升设备的性能，开发行业领先的专有设备。庄志刚举了一个模具的例子：

     钨丝制造，模具是核心。金刚石模具的拉孔最小不到10微米，相当于头发丝直径的1/8。当时，超细孔径金刚石模具的制造技术基本由国外企业控制，他们卖给我们的价格，比国内价格高2-3倍。虹鹭要扩产，金刚石模具又是易耗品，模具问题不解决，企业成本就降不下来。于是，庄志刚把国内众多知名模具厂的代表请到厦门，商谈供应超细孔径模具问题，而国内厂商没有一家能做好虹鹭需要的模具。

    “国内买不到，进口价格又太高，而且在供货时间和数量上都受制约。只有把自己的模具做起来，虹鹭才能继续扩张发展，”

    虹鹭找到世界四大著名模具企业，先下订单买他们的高价模具，然后谈条件：第一，我买你的模具，你必须让我的人到你工厂去培训学习；第二，你必须卖给我制修模的关键设备。

    通过派人去学习培训、消化吸收，再买回设备反复磨练体会。技术上有了把握，就开始试做模具，反复摸索改进，最后形成了自己完整的模具生产线。有了模具生产能力，公司实现了所需模具的完全自给，还可以外卖。

    钨丝制造行业是一个很小的细分市场，国外模具企业也不是量身定做的。虹鹭进口模具之后，还要经过修磨改造，才能用于钨丝拉制。自己做模具，不仅成本降低，而且更适合拉细钨丝；用自己的模具拉制的细钨丝，品质更好，更具有竞争力。今天，虹鹭制造金刚石拉丝模的实力，已达到国内一流。

    公司领导们总结：高质量精密模具制造能力的形成，是不断地消化吸收和技术创新的成果。如果关键生产设备被外国人垄断，自己辛辛苦苦挣的利润又要用在高价进口外国设备上，企业就无法主导自己的命运，也更难以形成积累和扩大再生产。有了原材料供应，装上了“拼盘”生产线，解决了扩产瓶颈——3Kg垂熔机问题和高质量精密模具供给难题，企业“劲就有地方使了”。

　　庄志刚带领技术团队，系统性地对比研究中国钨丝制造技术与世界先进水平之间的差距，提出了以钨掺杂、制粉、垂熔、焊接、压力加工等一系列工艺技术创新为突破口，结合装备技术改造和工装模具的技术进步，精心组织、科学攻关，解决了几十项技术难题，成功地开发出高性能单根重3-5Kg细钨丝和单根重8-12Kg粗钨丝。两项新产品质量达到国际先进水平，荣获福建省优秀新产品一等奖，替代了进口产品，填补了国内市场产品空白，结束了中国不能出口细钨丝的历史。

    开发节能灯用高档钨丝

　　20世纪90年代，公司已成为国内行业龙头。从2000年起，公司产品的销量、质量和经济效益连续多年位居同行第一，跻身全球钨钼丝材企业三强之列。公司产品近40%出口到国际高端照明市场，是世界三大照明公司（美国GE照明、荷兰飞利浦照明、德国欧斯朗照明）的中国钨丝唯一供应商。

　　节能灯的兴起成为虹鹭跨入新世纪的第一个挑战。节能灯的灯丝仍由钨丝构成，但是对钨丝直径的均匀性要求更高，这实际上是对钨丝材料稳定性和品质的更高要求。

虹鹭领导层判断：节能灯将是未来市场的热点。公司决定大力开发节能灯用钨丝。现实市场的走势和市场预测完全吻合。如今，全球节能灯用钨丝的60%以上都使用厦门虹鹭的钨丝，厦门钨业一跃成为全球最大的钨丝供应商，创造了显著的经济效益和社会效益。虹鹭借助中国节能灯的发展，创造了一段“有灯的地方就有虹鹭的光芒”的辉煌历史。　

管理为先、品牌致胜

　　2000年，虹鹭受邀参加美国通用电气集团公司的供应商大会。“通用电气是爱迪生创办的，而爱迪生发明了白炽灯泡。通用电气有自己的钨丝产能，但还是选择我们作为唯一外部供应商，我们倍感自豪，这是对虹鹭的认可。虹鹭的品牌终于走向世界。”公司领导至今对此感到骄傲。

    2001年，虹鹭牌钨丝首次打入美国通用电气匈牙利公司，这标志着中国钨丝产品正式走出国门。

　　庄志刚回忆：“从创立开始，我们一直坚持做‘虹鹭牌’，当时非常不容易。刚成立虹鹭时，合资外方是国内产能最大的企业，名气大，粉丝多。他们曾建议我们做他的加工厂，贴他的品牌。当时虹鹭刚起步，而且只是一个小小的改拉厂，由外方带我们走一程，路子当然顺利很多。但是我从心里就不愿意。我们一定要做虹鹭牌，只有通过自己过硬的产品质量，才能创出自己的品牌价值。”

    在市场上让人尊重，必须把质量做好，把服务做好，产品才有竞争优势。仅靠低价竞争是没有出路的。虹鹭的企业经营理念，始终坚持两条原则：一是技术创新，人家教给我的，不仅要学会，还要努力超越；二是品牌塑造，必须创出自己的品牌，通过质量来打造虹鹭的品牌。公司提出了这样的口号：“不求产量最大，但求质量最好”。

　　技术创新，就是不满足于模仿跟随，要不断突破、不断完善。早先国内多数企业传统拉丝工艺是用苏联的单模拉丝技术。但国际上流行的已经是英国、日本的多模技术，放线收线两端，中间要经过四道、六道甚至更多道模具。很明显，多模技术效率高，能耗低。当时这个技术在国内没有推广开，很多企业买的先进设备却在“睡觉”，用不起来，因为对工艺技术的要求更高。比如，通过每一道模具的金属流量如果没算准，就很容易拉断；多模技术对模具精度的要求也非常高。但虹鹭想方设法突破这些难题，掌握先进技术，把它用于生产。

　　需要突破的，不仅是要吃透新设备和新技术，更需要克服管理上的难题，管理就是做人的工作。很多工人不愿意用新设备，因为师傅教的是单模技术，而且老设备用惯了。但是传统的设备和技术效率太低，又占地又耗能。

    质量的提升与把控，核心是人。公司极力在转变机制方面下功夫，打破平均分配制度，建立绩效管理体系，让工人关注质量、关注效率。

    首先在公司内提倡精益求精，追求极致的工匠精神；其次灌输“一切为客户着想，为客户创造更高的价值”的观念，除了保证产品的质量外，还要了解客户的需要，为客户服务；最后是制度建设，特别是分配制度、薪酬制度的改革。

　　虹鹭有句格言：“一丝不苟”。这有两层含义：一是工匠精神的一“丝”不苟，另一层含义是，每根钨“丝”的质量都要精益求精。这是虹鹭的质量方针，也是打造虹鹭品牌的核心。

　　在“为客户创造更高价值”的经营理念指导下，公司坚持“提升经销商知名度，为经销商创造更高价值”、“提升终端客户粘合度，为终端客户创造更高价值”的宗旨。

    在产品质量方面，公司积极了解客户需求，结合自己在钨丝生产中的技术积累，对线切割电火花放电原理深入研究，根据客户的使用特点，对不同切割材料进行研究分类，开发出满足不同切割材料所需的线切割钼丝。

    在产品营销方面，通过线上服务终端客户，线下终端客户与经销商成交的O2O模式，让终端客户与虹鹭在互联网上有良好的互动，建立信任关系，使经销商与终端客户更加顺利地成交，让终端客户不断受益，让经销商更加轻松地经销“虹鹭”品牌。

虹鹭不断完善管理体系、全面推进质量管理、完善薪酬体系。公司领导尽力让广大员工了解自己与公司的鱼水关系，只要公司不断发展，效益不断提高，个人的工资收入也会随之改善；广大员工充分认识到薪酬与自身工作业绩和任职资格有着更加密切的关系，从而激发广大员工努力工作、不断学习、提升技能、丰富自我的积极性。

钨钼材料的革新者

　　从传统的白炽灯，到荧光灯、节能灯、卤素灯、HID，到近几年飞速发展的LED，虹鹭一路走来，一直紧跟产业发展的步伐，不断自我革新，引领行业发展。公司从弱小逐步发展壮大，不仅要虚心学习，更要善于总结提高，很多时候看似“运气”，更重要的是机遇来临之前的准备。

　　面对未来，面对挑战，庄志刚和虹鹭如何面对？

　　“我们要做好我们的主业——细钨丝，抓住‘金色的尾巴’。全世界的同行都停止生产钨丝了，虹鹭仍要做到最后，这是我们坚持的方针。高端汽车灯用钨丝市场是虹鹭在照明领域最后一块阵地了。” 虹鹭副总经理李明琪解释道，“汽车灯用钨丝必须在2000多度的高温下长期稳定工作，同时钨丝还必须承受巨大的无规则振动。”2015年，为了持续稳定的保障高端照明钨丝的生产，虹鹭开始推行零缺陷的质量管理。

    蓝宝石长晶炉热交换器

　　但是，LED的发展终究是照明发展的大趋势，照明用钨丝市场需求量的下滑已不可逆。面对挑战，庄志刚的思路很清晰：利用公司团队优势和技术优势，整合新的资源，拓展新的产业空间。

    虹鹭的工程技术人员经过深入研究，将生产钨杆的工艺成功引入蓝宝石长晶炉发热体用钨杆的制造，开发出长寿命、低变形量的钨发热体。目前这种材料的钨发热体已经成为蓝宝石生产企业的首选材料，综合性价比提高了很多。

    蓝宝石等晶体具有抗腐、高硬、耐磨、熔点高、耐高温等特点，除应用于LED产业以外，还被广泛用于可穿戴设备、手机显示屏、军事、医疗等多个领域。蓝宝石的应用范围将随着成本的降低逐步扩大。

　　蓝宝石生产所用的“热交换法长晶用旋压钼坩埚”和热交换器，一直是国内厂家的弱项。之前蓝宝石企业所使用的旋压钼坩埚和热交换器，基本全是国外产品，价格非常昂贵。前些年，蓝宝石价格经历了30美元到8美元左右的滑坡，降低耗材成本，成为蓝宝石生产厂家的当务之急，但国内能做出高质量旋压钼坩埚的企业却屈指可数，能做热交换器的厂家只有虹鹭一家。

    热交换器是热交换法生长蓝宝石的核心部件，用于控制热场的温度梯度。制作难度大的原因主要在于它有一米多长，而且外管还是盲孔，对于设备精度和操作人员的要求都非常高。

　　目前，厦门的LED产业已形成较齐全的产业链，独缺蓝宝石的设备制造及生产这一环节。虹鹭的钨钼制品为21世纪新材料——各类晶体如蓝宝石、单晶硅、激光晶体等提供核心的热场。同时，高纯钨和钨钛等钨合金靶材，将助推厦门的LED和半导体产业的发展和全产业链的形成，摆脱对国外先进材料的依赖。

    钨聚合物新型射线防护材料

　　在产品展示间，记者看到一套非同一般的防护服，这是钨聚合物新型射线防护材料做成的。经国家权威机构检验，新材料达到了防护要求。材料本身无毒无害，从根本上解决了传统射线防护材料使用铅的污染问题，是一种新型环境友好材料。将钨这种“刚硬”的金属，驯化成“柔软”的材料，做成防辐射的衣服、手套，比铅制的防护制品更为轻便，可广泛应用于医疗、核工业和军事领域。这是虹鹭在钨钼材料领域的一项革新。

　　作为业内最先进的射线防护材料，虹鹭推出的钨聚合物新型射线防护材料，充分利用了以钨为主的新型功能复合粉体材料对射线的屏蔽功能，以高性能聚合物为基体，采用特殊加工工艺打造，既保证了产品优良的射线防护效果，又确保了轻量化及柔软舒适性。以它为原料制作的医用射线防护服，无论从防护效果，还是材料的舒适度以及减重等方面，均优于传统铅橡胶产品。样品的各方面指标得到客户的广泛认可，填补了国内在该领域的技术空白。

钨钼材料科技领域的创新型企业

虹鹭是首批国家高新技术企业，拥有国内钨钼加工行业首家企业博士后工作站，与中科院金属研究所联合成立了稀有金属加工实验室。近年来，虹鹭持续不断投入研发力量，致力于与公司主业相契合的新材料、新产品的创新及研发，希望在光源、半导体、高温炉等钨钼传统应用领域以外，开拓出更广阔的市场。

　　在国家“十三五”规划期间，虹鹭公司参与国家科技部的基础材料研究，参与和负责相关课题研究，为国家基础研究贡献光和热；同时，虹鹭公司还参与中科院STS项目一项、福建省科技厅产业引导项目三项、福建省发改委产业化项目一项。虹鹭公司始终致力于成为钨钼材料领域的技术创新型企业，坚持把掌握核心技术当作企业未来发展之本。

从1992年的年产3亿米细钨丝改拉小厂，到如今钨丝产销量世界第一，厦门虹鹭历经风雨，跻身世界三大钨丝制造商之一，实现了“有灯的地方就有虹鹭的光芒”。作为创业者的庄志刚豪气不减当年：“我希望虹鹭有一个新的飞跃，再规划一些新的产品，产业结构做一些调整。我希望助推虹鹭实现高质量增长，攀登上新的台阶。”

（编辑  苏歌）

2018年3月21日，中央电视台“发现之旅”频道播出电视纪录片《精诚所至康达随行》。该片以风叶胶和无溶剂复膜胶的研发和国产化为主要内容，讲述了上海康达化工新材料股份有限公司（以下简称“康达新材”）从一个小小的乡镇企业成长为国内胶粘剂行业龙头企业的动人故事。康达新材由此进入了大众的视线。

康达新材成立于 1988 年，主要从事结构胶粘剂的研发和生产销售。企业拥有丙烯酸酯胶、有机硅胶、环氧树脂胶、改性丙烯酸酯胶、聚氨酯胶、PUR热熔胶、SBS胶等多种类型产品、300多种规格型号，应用广泛。主要应用领域包括：风力发电、软包装复合、轨道交通、航空航天、海洋船舶工程、光伏太阳能、橡塑制品、建筑工程、家用电子电器、汽摩配件、电机、电梯、矿业设备、工业维修等等。

2012年4月，康达新材成功登陆深圳中小板市场。现在，康达新材已经发展成为中国最大的结构胶粘剂和工业胶粘剂供应商，并被誉为胶粘剂行业的“专家”。

筚路蓝缕，艰苦创业

无论哪个成功企业，都有一个充满艰辛和曲折的创业故事。

康达新材的前身是上海康达化工实验厂，创办于1988 年 5 月。企业创办人是陆企亭。30年来康达新材的成长，可以说和陆企亭息息相关。

陆企亭，1940年生于上海。1957年，他考入北京大学，攻读有机化学专业，1963年毕业后，分配到地处哈尔滨的东北石油化学研究所，在那里一干就是25年。在研究所工作期间，陆企亭主要从事研发一种用于传感器的材料（也是一种胶），这种传感器是用于测量导弹或卫星的有关信息，所以陆企亭的工作多多少少也和“两弹一星”有一定的关系。由于其研究成果得到应用单位的肯定，他获得了一项发明奖。

1988年，陆企亭从哈尔滨转回上海工作。由于其家庭成员不能在上海市内落户，他也就放弃了在上海市找工作单位的打算，回到家乡川沙县（现在是浦东新区的一部分）。当时的川沙县没有合适的专业对口单位，陆企亭在县环保局工作。不过，他觉得自己不是做官的“料”，于是就产生了创办企业的想法。

创业初期，举步维艰，经常会遇到超出想象的困难。当时他缺钱、缺设备、缺人，办厂的那些全部家当，包括 2.5 万元起步资金，以及厂房设备，都是借来的，几名员工也是从单位里请来帮忙的同事。就这样，陆企亭用借资金、借设备、借人的“三借”方式走上了创业之路。

陆企亭回忆道：当时“厂里最缺的还是资金，因为没有充足的周转资金，只能小批多次去采购原料，人家笑话我们是‘拷酱油朋友’；当时我们没有汽车运输工具，就用三轮车代替；买不起实验用的拉力机，只好用千斤顶改装成测力计。”

屋漏偏逢连夜雨。由于当时知识产权保护制度尚不健全，康达新材在创办不久就遇到了两起员工偷走配方自己开办新厂的事件，这对于一个还在艰辛成长中的新生企业来说，无疑是雪上加霜。陆企亭对这两起事件一直刻骨铭心，这也导致他在以后的经营管理中，特别看重一个人的品行。

陆企亭为什么敢在缺钱、缺人、无设备、无厂房的情况下创办企业呢？他的底气来自于对快固型丙烯酸酯 AB 胶核心技术的自信，他就是这个核心技术的发明人。“我创办康达的初衷，主要就是用我掌握的核心技术，为用户解决在工业零部件的生产、维修和应用等过程中出现的各种粘接及密封问题。”陆企亭说。

康达新材第一个产品就是从工业装配用丙烯酸酯胶做起。当时，我国制造业在改革开放中获得快速发展，对工业胶粘剂的市场需求迅速增加，而国内胶粘剂行业供给不足，特别是中高端产品还要依赖进口。康达新材抓住了这一市场机遇，结合自身积累的胶粘剂研发经验，研制出扬声器用快固型丙烯酸酯 AB 胶。康达新材研制的AB 胶不仅粘接强度高，而且还有快速凝固等特点，它能使扬声器的装配时间从原来的72 小时缩短到3小时，这一工艺革命大大地提高了扬声器的生产效率。

AB胶的问世，打破了国外对中国市场的垄断。产品一经推出就广受市场欢迎，甚至国外客户也闻讯而来。1989年，上海三菱电梯遇到进口胶不能及时供应的问题，日方副总裁斋藤在得知康达新材有能力生产丙烯酸酯 AB 胶时，简直不敢相信，一定要亲自到工厂来看一看。经过考察与沟通交流之后，斋藤先生十分满意， 当即表达了采购意向，采购金额为100万元。康达新材很好地满足了上海三菱电梯的需求，此后上海三菱电梯就成了康达新材的长期用户。

由于替代进口改性丙烯酸酯胶在扬声器、电梯、电机及小商品市场的优异表现，1994年就获得了上海市星火科技三等奖，进一步确立了康达新材在我国丙烯酸酯胶细分行业的“领头羊”地位。多年来，康达新材的改性丙烯酸酯胶产品畅销不衰，直到现在，这款产品依然每年给康达新材带来6000万元以上的销售收入。

就这样，康达新材从一个川沙县环保局归属下的三产企业，于1993年8月改制成为股份合作制企业，注册资本120万元；2010年8月,又顺利完成股份制改造，整体变更为上海康达化工新材料股份有限公司，注册资本7500万元；2012年4月16日，登陆深交所，成为上市挂牌公司。从此，康达新材建立了更加完善的现代企业制度，制定了更加科学的发展规划，为下一步的大发展奠定了更加坚实的基础。

聚焦新兴市场，创新驱动

康达新材的产品线很长，拥有300 多种规格型号的产品，这是自主研发、技术创新带来的成果。康达新材是一个明显的技术驱动型企业，创新是企业发展的源动力。

“从公司代表性产品技术创新这一角度来看，康达新材经历了丙烯酸酯胶业务发展期、环氧结构胶业务发展期、无溶剂聚氨酯胶业务发展期，以及随后的丁基和军工领域产品业务发展期。产品不断创新、升级转型，带动企业实现跨越式发展。”陆企亭说。

20世纪90年代，在康达新材创立之初，把丙烯酸酯胶作为发展主业。在产品开发思路上，采取跟随模仿式策略，主要发展替代进口产品，解决了国产中高端胶粘剂从无到有的问题。目前，康达新材的丙烯酸酯胶已发展到第三代，产品种类型号上百种，年产销量一直为国内企业第一。

进入21世纪，传统的胶粘剂行业的增长开始放缓。此时的康达新材已完成了重要的资本积累、资源积累和经验积累，为二次腾飞奠定了雄厚的基础。为了主动适应市场环境和产品需求的变化，康达新材聚焦新兴市场，变被动为主动，着手培育新的业务增长点。

2008 年，康达新材开发的风电叶片环氧结构胶获得批量应用，一举打破国外品牌垄断。到2009年，该产品销量和销售收入均超过丙烯酸酯胶业务，成为公司第一大发展主业。目前，该产品已稳居国内风电市场第一，市场占有率达60%以上。

与此同时，康达新材积极抢占新一轮市场竞争“制高点”，在国内率先成功开发了无溶剂聚氨酯复膜胶产品，该产品具有环保、节能、安全和性价比高等优势，已在国内数百家客户得到稳定应用。在后续产品开发过程中，康达新材紧紧抓住功能化、差异化市场的空缺，开发了耐蒸煮型、铝箔型、耐介质型等高附加值型聚氨酯复膜胶产品，适用于大部分软包装材料的复合粘接需求。2016年，复膜胶产品销售收入首次突破亿元，成为康达新材新的增长引擎，与环氧结构胶一起，构成公司发展的两根支柱。

康达新材持续不断的创新能力，与其长期大量地投入研发有直接关系。早在2009 年，康达新材的研发投入就已突破千万元，占销售收入比重超过4%。此后，随着公司销售收入快速增长，研发投入占比也从未低于这一比例。近三年的研发投入总额超过8900万元，年均研发投入超过2500 万元，在国内胶粘剂上市企业中名列前茅。除了直接的研发投入，康达新材对研发人员的激励也十分显著。按公司规定，新品上市后销售收入超过一定数额的部分，企业将给予研发人员一定比例的分红提成，这不仅让研发人员有了拼搏的动力，也更愿意留在公司长期发展。

为改善科技人员的工作条件，公司耗资8000万元、时近2年，建设了一座总面积5000平方米的研发大楼，2015年正式投入使用。早在2000年，康达新材就设立了上海康达化工技术研究所。目前，研究所共有研发人员120余人，占公司员工总数的1/4，其中硕士以上学历34人。研究所下辖研发部、检测中心和科技信息部，分别在产品研发、新产品应用拓展、质量检验、前沿课题研究等方面开展工作。研究所凭借自身实力，被认定为上海胶粘剂工程技术研究中心和上海市企业技术中心，其检测中心获得了中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室。研究所下设的各研究室以各自负责的胶种为主要研究方向，根据市场需要组织项目研发。近年来，研究所每年完成研究项目20多项，并推出一批又一批具有市场竞争力的产品。

截至2017年12月31日，康达新材拥有45项授权专利，其中发明专利23项。公司98%以上的产品均为自主研发产品。

开拓延伸，砥砺前行

2012年4月16日，康达新材登陆深交所，成为上市挂牌公司。在编写招股说明书的同时，公司总结了20多年发展的经验教训，提炼了今后的发展战略“开拓新兴领域，发展高端产品，服务大客户，延伸产业链”，制定了未来的发展规划。

2012-2015年，康达新材的销售额从2.9亿元增长到7.3亿元，年均增长率高达26%，大大高于同期我国胶粘剂行业7%的平均增长水平。

目前，康达新材的业务板块分常规、风电、光伏、复合、绿能、军工六大部分。与此相对应设置了六大事业部，基本覆盖了中高端胶粘剂主要应用领域。

常规事业部负责的常规产品有：改性丙烯酸酯胶、环氧胶、聚氨酯胶、厌氧胶、硅橡胶、瞬干胶、MS 胶、UV 胶、修补剂等，应用领域繁多，采用经销方式销售，并建立了完善的市场快速响应机制，促进新品开发的良性循环，保证用户订单按时完成。

风电事业部主要销售风电叶片用环氧结构胶、修补胶、环氧树脂、喷胶、密封胶带等产品。面向全国各大区域，事业部成立了专业的售后技术服务团队，保证及时、快速的客户服务。近年来，受益于风电行业的迅速发展，以及早期公司在风电领域的谋划布局，公司已经成长为国内最大、技术领先的风电叶片核心材料供应商，服务于中材科技、明阳风电、国电联合动力、中复连众、中车时代新材、东汽等国内主要叶片制造商。

光伏事业部主要销售光伏组件封装和粘接用胶黏剂、硅片加工用胶黏剂、切割液等产品。该事业部直面国内光伏行业带来的机遇和挑战，致力于解决客户的差异化需求，为客户提供定制化服务，并加大技术、商务服务力度。

复合事业部主要销售软包装复膜胶。该业务对于推进包装行业节能减排、清洁生产、安全卫生等方面意义重大，同时也对提升企业的核心竞争力、增强自身实力有很好的促进作用。公司在这一领域提早布局，研制出具有国际先进水平的无溶剂复膜胶系列化产品，获得了稳固的市场地位。未来随着VOC排放的严控和包装的消费升级，该业务发展空间十分广阔。

绿能（绿色能源丁基材料的简称）事业部主要向光伏、建筑、复合材料、汽车等应用领域推广丁基密封和防水材料。丁基材料业务处于市场培育期，中长期将成为公司的重要增长动力。军工事业部主要为国防武器装备提供密封粘接、轻量化绝热材料等，拥有相对独立的自主经营权。

2018年10月，康达新材发布公告称：为优化公司资本结构，公司控股股东、实际控制人陆企亭及其一致行动人徐洪珊、储文斌拟将所持公司合计26%股份协议转让给唐山金控孵化，唐山金控孵化将成为公司控股股东，公司实际控制人将变更为唐山市国资委。同时，公告还宣布，公司2018年上半年完成了必控科技股权收购，新增加军工电磁兼容相关业务。这个业务结构更加强调了军工业务，但新材料仍然是康达新材的主旋律。

30年前，康达新材以一个集体企业的性质诞生，之后又经过了股份制改造，直至上市。现在股权关系又发生了一次重大变革，引入了国有资本，进行了混合所有制改革。这次股本结构改变后，陆企亭将不再是公司控股股东和实际控制人，但对即将发生的变化，他平和地说：“现在回想起来，更多的是感恩，感恩研究所的培养，正是在研究所的工作经历，让我积累了科研经验，收获了科研成果，在此后的创业道路上走得更有自信、更有底气。另外，我还要感恩遇到了改革开放的好时代，让我们科研人员有了将科研成果转化为生产力、报效祖国服务社会的实践机会，更好地实现人生价值。”

我们相信，引入了国有资本的康达新材依然会不忘初心，在发展胶粘剂新材料的事业上更加如虎添翼、砥砺前行。 

 （编辑  苏歌）

20世纪80年代，国外知名汽车企业以合资的形式大举进入中国市场。当时国外乘用车除高档品牌车外，基本上都使用钢制轮毂，对于中国企业来说，用铝轮毂替代钢轮毂的制造还是一个梦想。中信戴卡经历了30年的发展，实现了这个梦想，现已发展成为全球最大的铝合金车轮制造企业，销量连续十年位居全球第一。中信戴卡是国内铝车轮产业发展变迁的一个缩影，同时也是铝车轮产业从高速增长向高质量发展转变的典型案例。

把“戴卡制造”打造成“中国符号”

1988年，时任中信集团副总经理王军在美国考察工厂时，看到了美观、安全、轻型化的铝车轮毂，一下子就被吸引住了。王军以敏锐的市场洞察力，当即下决心引进铝车轮毂项目。在荣毅仁董事长的支持下，当年中信集团在秦皇岛组建了中国第一家铝车轮毂制造企业——戴卡轮毂制造有限公司。

30年来，一代代戴卡人埋头苦干，成就了中信戴卡成为最大的铝车轮和铝底盘零部件供应商的地位。

虽然中信戴卡起步时是行业先驱，但在创业初期一直是举步维艰，甚至面临生存危机。公司成立之初，国内汽车铝车轮还是一个无人涉足的市场，由于产品难以进入国内外整车配套市场(OEM)，戴卡的销售人员身背车轮样品，前往发达地区的汽车配件店进行销售活动。1990年8月，中信戴卡在深圳一家汽车精品店和珠海一家汽车修配厂各拿下100件销售订单，开启了中信戴卡国内销售的艰难历程。到1992年，零售市场逐步打开，中信戴卡开始扭亏为盈。

差异化发展：从零售市场到整车配套市场

随着中国消费者对铝车轮认知度的提升，零售市场逐步打开，国内众多的铝车轮销售企业也纷纷加入到以价格竞争为主的市场竞争之中。人无我有，中信戴卡决定进入为整车厂配套的市场，采用产品差异化竞争策略。

在这一阶段，能否掌握铝合金车轮生产的专业技术，是企业发展成败的关键。虽然欧美国家的铝合金车轮制造技术强，产量质量较高，产品配套完善，市场份额高，但由于生产成本偏高，产能已逐步向亚洲转移。

在此背景下，中信戴卡从国外引进成套设备和技术，对先进技术着力进行消化吸收，使技术工艺逐渐成熟稳定。同时大力培养专业技术人才和市场营销人才，多方拓宽融资渠道，推动公司发展策略的实现。

1993年，中信戴卡建立了完整的销售团队和企业开发中心，激励销售人员开拓国内外市场。继中信戴卡争取到金杯面包车5万只车轮供货合同后，以配套沈阳金杯和北京吉普为标志，中信戴卡正式进军国内整车配套市场（OEM）。中信戴卡成立初期，产品百分之百出口到美国的售后服务市场，因为当时国内还没有装配铝合金车轮。随着国内汽车工业的发展，中信戴卡管理层看到国内市场的发展潜力和效益，果断决定开拓国内市场。

1993年，中信戴卡进军国内OEM市场，国内OEM 和 AM（后装）订单不断攀升。同时中信戴卡精益求新，进行合作研发，争取国外高端整车企业信任，开辟国际OEM市场的拓展工作。不过在1998年前，由于国际高端市场不信任戴卡的技术能力，中信戴卡在技术方面的工作还主要是图纸转换。

在科技创新方面，戴卡公司为进入国际市场进行了一系列国际认证、技术提升方面的准备。 1995 年 11 月获得 ISO 9001认证；1997年3月其开发中心被河北省认定为省级开发中心；1999 年 4 月通过 QS 9000认证；1999年5月建立CIMS研究中心；1999 年 9 月获得VDA 6.1认证。2001年，中信戴卡取得德国奥迪和大众两家公司“A级供应商”资格认证，大踏步开进欧洲市场。2002年2月开始建立欧洲技术中心开始，中信戴卡陆续建立了日本技术中心、北美技术中心，对国外市场的一些汽车车轮项目进行合作研发。

为应对订单不断攀升的态势，中信戴卡首先加大资金投入二期工程，使其超前具备了满足各汽车厂骤增订单的能力。中信戴卡不断攻克难关，终于获得代表汽车行业最高标准的德国奥迪的质量认可报告。1998年，中信戴卡争取到奥迪铝车轮配套的OEM项目，实现了中国汽配为国际著名厂商配套生产零的突破。2000年，公司正式成为德国奥迪车配套供应商，是国内第一家率先进入国内外整车配套市场的企业。2001年之后，站稳国内市场并走出国门的中信戴卡订单需求急剧增加，2002年9月，中信戴卡成功进入美国市场。中信戴卡的品牌、声誉对吸引人才、企业文化建设、融资成本等带来了积极的影响，为公司开辟了广阔的发展空间。

相较于AM市场，为汽车主机厂配套供货和同步开发，是对铝车轮企业技术、质量控制等综合能力的重大考验。中信戴卡通过一系列技术创新、人才队伍建设、融资平台支撑等协同配合，在技术开发能力、体系管理标准等方面，迅速补齐了发展短板，实现了重大跨越，达到了全球高端汽车厂客户的标准要求，为公司的未来发展奠定了重要基础，具有重要的里程碑意义。

开创轻资产发展的商业模式

 进入新世纪，中国汽车工业开始高速发展，中国人拥有轿车的梦想逐步成为现实，汽车销售量逐年大幅增长。

2003年，中国汽车行业出现井喷式增长，汽车零部件行业迎来重大发展机遇。中信戴卡订单需求也急剧增加，公司200万只的产能出现巨大缺口。受制于资金短缺、投产周期长等制约因素，短时间内难以突破产能瓶颈。国内铝车轮企业如雨后春笋般出现，行业竞争十分激烈，如果不能迅速扩大产能，有可能在机遇来临时丢失市场。此时，中信集团领导提出要在商业模式上创新，实行轻资产扩张的集团联营模式。中信戴卡以技术、管理、品牌、市场销售等无形资产出资，以“五统一”(统一产品开发、品牌、技术质量、生产计划、销售)为原则，组建了多家合资企业，形成“本部核心+制造基地”的集团化经营模式，利用自身在行业中的优势地位，与昔日的竞争对手建立战略联盟，成立了以中信戴卡为核心，以合资企业为生产基地的联营集团。通过这一方式，在短时间内实现了产能扩张，满足了市场需求。经过十余年的市场考验，集团联营模式不仅实现了低成本的产能扩张，并发展了铝车轮产品所涵盖的低压铸造、铸造旋压、锻造三大类型、千余个品种。通过这种发展方式创新，中信戴卡迅速拉开了与同行业竞争的差距，快速占领了国内市场，带来经营业绩和国际竞争力的大幅度提升。

2003年到2007年，中信戴卡铝车轮的产量、销量、净利润、资产、营业收入呈线性增加。自2005年开始，中国车轮产品出口首次超过德国，成为世界第一大车轮出口国。

2005年，美国福特赋予中信戴卡公司Q1认证，并将其视为全球战略合作伙伴；2006年与2007年，美国通用分别将中信戴卡公司确认为全球战略合作伙伴和赋予全球采购特别贡献奖；2007 年，德国大众将中信戴卡公司评为全球优秀供应商。

中信戴卡的科技创新持续引领行业发展，在国际认证和科研工作水平方面，不断追赶国际领先企业。2003年8月，公司获得ISO/TS 16949认证；2003年底，中信戴卡建设亚洲第一条铝车轮锻造线；2004年2月，获得ISO 14001认证；2005年10月研究开发中心被认定为国家级开发中心；2006年5月戴卡成立博士后科研工作站；2007 年，中信戴卡公司产品试验中心落成，并于同年通过了国家委员会 ISO/IEC 1702的合格评定认可。

中信戴卡于2003 年获得的ISO/TS 16949认证，是一项整车生产企业对零部件供应商所要求的基本认证。2007年建成的产品试验中心，是国际上铝车轮检测手段最先进，检测能力最强的实验中心之一。同时，中信戴卡研究中心成为国家级研究中心，通过积极吸引、激励、培训更多优秀的人才，形成轻资产、高端人才聚集、技术创新的良性循环。

 中信戴卡的经验表明，经营理念、发展方式和商业模式的转变，是企业应对市场变化，保持持续竞争力的有效手段。商业模式是一个企业长期发展过程中形成的商业经济关系，必须随着环境和资源条件的变化做动态的调整。通过转变企业发展方式和商业模式是达到结构性改革目标的重要创新手段。

 从“中国制造、全球服务”迈向“全球制造、全球服务”

2007年，中信戴卡启动了股份制改造工作。当年10月，中信戴卡轮毂制造股份有限公司成立。股份制改造的顺利完成，成为中信戴卡战略发展的新起点。

2008年全球金融危机后，全球制造业遭受重创，但中信戴卡凭借自身优势，实现了弯道超越，一举成为世界最大的铝车轮生产企业。

金融危机席卷而至，美国三大汽车厂通用、福特、克莱斯勒相继申请破产保护。从 2009 年开始，国内铝车轮企业先后遭遇欧盟、澳大利亚和印度的反倾销调查。这些反倾销调查对中国的铝车轮出口产生了巨大的冲击，国际OEM市场萎缩，造成铝车轮业60%产能大量闲置，大批铝车轮厂减产或倒闭。2009年8月，欧盟贸易委员会决定对中国出口欧盟的铝车轮发起反倾销调查，位列中国铝车轮出口第一的中信戴卡被欧盟排在调查名单的第一名。欧盟反倾销，造成中信戴卡欧洲市场订单大量损失，并直接影响到在华欧系车厂产品的开发和市场份额。一直以来，由于缺乏海外“根据地”，中信戴卡不论在技术研究、产品开发、工艺质量、内部管理，还是市场营销、售后服务方面，都与国际市场要求有较大的“隔阂”，不利于中信戴卡参与国际竞争，也在很大程度上限制了自身转型发展和抗御未来市场风险的能力。

面临以上困难，中信戴卡采用了技术抢单、规模跨越模式。

首先，利用轻资产联营模式和工艺技术创新提前抢单，获得产量规模化发展的机会，有效地规避了风险。2008年后，公司加大轻资产产能扩张的力度，先后以联营的方式与多家同行业企业开展合作，发挥以中信戴卡为核心、以合作企业为生产基地的联营集团的重要作用。同时，加大研发投入，中信戴卡研发投入占销售收入的3%-4%左右，大力开展工艺技术研发，着重铝车轮制造的尖端工艺；利用博士后工作站整合国内行业顶级专家聚焦行业技术难题。2009年，中信戴卡锻造线技术团队通过大量的研发实验，探索出制造高端锻造车轮的技术工艺，公司拥有完全自主研发的车轮表面光整技术。在金融危机中，中信戴卡虽然个别月份订单下降，但由于前期在获得订单、占领市场制高点以及在企业认证、生产工艺技术研发方面所做的努力，使得企业在全球汽车市场恢复增长时，迅速抓住了机会，全年整体销量不降反升，成功超越竞争对手，成为全球最大的铝车轮企业，实现了跨越式增长。

第二，中信戴卡公司获得国际化企业的国际声誉和全球行业地位，对吸引高端人才、融资成本降低等方面带来了更多积极的影响。

通过对未来市场形势的准确判断，中信戴卡以极大的勇气和责任意识，继续全力支持全球客户，并与联营企业继续保持紧密的合作关系，共同抵御市场风险，度过危机，体现了国有企业的担当。公司在危机中采取的一系列措施，其效果在危机过后迅速显现，公司市场份额迅速提升，一跃成为全球最大的铝车轮企业，与全球客户之间的合作关系更为紧密，同时也锤炼了公司的商业模式，增强了凝聚力和竞争力。中信戴卡逆势飞扬，在销量、净利润和销售收入等方面持续上扬。在工艺技术不断改进的同时，2010年以来，中信戴卡的订单已超过公司可能满足的最高产量。

2011年，中信戴卡成功收购德国KSM铸造集团100%股权，大大缩短了国内铸造技术与世界先进水平之间的差距。公司制造的范围，从单一铝车轮产品拓展到汽车动力总成部件、底盘零部件、转向系统、车身零部件、动力总成等，同时，对德国KSM先进技术的吸收引进，极大提升了中信戴卡在全球轻量化汽车零部件市场的竞争力。

在收购阶段，提升了中信戴卡的资本运作能力和国际化管控人才，这成为企业发展的关键要素。中信戴卡完成对KSM的股权交割之后，当务之急就是要解决双方的融合和管控问题。中信集团王炯等领导希望，中信戴卡及新成员KSM作为集团核心制造板块，在技术发展、商业模式创新以及企业价值提升方面有新的作为。

中国企业在海外并购中跨文化管理的成功经验并不多，而KSM又是一家比中信戴卡历史更久、品牌更响、技术和市场经验更丰富的德国企业，对它的管控是难度更大的课题。戴卡董事长徐佐认为，取得理念价值共识是开展后续工作的基础和最大前提，因而提出“One world  One  team”的理念。在此基础上，双方共同谋划经营管理方式、未来发展战略和业务发展方向等关乎双方重大利益的事项。在经营管理方面，中信戴卡提出了“胸怀管控与制度管理并举”的经营理念，尊重对方文化背景，提升管理弹性。坚持全球化思维、本土化运作的经营思路，保留KSM原有的管理方式，而不是把自己在中国行之有效的管理模式生硬搬套到德国KSM，每年在中国开董事会、监事会，讨论重大事项，着眼长期发展。在2014年底，制订了五年规划——“KSM2020发展战略”,不断提升企业的竞争力。

2011年10月以来，双方积极进行技术交流，内容涵盖前瞻性铸造技术研究、工艺研究以及行业前沿新材料的应用，技术交流近200人次。KSM累计专利申请114项，专利注册68项，新增专利22项，连续两年荣获“德国中小企业创新100强”殊荣。2012年，KSM成为唯一获得德国联邦政府“环境保护企业”奖殊荣的铸造企业。着眼于KSM的国际化布局，在原有的欧洲生产基地基础上，中信将生产基地扩充，中国的秦皇岛KSM工厂于2014年投产，KSM高管团队称赞其比德国本土工厂制造技术更加先进；美国KSM工厂也于2015年顺利投产。中信戴卡通过并购及引进技术，提升中国轻量化汽车零部件生产水平，实现德国研发、全球制造。KSM的生产基地扩展到全球，也实现了客户市场的有效开拓，突破了KSM欧洲制造、欧洲供货的局限。特别是KSM秦皇岛工厂及成都工厂的建成投产，快速提升了中信制造的能力和水平。

2015年5月，在KSM北美谢尔比工厂生产爬坡关键时期，中信集团王炯总经理专门对其生产运营进行远程调度，解决其遇到的实际困难和问题。每一个新的生产基地都成为当地制造业升级的标杆工程，受到当地政府和民众的欢迎。更为重要的是，戴卡从市场国际化转变为真正的国际化大型零部件企业集团，实现了从管理、研发、制造及市场的全面国际化，带动了中国汽车零部件产业追赶世界的脚步。

2011年到2017年，中信戴卡公司的产量、销量、净资产、营业收入、利润持续上扬。2017年末，中信戴卡已成为全球最大的铝车轮供应商及全球最大的铝制底盘零部件供应商，在全球汽车零部件100强中排名第71名。铝车轮年产能超过6000万件，销售收入约300亿元，客户涵盖奔驰、宝马、奥迪、丰田、通用、福特等几乎所有世界一流汽车制造商。铝车轮产销量连续10年全球第一。

 2011年，中信戴卡的研发团队达到300多人，承接客户同步开发的项目400多项。2012年12月，成立了工程技术研究院；2013年，工程技术研究院组建了华东研究分院和东北研究分院；2014年组建了KSM项目开发部；2015年成立院士工作站，同年进入戴卡智能化数字制造系统“DMS1.0”时代，海内外授权专利数量位居全球铝车轮行业第一；2016年，工程技术研究院组建了KSM工艺部、材料研究中心、工程仿真中心、前瞻技术研究部；2017年公司成立了创意设计中心。中信戴卡开始进入创新引领多元国际化模式。

第一，以科技创新为引领，驱动企业经济高端、高品质、高诚信发展。目前，中信戴卡已经形成有特色的行业集成产品开发体系，研发制造满足客户各种不同需求的铝车轮。同时，建立了系统性材料研究体系，产品研发能力、工艺研发能力、试验检测能力、技术管理能力、人才培养能力、前瞻技术研究能力持续提升。公司还建立了促进技术创新和成果转化的体制机制。

第二，2016年制订了“十百千人才工程”，并配套执行 “领航计划”等一系列人才发展计划。除总部的工程技术研究院外，公司目前还在北美、欧洲和日本，以及国内的长春、上海等客户集中的区域分别建立了研发分支机构，初步完成了全球化研发机构的布局。

第三，面临新的挑战，中信戴卡通过资本外溢，在海外建厂、海外并购，规避国际贸易保护主义的所谓“反倾销”带来的风险，走向多元化、国际化发展新阶段。2011年并购KSM铸造集团，缩短了中国和世界先进铸造技术之间近15年的差距，成功将产品线拓展至汽车轻量化铝铸件领域，形成了以车轮、汽车底盘配件、动力总成部件、车身部件等多元产品组合，以及以装备制造、产品表面处理、模具制造等服务支撑业务的新平台。目前，中信戴卡销售收入超过50%来自海外，拥有近一半海外员工，产品销售国际化、生产基地布局国际化的大型汽车零部件企业集团已初步形成。

第四，充分利用公司品牌声誉，吸引科研合作团队、吸引高端人才、吸引投资、降低融资成本。公司强大的品牌和能力已经反作用于人才、资本、科研要素。目前已形成良好产学研合作氛围，放眼全球吸引国内外人才，积极影响和利用供应链金融引领行业发展，初步形成了不易复制的竞争优势，体现了公司从高速增长到高质量发展、从“最大”到“最强”的转变。

第五，完善供应链体系。铝车轮行业上游供货商是大型的工业原材料企业，如电解铝生产商，它们负责生产基础原材料；其下游是汽车整车厂商和售后服务厂商，它们对铝车轮行业的产品质量和创新能力有严格的要求。由此，铝车轮企业需要不断提升自身领域内的技术研发能力、生产组织和管理水平，不断使其下游的汽车厂商客户多元化，以增强其在产业链中的谈判能力，提高盈利能力。铝车轮行业内企业与其他上下游企业的实体经济，通过品牌、规模、声誉相互成为对方竞争优势的重要来源，从而实现产业链实体经济的协同发展。

铝合金车轮供应体系基于行业本身所具有的生产复杂性及专业化特征，并满足汽车厂商对于服务质量的严格要求，逐步形成金字塔式的多层级供应商体系结构。对于行业内部企业而言，由于技术特色、人力资源特色和资本投入特色不同，形成优势差异化和市场错位发展。

现代企业的竞争能力已经不再是同层次企业之间的竞争，而转变为产业链联动的市场竞争。铝车轮行业的发展必须保证整个产业链上的所有企业都能够有效运作。

中信戴卡的发展中，经历了“产品差异化、开拓OEM市场、集团化商业模式创新、产业规模跨境发展、多元国际化”五个发展阶段。

从2011年全球制造布局的版图不断扩大开始，中信戴卡的国际化步伐骤然提速，进入第五个发展阶段即全球化、多元化发展阶段。在过去7年多的时间里，中信戴卡在完成全球生产基地布局、全球销售网络布局、全球研发技术布局、全球管理中心布局的版图上不断扩充。

    2016年5月，北美铝车轮绿地工厂第一批产品向美国通用汽车公司发货；

2018年9月，中信戴卡摩洛哥铝车轮工厂正式开工建设,在“一带一路”的发展平台上迈出了坚实的步伐；

2019年，KSM全球管理中心正式搭建，进一步提升了中信戴卡的国际管控能力。

KSM北美工厂以及在建的墨西哥工厂，拥有海外员工3000多名，占员工总数的50%。从乘用车、商用车车轮的生产到F1赛车车轮研发制造，中信戴卡用实践证明了中信制造走向海外以及迈向全球顶尖制造领域的能力。中信制造逐渐成长为中信制造海外腾飞的新力量。

并购只是中信戴卡全球生产基地布局的第一步，而海外绿地建厂则是企业“走出去”面临的最大考验，也是中信戴卡全球生产布局的必由之路。

目前，许多国家把目光纷纷聚焦到制造业发展上来，特别是美国，加速推动“再工业化”和“制造业回归”，并加速改变美国的全球制造业格局。与此同时，我国的经济环境也发生了深刻的变化，要素成本上涨、人口红利、资源等优势逐渐丧失。为应对新的变化，政府积极推动产业结构调整和升级，引导制造业转变生产发展方式。面对国际竞争趋势，中信戴卡进一步推动“走出去”战略，到海外去建设生产基地。

在中信戴卡的出口份额中，北美市场始终占全部出口份额的50%以上，是中信戴卡最大的海外市场。多年来，通用汽车、福特、克莱斯勒、北美本田等美国客户，一直希望中信戴卡能够到美国建厂，提供本地化供货服务。同时，随着中信戴卡产业园竣工投产、铝车轮一号线升级改造、宁波戴卡的建设运营、成功收购KSM等，中信戴卡的技术研发、生产制造、装备制造、国际化管控能力有了明显提升，到美国去建设铝车轮厂的时机已经成熟。2014年，中信戴卡启动了北美铝车轮工厂投资项目。

2014年11月，经过近一年的项目论证和安排部署，中信戴卡确定了在美国密歇根州格林维尔市建厂。这个项目是中国汽车零部件在美国最大的投资项目，项目总投资为1.5亿美元。在全球汽车工业最发达的国家建设工厂，中信面临的挑战是前所未有的，不仅要有敢为天下先的勇气，还要有扎下根的能力。

面对北美建厂的“考题”，王炯总经理提出，要把我们的新设备、新技术以及可以发挥的资源优势集中用到这个项目上。要提升管控能力，关键是进一步破解跨文化管理的难题。为此，中信戴卡提出了“管理技术新，设备工艺稳，数字智能化、全球新标杆”的建设目标。

中信戴卡成立了北美项目管理部，实现多部门协同，克服重重困难。密歇根州当地政府在能源成本、税收等方面提供了优惠条件。

在北美戴卡海外人员培养和管理上，中信戴卡力求以文化凝聚共识，推动企业的发展。各个国家的文化背景不同，融合方式要随当地情况确定。与KSM德国文化融合不同，在北美戴卡的文化建设中，将西方工业文明与中国传统文化精髓结合的核心价值理念“仁（凝聚）、义（担当）、礼（合规）、智（创新）、信（诚信）”向北美戴卡员工输出。基于价值的共识和文化认同，为推动项目按计划落地提供了最坚实的保障，中信的文化精神在北美戴卡得到弘扬。

中信戴卡在北美戴卡的工厂设计和生产流程方面运用了诸多独创的先进技术和装备，全部采用由本部设计生产的自动化铸造机设备和智能化机械手。同时，引入中信戴卡自主研发的数字智能制造系统（DSM）,实现了对生产运营中的“人、机、料、法、环、数”实时显示。在中国本部办公室，就可以看到北美戴卡生产的实时数据，实现了跨地域、跨时差的生产信息反馈和生产状态跟综，方便了本部与北美的互动和资源调动，实现了智能化制造水平的行业领先。为做好运营管理，中信戴卡设定核心生产运营指标，对北美戴卡指标完成情况进行全方位支持，并运用对标管理的方式对北美戴卡进行生产管理。功夫不负有心人，2016年2月， 北美戴卡工厂涂装线、机加工序一期如期完成，生产出首件成品。2016年5月，北美戴卡向美国通用发了第一批货。中信戴卡着力将北美戴卡打造成全球领先的铝车轮制造标杆厂。

2016年至2018年，中信戴卡向北美戴卡派出专业技术工程师200余人次，“成建制”团队支援北美工厂，他们在北美戴卡进行现场管理，和美国员工共同奋斗。中信戴卡以多年积蓄的能力，成功建设了北美戴卡，全方位提升了中信戴卡的体系能力、产品开发能力、装备研制能力和国际化管控能力，把过去立足于中国本土制造、全球销售的中国零部件企业推向全球先进制造、全球配套服务的更高领域。

2018年，中信集团董事长常振明视察戴卡北美工厂，高度评价了该厂智能化制造水平和取得的经营成果，为北美戴卡题词“美国戴卡、卓越制造、中信名片”。

目前，中国已经成为全球最大的汽车铝车轮生产国，2017年产量为11015万只，约占世界铝车轮产量的57.8%，其中一半在国内销售，另一半出口到国外，出口部分一半以上是销往美国市场，销往美国的铝车轮产品金额达22亿美元。当年，中信戴卡铝车轮在国内市场占有率约48%，在国际铝合金车轮市场份额为30%。

改革开放40年，炼就了中信人全球化发展能力和国际文化的视野，北美戴卡的健康运营，为我们应对贸易危机提供了宝贵的时间和空间。中信戴卡率先在中国大陆开始生产铝车轮以来，经过了30年的探索、实践以及经验积累，掌握了先进的制造技术，领先的管理能力，优秀的企业文化，成功实现了“走出去”发展战略。

2018年，中美贸易摩擦形势严峻，中国铝合金车轮出口被列入追加关税名单。这给中国铝车轮行业发展带来巨大的挑战，也给中信戴卡带来了直接的冲击。

F1赛道检验“中信制造”

    与国际先进制造对标，展现国人的工匠精神和中国制造的新形象，不得不提到中信戴卡作为中国汽车零部件企业创造的一件具有历史性意义的事件，那就是中信戴卡成为威廉姆斯车队2018赛季的车轮供应商，使中国汽车零部件企业在国际汽车顶尖制造领域实现零的突破。

经过30年的发展，目前中信戴卡年营业收入近300亿元，实现了“地球上有汽车的地方就有中信戴卡的产品，有主机厂的地方就有中信戴卡人的足迹”。在注重规模、速度发展的同时，中信戴卡清醒地认识到，作为行业领先者，更重要的是不断创新，自我革新、提升发展质量，为“中信制造”腾飞提供持久的动力。那么，中信戴卡的研发制造能力是否能与世界顶尖制造“比肩”？2018年，F1赛道带来了验证的机会。

F1代表了世界汽车制造领域最顶端的技术。从后置引擎发动机到空气动力学的运用，F1以技术革新追求着极限速度，引领着汽车制造技术的革命。随着F1赛事逐渐成为影响全球汽车文化的体育盛事，很多中国品牌企业以赞助商的身份出现在赛事中，但是60多年来没有一家中国企业以制造厂商身份参与其中。2011年以后，随着工程研发能力和试验制造能力的提升，中信戴卡不断尝试与国际知名车队建立联系，不断谋划并推动在新材料运用、结构优化、轻量化研究等相关方面的创新。闯入赛车制造领域成为中信戴卡的目标，并作为“中信制造”的责任和使命。

汽车零部件供应商与F1车队之间的合作，并不是简单的商业性合作，而是一种更加紧密的技术合作，需要汽车零部件企业有足够的实力和极高的商业诚信度。2016年，得益于中信品牌的国际影响力、美誉度以及中信戴卡扎根汽车零部件制造领域28年的不凡成绩，威廉姆斯车队伸出了橄榄枝，与中信达成合作共识。7月26日，中信集团总经理王炯与Claire Williams女士在英国签署合作协议，共同开发威廉姆斯2018赛季车轮，这标志着中信戴卡成为第一个进入国际顶尖汽车制造领域的中国企业。

经过40年的发展，威廉姆斯车队成为拥有超过600名顶尖工程师，战绩彪炳的F1老牌劲旅。他们创造了F1历史上最快的换轮世界记录1.92秒，对车轮有着上百项严苛的技术标准，特别是对车轮的韧性、强度和轻量化有着近乎极致的要求。中信戴卡充分发挥技术研发积累和研发试验能力，用精密的研发数据和产品体系标准，与威廉姆斯紧密沟通，从产品设计、材料性能、微观组织分析、强度分析、风阻优化、试验测试等诸多方面开展工作。

从2017年1月项目研发开始，到11月第一批合格的10只车轮发货，在短短的11个月中，中信戴卡的工程技术团队经历了一场极限速度、极致质量的挑战。双方往来邮件达2500余封，现场交流100余次，工艺优化及技术改进200余次。经过不懈努力，最终通过匈牙利站的试车，完成预定交付任务，这给威廉姆斯车队带来意外与惊喜。也正是在威廉姆斯产品标准体系的引领下，中信戴卡进一步完善了车轮研发制造体系，将工程技术研发能力提高到新的水平，成为中信戴卡从高速发展向高质量发展转变的新成果。2018年，威廉姆斯车队赛车搭载着中信戴卡车轮在赛道上飞驰，在中信人及更多世人的注视中呈现了中信制造的新速度。

改革开放40年，锤炼了中信人国际化的视野和自信，中信戴卡人紧紧抓住国际化发展的机会与空间，千锤百炼，厚积薄发，不断提升国际竞争能力。中信集团董事长常振明和总经理王炯为中信戴卡人“点赞”。他们说，中信戴卡人没有辜负历史，也没有辜负实业报国的初心和追求，以海外实践的新成果，回应新时代的新要求。贯彻落实中信集团提出的“战略引领发展、创新驱动发展、价值提升发展”的总体要求，为制造强国做出中信人应有的贡献。

创新驱动——打造“未来工厂”

实施创新驱动发展战略，利用人工智能、智能制造等新技术，去拓展新动能的内涵和外延，不断挖掘传统产业中的新动能，新的经济增长点不断涌现。中信戴卡以轻量化技术体系为主线，以轻量化设计技术为牵引，在推动轻量化材料的应用和轻量化制造的同时，产品的安全性也得到不同程度的提升。公司拥有位居亚洲第一的锻造技术，拥有国内首家铸造旋压技术。中信戴卡公司成为同行业专利拥有量最多的企业，也是国内车轮行业新产品开发数量最多的企业，建立了成熟的技术积累和知识管理制度，并不断提高设计和工艺水平。公司拥有5400多项国内外专利，主持和参与制定30多项行业、国家标准，在技术上由被动的追随者转变为主动的标准制定者。中信戴卡拥有国家级企业技术中心，并在欧、美、日建有合作研发机构，建有国家级车轮试验中心、车轮行业虚拟工程研究开发中心和博士后科研工作站。除公司总部设有工程技术研究院外，还在北美、欧洲和日本，以及国内一些地区建立了研发机构，基本完成了全球化研发机构的布局。中信戴卡近500位遍布海内外的专家、工程技术人员可以实现24小时不间断接力式协同开发。为进一步加强工业设计和创新能力，中信戴卡2016年建立创新中心，配备数字模拟系统、3D打印机，5轴数控加工中心，以及可以和客户进行整车造型同步效果展示的虚拟现实评审系统，将进一步完善和增强企业的研发能力，实现真正意义上的同步开发。以价值链中价值最高的研发和市场销售两个环节为中心，全面带动铝车轮企业价值创造能力的提升。构建大数据驱动的全球智能研发和开放式创新研发平台，实现从概念设计到产品交付的端到端无缝集成。建设覆盖全球的客户服务网，不断增强产品营销和客户服务能力。

中信戴卡不会止步于现在拥有的能力。作为行业领头羊，戴卡人始终关注技术前沿，充分利用“制造+互联网”，全力打造引领制造技术升级和行业未来发展的“未来工厂”。

瞄准“中国制造2025”，聚焦高端智能制造，凭借着在制造技术及数字化、信息化上深厚的技术积累与沉淀，中信戴卡自主开发数字制造系统，并将最新研究成果运用于“未来工厂——铝车轮六号线”的建设与规划，确定了“环境像电子工厂一样安静整洁，过程像涓涓流水一样欢快顺畅，产品像古典诗词一样优美浪漫”的升级目标。

为了实现既定目标，戴卡人将近30年的制造技术经验进行汇集，与设计院、成员公司、著名跨国公司等进行充分交流，绘制30多版布局草图，成立关键技术验证公关小组50多个，从项目筹备到全线贯通近300天，刷新了“戴卡制造”建设速度。

在铝车轮六号线中，自主设计、制造的设备达到70%，实现了全数字化设备、DMS(数据库管理系统)、3.0智能管控、高端定制化生产和非接触式制造、节能环保绿色制造。

书写 “一带一路”新故事

北美戴卡投产运营后，中信戴卡的国际化制造基地布局并没有停止。在合作共赢、携手构建更加紧密的中非命运共同体的感召下，公司在“一带一路”沿线国家摩洛哥继续推动中信戴卡铝车轮工厂项目新的国际化布局。

摩洛哥铝车轮工厂项目具有重要的战略意义，中信戴卡将其概括为“解欧洲市场之围、救美国市场之急、占领非洲市场发展先机”。第一，长期受欧盟反倾销的不利影响，中信戴卡欧洲市场份额所占比例有限，需要进一步开拓。第二，中美贸易摩擦给中信戴卡带来直接挑战。经测算，美国加征关税的政策一旦开始实施，中信戴卡每年将多承担1.5亿～2亿美元的关税。且北美戴卡产能有限，戴卡摩洛哥铝车轮工厂对于缓解贸易摩擦带来的冲击具有至关重要的作用。第三，近年来，非洲更加注重发展汽车工业，市场前景和发展潜力巨大。已有国际主流汽车厂在摩洛哥等地建厂，这对中信戴卡来说，是不可错过的客户资源与发展机遇。

中信集团领导鼓励中信戴卡将国内已经验证成功的轻资产运营商业模式运用到此项目中，通过商业模式创新和盈利模式创新，提升全球竞争能力。以中信戴卡的品牌、技术、装备制造、生产管理能力和掌控的市场资源，带动社会资本投资的轻资产运营商业模式，将被首次运用到海外项目上，致力于成为“一带一路”国家项目合作中值得借鉴和推广的新典范。

2017年9月17日，中信戴卡与摩洛哥工业部签署项目备忘录。2018年7月27日，中信戴卡与摩洛哥工业部、财政部签订合作框架协议。项目计划分4期完成，到2024年实现全部投产运营，届时将为摩洛哥提供近1200个工作岗位。中信戴卡将践行“先予后取，多予少取，必要时做到舍利取义”的价值观，书写 “一带一路”中信制造的新故事，让五星红旗在中信制造的海外生产基地高高飘扬。

（编辑  碣石）

2013年1月26日，中国首次自主研制的大型多用途运输机Y-20一飞冲天，恰似一只舒翼展翅的“鲲鹏”，遨游蓝天。大运飞机将我国国产运输机的能力从Y-8的60吨级提升至200吨级的水平，标志着中国成功跻身于世界上少数几个能够自主研制200吨级大型运输机的国家之列。从此，我国空军具有了远程战略投送的能力，这是我国空军发展史上的又一座里程碑。

从2007年正式立项，2013年1月成功首飞，到2016年正式列装，大运飞机创造了世界上同类飞机研制交付的新纪录。大跨越的背后是大运飞机的研发设计和生产单位，航空工业西飞数十年坚持自主创新，辛勤耕耘，不断对标国际先进水平，终于实现了从局部突破到整体集成，从量变到质变的追赶历程。

不忘初心  航空报国

航空报国的历史使命

强大的国防力量，是大国屹立于世界、保障国家安全的根本。建国之初，毛泽东主席就指示“要建设强大空军”,政务院决定“加快发展航空工业，筑起万里碧空的钢铁长城”。1955年，国家决定建设轰炸机制造厂（172厂）和飞行研究院，并将其确定为苏联援助中国建设的重点工程之一，也是我国第二个五年计划重点建设项目之一。

1958年，在古城西安东北方向的一个偏僻小镇阎良，聚集了一群来自天南海北、怀着航空报国理想的青年创业者，拉开了西飞前身172厂的建设序幕，点燃了我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产基地的火种。1966年，建成了一座占地约1平方公里的飞机研制基地。后来，空军第一航空工业工人技术学校、飞行研究院（八所）、第十研究所陆续迁至阎良或在此设立，阎良成为我国唯一的集飞机设计、制造、试飞鉴定、教学科研于一体的大型航空工业基地。数万航空精英云集阎良，谱写新中国航空事业的辉煌篇章。1968年，西飞试制成功我国首架大型军用飞机——H-6飞机，成为新中国航空工业高速发展的重要标志。

三次创业的艰难历程

改革开放以来，西飞的发展进入了新的历史阶段。1978-2018年，西飞历经“两次创业”的浴火重生，并开启了“第三次创业”崭新征程。

1980年9月，位于西北边陲的西飞领导敏锐地抓住了改革开放的契机，与加拿大庞巴迪公司签订了第一份转包生产合同，承揽CL215森林灭火机7个部（组）件的来图来料加工，这是建国后我国军工企业第一次与西方国家合作，开始了西飞开放与国际合作的创业征程。

1992年邓小平南巡讲话，中国改革开放进入了新阶段。当时，国家在军事装备领域的方针是多研发、少装备，西飞和很多军工企业一样，面临国家订单减少，人员负担重等问题，企业经营十分困难。1996年8月，经中国航空工业总公司批准，公司改组更名为“西安飞机工业（集团）有限责任公司”，从传统的国有企业开始探索现代化、市场化的管理体系，从单纯完成国家任务，到主动对接市场需求。西飞开始艰难的体制转型，开启了“第二次创业”。

进入新世纪，西飞的研发和装备实力不断增强，综合实力不断跃升。以2013年大运飞机成功首飞为标志，西飞与发达国家先进航空装备企业的差距显著缩小，进入追赶世界一流航空企业的新阶段。为整合我国航空装备集团力量，更好地发挥协同作用，打造全球领先的航空装备集团，2017年1月，西飞成为航空工业直属单位，履行航空工业飞机和中航飞机的管理职能，开始了公司的第三次创业的新征程。

40年间，西飞成为我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产的重要基地，创造了我国航空工业史上的多个第一，实现了从传统军工企业向现代法制企业的嬗变，2017年，公司实现营业收入217.9亿元，首次突破200亿元大关。

跨代发展的辉煌成就

建厂以来，在党和国家的关怀领导下，西飞始终坚持自力更生，艰苦创业，矢志不渝改革创新，取得了一系列发展成果。

建成了我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产的重要基地。“航空报国，强军富民”始终是西飞不懈的追求。历代西飞人铭记党和国家赋予的使命，不断推进航空装备体系化、飞机型号系列化发展，为国防武器装备建设、提升军队战斗力做出了卓越贡献。

轰炸机的摇篮。从H-6飞机仿制起步，西飞先后研制生产出30多种型号的军民用飞机。1968年，H-6飞机试飞成功，填补了我国轰炸机研制的空白；1988年，由西飞承担制造的歼击轰炸机“飞豹”在阎良机场首飞成功，这是我国自行研制的双座双发、多用途、全天候、超音速歼击轰炸机，成为空、海军实施对地、对海作战的纵深打击“利剑”。2007年，H-6K飞机成功首飞。该型飞机按照“飞得远、挂得多、打得准”的目标，采用了多项最新的关键技术，对H-6飞机进行了脱胎换骨的改造。H-6K列装部队后，已经成为中国空军战略打击和威慑力量的一个标志型装备。

加油和预警机的故乡。1991年，H-6空中加油机首飞成功，中国成为继美国、英国和前苏联之后第四个掌握空中加油技术的国家。2003年，由西飞改装的空警-2000在阎良机场首飞成功，这是中国首型集侦察、通讯、指挥、控制于一体的国产预警机，使我军在防空作战指挥上实现了从“平面”到“立体”的跨越，使中国的国防力量体系实现了从“离散”到“融合”的跃升。

大型运输机的重地。1970年，Y-7飞机试飞成功，填补了我国涡轮螺旋桨中、短程运输机的空白；1974年，Y-8飞机一次试飞成功，填补了我国中型多用途运输机研制的空白。2013年1月26日，西飞研制的大型运输机Y-20成功首飞，从立项到首飞仅用了5年时间，创造了大飞机研制的“中国速度”，举世瞩目。大运飞机的成功是一个重要的里程碑，它标志着中国军用大型飞机由改进改型向自主设计制造阶段的巨大飞跃。2016年7月，大运飞机列装部队，成为战略空军建设的核心装备之一。

经过数十年建设发展，航空城阎良已经成为孵化战鹰的摇篮，一架架轰炸机、歼击机、运输机、特种飞机从这里腾空而起，呼啸云间，飞赴祖国四面八方，为捍卫祖国领空、护佑广袤海疆做出不可磨灭的贡献。

实现了航空制造技术的跨代发展。西飞已经建立起专业齐全、工种齐备、国内领先的飞机研制生产体系，实现了航空制造技术的跨代发展。遵照“生产一代、研制一代、预研一代、探索一代”的型号发展思路，围绕飞机总体气动、结构强度、综合航电、综合保障、系统集成等重点设计技术，通过H-6、新舟系列飞机的研发和改进改型实践，西飞形成了军民用大中型飞机的综合论证和总体设计能力，基本具备了数字化设计、数字化制造的协同研制能力。

上世纪60年代建厂开始，西飞处于探索发展起步阶段。这一时期从模仿和逆向研发H-6飞机起步，是模仿（苏联机型）为主的初级水平。

进入新世纪，以H-6K飞机为代表,西飞进入了吸收再创新的技术提升阶段。H-6K飞机涉及的关键技术近200项，其中颠覆性的关键技术10多项。西飞提出“研制成功型号，培养优秀队伍，建立先进能力”的目标。在具体的研制工作中，西飞又提出了“一个重点，两个提高，三个实现，十项改进”的研制目标与内容，采用“自上而下”的顶层设计方法建立了飞机的指标体系，提出了具有轰炸机特点的飞机与发动机匹配、航电武器系统、驾驶体制与人机工效、主要机载系统等技术方案，实现了需求/指标/技术/实现、总体/结构/系统/设备、飞机/发动机/武器/保障体系等多维度的完美组合。2007年，大型运输机列入国家中长期科技发展规划（2006-2020）重大专项。以大运飞机为代表的新机型，开启了西飞以自主创新为主的跨越阶段。我国大型运输机要求具备的体量与飞行距离等指标几乎与国外同类型飞机一致，而研制时间只有欧美研制同类飞机的一半，且设计经验、技术储备和综合能力有相当差距。飞机重量从60吨一步跨到200吨，技术难度增加了几十倍。

为按时按质完成大运研制任务，西飞组建了大运团队，深入探索创新工程研制管理模式，构建了全国全行业大协作的研制体系，实现了以大规模异地数字化协同、系统分级集成验证、设计工艺一体化迭代、模块化制造交付为代表的研制生产模式的转变，建立了多目标、多要素、全过程的研制管理平台，有力保障了工程快速推进的要求，创造了世界上同类飞机研制交付的新纪录。

在项目设计阶段，“总设计师”和“总制造师”系统梳理出“六大关键技术”、“两大难点项目”、400余项技术难关，所辐射出的新技术体量和技术难度前所未有。西飞人抱着向世界先进发起冲锋的决心和勇气，大胆创新项目组织体制，采用“在线关联设计”“三维标注”“虚拟仿真”“多厂所异地协同研制”等一系列数字化、信息化技术，使设计周期缩短了40%，生产准备周期缩短了70%，制造周期缩短了30%，不仅确保了型号研制节点，也使我国数字化设计技术跻身世界前列。

大运飞机研制的组织模式，西飞制定了以“一个模式、六个统一”为中心的制造系统实施方案，即以“行政命令和合同约束”为组织纽带，所有参研单位“统一项目组织与管理、统一标准规范体系与异地协同平台、统一技术状态管理和质量控制、统一计划协调与进度控制、统一材料采购管理、统一成本控制方法”。西飞还依托信息网络，采取了异地协同数字化设计制造方法，将分布在大江南北的上千家企事业单位即时联系在一起，大大加快了研制进度。

在飞机设计的同时，工装设计部门就开始设计生产线，对需要的工艺提前攻关，并将工装生产线的设计及时反馈给设计部门，以便对飞机设计预先优化，减少生产中的困难。

在总装环节，运用精益制造思想，改传统的“阵地式”装配流程为“脉动生产线”，对装配过程进行流程再设计和优化，实现按设定节拍的站位式装配作业，进行定工位、定操作的熟练重复操作，确保装配质量，提高工作效率。其中引入了大量新技术，有效保证了飞机装配质量。装配现场实行无纸化、可视化管理，使飞机装配具有高效、精益、可视化的特点。

在西飞内部，数字量传递、数字化协调、数字化制造和装配在大运飞机和C919飞机研制过程中得到全面应用，其中机翼、机身等大部件的数字化集成装配技术，开创了国内飞机制造史的先河。新建的数控精益加工中心、大飞机部装生产线和总装脉动生产线集成了当代中国最先进的飞机制造技术，其中大飞机脉动生产线物流配送业务已实现数字化感知、测量、监控、执行、反馈等功能，向智能化管控迈出了第一步。

西飞以管理体系建设、知识工程推进、系统集成开发以及设备的信息化管控为建设重点，不断推进先进制造模式的落地、优化与完善。

经过数十年时间、数十个型号的研制经验积累和不断的学习创新，西飞从特种加工、数字化装配检测到总装集成，其航空制造关键技术能力持续提升，建成了国内领先的飞机总装脉动生产线，具备了大型机翼数字化装配、模块化交付能力，建成了国内领先的精益加工中心，大大提高了复杂零件精密制造水平。航空制造技术的跨代发展为加快型号研制、提高产品质量奠定了良好基础，也引领西飞向着“全面信息化，适度智能化”的方向不断前进。

具备了支撑一流军队建设的体系化服务保障能力。“飞机交付到哪里，我们就服务跟进到哪里”。西飞勇担强军首责，做强军工主业，构建了集快速响应、技术服务、航材支持、客户培训、客户技术资料为一体的军机服务保障体系，为军队提供有力航空装备支撑。

近年来，为了构建军机快速响应模式，西飞成立了军机快响中心，构建了集外场信息管理，数据统计分析、点对点故障分析视频会议，备件计划管控、供应、维修、仓储、技术资料信息化管理为一体的军机客户服务信息化平台，形成了多厂联合服务保障体系，实现西飞对用户的跨地域、全天候保障，缩短了技术支援请求的响应时间，提升了保障效率和服务质量。

开放创新，集智发展

做好“一扇门”，打开一片天

在西飞的展厅里，至今仍保存着一个飞机的舱门，这是改革开放后西飞第一次为国外飞机生产的舱门（即承揽加工庞巴迪CL215森林灭火机的一个部件），也是中国飞机制造厂第一次为国外企业加工飞机部件、第一次打入国际市场的作品。此后，西飞国际化的步伐越迈越大，特别是与波音、空客的合作，使西飞加入了全球飞机制造产业链，接受西方先进飞机制造标准的严格要求和市场洗礼。

西飞的转包项目从起步以来，实现了技术能力的三次跨越式发展：

与波音的第一次合作。1996年，西飞与美国波音公司签订了737NG垂直尾翼1500架份转包合同。西飞非常重视这项合作，抽调最优秀的技术骨干，按照波音的质量管保体系要求，把质量放在首位，认真再认真，严格再严格。1998年9月28日，首架波音737NG垂尾顺利交付，随后737NG垂尾的生产速率稳步攀升，迅速进入批量交付阶段，产品质量完全符合要求。到目前，已经稳定交付4000余架份波音737系列飞机垂直尾翼。

波音民机集团人士评价：“中航工业西飞是波音公司在中国历时最久、最具价值的供应商伙伴之一”。目前全球三分之二在役的波音737系列飞机都装配有西飞国际交付的垂尾产品。波音737-300平尾和波音737-700垂尾合作项目的成功，使西飞熟练掌握了先进飞机大部件制造技术。

与波音的第二次合作。2007年6月，西飞国际与波音公司签署了波音747-8飞机内襟翼和后部肋等大型部件的生产合同，这是西飞与波音首次在复合材料产品上的合作。波音747-8内襟翼堪称波音目前在中国制造的最大飞机结构件，其主要结构件全部采用复合材料，复材用料达到70%以上，结构复杂、研制难度大，单架份产品转包金额也最高。西飞国际、波音、中航国际和福克公司三国四方紧密合作，通过大孔径、高精度、复材和金属多夹层制孔技术的应用，保证了3万多个复材零件的钻孔、锪孔的高精度需要，攻克了装配变形控制难度大、波纹度要求高等诸多技术难题，实现了全数字化的产品设计制造和全部零件的无余量装配。2010年秋，成功向波音公司交付了首架份产品。波音民机公司副总裁和中航国际副总裁均表示，这一合作项目的成功，是中航西飞民机部件制造的一次跨越。以波音747-8大型复合材料内襟翼的成功试制为标志，西飞实现了与世界先进航空产品制造装配技术的同步发展。

西飞国际合作项目连续5年为公司赢得波音“银牌供应商”称号，转包项目高品质的产品、100%的准时交付率，使西飞从13000多家供应商中脱颖而出，获得2016年度“波音优秀供应商”，这是中航所属企业获得波音所颁发的最高奖项。

与空客的合作。2009年，西飞公司与空客公司签订了空客A320系列飞机机翼总装项目合作协议，西飞成为该项目欧洲以外的首家供应商。机翼是结构最复杂、制造难度最大的飞机大部件。经过几年努力，提供了高质量产品，2014年，西飞已经成为空客天津总装厂A320飞机总装线的唯一机翼供应商。

国际合作包含了宝贵的知识交流。为更好生产A320机翼，空客给予西飞天津公司强大的技术支持，派驻了涉及各相关领域的20人团队，向西飞天津公司的员工提供广泛、有效的现场培训，使他们尽快掌握机翼制造流程和技能。空客公司在每一架飞机逐步增加中国员工的工作额，从而既保证与空客欧洲公司相同产品质量，又实现西飞公司独立安装、测试，自主生产，合格交付。以空客A320机翼的研制为契机，西飞的国际转包生产逐渐掌握了制造大型机翼、机身并对其进行装配数据检测的能力，以及大型壁板无余量装配、整体油箱密封检测等技术，其中数字化装配技术、机翼外形检测技术已与国外同行业水平接轨。从而西飞公司在国际合作中，实现了从简单结构件向复杂部件的迈进，由此形成了西飞的核心竞争力。

2009年，西飞成功收购了奥地利菲舍尔公司(FACC)。FACC是从事研发和制造复合材料部件和系统的专业化公司，是世界上主要大型飞机制造企业的内饰供应商。2011年，西飞在镇江设立菲舍尔航空部件有限公司，承接FACC转到国内的航空复合材料产品制造任务。这一收购行动使西飞提升了在国际分工中的地位，更好地自主发展新型号和新产品。

随着西飞逐步提升合作项目的技术含量、扩大航空部件生产的品种和数量，并保证稳定、优质、准时交付，西飞转包生产业务年出口交付额以20%的速度增长，保持着航空工业国际转包业务一半的产值。西飞已成为世界级飞机制造商的大部件和重要承力件的主要供应商，成为国际航空产业链中不可或缺的重要环节。

同心筑“新舟”，军民共发展

是不是要发展民用飞机，民用飞机和军用飞机在航空企业的发展定位上是什么关系，发展民机会不会影响军机制造的资源，或影响军机质量? 这个问题总是困扰着我国许多航空企业。而西飞集团从一开始就采取两条腿走路方式，勇担国产民机发展重任，推进军民用技术双向转化、共融互通，形成了军机、民机、转包生产、非航空制造业协同发展的产业格局。

建国后，我国军用飞机制造基本是从零起步，民用飞机更是起步晚，起点低，差距大。与军机相比，民航飞机可靠性、经济性要求极高，研制民机被认为是吃力不讨好，当时民航飞机基本是从苏联进口。然而，上世纪60年代初中苏交恶后，军用飞机无法再引进，民航飞机也面临困境。1966年4月，西飞正式启动仿制前苏联安-24运输机项目，也就是Y-7中短程运输机，1982年7月30日设计定型。并在1984年1月23日获得了中国民航局的飞机适航证。可以说，是Y-7结束了中国民航全部使用外国飞机的历史，

不仅要能造民用飞机，还要造具有国际竞争力的民用飞机，这是更宏大的航空报国梦。1988年，西飞公司在Y-7的基础上，正式启动了新舟60飞机的研制工作，从研制一开始就瞄准国际市场，所有的标准都是对标国际水平。为此，西飞先后进行了大型专项试验89项，试飞科目156项，其中雷达罩雷击试验、风挡玻璃鸟撞试验、ETOPS功能试验等十余项均属国内首次。研制过程中，西飞在广泛吸收采用世界先进技术的基础上，经过多年的技术改进，使新舟60的安全性、舒适性、经济性、环保性、适应性、维修性均达到或接近世界同类先进客机水平。

2000年2月25日，新舟60飞机首飞成功，同年6月取得中国民航总局颁发的型号合格证，12月取得生产许可证。随后，西飞开始了艰难的开拓国际市场的历程。

作为民航市场的新兵，面对挑剔的国际客户，面对有百年历史的竞争对手，特别是每一次飞行都攸关数十旅客生命的民用飞机，怎么样才能胜出?

找准客户，以优质低价和诚意打动客户，先易后难，是西飞公司突入国际市场的战略方针。2004年11月，津巴布韦签署两架新舟60飞机购机合同，中国民机首次实现国外销售“零”的突破。此后赞比亚、刚果（布）也购买了新舟60飞机。由于运营状况良好，刚果（布）于2011年12月再次签订一架新舟60飞机购机合同，成为首家二次购机的非洲用户。

“新舟”在国外的良好运营，为当地架起了“空中桥梁”。在津巴布韦、厄立特里亚、喀麦隆、汤加，“新舟”飞机的运营不仅解决了当地民众的出行困难，还促使民用航空体系得以建立；在柬埔寨、老挝、尼泊尔、刚果（布），“新舟”飞机的运营促进了当地航空运输业的快速发展，使区域经济更加繁荣；在尼泊尔和喀麦隆，“新舟”飞机还协助当地政府应对地质灾害、战乱撤侨，成为受灾民众心中生命与希望的寄托。多年来，西飞已交付“新舟”系列飞机100多架，在四大洲、18个国家的近300条航线上平稳运营，累计运送旅客突破1100万人次。同时还为各国客户培养了航管、签派、机务人员和飞行员3000余名，为29个国家提供了逾500人次的适航官员专项培训。现在，西飞已经初步形成新舟60、新舟600、新舟700飞机系列化发展的格局。

“新舟”系列的崛起和在国际市场站稳脚跟，极大地促进了西飞公司民机制造技术和能力的攀升，特别是民机研制生产、市场营销与用户支援体系建设等日渐成熟，并极大地促进了军机研发、生产和管理能力的提升。

人才为本 基业长青

几代人数十年如一日，领导换了一茬又一茬，但西飞集团发展的步伐从未停歇，其中，西飞集团人尽其才、创新发展的制度发挥了支撑和保障作用。

创新担当，发挥企业家精神

在企业深化改革的过程中，西飞领导班子充分发挥企业家精神，坚定不移地践行创新驱动战略，把创新作为引领发展的第一动力，高瞻远瞩，敢于担责，引领了企业大发展。

H-62017年12月17日，解放军空军展示了一段名为“绕岛巡航”的宣传片，由H-6K、J-11等战机组成的编队实施对宝岛台湾的绕航，有力地打击了台独气焰。

H-6K又被称为“战神轰炸机”，是西飞公司的拳头产品之一。但当年它并不是国家立项的产品，而是西飞公司领导顶住压力自费上马的。H-6

本世纪初，我国空军发展重点仍是战术飞机，而大航程高载重的战略飞机的需求尚未提出。西飞公司领导看到了国家对于战略轰炸机的潜在需求。在国家尚未立项的情况下，西飞自筹资金开始进行H-6K的研制。一款飞机需要研发数年，投入大量资金，占用企业大量的资源，没有国家的支持，飞机的研制和市场开发风险将由企业自身承受。H-6K在原H-6的基础上分了十几大类攻关课题，包括飞机作战性能的优化、人机界面的优化、自主保障能力的优化等等。与以往机型相比，这是一个脱胎换骨的改进。

西飞领导的预见是准确的。随着我国J-10和J-11等第三代战斗机陆续装备部队，空军装备发展重点转移，而H-6K与老式轰炸机相比，飞得更远、挂得更多、打得更准，正符合国防的新需要。“脱胎换骨”的H-6K系列轰炸机成为我军远程打击实力的象征。

创新是企业的核心竞争力。新一届领导班子形成共识，坚持创新驱动发展模式，号召大家开动脑筋、打开视野，用新的角度和眼光审视工作，用新的思路和办法革除积弊，用新的标准衡量工作。“智慧”、“价值创造”、“体系化”成为塑造未来西飞的核心理念。在创业年代，用“汗水”建功立业固然令人起敬，但在全球化和科技进步日新月异的新时代，“智慧”是企业致胜未来的法宝。

公司设立了千万百万创新基金，支持打造企业创新能力；按照从基础研究、应用研究、先期技术开发、演示验证到工程发展的路径，体系性安排预研，系统性提高技术成熟度，为型号发展奠定基础。在国家投入的基础上，公司自筹资金加强基础研究和项目预发展，针对部队装备建设急需，开展重点项目研制，提前突破关键技术，为国家立项节约时间，探索航空装备加快发展的新途径。

唯才是用，激发创新活力

突出精准引才。拓展校园与社会人才引进，以服务公司战略为目标，突出高精尖专业，在公司重点领域、重点专业、重点岗位积极引进一流高校的一流毕业生，从源头上解决人才引进问题，为以后的人才选拔、使用奠定了坚实基础。建立起了一支“技术+实操”型的知识技能复合型人才队伍，进一步提升了技能人员队伍的综合素质水平。

科学创新育才。公司充分发挥已建成的劳模（技能大师）创新工作室、“卫星培训点”等各类人才培训平台的示范和引领作用，通过开展技术攻关、技能创新和技艺传承，固化和推广技术成果，促进一线操作人员技能水平提升。同时，对各级各类技能竞赛获奖的优秀人才优先评选劳模、授予技术能手称号。每年选派近百名技术、技能骨干参加航空工业及其他单位举办的精英研修、技艺推广、技能培训等活动；选派优秀青年技术骨干参加国外教育培训。公司着眼未来发展，制定了在职研究生培养与管理实施细则，采取高校联合培养的方式实施高端人才培训。

不拘一格用才。西飞统筹各类人才评价使用，制定分层分类考核评价办法，加强人才的日常考察。坚持德才兼备，注重凭能力、实绩和贡献评价人才，破除论资排辈、平衡照顾观念，确保各类优秀人才脱颖而出。在选拔领导人员时，注重从对党忠诚、业绩突出、企业发展、职工有获得感等方面评价领导人员的素质能力；在选拔优秀技术人才时，做到不唯学历、职称、论文，注重从前沿理论创新、技术瓶颈突破、创新成果应用、经济社会效益等方面评价人才的素质能力；在选拔优秀技能人才时，注重创新能力、现场解决问题能力和实际业绩贡献。

干部能上能下。遵照国企领导人员“二十字”标准，持续完善选人用人工作机制，不断健全和规范管理制度，在“深耕”干部队伍、创新干部考核、贯彻“能上能下”方面积极开展创新实践。西飞建立了尺度清晰、权责明确的领导人员KPI考核体系，实现对领导干部、专家及非领导职务人员的精准化考核。

人员能进能出。以激发员工队伍活力为目标，构建“能进能出”的用人机制。强化员工绩效考核结果的应用，发挥拓展培训机制作用，持续提升员工的价值创造能力。

收入能升能降。西飞努力探索创新激励分配机制，以岗位绩效工资制作为基本工资制度，按单位、岗位、人员的不同性质和特点，推行实施计时工资制度、经营者年薪制度、绩效薪酬制度、协议工资制度。加大创新人才激励力度，对重点工程研制生产工程技术人员实行高新工程津贴，对重大管理技术创新的有功人员设立“总经理管理创新奖”等奖励，激发人才的创新活力，为公司科研生产提供了坚实的人力资源保障。公司坚持严管与厚爱结合，约束与激励并重，完善干部考核评价机制，建立激励机制和容错纠错机制，旗帜鲜明地为敢于担当、踏实做事、不谋私利的干部撑腰鼓劲，引导干部争当改革的促进派、实干家。

激励为本，培育工匠恒心

为促进人才队伍建设，西飞建立了科学规范的人才成长导向、素质能力培育、选拔任用和激励约束机制，持续完善员工晋升和薪酬激励办法，为员工成长成才搭平台、创条件。

“双轨制”晋升的专家体系。为提高研发人员和专家的待遇，畅通技术专家的晋升通道，公司在研发、工程技术、操作等领域建立了3个序列6层级的专家岗位体系，设置了与行政职务体系协调互补的“长、家、匠”职业发展通道，进一步拓宽了员工职业发展通道，培养造就一批素质精良、业务精湛、勇于创新的专家队伍。西飞制定出台了操作工程师管理办法，在产品生产及相关领域设置专门操作类岗位，在此类岗位配置学历较高，既有技术理论知识、又能实际操作的员工群体；实行技能、技术双通道晋升机制，符合公司规定条件的员工，既可参加相应工种的职业技能等级鉴定，也可申请晋升专业技术职务。从而满足智能制造对人员素质的需求，推动公司职工队伍转型升级。

实实在在的“两客一匠”。在规划“智慧西飞”蓝图的同时，领导班子高度重视人才队伍建设，号召各级干部要做管理上的“创客”，技术人员要做钻研业务的“极客”，操作工人要做技艺精湛的“工匠”，制订了相应管理办法。大力倡导“两客一匠”培育机制，大力弘扬“精益求精、志成大家”的工匠精神，拓宽技能人才职业发展通道。培育创新文化生态，从项目培育入手推进创新型人才队伍建设。按照“两客一匠”培养计划，西飞已经评选出两批突出人才，他们和西飞的数位国家级技能大师一起，成为两万西飞人眼中的“明星”和楷模。

西飞还加大对科技人员的激励力度，开展了“总经理科技/管理创新奖”“科技/管理创新标兵”“青年科技/管理创新之星”评选活动，有效地激发了企业员工的创新积极性。

自主不封闭 情怀加激励

我国已经进入创新发展、高质量发展的新阶段。在一系列关键技术方面，我国与发达国家差距显著缩小，而西方对核心技术的封锁与防范日益严密。我国整体技术水平的提升必须立足自主创新。飞机设计制造技术是国家的核心实力和竞争力，国家安全的根本保障。西飞公司改革开放40年来的创新之路，对其他各行各业也有借鉴意义。

坚持自主创新，不能排斥合作与开放创新

创新是企业发展前进的灵魂和不竭动力源泉。西飞始终坚持自主创新，着力打造航空主业发展的“技术引擎”。

国际合作与自主创新相辅相成，并不对立排斥。虽然西方在不少技术领域对我严格封锁，但这并不意味着不需要国际合作并尽量利用国外资源。国际上很多最先进的航空制造企业是军民机兼顾的。比如，美国波音公司是全球最主要的民用飞机制造商，同时也是军用飞机、导弹和航天领域的全球领先者，但是波音并不排斥和中国企业合作生产民机的某些部件，西飞从中也受益匪浅，很多触类旁通的技术和管理经验是在国际合作中获得的，对于企业创新来说，国际合作往往就是那最缺的临门一脚。

对内合作、充分合作是实施军民融合创新发展战略的必然要求。西飞面向兄弟军工集团、国内外高校、科研机构和民企，开展多项科研合作与社会化配套、多个项目并行协同数字化平台建设。通过建立异地多厂、所协同研制体系，构建了从需求、设计、制造、试验等全过程的三维数字化应用体系，使研制模式向大系统集成、高度并行和多组织协同转变，极大提升了型号研制的效率和质量。2013年以来，西飞公司与一些高校及研究院所联合承担了科技部重点研发计划、工信部民机专项、科工局大飞机材料应用专项等国家级科研项目，有力地促进了创新能力提升。

弘扬家国情怀，还要塑造激励机制

翻阅历史档案，一张张发黄的老照片，记录了老一代航空人艰苦创业、激情燃烧的光辉岁月；一卷卷长长的录影带，记载着前辈们自力更生、不懈探索的坚毅神情；一架架腾空而起的飞机，凝聚着航空人忠党爱国、强军富民的奉献情怀。伟大成就的背后，是许许多多西飞人数十年如一日、坚持不懈的爱国情怀。

在市场经济条件下做好企业，特别是做出国际一流的集团，还要有好的机制保障。2014年，西飞在发展方面呈现出疲态，面临航空装备跨代发展、制造技术加快升级、经营管理提质增效、运营机制市场化改革四重考验。西飞领导认真剖析内部问题，把塑造有利于激发创新的体制机制作为第三次创业的重要保障。西飞更加重视专业人才在科技创新、精益管理中的重要价值，不断完善员工晋升和薪酬激励办法，综合运用课题攻关、岗位交流、评优树先、股权激励等措施，为员工成长成才搭建平台、创造条件，引导员工担当航空报国责任，强化创新理念、精益理念，争做专业领军人才。自2016年起，西飞大力倡导“两客一匠”人才培育机制，不断拓宽技能人才职业发展通道。近年来，进行一系列制度重建、流程再造，使企业西飞的文化发生了显著的改观，过去的老大文化、熟人文化、鸵鸟文化渐渐淡化了，员工收入增加，对公司、对航空工业的信心提高，创新进取的动力增加。爱国奉献、爱企创新成为广大员工自发的行为，一个脱胎换骨的现代化航工企业正展翅飞翔，踏上展新的征程。

（编辑  季节）

核安全高于一切：中广核安全文化与管理体系的基石与核心

在人类的价值体系中，安全始终是最重要、最基础、最具稳定性和可持续性的要素，离开了安全，人类创造的任何价值都将置于风险之中。中国人讲，无危则安，无损则全。核电，既不能危，更不能损。核安全关乎国家兴亡与人类的未来，因而应予以最大程度、最为周密、最高层次的关怀。全球核电的三次重大核事故警示，核电安全重于泰山。核安全是一件脆弱的事，因而需要最严格和坚固的守护。

核安全是核电的生命线。在中广核，“没有核安全就没有中广核”这句话，是中广核全体干部员工最广泛的共识。在长期的实践中，中广核集团创立和发展了以核安全为核心的企业文化特质和管理体系。

始终坚持“安全第一、质量第一、追求卓越”的核安全理念

文化氛围的形成，是长时期德治与法治相结合的结果，长过每个人的职业生涯甚至生命周期。从建设大亚湾核电站开始，“安全第一”就成为中广核做事的根本准则。在此后长期的核电建设和运行实践中，进一步升华为“安全第一、质量第一、追求卓越”，并成为企业的基本原则，企业一切生产和经营管理活动都以此为决策标准和原则。

安全是核电生存与发展的基础。任何情况下，安全都必须处于优先位置。不能以安全换进度、以安全换效益。安全是责任，人人都是一道安全屏障。安全是执行，预防为主，纵深防御，保守决策，诚信透明。安全是方法，质疑的工作态度，严谨的工作作风，相互交流的工作习惯。安全是标准，各业务板块以本行业的安全标准为基准，努力成为行业安全管理的标杆。

质量是实现安全的根本，没有质量就没有安全。今天的质量是明天的安全。坚持高标准、严要求，保障质量监督的独立性，确保每项工作符合质量要求，不制造缺陷、不传递缺陷、不隐瞒缺陷。坚持在质量问题上绝不让步，对质量问题及时发现、准确定性、快速处理、及时反馈；对于隐瞒质量问题的行为实行零宽容。

建立健全牢不可破的核安全管理体系

核安全管理体系是核电企业最重要的管理体系，决定了安全管理的基本框架。在充分借鉴吸收国际先进的核安全管理理念和经验的基础上，中广核构建了贯穿于企业全部生产经营活动的以安全、质量为核心的一体化管理体系，将安全责任与安全目标连接起来，实现“道道都是安全关口，人人都是安全屏障”的深层次、精细化、标准化安全管理，用纵深防御树立安全框架，用责任落实强化风险意识，用组织设计管住风险行为，用独立监督盯牢风险隐患，用应急措施化解事故风险，为核电发展筑起了一座坚固的安全堡垒。

建立坚强的纵深防御体系。在经历过美国三哩岛和前苏联切尔诺贝利核事故以后，为了确保核安全，全球核电站的设计、建造和运行，采用了纵深防御的原则，从设备上和管理措施上提供多层次的重叠保护。纵深防御体系不仅能防止事故发生，而且在事故发生时确保放射性物质不发生泄漏。

建立管生产必须管安全的责任体系。中广核确立了“管生产必须管安全”的基本原则，明确安全的职责在执行者，责任也在执行者。要求绝不能脱离生产业务活动讲安全、管安全，必须将安全贯穿于生产业务活动的全要素、全过程，管控好生产的每一个环节。集团公司、中广核电力、电厂、专业化公司，一直到每位员工，都必须承担相应的核安全责任。集团公司承担所有控股核电项目的最终核安全责任，集团公司党委定期听取集团公司和核电股份公司安全管理委员会的报告。集团公司党委书记、董事长和法人代表的设置为三位一体，是承担核安全最终责任的第一责任人。

在核电站现场，运行值长承担当值期间的机组核安全管理责任；主控室操纵员承担机组安全监控和操作，是最直接的责任人；安全工程师承担独立监督和评价责任。中广核的安全管理实践证明，在“谁主管，谁负责”的“一岗双责”责任体系的引导下，安全管理体系的建设才能真正落地。

建立独立的安全监督体系。中广核在严格遵守国家法律法规，主动接受国家核安全局的监督管理，邀请世界核运营者协会进行同行评审的同时，根据纵深防御的理念，建立了严密的质保监督体系，设置强有力的监督部门，构筑了内部的独立安全监督体系，充分发挥内外两重防线的安全监督效用。各核电站设置独立的安全监督管理部门，履行在线安全监督职能，负责核电厂日常生产活动的安全监督。在此基础上，积极借鉴法国电力公司的经验，中广核电力设立了独立的核安监中心，对全部核电站再进行完全独立的监督和评估，直接对集团公司主要领导负责。总体上，构建了以体系独立为基础、多层级的核电安全监督管理体系，确保核安全监督能够全覆盖、零容忍、严执行、重实效。要求安全监督管理单位敢于说话，敢于说过头的话，甚至可以上纲上线，绝对不能当老好人，工作报告必须起到警醒作用，发挥“不敢、不能、不想”效果。要求各级干部员工对待安全监督部门，要保持坦诚、透明的心态，不能捂着盖着、藏着掖着，更不能谎报瞒报。要求各单位对于监督部门提出的整改行动和要求，要不折不扣落实到位，切实维护监督的权威性，确保监督的严肃性。

持续提升核应急能力。核应急是核电站五级纵深防御体系的最后环节，是在万一发生事故工况的情况下，确保减轻和控制可能的放射性物质释放后果。中广核在国家的核事故应急体系框架下，始终按照高标准、严要求推动核应急体系建设，强化核应急在安全管理体系中的地位和作用，提升快速响应的核应急管理能力。按照国家核应急法规和核事故应急管理体系，建立了国家、广东省、中广核三级核电应急响应机制；建立“一厂事故、全体响应”的应急机制；定期组织核电站应急演习。日本福岛核事故后，中广核建立了“超设计基准”的严重事故管理导则和缓解措施等，进一步提升对极端事件的应急响应能力。2016年，世界核电运营者协会组织了同行评审，认为中广核的核应急领域为强项。

持续进行安全行为教育与实践活动

理念是实践的指南，方法就是从实践中探索总结出来的规律性认识和应用于实践的工具。要解决问题，就要有方法。中广核在长期的安全管理实践中，积累形成了系统性经验，为改善提升全行业的安全管理水平提供了可借鉴的典范。

领导者率先垂范。企业领导者在安全管理中的作用，就是确保整个组织对待安全的态度得以强化和落实，特别是一线领导团队负有直接的责任。中广核在实践中反复强调，安全运行人人有责，各级领导者以身作则，是安全管理最重要和最优先的事项，具有举足轻重的作用。企业各级领导经过大量的理论培训和长期的工作实践，做到客观认识安全业绩，尽力查找有待改进的领域，积极实现持续进步。领导干部如果很少下现场，不了解一线的真实状态，不向员工时时传递、强化安全文化理念，一线员工可能就会产生思想上的懈怠，久而久之就可能产生行为偏差，出现安全隐患。近年来，中广核进一步聚焦“安全管理的关键在一线”这个工作中心，在全集团推行领导干部“下现场”、“在现场”，不仅要“在现场发现和听取问题”，更要“在现场解决问题”；同时，将此活动作为“两学一做”的抓手，带动党员和干部队伍以现场为中心开展工作，要求各公司的领导班子带好头，做榜样，深入一线发现问题、解决问题，坚决不玩虚、不做秀。

一切按程序办事。程序是前人经验知识的结晶，通过工作实践的记录和总结提炼，实现同类型工作的知识共享。程序体系的不断升级完善，就是消除技术盲点或漏洞、管理日臻严密的过程。核电站的程序体系是其安全运行的基础，全面体现了设计者对核电站安全运行的思考；它规定了系统参数的所有要求，构建了全部工作过程的逻辑体系，设置了全部操作的行为规范。确保一切按照程序体系操作运行，是确保核电站安全运行的核心。只有严格遵守程序，才能有力保障工作质量，才能确保核安全。“红线”是程序对于各类活动和行为的最基本要求，神圣而不可逾越。在中广核，所有的干部员工，无论职位高低，无论工种差异，都有着强烈的“红线”意识，时刻提醒自己和同事勿踩“红线”。

规则与标准，是人们从过去千百次的失败与教训中总结出来的真知灼见。以大亚湾核电站为例，1988年建设期间就参考法国在运行的核电站，完成了8000多份生产程序的编写，后来又进一步融合了法国核电运行经验、中华电力公司的管理精华，并且以此为基础，逐步加入了本土化运行的经验和教训。迄今为止，大亚湾核电程序体系（含管理程序、技术程序）已扩展到3万余份，形成了全覆盖、全流程的程序体系，为后续投运的众多核电站提供了程序母版。

确保设备不出问题。核电站的安全生产运行，最简洁的拇指法则就是 “人不犯错误、设备不出问题”，双管齐下，确保万无一失。对于百万千瓦级核电站这样的庞然大物来讲，设备可靠性是机组安全稳定运行的基础。无论是重大设备还是像电缆、小支管这样一些小设备，都坚决不能出问题，否则就会导致停机停堆。目前，中广核通过借鉴法国电力公司等国际先进经验，建立独特的设备管理模式，大力推动“专业化、标准化、集约化”落地，推动设备与管理一体化运作，建立高效的设备管理管控和协同机制，带动各专业化公司和电厂强化能力，协调资源，统筹好重大、共性设备问题的解决，做到既不出现管理真空，也不出现管理重复。

努力塑造人的行为。人作为安全管理的主体，人的意识和能力始终是确保安全的关键，因为每个人都可能犯错误。核电站的运行实践和大量统计数据表明，绝大部分容易发生行为失误的情境是能够预见、控制和防范的，并且个人的行为也在很大程度上受到组织、制度和管理水平的影响。为此，中广核研究并推行了一系列预防人为原因失效的措施，积极从源头上构建员工个人良好的行为习惯，强化正确的行为规范，遏制人因失效的“苗头”。具体采取了多种措施：首先，建立全员培训授权上岗制度，所有的员工都要经过相关培训才能上岗；其次，建立人因训练室，专注于防人因失误工具的开发和人员规范行为的训练；第三，将合作伙伴纳入管理范畴，大力提升其安全管理水平；第四，开发“防人因失效工具卡”，规范人员的行为。

根本原因分析。核电项目的突出特点就是投资成本高、安全要求高，无论是工程建设阶段还是生产运行阶段，如果出了问题没有查清楚原因，就不能采取有针对性的纠正和预防措施，这时要么工程停工，要么机组停运，损失巨大。根据“二八法则”，20%的缺陷是导致80%的事件发生的根本原因，如何做好根本原因分析尤为重要。2002年以来，中广核全面推行根本原因分析法，开展有针对性的纠正和预防行动，防止同类事件的重复发生。这项工作的核心理念是，找出整个系统或流程可能存在的缺陷，而不是只关注个人执行上的过错和责任，再进行纠正和预防，营造一种重视管理和制度改进的安全文化。这种方法应用以来，绝大部分重要设备故障的根本原因都得到了确认和纠正，并确定了中长期措施和政策，有效预防了电站重大事件的重复发生，提高了电站的安全可靠性。中广核人对此有着更为通俗的说法，那就是“显微镜、放大镜、望远镜”，查找问题用显微镜，反馈问题用放大镜，处理问题用望远镜。

2017年，中广核20台在运机组的240项WANO指标中，有177项达到世界前1/4的先进值，先进率达到73.8%。其中“核安全”指标是反映核电机组安全水平的重要指标，该指标通过对参赛电站近3年的反应堆自动停止运行次数进行统计并产生排名。2017年，国家核安全局、国防科工局、国家能源局等四部委对国内各大核电基地进行了全面安全检查。检查组评价中广核六大核电基地为“安全生产可控，不存在影响行业安全的重大隐患，中广核核电安全是有充分保障的”。中广核的安全管理的改进也得到了WANO的认可，指出“中广核的安全管理改进经验值得WANO学习”。

中广核安全业绩的取得，得益于中广核在发展过程中始终坚持“安全第一、质量第一、追求卓越”的方针，将“敬畏核安全、守护核安全”的理念融入了员工的血液之中，并转化为员工的行为准则。

善用自然能量：中广核清洁能源集团的社会品牌

绿色低碳发展已成为全球共识，是全球科技革命和产业变革的重要方向，清洁能源成为最有前途的发展领域。中广核以“打造国际一流清洁能源集团”为目标，形成了核电、风电、太阳能、节能环保产业等清洁能源产业布局，致力于成为建设美丽中国的主力军，“善用自然能量”的品牌获得高度认可。

“善用自然能量”的品牌内涵，强调“以先进的能源利用技术，让更多的人使用清洁能源，为更多的人营造绿色环境”。这里包含“善于和善待”两层含义。“善于”是专注清洁能源发展，以成熟、可靠、先进的能源技术，提供安全、清洁、经济的电力；“善待”是指在提供清洁能源的过程中，高度重视公众、环境和员工的安全，为客户、股东和合作伙伴创造价值。在“善用自然能量”理念指引下，中广核为中国及全球的清洁能源及绿色低碳发展做出突出贡献。同时，努力降低生产经营过程对环境的影响，持续提升燃料使用效率，降低废弃物排放，减少日常工作的资源消耗。

实现核电持久安全高效发展，走出独特的“生态核电”发展之路

生态核电是继承现有核电清洁、低碳、绿色等属性，并逐步与周边自然环境、社会环境形成共生、互生和再生的关系，使核电与周边的自然环境、社会环境、经济发展相互作用和协同发展。在遵守我国核电法规和标准的前提下，在符合核电安全可靠、环境相容、技术可行和经济合理的基础上，中广核初步构建了生态核电的指标体系。目前，中广核已经开始在新建和待建核电项目推广生态核电理念，并根据生态核电指标体系进行了生态性评估，指导核电项目开展生态核电的规划和建设工作。

生态核电的基础，就是核电为全球二氧化碳减排做出了卓越贡献。核电是典型的低碳能源，单位发电量二氧化碳排放仅为12克/千瓦时。

中国是全球目前在运在建核电装机第三大国和核能发电总量第三大国，2017年全国商运核电机组累计发电量为2474.69亿千瓦时，减少二氧化碳排放2亿吨以上。2017年底，广东省核电装机达到1047万千瓦，占省内装机总量的9.6%；发电量802亿千瓦时，占省内发电量的18.4%。从2006年大气环境质量监控网络启用起，省内二氧化硫、二氧化氮和可吸入悬浮颗粒物年均值同比下降分别为66%、20%和24%，珠三角地区已经率先从国家大气污染防治行动计划重点区域中摘牌。核电的安全高效发展和西电东送等，为有效改善珠三角乃至粤港澳大湾区环境质量做出了重要贡献，粤港澳大湾区已成为国内生态环境质量与经济建设和谐发展的示范区。

截至目前，中国所有核电机组持续保持安全、稳定运行，未发生国际核事件分级表（INES）中的2级及以上的运行事件；未发生较大及以上安全生产事件、环境事件和辐射污染事件；未发生火灾爆炸事故；未发生职业病危害事故。各运行核电厂放射性流出物的排放量低于国家标准限值，环境空气吸收剂量率控制在当地本底辐射水平涨落范围内。今后，中广核将全面部署实施“生态核电”战略，将核电全生命周期对生态环境的贡献最大化，从而走出一条独特的“生态核电”发展之路。

将核电作为推进清洁能源国际合作与可持续发展的重要组成部分

中国政府正以强烈的大国担当，坚持人与自然和谐共处的基本价值理念，推动核电、新能源等清洁能源领域的国际合作。我国核电产业通过与中法、中美、中俄、中加等和平利用核能国际合作，得到了整体能力的提升。我国核电在40多年的发展中，成功地实施了自主创新行动，打造出了具备完全自主知识产权的产品和全球最完整的核电产业链。中国企业正在积极利用连续30多年的核电建设经验和坚实的产业基础、先进的核电技术，推进与全球各国的合作，尤其是积极参与到“一带一路”沿线的基础设施建设和连通中。“华龙一号”海外首堆——巴基斯坦卡拉奇核电K2项目已完成穹顶吊装，进入设备安装；“华龙一号”英国通用设计审查正式进入第三阶段，采用“华龙一号”技术建设的英国布拉德韦尔B项目也已进入厂址勘查阶段。

努力实施公众沟通工程，消除核电项目的“邻避效应”

“邻避效应”指一地居民或单位因担心建设项目（如垃圾场、核电厂、殡仪馆等设施）对身体健康、环境质量和资产价值等带来诸多负面影响，从而引致嫌恶情结，滋生“不要建在我家后院”的心理，有时采取高度情绪化的集体反对甚至抗争行为。环境能源项目需要直接面对的问题，就是项目上马、建设乃至以后运营对所在地附近的社区、民众和其他利益相关者有多少好处。如果项目周边地区的民众不能从项目获得利益实惠，哪怕是较少利益的损失，都将引发强烈的反对情绪。

在中国核电发展历史上，曾经发生过一起最大的邻避运动——香港反核风波。当时，中国和英国关于香港回归的《中英联合声明》已于1984年12月正式签署，但香港尚未正式回归祖国。在这个敏感的过渡期间，1986年发生了苏联切尔诺贝利核事故，世界舆论影响了香港市民的情绪。一些反核团体借机煽动，最高潮时号称有百万港人参与反对兴建大亚湾核电站的签名游行活动。

在这次反核风波之前，中国的核工业处于保密状态，而且大部分企业和项目位于“三线”地区，因而也谈不上有什么公众沟通活动。香港反核风波的爆发呈现出特定历史条件下的突然性。此时中央政府的鲜明态度，对事件的平息起到了关键作用。1986年7月10日，邓小平同志说：“中央领导对建设大亚湾核电站没有改变，也不会改变，中央充分注意电站的安全问题。”邓小平同志的这一表态，对稳定当时的局势起到了“定海神针”的作用。此后，中央政府、广东省政府和香港有关机构和人士做了大量的工作，对缓解香港市民的担忧情绪起到了积极的作用，当然最核心的举措还是中央继续建设大亚湾核电站和继续发展核电的政治决策。

香港的反核风波，对于政府和企业注重核电项目的公众沟通，起到了促进作用。从此之后，内地开始重视公众沟通工作，30多年来的持之以恒，取得了明显的成效。应该指出，公众沟通不仅仅是一项具体的业务工作，而是一项长期的系统工程。唯有长期持续，才会产生久久为功的效应。

中央政府的正确决策，是这项系统工程的政治保障。从前述香港反核风波的平息过程中可以感受到，小平同志的谈话，为包括香港同胞在内的全体中国人民吃了一颗定心丸。核电对于确保中国大陆和香港地区能源的有效供应是不可缺少的，发展核电是中国政府的战略决策，不会因任何人为的干扰所阻碍。如果没有中央政府的鲜明态度和正确决策，风波的平息不会那么顺利。

明确的核电发展规划，是这项系统工程的发展导向。自党的十六大以来，中央明确了“积极推进核电建设”的方针，国家发改委于2007年10月颁布了我国《核电中长期发展规划》，要求到2020年，核电运行装机容量争取达到4000万千瓦。后来根据经济发展形势的不断变化，中国政府考虑调整国家的能源战略和核电中长期发展规划，力争2020年核电占电力总装机容量的比例达到5%以上。2030年（或2035年）达到2亿千瓦，超过目前美国1亿千瓦的总装机容量；2050年要达到4亿千瓦以上，核能占全国一次能源供给的15%。核电发展战略和规划的坚定和稳定，一方面有利于该领域的持续科技创新，力争成为技术上的核电强国；另一方面可以进一步坚定公众对我国持续发展核电的信心，从而逐步接受核电这种“功在当代、利归千秋”的能源形态。

核电站的安全稳定运行，是这项系统工程的现实条件。中国核电厂设计、建造、运行和管理，吸取了世界各国几十年的经验，保持了世界领先的安全水平。目前中国所有核电运行机组未发生过国际核与辐射事件分级表二级及以上事件或事故；未发生过影响环境或公众健康的事故，气态和液态流出物排放远低于国家标准限值；核电厂周围环境监测结果表明，周边辐射环境在本底范围之内，未对环境造成影响。除了核电站的自身管理，国家也制定了严格的与世界接轨的核安全法规标准，核电站需要接受国家核安全局的安全监管，并接受世界核能组织以及国际原子能机构的评估。为了确保核电站周边辐射环境数据的客观真实，目前通过实行双轨监测机制来进行实时监测。环境部门对核电基地周边村镇的土壤、水和植物、蔬菜等样本长期跟踪检测，同时在核电基地周边10公里范围内设置足够的自动监测站，重点加强关键的放射性核素和居民区监测。监测数据在环境保护部官网实时向公众发布。

核电站为周边带来多方面的利益，是这项系统工程的民心基础。作为资金密集型和技术密集型的大型能源项目，核电项目必须为周边地区的社会经济发展和人民群众生活条件改善做出贡献，从而履行好“建设一个电站，带动一方经济，造福一方百姓”的社会责任。以大亚湾核电站为例，自1994年投入商业运行以来，切实履行了企业的社会责任，主要表现在两个方面。一是促进产业发展。与电网企业加强沟通与合作，利用自身技术优势，为保障电力供应做出积极贡献；打造核电工程“生态圈”，牵头联合众多核心企业成立核电设备研发中心，共享资源，辐射带动更多的供应商。二是带动地方经济。提高城市建设和教育水平；创造就业机会，实现家门口就业；带动消费，促进第三产业发展；积极投身公益事业，扶助弱势群体。大亚湾核电基地累计缴纳各项税费400多亿元，其中对地方财政贡献160亿元。正是核电项目给地方政府和周边群众带来的利益，争取了支持核电的民心，为核电的进一步发展打下了坚实的民意基础。

建立核电项目公众沟通工作机制，是这项系统工程的制度框架。任何一个行业的发展，都离不开公开透明的市场环境，需要有法可依、有法必依。这就需要进行法律制度的设计，将公众沟通工作纳入法制的轨道。

企业建立公众沟通工作网络，是这项系统工程的具体抓手。核电企业既是核电项目的经营者，又是核安全的保障者，同时也是直接面对公众的沟通者。企业所承担的这些责任，决定了必须建立有效的工作网络，在国家法律法规的框架中和政府相关部门的统一部署下卓有成效地开展工作：建立了一支专门与社会各界沟通与联络的队伍，对内负责收集相关信息，对外负责对公众的科普宣传和信息发布；开展经常性的公众宣传和联络工作，为核电项目的正常生产经营营造和谐的周边环境；充分利用微博、微信等新型媒介手段，快捷地向公众发布相关信息。

香港反核风波之后，鉴于大亚湾核电站肩负着促进“一国两制”更好落实的重任，国务院核电办和港澳办联合发出《关于邀请港人组建广东核电站核安全咨询机构会议纪要》，于1988年7月26日组成“广东大亚湾核电站核电安全咨询委员会”（简称安咨会），引导香港公众科学地认识和了解核电。通过翔实的数据和事实，向公众展示核电的安全性、环境友好性以及所带来的经济和社会效益，让人民群众增强对核电安全的信任度。

要成为世界一流清洁能源企业

从一个国际核电技术的“跟跑者”，到一个“并跑者”，再到将来某些领域的“领跑者”，中广核所取得的成就离不开中国改革开放的基本国策，离不开正确的企业经营理念和管理体系，离不开各级政府和各类社会组织的充分理解和大力支持，更离不开广大核电员工一代一代地传承和创新中广核以核安全为核心和灵魂的企业文化。中广核正向着成为世界一流的清洁能源集团企业的方向努力前行。在这个过程中，核电和能源作为一种资本，一定会继续为人类文明进步提供源源不断的物质力量，中国广核集团也一定会继续绽放出勃勃生机！                                         （编辑  季节）

美丽的南海之滨，耸立着一座核电站——大亚湾核电站。

它既普通，又不普通。

说它普通，是因为它只是一座核电站，与世界上目前正在运行着的400多座同类型的核电站没有什么特殊的区别。

说它不普通，是因为它是中国改革开放初期第一个大型核电中外合作合资项目。它的建造过程，见证了中国改革开放伟大事业的每一个节点，它的安全稳定经济运行事关国运。

正因为它的普通，使每个中国人说起它来都有一种亲切感，它就耸立在我们的国土上。

正因为它的不普通，多少人为了呵护它而付出了毕生的心血，它还被编入小学教材之中。

大亚湾核电站，作为中国改革开放的产物，它催生了一个新型的企业集团——具有国际影响力和竞争力的中国广核集团，它也创造了一个国家的新名片——具有中国自主知识产权的“华龙一号”核电品牌。

从大亚湾核电站孕育而生的中国广核集团从无到有、从小到大、由弱到强的发展之路，就是一部浓缩了的中国改革开放史。一代代的中广核人见证了中国改革开放40年所取得的伟大成就，也用自己的智慧、辛劳和汗水实现了三个重大跨越、树立了三个成功典范：

一是全方位开放，高起点起步，成功建成了大亚湾核电站，实现了我国百万千瓦级核电机组“从无到有”的重大跨越，从而奠定了中国核电发展的基石，树立了我国能源电力领域改革开放的成功典范。

二是成功走出一条“以我为主、博采众长、对接国际、融合创新”的产业发展道路，实现了我国核电从技术引进到“四个自主”、批量化建设的重大跨越，从而带动我国相关重大装备制造业快速提升，树立了我国高端技术产业追赶式发展的成功典范。

三是坚持创新发展，保持战略聚焦，实现了从单一核电企业向国际化综合清洁能源集团的重大跨越，从而重塑了全球核电发展新格局，构建了现代企业管理体系，树立了国有企业发展的成功典范。

中国第一座大型商用核电站

1978年2月至3月，我国的一个原子能电站技术考察团在对法国核电站的科研、制造、施工、运行等方面进行考察后提出：为了加快我国发展核电的步伐，从法国引进90万千瓦核电机组作为样机，并引进必要的制造技术，是可行的，也是适宜的。

1978年12月4日，邓小平在会见法国外贸部长弗朗索瓦一行后宣布，中国决定向法国购买两座核电站设备。

1979年9月，广东省和电力部向国务院呈送报告，建议在广东省建设核电站。

1982年5月7日，国务院召开常务会议第三次讨论广东核电站问题。会议指出：核电技术是成熟的，世界各国都在搞。我们中国核工业力量不比任何一个发展中国家差，如果说风险，人家的风险比我们更大一些。和平利用原子能是百年大计，从国家经济利益着想，这个机会不要错过。

1982年12月13日，国务院常务会议第四次讨论广东核电站问题，决定建设大亚湾核电站，吹响了我国核电事业起步的号角。

1983年9月3日，国务院成立核电领导小组，加强对核电建设的领导。

1987年8月7日，大亚湾核电站正式开工建设。

1994年2月1日，历时7年的艰辛努力，大亚湾核电站成功投入商业运行，实现了我国大陆百万千瓦级大型商用核电站“零”的突破，走出了我国核电“引进、消化、吸收、创新”发展之路的第一步。一座符合国际安全标准的大型商用核电站，在我国的南海之滨拔地而起。

迄今为止，大亚湾核电站安全运行了25年，积累了多方面运行和发展经验。

以核养核，滚动发展

大亚湾核电站贯彻落实“以核养核、滚动发展”的方针，实现了国有资产的保值增值，成功走出了一条中国核电的良性发展之路。

“以核养核、滚动发展”是老一辈中央领导同志根据我国核电发展的现实情况而制定的方针。狭义的滚动发展主要指资金与人才，广义的滚动发展还包括管理经验与发展机制。这一方针的正确性不仅得到大亚湾核电站发展实践的证明，而且对我国核电事业未来的良性发展产生了深远的影响。

大亚湾核电站的建设模式是“借贷建设、售电还钱、合资经营”，有人把这一模式称为“借钱买鸡，养鸡生蛋，卖蛋还钱”。大亚湾核电站的资本金仅为总投资的10%，借贷比例高达90%，而且占资本金总额75%的中方资本金也是贷款。在项目启动的初期，广东核电投资公司以一定的利率向中国银行贷款3亿美元，作为中方的资本金投入；然后在国家有关部门的支持下，通过市场化运作进行国际融资，有效地解决了核电站建设所需40亿美元的资金问题。今天，我们在原国家计委的投资项目表中可以看到，大亚湾核电站的投资数额一栏赫然写着“零”。正如1982年5月国务院常务会议讨论大亚湾核电站时所说：广东建核电站基本上是无本生意。正是改革开放的正确方针和国家政策的有力支持，使大亚湾核电站成功实现了这一壮举。

大亚湾核电站于1994年2月投入商业运行之后，一直保持着比较高的负荷因子，从而创造了比较好的经济效益，为“以核养核、滚动发展”奠定了比较坚实的经济基础。到2008年7月底，本息总额57亿美元全部还清。与此同时，利用大亚湾核电站所获得的利润，继续滚动建设岭澳核电站和其它核电项目，并且获得了更大的成功，也就是说，在大亚湾核电站实现了“0到1”的突变基础上，通过滚动发展实现了“1到N”的裂变。

“以核养核、滚动发展”的方针不仅为后续核电站建设奠定了经济基础，更为重要的是，培养了一支高素质的核电建设、运营和管理的专业化人才队伍。大亚湾核电站从建设之初，就把人才培养和人力资源开发放在突出位置，先后派出110多名青年技术人员赴法国、英国学习3年，人均花费130万法郎，熟练掌握了核电站的生产和管理技能，迅速成为核电站各岗位的骨干，在电站投产初期，通过实施中方员工与外方专家一对一的“影子培训”，全面深入地掌握核电站的运营技术。借鉴国外成功经验，建立了一套有效的培训管理体系；全员实行严格的授权上岗、定期复核、终身培训制度，使电站运营队伍的水平得到了提高。大亚湾核电站建立了专业化、标准化的人才培养机制，已成为国内核电人才培养的重要基地，越来越多的优秀人才从大亚湾核电站走向全国，并随着国家“走出去”战略的实施而逐渐走向世界。

在引进、消化、吸收基础上创造自主核电站技术品牌

仅从账面上看，大亚湾核电站似乎是花钱买来的，而实际上，它通过引进、消化、吸收、创新，不仅进一步提高了核电站的安全技术水平，而且成功创造了一个具有中国特色的自主核电技术品牌。有形的东西（如设备、技术）可以花钱买，而强烈的责任心、创新的思维和对世界一流水平的追求这些无形的东西，是无法用钱买来的。

大亚湾核电站引进的是法国上世纪80年代中期的技术。为了赶超国际先进水平，自电站投入商业运行以来，每年投入巨额资金进行技术开发和创新，先后进行了数百项技术改造，实现了安全技术水平的升级，极大地提高了核电站的安全性和经济性。

大亚湾核电站自主创新和集成创新的成果，在岭澳核电站得到了有效利用和拓展。岭澳核电站采取“翻版+改进”的策略，共进行了34项重大技术改进和创新，取得了显著的成效。岭澳核电站于1997年5月15日开工建设，2003年1月8日提前66天建成投产，节省投资约3.81亿美元（比国家批准的预算节约近10%），工程建设质量达到了国际同类核电站的先进水平。这个成就是坚持“引进、消化、吸收、创新”方针的产物，得到了国际同行的高度赞誉。2002年11月，国际原子能机构（IAEA）专家在对岭澳核电站进行运行前安全评审认为：“岭澳核电站许多指标都可以与新的IAEA国际安全标准相媲美；其在生产准备、调试和运行水平方面为国际核能界提供了值得借鉴的宝贵经验。”

引进和借鉴只是手段，自主和发展才是目的。在大亚湾和岭澳核电站一期的建设和运营中，标准化和系列化已经在技术、管理和人才培养方面成功实践并形成效益。通过大亚湾核电站的引进建设，实现了岭澳一期的自主建设；通过岭澳一期的高起点投运，又开始了岭澳二期的高起点建设，并且形成了中国改进型压水堆核电技术（CPR1000）这一自主技术品牌，同时也促使这一系列核电站的造价，由每千瓦2000美元逐步降至1800美元、1500美元；标准化和系列化的优势得到了充分体现。大亚湾和岭澳核电站的实践证明，只要思路正确，决策果断，措施得当，执行到位，我国核电国产化和自主化不仅是做得到的，而且是可以做得快、做得好的。

瞄准世界一流，与先进水平对标

与世界一流水平对标，提升了核电站的安全水平和运营业绩，而且进一步树立了核电安全、环保的清洁能源形象。

安全、经济的核电站就是先进的核电站。承认差距，是为了缩短差距；学习先进，是为了赶超先进。大亚湾核电站始终是“站在巨人的肩上跳高”，持续提升核电站的安全性与经济性。

核电站的安全性和经济性主要体现在负荷因子上。大亚湾核电站是以法国电力公司（EDF）的核电站为参考电站的。EDF所属核电机组的平均负荷因子，自上世纪90年代至今一直处于82%-83%之间；美国作为世界核电先进大国，其核电站的平均负荷因子在上世纪80年代仅维持在60%-70%左右。大亚湾核电站当初在可行性研究报告中确定的负荷因子为65%，1994年投入运行的第一年，其负荷因子就超过了85%。经过多年持续不断的努力，大亚湾核电基地的6台机组平均负荷因子超过了90%。

大亚湾和岭澳核电站在安全性和经济性方面所取得的业绩，赢得了良好的国际声誉。2017年，大亚湾核电基地6台机组的72项WANO（世界核运营者协会）指标中，有61项达到世界前四分之一的先进水平，先进率高达84.7%，其中53项达到世界前十分之一的卓越水平，优秀率达73.6%。当年，在法国EDF举办的国际同类型核电机组年度安全业绩挑战赛中，大亚湾核电基地荣获了“核安全”与“能力因子”两项第一名，至今已经累计获得38项次第一名，是全球获得冠军最多的参赛核电基地。

核电站的废物产生量和排放量逐年降低，环保优势得到进一步体现。2018年度大亚湾核电上网电量达461.38亿千瓦时，相当于香港全年的用电量。与同等规模的化石能源相比，这相当于减少标煤消耗约1426万吨，减少向环境排放二氧化碳约3728万吨，环保效益相当于在珠三角地区种植了近10万公顷的森林，可以覆盖半个深圳或一个香港。随着核电的进一步发展和新的发电调度方式的实行，核电在节能和环保方面的优势必将得到更加明显的体现，我国能源消耗巨大、环境污染严重的状况必将得到更加明显的改观，核电作为“资源节约型”和“环境友好型”的清洁能源的形象也必将得到社会各界进一步的认同。

开放合作，倡导大团队精神

在实现核电国产化的道路上，大亚湾核电站通过开放合作，实行大团队精神，辐射带动了我国核电产业整体能力的提升，为我国核电的持续快速发展奠定了坚实的基础。

大亚湾核电站投产后的技术改造项目，基本立足国内，充分发挥国内相关单位的作用，促进其整体能力的提升。推进国产化，实现自主化，是我国核电事业快速发展的重要条件，也是我们所努力追求的目标。大亚湾核电项目早在供应合同谈判阶段，就努力促使外方逐步向国内设计、制造、施工单位转让技术，从而加速了我国核电设计、施工等部门的技术进步和设备的国产化进程。通过按国际标准参与大亚湾核电站的建设和运营，国内设计、制造、施工和技术服务单位掌握了国际上先进的经营管理理念和核电技术，国家核电产业自主化能力有了明显提高，对秦山二期及后续核电工程建设也起到了重要的示范作用。

岭澳核电站一期在建设过程中，全国共有17个省、直辖市的181家制造厂和供货商提供了设备，整个电站设备制造的国产化率达到了30%，其中核岛为11%，常规岛为23%，辅助设施为50%。岭澳二期的设备国产化率有了新的提高，按价值计算，1号机组核岛部分超过50%，2号机组超过70%，上网电价比当地的脱硫火电更有竞争力。核电自主化方面，依托项目首批工程，以招标方式引进国外第三代先进型压水堆核电技术，在首批机组建设的同时，使我国的技术人员积累相关经验，为后续机组的自主化建设创造条件。通过这些标准化、系列化措施，使国内相关企业提高参与核电站建设运营的能力，为国内其它核电站的建设运营创造更多、更有效的经验。

引进先进管理理念，进行管理创新

大亚湾核电项目，在全面引进国际先进核电站建造和管理技术的同时，进行了现代企业制度建设的有益尝试。引进现代科学管理体制，高起点起步，结合中国具体情况，创造性地探索形成了一套行之有效的管理制度。对于大亚湾核电站来说，它起到了“点”上的示范作用；对于核电行业来说，起到了“线”上的导向作用；对于国有企业来说，起到了“面”上的辐射作用。

在公司治理结构方面，实行了董事会授权范围内的总经理负责制、分级授权的管理体制。对外与香港合作方充分协商、确保双方的共同利益，对内明确各级管理权限。在项目实施方面，全面实行“四制”（项目法人制、招投标制、合同制和监理制），科学地规范了项目各参建单位的责权利，以有效保证项目的整体利益最大化。三峡公司的招投标制度就是以大亚湾核电站的做法为蓝本，在实践中收到了很好的效果。在管理制度建设方面，建立了一套程序至上的运行机制，切实做到“四个凡事”（凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查），得到了国家审计署、原国家电力公司、中国投资协会以及一些核电兄弟单位的认可和推广。在专业化管理方面，为了实现大亚湾和岭澳两个核电站的资源优化和经验共享，借鉴国外运营管理的成功经验，将核电站所有权与运营权分离，提出了群堆管理的专业化管理思路，成立了核电领域的相关专业化公司，系统进行经验的积累和知识的转化。从大亚湾到岭澳一期和岭澳二期，通过实施专业化管理，为中国核电的标准化和系列化发展创造了成功的经验，对于引进、消化、吸收三代核电技术和自主开发大型先进压水堆核电技术也具有重要的借鉴意义。

大亚湾核电站管理制度的创新，为国有企业的改革提供了成功的范例，许多人到大亚湾核电站参观学习后认为，大亚湾核电站的成功经验说明，国有企业是可以搞得好的。大亚湾核电站在管理创新方面的有益尝试，对我国国有企业深化改革具有积极的借鉴意义。

“华龙一号”：从“引进来”到“走出去”的国家名片

大亚湾核电站于1994年全面投产，同年国务院决定组建中国广东核电集团，2013年更名为中国广核集团。中广核作为中央大型企业工委管辖的试点企业集团，按照“以核养核、滚动发展”方针进一步发展核电。

如果说大亚湾核电站标志着我国大型商业核电站实现了“0到1”的突变，那么在此基础上的滚动发展则是实现了“1到N”的裂变，其中最重要的成果就是研发成功具有自主知识产权的核电技术路线——“华龙一号”。

在技术转型中抓住战略机遇

2005年，我国开始进入核电的规模化建设阶段，以二代改进型技术为主的核电建设进入快速发展期。此时，国际上三代核电已成为发展的趋势，我国引进的AP1000和EPR两条三代技术示范项目也进入建设阶段。此时中广核面临两条发展道路。一是继续选择成熟的二代改进型核电技术，这样可保持项目建设速度，且不需要新增研发投入，企业风险小、收益稳定；二是选择研发三代自主核电技术，这就需要大量的投入和较长的研发周期（国外一般需要8—10年），企业承担的风险较高。

根据对全球核电发展趋势的判断，中广核敏锐地意识到未来核电市场的竞争实质是技术路线的竞争，二代核电技术虽然仍有很强的生命周期和市场需求，但未来的市场空间将会不断缩小；三代技术代表着核电技术的发展方向，势在必行。因此对中广核来说，技术“代际转化”过渡期是难得的转型机遇，要不失时机进行技术研发，掌握具有自主知识产权的三代核电技术，从而在未来的国际核电市场占据一席之地。

“华龙一号”研发的特点

纵观“华龙一号”的整个研发过程，集中体现了三个主要特点。

一是始终坚持在引进的基础上通过消化、吸收进行再创新。

1997年，在大亚湾核电站运行顺利的基础上，正式启动建设岭澳核电站。以大亚湾核电项目引进的M310技术为基础，岭澳一期进行了55项重大技术改进。2003年岭澳核电站一期投运，实现了我国核电发展从项目引进到技术引进，从技术空白到消化吸收的重大突破，夯实了再创新的基础。

2004年，国家确定了“积极发展核电”的方针，进一步推动能源结构调整、减缓电力供需矛盾，2005年岭澳二期正式开工。二期工程采取在岭澳一期基础上的“翻版加改进”技术方案，又进行了55项重大技术改进。中广核通过渐进式改进和标准化设计，稳步形成了我国首个二代改进型整体技术方案CPR1000品牌，奠定了全面推进核电国产化和自主化发展的基础。

2010年，中广核按照国际最新设计理念，开始自主三代核电技术的研发。中广核及时吸取了2011年日本福岛事故的经验反馈，增加了非能动安全设计，厚积薄发，研发出自主三代核电技术“华龙一号”，实现了我国核电的跨越式发展。截至2017年底，形成相关知识产权2036项，其中申请中国专利1741项，申请英国、美国、法国等国外专利41项，软件著作权254个。

中广核在核电站设计、建设和运营上，经历了“知其然”到“知其所以然”，再到自行开展单项技术创新的过程，逐步积累了自主研发三代核电技术的宝贵经验。从引进二代M310技术到推出二代改进型的CPR1000、CPR1000⁺技术，再到开启三代ACPR1000技术研发，直至最后与中核集团携手研发成功“华龙一号”，成功掌握了三代自主核电技术。在此过程中，形成了深厚的“自主创造”的技术能力。中广核始终保持与国际新技术、新标准的接轨和同步，具备了实施核电“走出去”的技术条件。

二是“华龙一号”体现了先进性、安全性、成熟性与经济性的均衡。

在先进性方面，“华龙一号”充分借鉴了国际同行先进的核电设计理念，充分吸收了日本福岛核事故后国内外同行的经验反馈，全面落实了最新核安全标准和监管要求，满足美国、欧洲三代核电技术标准。融合了“能动与非能动”先进设计理念，主要技术指标和安全指标满足国内外最新安全要求。在“华龙一号”的研发过程中，技术人员相继攻克了多道技术难关，例如蒸汽发生器以及主泵的专项研发，堆芯设计软件与核安全计算分析软件自主研发，真正实现了关键设备及燃料设计的国产化，具有完全自主知识产权。

在安全性方面，“华龙一号”完全具备应对类似福岛核事故极端工况的能力，在能动安全的基础上采取了有效的非能动安全措施，与安全相关的重要物项实现了充分的实体隔离，采取了完善的严重事故预防和缓解措施，提高了对外部事件的防护能力和应急响应能力，外壳可以抵御大型商用飞机的直接撞击。从现有设计基准指标来看，“华龙一号”的安全性能在全球三代核电技术中处于领先水平。

在成熟性方面，在已有技术基础上进行集成创新，采用经过验证的成熟技术，立足于当前的技术基础，确保研发产品具有可行性，节省了研发时间。充分利用了我国近30年核电站设计、建设、运营所积累的宝贵经验、技术和人才优势，充分依托业已成熟的我国核电装备制造业体系和能力，实现了关键设备的国产化。

在经济性方面，“华龙一号”采取18个月的长周期换料，电站设计利用率高于90%，电厂设计寿命高达60年。“华龙一号”与国际上现有三代核电技术相比，具备经济竞争力。目前，中广核在英国华龙一号核电项目的通用设计审查（GDA）进入第三阶段，厂址地质勘探正在有序推进。

三是通过“华龙一号”的工程项目建造，国内成熟的工业基础、工程优势和运营经验可以得到充分利用和持续提升。

“华龙一号”示范项目首台套国产化率即可达到90％，具备了国际竞争力，由此我国核电技术一跃迈进国际第一阵营，实现了与国际先进水平从跟跑向并跑的快速过渡。目前“华龙一号”国内示范项目——福建福清、广西防城港项目建设进展顺利，后续多台待建机组正在开展前期准备工作。

从40年前全盘引进技术建设大亚湾核电站开始，中广核人始终坚守技术报国之路，须臾没有忘记研发自主先进核电技术的重任。“华龙一号”核电技术的成功研发，不仅成为我国在核电技术领域的大国重器，而且成为打开中国核电技术“走出去”大门的钥匙。

2015年10月21日，中广核与法国电力集团签署了英国新建核电项目投资协议，“华龙一号”成功进军老牌核电强国英国，成为继高铁后我国“走出去”的又一张国家名片。

作为拟建英国布拉德韦尔B项目的参考电站，“华龙一号”的国内示范工程中广核广西防城港核电厂二期工程正在稳步推进，国产化率达到86.7%。在成功出口英国的示范效应下，已有多个国家对中国的“华龙一号”产生强烈兴趣。目前，中广核已与国外20多家企业或政府主管部门签署了核电合作谅解备忘录或意向书，实现了从“引进来”到“走出去”的历史性转折，使我国在建设核电强国的道路上迈出了坚实的一大步。

伴随着核电技术“走出去”的步伐和节奏，我国的核燃料供应也在充分利用国内国际两个市场和两种资源。我国天然铀资源贫乏，探明储量仅占全球3%左右，铀矿品位普遍较低、开采成本高，如何保证天然铀资源供应成为我国核电发展的关键。中广核是国内最大的核燃料用户，落实天然铀保障的重任刻不容缓。

经过十余年的不懈努力，中广核在哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、加拿大、澳大利亚、纳米比亚等全球铀资源最丰富的地区进行战略布局，通过资产并购、股权投资、合作开发、贸易锁定等多种方式掌握了30万吨以上铀资源，可以满足30台百万千瓦机组运行30年的燃料需求。中广核通过对全球第三大铀矿——纳米比亚湖山矿的收购和矿山建设，成为全球重要铀资源生产商，有效平抑了国际铀价。项目于2013年4月开工建设，2016年12月生产出第一桶铀，我国核电中长期发展的资源瓶颈得到了有效缓解。作为中非合作标志性工程，中广核积极响应国家“一带一路”建设倡议，打造项目建设与非洲经济、社会、环境和文化发展的“命运共同体”，致力于实现中非合作共赢。湖山项目达产后，可使纳米比亚国内生产总值增加约5%，出口额增长约20%，为当地提供2000个永久就业岗位，连带提供就业岗位数万个，成为中非合作和“一带一路”建设的典范。

（编辑  季节）

中国医药集团有限公司（简称“国药集团”）是中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团，是一家处于完全竞争性领域的央企，在药品分销、医药零售、生物制品、医疗器械配送、化学试剂、医药工程设计、医药会展、麻精药品等八个领域实现行业第一。

2013年，国药集团在中国医药企业中率先进入《财富》世界500强；2017年，国药集团的营业收入已经超过3500亿元，位列世界500强企业榜单第199位，至今仍是唯一一家进入世界500强的中国医药企业。

近年来，国药集团的影响力不断提升，不仅规模、效益和综合实力保持国内医药行业领先地位，连续第四年度获得国务院国资委“中央企业负责人经营业绩考核A级企业”，而且以“关爱生命、呵护健康”为企业核心理念，积极履行央企的社会责任，长期承担着国家抢险救灾药品、生物制品、中药材、医疗器械的中央储备和紧急调拨、供应任务，为保障人民的生命安全与社会稳定发挥了重要作用。

国药集团成立20年来，从一家资金短缺、历史包袱沉重、曾经陷入经营困境的传统国企，快速成长为理念先进、治理规范、引领行业的新型国企，混合所有制是其转型的关键。近年来，国药集团成功探索并实践了混合所有制改革，使央企实力与民企活力得到有效结合，走出了一条创新发展的成功之路。

探索发展混合所有制经济

国药集团的诞生与发展，是与我国医疗卫生体制改革、国企改革乃至整个改革开放的大潮密切相关的。

脱胎于计划经济，与机构改革同行

1998年，我国发生了很多对后来影响深远的事情，政府机构改革和国企三年脱困也在其列。

1998年的国务院机构改革，是改革开放以来进行的第四次政府机构改革。改革旨在转变政府职能，实现政企分开，将政府职能定位于宏观调控、社会管理和公共服务，向企业及中介组织放权。为此撤销了几乎所有的工业专业管理部门。

伴随着大刀阔斧的机构改革，原来的行业管理机构纷纷“变身”，国药集团也在这一轮机构改革中应运而生。1998年11月，中国医药（集团）公司、中国医药工业公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易总公司与原国家医药管理局脱钩。这4家企业以中国医药（集团）公司为核心，合并组建了一家新的大型国有企业，更名为“中国医药集团总公司”，划归中央企业工委直接管理。2017年12月，国药集团完成了公司制改革，正式更名为中国医药集团有限公司。

国药集团前身为中国医药公司，成立于1950年8月，当时是全国医药商业的行政主管单位，承担全国重大灾情、疫情、事故的急救供应工作。因而，国药集团可以说是带着医药商业流通的历史基因。

在计划经济年代，中国医药公司作为行业主管单位，建立了“统一规划，一、二、三级批发层层下达指标，层层调拨”的药品流通体系。至1984年，全系统有北京、上海、沈阳、天津、广州共5家一级采供站，1000余家地市二级站，3000余家县域三级站。通过这套三级医药批发网，将有限的药品在全国范围内实现较为合理的分配，使城乡医药供应初步得到保障。

然而，计划体制下的药品流通体制也在运行中暴露出一些问题：如药品周转慢，流通时间长；部分药品价格调整不及时，比价不合理，造成药品产销脱节；由于三级批发体系中的企业受行政性指令的驱动，缺乏风险意识、成本控制和有效的激励约束机制，造成较大浪费；等等。

1984年，国务院政府工作报告提出，“把原有的按行政区划、行政层次统一收购和供应商品的流通体制，改变为开放式、多渠道、少环节的流通体制，形成城乡畅通、地区交流、纵横交错、四通八达的流通网络，发展社会主义统一市场”；要求冲破一、二、三级批发的框框，“所有批发企业都应办成自主经营的经济实体，相互之间是平等的经济业务关系”。同年，全国各地开始推进医药流通体制改革，批发站下放到市，同市一级批发公司合并，组成一套批发公司。打破固定的供应区域、批发层次和封闭的经营模式，采取开放式经营，择优选购的经营方式。国营商业企业逐步向独立的市场主体转变。

医药流通体系放开后，医药流通领域的市场因素迅速增加，给企业经营带来了活力。然而，流通秩序混乱的矛盾也日益突出，“百业经药”的局面愈演愈烈，市场上出现了各种不正当和不规范的经营行为，制售假药屡禁不止，伪劣药品充斥市场，严重影响人民群众的生命健康安全。据不完全统计，1990年，全国从事医药批发的企业共有33857家，较20世纪80年代初期的2253家增加14倍多。其中，集体和个体批发企业就有22003家，占了65%。上世纪90年代初，国家开始逐步规范医药市场行为，加强治理整顿，但医药流通领域的混乱局面仍未得到根本好转。

当时药品市场状态可概括为“多、小、散、低”。过去的药品调配体系及业务被取消后，各级医药公司或下放地方或改制，留给国药集团的几乎是一个“空壳”。1998年国药集团正式成立时，总资产仅有34.59亿元，年销售总额52亿元，利润总额仅9200万元，在国内市场占有率不到1%。与当时活跃在市场上实力雄厚的跨国公司和经营灵活的民营企业相比，国药集团没有明显竞争优势。

在这种内忧外患的环境下，国药集团开启了发展混合所有制经济的探索之路。

市场逼出来的混合所有制

为了从总体上解决医药流通中的问题，1996年，国家医药“九五”计划和1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》都提出要加快医药商业流通体制改革。1999年，国家经贸委下发《深化医药流通体制改革的指导意见》，把适应社会主义市场经济“调控有力、管理科学、统一开放、竞争有序”的医药流通新体制作为改革的总目标，通过国有医药流通企业的“三改一加强”，逐步实现医药经营集约化、流通网络完善化、流通手段现代化和市场机制健全化的战略性变革。

在这一背景下，国药集团积极行动，完善医药流通网络。2002年，集团销售额虽然超过100亿元人民币，可利润只有5000万元，净资产只有5.24亿元，经营状况已经步入险境，更谈不上拿出资金来建设流通渠道。国药人意识到，要想在竞争激烈的医药市场上生存发展，必须在体制机制上大胆突破，探索一条快速发展的道路。

为充分适应市场竞争和解决发展资金问题，国药集团作为主发起人，以特殊药品等优质核心业务经营成立了“国药股份”，争取上市。2002年11月，国药股份在上证交易所成功发行人民币普通股5300万股，募集资金25263万元，为下一步市场拓展及时提供了资金支持，为医药商业板块的终端突破、及日后一系列重组改制打下了良好基础。自此，国药集团从单纯的内生式增长走向资本市场，开始利用资本手段扩张发展。

在国药股份上市的同时，原中国医药（集团）公司所属的上海公司、上海化试公司、广州公司、天津公司、北京采购供应站等14家子公司及其附属企业、本部非药品经营的资产均被剥离。一边是医药流通行业“多、小、散、低”，亟需大企业出面重组整合；一边是国药集团上市后的存续资产，缺资金、缺机制。如何盘活存续资产，如何抓住行业发展机遇，成为摆在集团面前的一个新课题。

国药集团决定引入战略投资者。此时，复星医药看到了国药集团的品牌优势和团队优势，于是双方一拍即合，达成合作意向。

2003年1月16日，国药集团医药控股有限公司（简称国药控股）在上海正式挂牌。该公司由当时的中国医药集团总公司与上海复星高科技集团有限公司合资组建，注册资本10.27亿元。根据协议，中国医药集团以旗下的固定资产投资，拥有国药控股51%的股份，而民营企业复星集团以资金进入，拥有49%的股份。

通过国企平台对接民企机制，传统国有企业的诚实守信、规范经营精神以及长期从事医药流通的专业素质，和民营企业追求效率、追求股东回报的要求相互结合，公司在决策机制、市场意识、管理模式、激励机制等方面有了质的飞跃，国药控股实现了超常的发展。2003-2008年，实现了销售收入582%、净利润5986%的增长，成为国内医药流通第一品牌，为日后实现药品流通业务和物流网络全国覆盖及海外上市奠定了坚实的基础。

央企联合重组，走向科工贸一体化

2009年，国药集团领导提出了“先发展壮大物流分销事业，再以终端拉动上游，最终形成科工贸一体化企业”的战略发展思路，集团再次抓住了国资委推动央企重组的历史机遇，进入了发展的新阶段。

2003年，国资委下文批准中国药材集团并入国药集团，使得集团的医药产业链进一步完善，拥有了中药业务。2009年，国药集团为向上游延伸，将目光投向了同为央企的中国生物技术集团（简称中生集团）和上海医药工业研究院。中生集团专门从事生物制品的研究和生产，技术力量雄厚，提供了全国80%的一类疫苗和绝大多数血液制品。上海医药工业研究院则是我国医药界唯一的大院大所，一直是我国医药行业的技术创新基地，旗下有多个制药公司，是我国医药行业内应用研究能力最强的科研机构之一，为中国化学药行业贡献了约50%的技术来源。

在国资委的支持下，2009年国药集团与中生物集团联合重组；2010年上海医药工业研究院并入国药集团；中国出国人员服务总公司也在当年并入，进一步加强了国药集团国际化经营的能力。一年多的时间内，国药集团顺利完成了这4家央企重组整合，被国资委领导誉为“合心、合力、合作”的典范，实现了资产的联合、管理的整合、文化的融合。央企“四合一”重组为国药集团奠定了科工贸结合的基础，使得国药集团成为国内医药大健康产业链最全的企业，开启了跨越式发展的新征程。

今天的国药集团，已经构建了集研发、制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术服务、专业会展、国际经营、金融服务等为一体的大健康全产业链，旗下拥有900余家子公司，还有国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、中国中药6家上市公司，员工总人数达11万人。作为大型医药健康产业集团，2013-2017年，国药集团连续进入世界500强。其规模、效益和综合实力持续保持国内医药行业领先地位。

用混合所有制推动“以贸做大、以科做强、以工做优”

2009年以来，国药集团确立了“建设涵盖医药行业全产业链、具有行业带动力和国际竞争力的大型医药健康产业集团”的目标和“以贸做大、以科做强、以工做优”的战略发展思路。在这一战略指引下，国药集团首先全面加速医药流通资源整合和全国网络布局建设，打造了国内一流的现代医药物流运营平台，确立了医药流通领域优势；其次，整合化药、生物医药、中药三大研发体系，构建“三位一体”科研管理模式，实现研发资源的综合利用和协同布局；再次，加快工业资源整合，进一步清晰集团工业板块发展路径，全面推动集团由传统商贸型企业向“贸科工”协同发展的创新型企业转型。混合所有制在其中发挥了重要作用。

“央企市营”，推动以贸做大

2009年国药控股上市以前，国内医药流通领域共有1.3 万余家医药批发企业，其中80%以上企业的经营规模低于1 亿元，前3家企业（国药、上药和华润）所占市场份额之和仅为20%左右。而在美国，三大医药批发企业麦克森(MCK)、卡迪纳(CAH)、美源伯根(ABC)，占据了超过90%以上的市场份额。国家希望能有一个国家级的医药配送系统，打破医药销售“多、散、乱”的局面。时任国务院总理温家宝在《政府工作报告》中提出，要推进基本药物集中采购和统一配送，这为国药集团建设覆盖全国的医药配送体系提供了政策性支持。

2009年9月，国药集团推动国药控股在香港上市，成功融资100亿港币，为国药集团医药商业流通板块的持续快速发展提供了动力，为网络快速扩张、抢占终端市场、形成覆盖全国的医药流通网络奠定了基础。国药控股上市后，在原有重点地区将市场做强的基础上，对全国范围的医药流通资源逐步进行兼并重组，实现了全国医药分销市场的全覆盖。

国药集团在兼并重组医药流通资源时，采用“央企市营”的模式。用被重组企业的话来说，就是“红帽子（进入央企）”加股权的混合所有制模式。股权安排是留给创始人30%的股权。这种模式受到许多药企的欢迎，重组工作顺利进行，遍布全国的国药网很快就建立起来，在290个地级市建立了网络，覆盖了除台湾之外的全国各省份，在一些大的县级市也设立了配送企业。

    经过多年发展，国药集团由一家区域医药商业企业成长为国内最大的药品和医疗器械分销企业。全国性商业网络覆盖31个省市自治区、1.4万家医院及12万家小型医疗服务机构，市场占有率达20%以上。集团还拥有包括“国大”、“金象”、“大德生”、“天益堂”等品牌在内的4400多家零售连锁药店，覆盖全国60多个大中城市，成为国内最大的医药零售运营商。

国药集团通过发挥技术、规模、资本、品牌等优势，依靠资本运营，持续优化市场存量，带动了整个医药行业逐步走出“多、小、散、低”的状况，大幅提高了行业集中度。

搞活机制，实现以科做强

国药集团作为全国最大的医药产业集团，其广阔的分销网络和强大的生产能力是毋庸置疑的，但与国际上知名的跨国公司相比，其产品研发能力还很弱。拥有强大的医药研发能力，一直是国药集团的强烈愿望。

2010 年11 月，国药集团重组了上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所，以前者为主成立了“中国医药工业研究总院”。新成立的研究总院打造了从基础研究、应用研究和成果产业化一体的科技创新平台。2010年和2011年，国药集团分别向两家海外跨国公司以1000 万美元和600 万美元的作价出售了两项技术。对于我国长期从国外进口购买技术而言，这是一项具有重大意义的突破，标志着我国在医药科研领域的国际竞争力进一步加强。

生物制药方面，以中生集团为生物药研发主体。该公司拥有831人的研发团队，其中包括1位中国工程院院士、1位国家“863”疫苗领域首席科学家、13位国家药典委员会委员在内的100多位高级专家。公司以4个国家级技术中心为依托，带动公司进行新型疫苗、联合疫苗、多糖蛋白结合技术类疫苗等生物制品的研发，承担了国家863计划、科技支撑计划、重大新药创制、传染病重大专项等多项重点攻关项目，持续推动了行业技术进步和产品革新。近年来，中生公司年均科技投入接近业务收入的11%，科技创新取得了重大进展。公司拥有320个生产批件，其中新药证书81个；取得国家级奖项27项、省部级奖项61项，拥有专利161项。其中，李秀玲研究员主持近10年研发成功的肠道病毒71型灭活疫苗（EV71灭活疫苗），能够有效降低我国儿童手足口病的发病率，具有完全自主知识产权，获评国家一类新药。

在现代中药领域，国药集团则以中国中药为平台，加大中药相关领域的研发。

目前，国药集团持续完善医药研发体系，强化科技创新顶层设计，依托化学制药、生物制品和现代中药三大研发中心，形成了开放式的“产学研”联盟，不断加大科研投入，积极探索完善科技创新体制机制，使集团科技创新体系更好地为集团工业快速发展提供科技支撑。

主动混合，达成以工做优

在医药工业领域，国药集团有计划、有步骤、有选择地引入非公资本，构建了化学制药、生物制药、现代中药三大工业体系，实现了产品线对重点治疗领域的全覆盖，成功地推动了集团从医药商贸“一业独大”的发展模式转向贸科工一体化、研产销互动的完整产业体系。

以中国中药为例。2013年国药集团并购重组了香港红筹上市公司盈天医药（现更名为“中国中药”），该公司由民营企业转变为国有控股，民营股东和公众资本参股的混合所有制企业。重组后，中国中药完善了公司治理机构，规范管理制度，董事会仍聘任民营股东担任高级管理人员。中国中药作为国药集团中药产业的资本运作和产业发展平台，成功实施了对同济堂药业、天江药业等知名中药企业的收购。营业收入由2012年的10亿元增长至2017年的83亿元，产品线涵盖中药材、中药饮片、中药配方颗粒、中成药、中医药大健康等现代中药全产业链，一跃成为国内最大的中药生产企业之一。公司股价亦由收购时的1.7港元/股上涨至7港元/股，国有权益大幅增值。

中国中药努力推动中药现代化。一直以来，煎药难是制约中药产业发展的因素之一。中国中药旗下的天江药业原研的中药新制剂——中药配方颗粒，使这一行业难题迎刃而解，打开了中药产业发展的新世界。目前，中药配方颗粒不仅覆盖全国，还走出国门，远销美国、加拿大、澳大利亚等30多个国家和地区。

在化学制药方面，国药集团已成为国内第四大化学制药生产企业，产品线涵盖抗肿瘤、心脑血管、抗感染、麻醉精神等广泛的治疗领域。在现代中药板块，国药集团打造了一条包含中药种植、科研、生产、销售的完整中药健康产业链，生产900多个成药品规，15个中华老字号品牌以及4个非物质文化遗产产品，快速成长为国内最大的中药研发生产企业和中药配方颗粒生产企业，其中中药配方颗粒的市场份额超过50%。在生物制药方面，中国生物技术股份有限公司覆盖人用疫苗、血液制品、医学美容、动物保健、抗体药物、医学诊断六大生物制品领域；其中人用疫苗尤为突出，是中国最大、全球第六大人用疫苗研发生产企业，人用疫苗可年产50种，年产量超7亿剂次；公司一类疫苗产品覆盖了国家免疫规划所针对的全部15种疾病，市场占有率高达80%。

混合所有制的真谛在于转变体制机制

截至2017年末，集团混合所有制企业户数已占集团企业总户数的90%，混合所有制企业的营业收入、利润、资产总额对集团的贡献率均达到85%以上。与成立之初相比，到2016年，国药集团营业收入增长了60倍，利润增长了146倍，市场份额由不足1%提高到18%；国药集团用国家累计投入的64亿元国有资本金，带动了1000亿元所有者权益，撬动了2800亿元的总资产，国有资产增值了6.7倍，显著放大了国有资本功能。同时，国药集团借助于混合所有制，成功打造了“国家药网”，承担了国家抢险救灾药品、生物技术产品、中药材、医疗器械的中央储备、调拨和供应任务，在国家防病治病、保障国家公共卫生安全和人民健康方面发挥了重要作用，为我国医药卫生体制改革、药品监管政策实施做出了积极贡献。

在其混合所有制的发展历程中，国药集团不仅“引进来”，引入了战略投资者，如引入复星集团等，而且主动“走出去”，对发展潜力大、成长性强的民营企业积极开展并购整合。在完善产业布局、实现外延式发展的同时，国药集团组建国有资本控股、原民营股东参股的混合所有制企业，充分发挥国有资本的管理、品牌、资金、供应链等方面的优势和民营股东的本地经营优势，把内部机制和外部监管有效结合起来，让所有者、经营者的利益和公司的效益紧紧捆绑在一起，实现了各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。通俗而言，就是“国企的实力+民企的活力=央企的竞争力”，其核心则是体制机制的转变。

坚持相互认同，实现不同所有制的水乳交融

国药集团发展混合所有制不是搞“拉郎配”，而是自愿开展合作，合作的前提是双方的相互尊重、相互认同。这种认同既包括双方在发展战略、发展前景上的一致认同，也包括国企对民企的市场策略、运营能力、管理团队的认同，以及民企对国企综合实力、规范管理、国企文化、党建工作的认可。国药集团秉承了“发展战略认同、资本层面协同、经营理念一致、管理团队精干”的原则，高度重视与非公资本合作方在企业发展战略和管理文化上的协同性。在并购地方民营企业时，一般在当地排名前几位的民营企业中进行筛选，首先考量合作方的经营实力、经营策略、市场定位是否符合本集团的发展战略以及能否形成业务协同或互补；在此基础上与合作方就企业发展方向、双方股权比例、权限划分、人员安置等方面进行充分沟通，特别是针对双方在体制、管理、文化上的差异进行坦诚的交流。当双方取得相互认可，达成了共识，才会开展实质性的工作，为并购后的企业顺利进行管理整合和文化融合扫清思想障碍。这样就有效避免了因股东间的“同床异梦”给企业带来制约和束缚，防止“混合”变成“混乱”。

充分发挥民营股东作用，保持企业发展的内生动力

在混合所有制改革的过程中，国药集团“把民企当作‘战友’而不是‘陪衬’”。在投资并购地方民营企业时，为了保留和发挥民营企业家的作用，采取了“我中有你、你中有我”的弹性持股机制，即在保持控股地位的前提下，往往留给民营股东一定比例的股权，或是通过交叉持股的方式，将一部分国有股权置换民营股东股权。同时，继续留用有能力、有业绩、有干劲的民营股东和原经营团队，吸引其成为职业经理人。这样稳定了重组后的企业，将民营股东的利益和企业利益紧密结合在一起，使企业发展充满内在动力。目前，国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员，近1/3由民营股东推荐人选担任，民营股东在推动国有经济发展中发挥了重要作用。

保证各股权资本决策的话语权，建设规范的董事会

混改后各方能否融合，能否真正“拧成一股绳”，决定了企业混改的效果与质量。国药集团认为，坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观，保证各股权资本决策的话语权，是各方融合的基础。将国有企业的政治定力、管控能力、品牌效力与民营企业的市场潜力、逐利动力、机制活力有机结合，充分放大股东价值，才能实现健康快速发展。

为此，国药集团一直在探索完善有效制衡、平等保护的法人治理结构。国药集团在子公司层面都建立了规范的董事会。为确保董事会规范运作、真正发挥的作用，国药集团不断在加强各级董事会运作制度建设上下功夫。建立健全了董事会议事规则，明确了董事职责和履职程序，提高董事会决策质量和效率，确保董事会各项决策得到有效落实，形成对市场的快速响应机制。

在涉及企业发展战略、业务拓展、机制创新等方面，董事会上各方派出的董事要在董事会上充分沟通、讨论，绝不因控股地位忽视或侵占其他股东权益。

坚持“英雄不问出处”，市场化选聘干部

一方面，国药集团坚持“英雄不问出处”，管理者可以来自国有企业，也可以来自合作股东方推荐，还可以来自人才市场。目前，国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员，64%由国药方推荐人选担任，29.4%由民营股东推荐人选担任，6.6%由社会化选聘的职业经理人担任。

另一方面，国药集团树立了“能者上、平者让、劣者汰”的用人导向，着力打造了一支引领国药发展的好干部队伍。目前，国药集团各级公司已逐步建立起260余人的职业经理人队伍，选聘过程坚持竞争择优，其选拔、任用、考核、激励方式都参照市场化的方式进行管理。国药集团自实施四家中央企业重组以来，已对两名不能胜任工作的子公司主要负责人解除了聘任；三家二级子公司因资产重组而降为三级子公司，所有高管均不再由国药集团总部管理。2014年以来，国药集团各级公司共有159人被降职聘用，其中选聘的经理人中已有48人因未达到约定的业绩水平被解聘，真正实现干部能上能下。

完善激励约束机制，有效调动全员积极性和创造性

国药集团高度注重人力资本激励，加大按管理、知识、技术等要素参与分配的力度，对核心人才、技术骨干等实施多种中长期和短期激励方式。例如，集团所属上海天伟生物制药有限公司，是在上海医工院生物制药部一个课题组的基础上，于2001年成立的科研型企业，科研团队骨干作为自然人持股45%。由该公司核心技术成果转化的产品，在国内外市场处于优势地位， 2015年实现人均创利115万元。集团所属国药控股于2016年7月，经国务院国资委批准，实施了限制性股票激励工作，以中长期优秀业绩作为获得激励收益的前提条件，从时间约束、业绩约束和持有约束三个方面形成和强化相应的考核约束机制。2017年6月，国药控股完成了股票建仓工作，实际授予175人，授予总量657万股，成为国资委批准推进混合所有制改革后，第一家正式实施的H股上市公司，迈出了管理者中长期激励的改革步伐。

充分发挥公众资本在发展混合所有制经济中的作用

国药集团高度重视公众资本对放大国有资本功能、规范企业运营、提升经营管理水平的积极作用，大力推动具备条件的企业赴境内外上市。在确保国有控制力的前提下，推动上市公司开展多种方式的股权融资，形成以业绩增长推动市值提升，以市值管理助力持续融资，以募集资金驱动企业发展的良性循环。

目前，国药集团拥有6家境内外上市公司，凭借优异的业绩表现和良好的市值管理，“国药系”上市公司成为医药板块的行业标杆之一，以有限的国有资产撬动近2000亿元社会资产，发挥了中央企业在医药健康行业的影响力和带动力，为中央企业积累了良好的资本市场声誉。

以国药控股为例，2009年9月国药控股登陆香港联交所主板，募集资金超过100亿港元，成为近年来全球生物医药行业发行规模最大的企业之一。

展望未来，国药集团将进一步深化改革，继续探索和发展混合所有制经济，朝着“中国领先，国际一流”的目标扎实迈进。

                                 （编辑  季节）

中国保利集团有限公司（简称保利）于1993年在保利科技有限公司（1984年成立）的基础上组建，是改革开放大潮中涌现的具有代表性的大型中央企业。改革开放之初，保利承担了国家赋予的军队装备现代化改造的特殊使命；经历上世纪90年代的曲折探索，逐步建立了现代企业制度；在21世纪初，保利抓住了中国城镇化的历史性机遇，实现了企业跨越式发展；2013年以来，保利集团不忘初心，牢记使命，努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。目前，保利集团已成长为拥有国际贸易、房地产、文化、民爆、轻工工艺五大核心业务板块的大型企业集团，员工超过9万人。2017年营业收入2501亿元，利润总额300亿元，净利润221亿元。2017年底，总资产为8910亿元，净资产接近2000亿元，在国资委管理的中央企业中，利润总额排名第12位，净利润第11位，在2017年世界500强中排名第341位。保利军品出口业务连续12年稳居全国前三甲；保利剧院公司是国内最大的剧院管理和演出运营集团企业，已成为全球同行业第一大平台和品牌；保利拍卖居国内第一，全球第三；保利民爆炸药产销量位居国内首位。

在当前中国经济转向高质量发展的新时代背景下，保利正在试水进行新一轮的深化改革，启动调整产业结构，优化集团资源配置，开展由“管资产”到“管资本”转变的实质性工作，实现向国有资本投资公司的转身。

保利征程四部曲

保利从军中走来，在红旗下成长，在市场竞争中发展壮大。保利从创立至今已有35年，主要经历了四个时期：创业开拓期（1984-1992年）、探索成长期（1993-2001年）、跨越发展期（2002-2012年）、深化改革期（2013年至今）。四个时期均呼应各个历史时期特定的发展背景，反映了各自时代的大趋势。

创业开拓期（1984-1992年）

上世纪80年代初，正值我国改革开放起步，当时国家财力有限，不能满足国防现代化的迫切需求。保利集团的创业开拓期经历了两个阶段：1984年至1989年，通过向发展中国家出口我国库存军队装备换取外汇，以进口一批西方先进武器；1990年至1992年，保利开拓了中苏（俄）之间的易货贸易，出口国内轻工业日用品，换取苏式先进战机等武器装备，推动了我国国防现代化的进程。

探索成长期（1993-2001年）

1993年，保利科技改组为保利集团，进入了探索成长期。初期以业务多元化发展为特色，在发展中通过结构调整，确立了集团三大主业：贸易、地产和文化三大主业。

1993年，面对军品贸易逐渐下滑的趋势，各地很多曾经服务于军民品贸易的军队特运办（特种物资运输办）转为保利下属地区公司，各地方下属公司根据具体情况从事多种经营活动。其中广州保利房地产开发公司发展成为本地最有信誉的房地产开发公司之一。保利在上海、武汉的子公司三利、华中公司，也建设了上海证券大厦、武汉白玫瑰酒店等城市地标建筑。由于当时集团缺乏统一的规划和协调，各地方公司各自为政、盲目投资于多领域，造成资金浪费。1998年12月，保利集团与总参装备部脱钩，划归中央企业工委领导。此时军贸陷入低迷，各地子公司缺乏明确定位，当时保利一度被称为是无主业、无发展目标、无战略的“三无企业”。

1999年，保利集团领导班子明确了“建立现代企业制度，实施专业化重组，突出主业”的方向。2001年底，保利集团制定了中长期规划，改变了过去发展规划缺乏长远聚焦的局面。集团制定了第一个五年计划（2002-2006年），定下“1235”战略规划：树立保利品牌，做大做强贸易、房地产两个主业，培育和发展文化、旅游、高科技三个产业，力争用五年时间再打造一个保利。通过这次关键的战略抉择，集团完成了内部的结构调整和专业化重组，奠定了以后10年高速发展的基础。

跨越发展期（2002-2012年）

在1998年国家启动了住房制度改革，2001年底加入WTO，保利抓住机遇，按照既定企业战略，聚焦主业，快速发展，实现了收入、利润的“百倍增长”。

在传统的军贸领域，保利科技创新商业模式，针对客户国家的需求，提供全方位综合防务咨询、承接其军事装备规划，使军贸业务走出低迷状态；此后又开创资源、工程业务，开拓买方信贷，将业务扩展到几十个国家。

在房地产板块，打破区域化管理旧体制，把广州保利升格为保利地产，使其成为集团房地产业务的核心主体。2002年保利地产进行股份制改制，整合集团大部分地产业务，沿着京广线与长江沿线“十字格局”布局大中城市；2006年在A股上市，利用资本市场实现跨越式发展。2002-2012年，保利地产新房成交额从不足10亿元迅速突破1000亿元，为集团的发展起到重要支撑作用。除了保利地产之外，保利集团还将上海、深圳、香港等地的地产业务整合为保利置业，注入控股的香港上市公司新海康，实现集团地产两大载体并驾齐驱。

在文化板块，21世纪初设立了保利博物馆，拍回圆明园兽首，此后保利集团逐渐在影视、剧场经营、拍卖业务上实现业务规模化。其中，剧场经营业务独具特色，至2012年扩展为自营加管理全国29家大型剧院，成为国内剧院第一平台。2005年启动拍卖业务，2010年，保利成交额位列世界中国艺术品拍卖之首。这些独特的业务，使保利文化成为保利集团与其他文化企业差异化的亮点。

深化改革期（2013年至今）

2015年，保利集团制定了集团公司整体改革方案，成为国有资本投资公司试点。在这一时期，保利将其目标定为争创具有全球竞争力的世界一流企业，在产业板块上进行了深度调整、整合，逐渐明晰集团公司“管资本”的职能定位。

从2014年起，保利集团坚持每年年初召开改革研讨会，结合上级指示和自身瓶颈短板，充分发扬民主，汇集集体智慧，明确年度改革任务；年中召开推进会；年底全面检查验收。改革任务逐步推进，使改革常态化、制度化。实践证明，这一做法能够有效解决影响企业发展的重要问题，成为保利改革发展的特色。

保利在主业上进行有目的的进退：巩固提升军贸、地产、文化业务行业领军地位；进行资本整合，打造国内第一的民爆业务；优化资源配置，推动两家地产平台整合；调整主业结构，实现与中轻集团、中国工艺集团两家中央企业的重组，战略退出能源业务，并购重组中航工业地产板块，受托管理中丝集团等等。

近5年来，保利集团进入发展的快车道，经营业绩稳步提升。总资产从2013年的3828亿元增至2018年5月的1.01万亿元，增长1.6倍。1993年集团组建时，中央军委拨付了2亿美元注册资本金，迄今集团资产总额增长600多倍，净资产增长了150多倍。2014年进入世界500强，排名逐年前移。

保利与改革开放共成长

保利今天展现在世人面前的每个业务板块，都经历了市场经济的洗礼；它的发展历程，是不断攻坚克难，在摸索中成长的生动写照，几代保利人为之付出了艰辛的努力。

军贸业务：拼出一条生路来

改革开放之初，军队亟需装备现代化改造。1983年，时任中信公司董事长荣毅仁提议成立一家贸易公司，以企业为主体，把库存军用装备销售到有需要的国家和地区，换取外汇，为军队引进亟需的新型装备。1984年1月，经中央军委和邓小平同志批准，由总参装备部和中信公司共同组建保利科技有限公司，受总参装备部领导，主要从事武器装备引进和出口业务。随后即承担了引进美国黑鹰直升机、进口苏-27等重大任务，为军队现代化建设发挥了引领作用和重要保障作用，并与一些国家建立了军贸关系。

1990年7月，我国做出引进苏-27飞机的决定，启动对苏军事技术合作。采用的方式是以军民品易货贸易为主，保利成为对苏（俄）易货贸易的先锋，1992年第一批苏-27从俄罗斯飞赴中国，中国轻工业品也开始大规模输往俄罗斯，品类覆盖暖壶、毛巾被、狗皮大衣、罐头、羽绒服、丝绸等诸多轻工产品。这对于当时我国的轻工业状况来说，是一个有利的商机，华北、华东、西南等地区的轻工业大省竞相和保利洽谈业务，这些地方的轻工业企业得以运转。其间，保利人经历了大规模组织产品供应的考验，一支几十人的队伍承担了组织包括数万件狗皮大衣、数十万件羽绒服等大批货源的任务，提高了业务能力。整个90年代，保利人的身影始终活跃在对俄易货贸易的现场。

上世纪90年代之后，新成立的保利集团把重心转向多元化发展。此前，1998年军队与企业脱钩，作为保利根基的军贸业务开始萎缩；2000年军贸业务出现了断崖式下跌。在此关键时刻，保利主动开拓市场，为客户国家提供“系统性解决方案”的新商业模式，量身定制“防务规划”，形成打包性产品组合，签署一揽子协议，实施分期付款。通过这种模式，保利科技的军贸业务出现反转，以每年30%的速度持续增长。2004年，保利通过开拓远期支付、与中国信用保险和相关银行合作推行买方信贷业务，“防务规划”的综合解决方案生意得以快速落地，加快业务周转速度。到2005年，保利军品出口签约达到历史最好水平，而一揽子服务又加强了和客户国家的关系，带动了工程业务和资源业务的发展。借助军品贸易主业，保利在民品贸易形成了自己的特色，在品牌汽车等高端消费品进口领域进行布局并获得成功。保利科技凭借军贸业务，在广大发展中国家享有的良好声誉，为践行国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，进行海外业务拓展，提供了良好的支撑。

地产业务：从12万元起家到年签约额突破3000亿元（三级标题）

对保利而言，在高速发展中起决定性作用的是地产业务。地产业务源自90年代起家的广州保利，后来发展成为保利集团地产业务板块的主力军。

上世纪90年代初，军队各地“转运办”转变为保利的地方子公司，保利南方总公司在广州应运而生，下设广州保利房地产开发有限公司（广州保利）。当时公司设在沙河一间20平米的办公室，开办资金只有12万元，在硬件上无设备、无资金、无土地，在软件上无技术、无经验，是一个“2人皮包公司”。

12万元无法启动任何开发项目。公司创办人李彬海骑着自行车跑遍广州寻找商机，通过为广州中环广场提供服务获得300余万元管理费，销售苏联解体时乌克兰钢铁企业的2万吨存货赚得600万元。以这1000万元为基础，于1993年参与了南航员工宿舍的建设项目，以争取到的土地赚了5500万元土地出让费和项目管理费，并主导项目建设，从而获得了最初的建筑行业经验，就此获得立足之地。1995年，在经历了南航宿舍项目的全过程锻炼后，广州保利投入了第一个真正意义上的房地产项目，即从拿到地块开始，直至建成红棉花园（1997年）。这是保利在广州商品房建设的里程碑项目。此后滚动开发了保利花园等若干项目，成为广州本地知名的房地产商，形成了“花园”系列等若干享誉南方城市的品牌。

21世纪初，中国城镇化刚刚开始，居民改善住宅条件的需求强烈，房地产在当时是有较大潜力的领域。2002年，保利第一个五年计划的核心，就是做强做大广州保利，通过股份制改制，实现在A股IPO的突破。为此，保利集团全力支持广州保利团队，打破原来的集团管理原则，变区域化管理为条块管理，使之成为集团房地产业的主体。通过内部资产重组把集团优质的房地产资产都归入广州保利，在资金方面对广州保利全力支持，其经营规模迅速达到上市条件。保利集团一方面全力扶持保利地产，控制风险，进行监督把关；另一方面放手让保利地产团队开拓市场，不干涉企业的日常经营细节。

保利地产制定了以“大十字”闻名业界的战略。即抓住当时城镇化高速发展的战略机遇期，从广州走出去，主要沿着京广线（纵轴）和长江沿线（横轴）进行布局。先北上布点武汉、长沙、北京，再沿长江布局到两端的重庆、上海，在这个基础上扩展到国内500万人口以上的大城市如沈阳、西安、成都，再进入其他省会城市。

保利地产成立后，当即启动向资本市场的进军。到2005年底，保利地产已经成为在全国十大城市布点，总资产超过100亿元的大型房地产集团，综合实力跃居全行业前5名。2006年7月，保利地产在A股市场上市，2007-2009年连续进行了两次股份增发和公司债融资，累计从资本市场融资214亿元，其中股权融资达到171亿元，企业股东权益从2003年底的4亿元上升到2012年底的425亿元。在雄厚资金支持下，保利地产迅速建立了诸多经典的品牌系列，为客户提供了高质量的住宅产品，保利地产逐渐成为保利集团的主要形象代表。

保利地产的快速发展，使得保利集团的核心经营指标在10年内增长了60-100倍，销售额从十亿规模到百亿规模，再跃迁到千亿规模。保利地产在2008年后成为当时国内房地产前四大企业“招保万金”之一。保利地产在集团中的净利润占比从2003年的不到20%，跃升到2012年的73%。

在保利地产板块的发展过程中，形成了保利花园为主力的中端住宅系列，保利中环、中辰等商业综合体住宅系列，保利天悦等高端住宅系列等知名品牌。同时，保利地产在旧城改造方面承担了社会责任。在广州市中心区域，保利地产主导建设了广州最大的城市综合体项目——琶洲旧城改造项目。琶洲村曾是海珠区比较落后的地区，有2500多户、1万多名居民，在改造前是船上人家聚集区，是典型的城中村，常遇内涝，交通不便，街区脏乱。2010年3月改造项目动工，半年内拆迁完毕，2014年11月回迁房全部交付完成，2500多户村民得到了近6700套住房，村民同时获得了集体物业，取得长期稳定的收益。琶洲村项目成为广州市城市改造的示范。

2014年以后，房地产行业再次出现了结构性变化，部分民营房地产企业借力海外发债等多种融资手段，将杠杆融资发挥到极致，颠覆了原有的“招保万金”格局。2015年起，房地产业依次在一、二、三线城市掀起新一轮热潮。保利地产保持了冷静头脑，没有卷入这场杠杆游戏中，而是相对放慢步伐，谋求转型，开始进行新业务布局。在养老地产方面，开拓和熹会项目并取得成功；在社区服务方面，把500万保利社区居民作为长远的合作对象，进行社区服务的探索。

文化业务：从抢救文物到文化强国的践行者

近十几年来，保利最引人关注的业务还有文化板块。中国在入世之前，文化产业大部分由事业单位唱主角，保利在文化产业上主动担当，引领培育、塑造文化市场。

保利文化，源自1998年注册的保利博物馆。1997年亚洲金融危机爆发，在与国外商人交流中，保利人发现，一些过去流失海外的中国文物正在被海外商人低价抛售。出于为中华文明“留下有意义的东西”的责任感，保利集团以意想不到的高价格，出手购买了大量的精美文物，并同步建立了一套严谨的鉴别机制。保利筛选了适合北方环境的青铜器和石刻佛教造像，以此为基础开办了博物馆。2000年，保利博物馆刚开张一年，三尊圆明园兽首在香港佳士得、苏富比拍卖上公开亮相，引起国内公众的义愤。时任集团总经理贺平和副总经理陈洪生在得知信息后，立即要求保利参拍，以总价3000多万港元的重金购得三个兽首。2003年又得到爱国企业家何鸿燊博士的馈赠，共四件兽首国宝汇聚保利博物馆。当时，这些购买文物和抢救国宝的行为，在保利内部也有不同的意见，当时正值保利最艰难的转型时期，这些投资能否产生经济效益并没有把握，只是一心考虑要为国担当。贺平总经理当时表态：“总要给我们的后人留下一点东西吧。”不过，以兽首为代表的这些文物为保利集团赢得了“有责任有担当” 的美誉，塑造了保利集团的文化品牌形象。

保利文化真正的产业起步，是从保利剧院做起的。1992年，保利购买了北京东四十条的中国国际文化交流中心大厦作为总部，更名为保利大厦。该建筑主体原本的功能就是做剧院，但内部设计不尽合理，保利收购后投入1亿元对剧院进行改造，2000年10月重新开放，成为北京市当时最高档的剧院。到2008年国家大剧院开业之前，保利剧院一直是首都文化场所的龙头。21世纪初，很多大中城市纷纷在其新开发区建设了大剧院，其外观多为现代时尚设计，但其经营大多没有跟上，很多剧院一年排不了多少剧目。2003年，保利集团成立剧院管理公司，向上海、东莞拓展，承接了当地剧院的运营管理，介入上海浦东文化艺术中心、东莞玉兰大剧院等地标性项目。此后一路扩张，到2018年5月，保利剧院的管理范围达63家剧院，是全国乃至全球剧院产业最大的管理平台，覆盖21个省57个城市，12.8万个座位，占全国剧院行业16%的票房份额，2017年票房收入达到13.7亿元，成为全国乃至全球剧院产业最大的管理平台；目前平台还在继续扩大之中。保利剧院年演出计划9000场，接待900万观众，其中40%的场次是国外剧团演出，成为国际文化交流的最佳平台之一。保利剧院管理平台还承担了中国剧院行业管理标准的制定工作，从剧院管理的参与者成为市场规则的制定者，体现出政府管理部门、社会和行业对保利剧院的肯定和信任。

艺术品拍卖业务直接和保利博物馆有关。保利文化作为国宝买家参与国际拍卖，由此对于行业发展有较深的感触。从2001年开始，保利参与组织中国艺术品拍卖，从2005年开始做大业务规模，由保利博物馆馆长组织专家资源，树立专业水平，在很短的时间里就赶上了嘉德、荣宝斋等国内品牌。到2007年，保利拍卖已经成为国内最大的拍卖公司，实现了当年春秋两大拍合计15亿元的成交额，创造了保利拍卖超高额利润的时代。从2007年到2011年，拍卖额达到年150亿元的巅峰，之后逐渐稳定在70-100亿元之间。保利拍卖秉承“社会效益第一”的理念，为回馈社会，率先开展了公益和慈善拍卖。2008年，为汶川赈灾筹资举办了“情系汶川”慈善拍卖会，拍卖所得8480万元全部捐献给中国红十字会。此后，保利拍卖每年至少举办5-6场慈善拍卖，合作机构包括中国红十字会、国家扶贫办、残联等，拍卖所得款项全部用于社会公益事业。配合拍卖活动，保利博物馆的展品经常巡展，全年接待人次超过百万。在剧院演出和文物拍卖等项目中，建立了平台，做大了市场，获得了良好的经济效益和社会效益，主动承担起引导社会审美的责任。

此外，保利文化还介入了电影产业各环节。保利文化的业务，与其他主力业务之间形成了良好的配合，不仅兽首巡展赋予地产项目以良好的文化形象，作为城市名片的经营者，保利剧院还提升了保利的企业形象。

2014年3月，保利文化在香港成功IPO，发售募资总额24.9亿港元，有效撬动资本市场，壮大中国文化产业。

民爆业务：迎难而上，整装再出发

民爆业务（炸药、雷管）属于特殊行业，是保利目前唯一的制造业主业，源自整合并入保利的新时代公司。在国外，民爆产品的生产已经高度自动化，且呈现寡头垄断格局，像美、澳等民爆品主要生产国各自只有3家企业。国内民爆行业分散，经过2010年以来大幅压缩，目前仍有100家，主管部门希望通过产业整合实现升级。

2013年，新时代公司并入保利集团，相应改名为保利民爆（济南）公司。并入后不久，当年5月20日，该公司就发生了特大安全事故，造成惨重人员伤亡和巨大财产损失，公司被停业整顿。这次事件直接导致保利集团当年在国资委的评级从保持多年的A级降至B级。是否继续做民爆产业？集团新一届领导班子决定迎难而上，不退缩、不放弃，坚持做大做强做优民爆行业。

保利集团领导多次亲临济南公司现场指挥，推动工厂的技术改造和升级，努力化解职工安置和抚恤过程中的问题和矛盾，妥善处理历史遗留问题，组织开展新公司的竞聘上岗工作。最终，济南公司取得工信部及山东省工办下发的安全生产许可。企业面貌焕然一新，职工人数从原来的600人精简为200人，工厂从劳动密集型转为高度自动化、智能化，技术水平实现了质的飞跃。集团不仅化解了危机，还实现了民爆业务的整体跃升。民爆板块通过兼并收购，实现整合式增长。2014年初，中国民爆行业的地方巨头——贵州久联集团提出收购保利民爆业务。但经过谈判，保利集团反而说服久联加入保利。保利以“现金+股权”增资久联集团，组建保利久联，作为保利民爆产业的整合平台。经此次整合，保利民爆总体产能达36.6万吨，居全国第一。2014年产销26.6万吨（其中久联集团16.4万吨）。2015年，保利民爆再整合贵州另一重要企业——盘化集团，当年产销达31.1万吨（其中盘化7.29万吨），保利民爆板块收入达到48亿元。

至2017年，保利民爆业务产能居国内首位，并与世界最大民爆企业——澳大利亚的澳瑞凯公司组建了合资公司，旨在推动国内民爆技术和产品升级，并加速在“一带一路”沿线的国家进行布局。此时，保利民爆产业积极向下游爆破服务延展，形成了纵向一体化。

发展现代企业制度的改革创新之路

保利集团成立34年，改革了34年。通过持续的改革和创新，保利集团从承担国家使命的被动承揽模式，转变成能主动进行业务的取舍聚焦、具有战略规划和布局能力的实体，走出了向大型综合性现代集团企业演变的路子。

重视党建，加强党组织核心作用

保利集团党建工作做法完备，形成了一个“闭环”：每年年初集团第一次党委会审核通过全年的党建工作计划。计划包括组织建设、思想建设、队伍建设，以及企业文化建设、群团建设和统战工作。2018年党建计划包括7个方面40多项工作，并且分解到每个季度。

集团现任董事长、党委书记徐念沙提出“听党指挥、能创佳绩、作风优良”，这三句话已成保利人的座右铭和自觉行为。

保利党建工作在“互联网+党建”上做了很多创新，要求员工和党员及时通过网络集中学习中央精神，有的单位跟供应商、施工队建立联合党支部，一起学习讨论，并处理一些业务合作中的问题。地处海拔4000多米的西藏公司党支部提出“海拔越高，斗志越高，风沙越大，干劲越大”。

党建和企业文化有机结合，把企业文化作为党建的一个载体。2014年是保利集团成立30周年，集团开展了“五个一”活动，即制作一部宣传片，搞一次图片展、一次征文活动、一次摄影比赛和一次演唱会，通过这些活动全面梳理保利精神和保利文化。改革开放40周年，保利集团布置各单位党委书记讲党课。

保利的党建工作实践证明，旗帜引领方向，信念凝聚力量。将党建和企业文化工作有机结合起来，特别是把企业文化建设纳入党建工作指导范畴，是加强国有企业管理、推动企业改革发展事业不断引向深入的制胜法宝。

传承优良作风

保利虽然已经和军队脱钩，集团员工中转业军人的比重不足3%，但是保利人仍然传承了军人的优良作风。保利人信奉“使命必达”，以国家利益为生命，以企业需要为己任，以服从命令为天职。对公司每个员工而言，当公司需要自己的时候，都能做到不讲条件，不计报酬，服从大局，遵从调遣；为公司的改革发展敢于冲锋陷阵，经受各种考验，充分体现了保利的企业文化和价值观。

保利科技员工常年驻扎海外，两三年回不了家，春节等节日假期在海外度过是常见的事情。驻斯里兰卡的工程总经理和驻伊拉克总代表，就曾经先后三五年没有回国。在中部、西部非洲等条件极为艰苦的国家，家人不便随行，热带蚊虫叮咬，平时缺水缺电，上个厕所遍地虫卵，需要经历常人难以想象的磨练。2015年，西非塞拉利昂等国埃博拉病毒肆虐，每天有几十人死亡，恰逢保利的货物运到，为清点和保护财物、教会用户使用产品，保利人选择了坚持。2011年叙利亚爆发内战，大部分中资企业都已撤离，保利科技的总代表却坚持到最后，直到按合同发来的货已到齐、妥善处理了代表处人员后，在大使馆的一再催促下才离开大马士革。近几年在各个动乱地区，保利科技往往是最后坚守阵地的中资企业之一，有效保卫了中国的海外信息安全，并保障中国侨民的安全离开。

完善公司治理

集团注重发挥董事会和经理层的作用，切实做到职责清晰、相互制衡。集团建立了外部董事为多数的董事会，而且让专职外部董事进入董事会的核心委员会，作为有职、有权、有责任的管理监督者。

集团建立了一套完善的人才培养制度，坚持从一线选拔优秀人才。各级领导班子成员都有基层工作经历，组织能力强、业绩突出、作风深入，赢得了广大员工的信服。集团大力推进国企劳动、人事、分配三项制度改革，使企业利益和职工利益紧紧绑在一起，有效调动了企业管理者和广大员工的积极性。

集团坚持“小总部”，长期实行“一人多岗”的复合型人才模式，讲求办事效率，实行扁平化管理。在企业人员结构尽可能向业务部门倾斜、权力下放给主业板块的管控模式下，公司实现了最大的业务经营自由度，使旗下人才的经营才能得到最大限度的发挥。这在国有企业改革中，显然具有借鉴意义。

有效管理国有资本

保利集团在30多年的发展中，不断探索完善国有资本的有效利用和增值的途径。集团成立时注册资本金为2亿美元，至2017年，企业净资产增长了150倍，实现了国有资本保值、增值。

2017年，经报国务院批准，中国轻工集团、中国工艺集团整体并入保利集团，成为其全资子公司。保利集团按照“既重资产重组，又重产业培育”的原则，认真开展产业调研，形成“重点培育、正常运行、战略退出”三类指导意见。在地产板块推进“两板整合”，由保利地产收购保利香港（旗下主体资产为保利置业）50%股权，实现保利地产与保利置业系统整合，并完成对中航工业地产板块的并购。2017年8月，保利集团受托管理中丝集团，之后调整企业经营理念和考核方向，强化管控，并通过保利提供增信、置换10亿元高息贷款，降低了财务费用，理清了中丝集团在财务、经营、管理等方面的问题。保利的一系列举措，为其从“管资产”向“管资本”的转变开了一个好局。

党的十九大指出，推动国有资本做强做优做大，培育具有全球竞争力的世界一流企业。目前，保利持之以恒地深化国有企业改革，系统谋划世界一流企业的培育建设。

                             （编辑  季节）

在信息技术飞速发展的今天，集成电路芯片的重要性尽人皆知，有人说它是电子设备的大脑，也有人说它是现代工业的粮食。现代社会生活的各个方面都有它的身影。

我国拥有全球第一大芯片市场，占全球市场份额的50%以上，但80%以上的芯片却依赖进口，高端芯片的自给率更是不足10%。根据中国海关统计，2017年我国集成电路进口额为2601.4亿美元（出口额为668.8亿美元），集成电路已连续五年超过原油成为我国第一大进口商品。我国石油对外依存度近几年一直在60%以上，超过了国际经验50%的“安全警戒线”；然而，我国芯片的对外依存度又远高于石油。随着中美贸易争端不断升级，特别是中兴事件和晋华事件的发生，突显了我国在一些关键核心技术领域受制于人的现状，芯片短板问题更是引起了全社会的高度关注。人们感到加快高技术产业发展，保障国家经济安全的重要性。

作为世界第一制造大国，为什么我们在集成电路领域有如此大的差距？怎样提高芯片自给率？工欲善其事，必先利其器。芯片自给率不足有很多原因，生产芯片的先进装备的供给能力不足，是其中一个重要原因。

在制造芯片的诸多装备中，光刻机极为重要，当今世界只有荷兰阿斯麦（ASML）、日本尼康和佳能等少数几家公司能够制造。在我国，上海微电子装备（集团）股份有限公司（以下简称“上微”）是能够研制生产这种先进光刻机的唯一企业，因此，它承载着中国人追逐光刻的梦想。

零的突破

制造芯片可不是一件容易的事情。“制造一块集成电路芯片，其精细程度相当于一根头发丝的千分之一，好比在头发上面‘绣花’一样。”上微总经理贺荣明说。

在芯片生产流程中，光刻是最复杂、最关键的工艺步骤，耗时长、成本高。芯片生产的难点和关键点就在于将电路图从掩模转移至硅片，这一过程是通过光刻来实现的，光刻的工艺水平直接决定芯片的制程和性能水平。据介绍，芯片在生产中需要进行20-30 次的光刻，耗时占到集成电路生产环节的50%左右，成本占芯片总生产成本的1/3。

“要把一块体积小巧、功能强大的集成电路芯片制造出来，除了卓越的电路设计外，更离不开将设计图形转换成高性能芯片的制造设备，而其中最为关键的设备就是光刻机。”贺荣明如是说。

光刻机就像一台精密复杂的特殊照相机，在芯片制造中，它是 “定义图形”最为重要的一种机器。高端光刻机集精密光学、机械、控制、材料等先进科技和工程技术于一体，是集成电路装备中研发投入最大、技术难度最高的关键设备，因此，它被称为人类制造技术发展的制高点或集成电路产业“皇冠上的明珠”。正是因为研制光刻机的技术门槛和资金门槛都非常高，时至今日，世界上有能力涉足高端光刻机制造的企业也是寥若晨星。在上微成立之前，世界上除了荷兰的阿斯麦，还有日本的尼康和佳能，仅此而已。行业龙头老大是阿斯麦，它占有全球高达80%的市场份额，并垄断了高端光刻机——最先进的极紫外光刻机市场，可谓一骑绝尘。

就是在这样的市场环境下，上微诞生了。2002年春天，在上海浦东张江高科技开发区春晓路一栋3层小楼里，贺荣明带着最初的9位创业者走上了光刻机自主研发之路。也正是从那时起，中国人开始了追逐自己的光刻梦想。

在奉命组建上微之前，贺荣明在上海电气（集团）总公司工作，担任公司战略发展部部长。接受研发光刻机的任务，对他而言是一个巨大的挑战。

上微一创立就面临着重重困难。一是人才严重匮乏，这是公司遇到的最大难题。据贺荣明介绍，当时国内懂光刻机的人才只有几十人。二是缺乏技术积累，引进西方国家的技术受到很多限制，不得不从零起步。三是没有配套的供应链，当时国内与光刻机相关的配套行业几乎是一片空白。在这样的情况下，“想要建立行业生态链和国际合作很难，唯一的出路就是走创新之路。”贺荣明说。

如何创新？上微的创业者们把一种“解方程式”的方法应用到创新之中。他们首先“将自己定位于光刻机的‘顶层系统设计者’，并确立了聚焦集成创新的研发策略，通过在产业链上位置的跃迁实现自主创新。”光刻机的零部件可以由合作企业提供，但系统设计和核心技术要掌握在自己手里。通过自主攻关掌握整机和各重要分系统的设计，再将其层层分解到元器件，全球可合作的资源就丰富了。

上微专门设置了一个集成工程部，其职责就是把关设备，把一个个小的系统集成成光刻机。“我们既是前锋又是守门员。前锋是要把产品性能调到最佳提供给客户，守门员就是堵住这样那样的问题。”上微集成工程部经理毛方林说。在这个过程中没有任何现成的经验可以借鉴，只能靠自己的摸索和经验积累。

经过在系统设计和集成方面持续艰苦的探索，上微终于走出了一条通向集成创新的成功之路。说起上微的集成创新，贺荣明颇有心得：“集成创新，就是由我设计，然后利用全球技术为我所用，最后还由我调控。在技术基础薄弱和国外封锁的情况下，用好的管理和组织方式，照样可以掌握复杂的技术系统。”

鏖战多年后，他们的努力终于得到了回报。2008年，上微制造出了第一台国产100纳米光刻机，实现了零的突破。同年，上微开始研制90纳米光刻机。

2018年3月，上微承担的国家重大科技专项（02专项）的“90纳米光刻机”产品通过了国家验收。国产90纳米光刻机的问世，标志着上微成为继阿斯麦、尼康和佳能之后，第四家掌握光刻机系统设计和系统集成技术的公司。

上微的不懈努力，得到了国家权威机构和社会各界的认可。2012年12月，上微负责的研究课题《纳米精度多自由度运动系统关键技术及其应用》荣获“国家技术发明二等奖”。2018年6 月，上微获得由上海品牌国际认证联盟等机构授予的“上海品牌”认证荣誉称号，成为上海首批获得该认证的企业。

“沿途下蛋”

聪明的企业经营战略是可以相近的。2018 年7 月13 日，华为总裁任正非在华为内部作了一个题为《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》的报告。他说：“我们要承认现实主义，不能总是理想主义，我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非以“无人驾驶”为例说：“无人驾驶是基础研究，我们要支持科学家为理想而奋斗，暂时不要去做商用产品。而沿途下蛋，则是即使将来我们不能在马路上无人驾驶，也可以在生产线上使用、管理流程中使用、低速条件下的工作中使用……无人驾驶就是爬珠峰，爬山过程中，有人可以半路去放羊，有人可以半路去挖矿，有人可以半路去滑雪……，把孵化的技术应用到各个领域，这就是沿途下蛋。”

“沿途下蛋”一经任正非的口说出来，市场上效仿者云集。然而，大家可能不知道，在此之前，上微早已提出并实践了“沿途下蛋”的企业经营战略。

就中国而言，做出90纳米光刻机，无疑是在100纳米光刻机基础上的又一大进步。但是，当下光刻机市场的主流产品是28-14纳米光刻机，上微碰到了产品落后于市场需求的难题。在这种情况下，产业链下游的芯片制造企业不会掏出真金白银购买上微的90纳米光刻机，这就意味着上微研发的高端光刻机无法进入生产线调试，从而无法积累工艺适应性经验。没有经验的积累，进一步研发又从何谈起？更大的问题是：没有销售收入，企业持续经营下去的资金从何而来？

钱从哪里来？这是上微必须要解决的问题。政府扶持固然能解决一部分研发资金短缺的难题，但并不能提供企业运营所需的全部资金。企业要生存下去，要发展起来，光靠政府“输血”是不够的，一定要有持续的自我“造血”能力。

事实上，在长期的研发过程中，上微已经积累了一定的技术力量，基本掌握了高端光刻机的集成技术，并且部分掌握了光刻机核心部件的制造技术。于是，上微的运营团队在思考：企业能不能在继续攻关高端光刻机的同时，利用现有的技术力量开发出产业链其他环节所需的产品？显然，这样做的结果，既有利于降低对“输血”的依赖，也有利于增强企业的“造血”能力。上微把这种由技术向市场转化的模式称作“沿途下蛋”。

通过这种模式，上微的产品线日渐丰富，国内、国际市场也逐渐打开，营业收入不断增加。“上微研制的LED光刻机市场占有率全球第一；封装光刻机占领了90%的国内市场，同时国际市场占有率全球第二；平板光刻机已供给国内京东方、天马公司等，打破了日本佳能、尼康公司对我国技术和市场的垄断。”上微战略规划总监贺跃进说。此外，上微还开发了激光封装、激光退火、检测类装备等。通过这些适应市场需求的技术转化，上微实现了自我“造血”。2017年，上微实现销售收入4亿多元，净利润达到10%。

从“沿途下蛋”的结果来看，上微并不是为了赚快钱而去搞房地产或金融，也不是离开核心技术搞多元化，而是充分利用自己多年积累起来的技术优势，在半导体设备行业不断产出满足市场需求的“金蛋”。

例如，LED灯是国家倡导的节能产品，其芯片制造需要光刻机。上微研发的LED光刻机以其领先的技术优势，广受市场的追捧。

再如，平板光刻机是新型显示产业中的关键装备，国际上只有少数国家能够生产此类设备。上微研制的平板光刻机打破了国外垄断，在国内日益受到市场的认可。上微应用于平板显示的SSB245高分辨率投影曝光机荣获“2016年中国国际工业博览会金奖”。

在集成电路芯片制造装备的研制方面，上微的策略是“一手抓国家战略，一手实施产业化。”上微始终把国家战略布局的高端光刻机（也称前道光刻机）作为重点攻关任务，积极探索将其核心技术应用到产业链的其他环节。

“我国的封装企业基本都使用我们生产的后道光刻机。我们的产品比美国的同类产品有竞争优势，而且我们的产品和国内用户的工艺匹配更好，我们能够做到24小时不间断地为国内用户服务。”贺跃进说。上微后道光刻机的成功上市，不仅打破了国外的垄断，改变了国际先进封装设备的市场格局，而且还迫使国外竞争对手不得不大幅下调其产品的售价。前道光刻机的国产化是上微的终极目标。上微把研发前道光刻机形象地比喻为攀登“珠峰”，而“沿途下蛋”就是在登顶“珠峰”的途中技术外溢并商业化的结果，这是上微对企业经营战略的一种创新。

在实施“沿途下蛋”的经营战略中，上微形成了高端光刻类设备、激光应用类设备、光学检测类设备、特殊应用类设备四大系列产品。在此基础上，上微又将攀登新的高峰，力争在2025年建成中国领先、全球先进的以光刻机及相关衍生产品为代表的高端智能装备集团，成为国家泛半导体产业领域高端智能装备的一支重要力量。

再攀新高

90纳米光刻机刚刚通过验收，上微又受领了新的任务：到2020年完成28纳米光刻机的研制。对于上微而言，这是一个光荣的任务，也是十分艰巨的任务。从光刻机的技术阶梯看，90纳米是一个技术台阶，从90纳米做到65纳米比较容易，对65纳米光刻机进行升级可做到45纳米。45纳米又是一个重要的技术台阶，32纳米、28纳米光刻机基本都是对45纳米浸没式深紫外光刻机改进升级的结果。上到45纳米这个台阶后，对物镜和光源进行升级可以达到32纳米，极限光刻工艺节点可达28纳米。但下一步升级到22纳米这一台阶，因为要用到很多新技术，其难度将大增。

现在，上微要在不到3年的时间，跳过65纳米、45纳米等台阶，从90纳米干式光刻机直接升级到28纳米浸没式光刻机，其难度可想而知。

在国际上，光刻机的发展步伐一直没有停止。阿斯麦现在已开发了新一代极紫外光刻机，如果我们不提速追赶，那么我们的新产品一出来，就又可能像90纳米光刻机一样，沦为不适合主流市场需求的落后产品；国内晶圆厂也改变不了高端光刻机依赖进口的命运。

上微有完成任务的责任和使命，也有完成任务的既有优势。

首先，经过16年的发展，上微现已发展成为世界第四个掌握光刻机系统设计和系统集成技术的公司，通过持续的自主创新和技术积累，在光刻机核心技术方面取得了一些重大突破。截至2017年5月，上微申请专利总数多达2498项（授权1371件），其中申请中国发明专利1845项(授权1050项)，申请国外发明专利407项(授权140项)。上微知识产权保护工作做得卓有成效，被评为国家级知识产权示范企业。

其次，上微已形成了一支超过1000人的员工队伍。这是一支年龄结构合理、学科门类齐全、专业技能扎实的光刻机设计、集成的优秀工程技术人才队伍，与复杂系统研制和产品化、产业化相适应的经营管理团队。

凭借上述优势，再加上国家在资金和其他政策方面的大力支持，上微正在努力追赶，努力争取2020年完成任务。

不可否认，当今世界先进制造业的竞争尤其是集成电路产业的竞争，已经不是一个企业的单打独斗，而是全产业链的竞争。上微是一个在光刻机系统设计和系统集成方面有优势的公司，28纳米浸没式光刻机能不能按时生产出来，还要取决于我国光刻机产业链能不能提供制造28纳米浸没式光刻机所需的核心零部件，例如镜头、光源等。

镜头、光源、工件台、浸液系统是28纳米浸没式光刻机的四大核心部件，国内一直有研究机构在研发。有了符合28纳米要求的前三个组件，再加上浸液系统，就能够做出28纳米浸没式光刻机。据清华大学教授朱煜介绍，清华大学研制的浸没式光刻机双工件台2017年立项，第一台2019年交付使用。中科院长春光学精密机械和物理研究所、应用光学国家重点实验室研发的物镜系统，中科院上海光学精密机械研究所研发的照明系统，浙江大学研发的28纳米光刻机浸液系统，也都有比较好的研发进展。

从这些情况看，我国光刻机的全产业链正在形成，这让人们有理由乐观地期待：不久的将来，国产28纳米浸没式光刻机将在上微诞生。

　　（编辑  宋斌斌）

编者按:综观中信泰富特钢集团的发展历程，可以说走出了一条有着中信特色的发展之路：由“强”而“大”，符合国家制造业发展战略。中信特钢的发展，离不开老一代特钢人的艰苦创业，更有一批卓尔不凡的中青年企业家很好地完成了承接与发展。这是中国制造业成功的典范。

序言

中信特钢，是中信泰富旗下核心实体企业的中坚代表，是中信集团的明星企业。发展特钢业务，做好钢铁事业，一直以来就是中信集团为了践行国家“实业兴国”发展理念，实施“金融 + 实业”双轮驱动发展战略的重要一环。为此中信泰富投资成立了特钢集团。

中信特钢以占全国 1% 的钢产量，获得国内行业第一名的盈利，获得远远超过同行的净资产回报率，其背后的深层原因是什么？哪些因素是决定性的？哪些因素是可持续的？哪些措施可以保障竞争力的持续提升？

一是成功探索了十分有效的现代企业集团管控机制。中信特钢是由多家实体企业强强组合形成的集团型企业，这些实体企业在长期的发展过程中，都积淀了深厚的企业管理经验和企业文化底蕴。集团加强科学管控，使之在更大平台和更高层次上更好地实施发展战略，这篇大文章，中信特钢几任领导班子以其睿智和大略，做得很有成效，在不长的时间内形成了适合企业特点的创新型集团管控机制，具有现代企业集团管理的普遍意义和实践意义。

二是成功创立了堪称一流的现代企业发展的商业模式。在十年实践中，中信特钢的商业模式不断递进、充实、完善和提升，是与时俱进的，是引领趋势的，是效益最大化的，具有非常坚实和内在的蕴含力，具有与市场抗衡和与同行匹敌的战斗力。这种“力”的形成，是中信集团、中信泰富、中信特钢决策层共同孕育的结晶。

三是成功创立了领先市场的高端特钢产品体系。体现市场竞争力的载体是产品。在提高高端产品的比重和关键品种的效益上下功夫，没有一味追求产能和规模，而是不断加快转型升级步伐、不断优化产品结构、不断提高高端产品比重，保持了特钢业务的持续拓展，确保了在中国特钢和世界特钢行业的领先地位。

四是成功创立了“重资产、轻负债、高效益”的优质财务结构。作为拥有数百亿元资产的大型钢铁集团企业，中信特钢在财务结构的顶层设计和实际运作中，在千方百计提高资产回报率、千方百计提高全员劳动生产率等方面，殚精竭虑、精心谋划、持续改善、臻达佳境。集团资产负债率持续下降，净资产回报率持续攀升，生产经营利润率持续提增，保持了在中国钢铁行业中的排头兵地位和国际钢铁行业较高水平。

中信特钢的成功经验是多方面、多角度的，最根本的一条，就是不断创新。“创新驱动”作为决策思路和践行之路，中信特钢把它作为全员认同、上下协同的一剂“良方”，运用于体制机制创新、商业模式创新、科技技术创新、精益管理创新、智能制造创新、市场营销创新、文化融合创新、党建工作创新等企业生产经营管理的全方位、全过程。促进了中信特钢核心竞争力的提升，形成了被同行认可的管理特色和竞争优势。

                               ——中信泰富有眼公司董事长、总裁  张极井

勇立潮头 创新发展熔铸特钢脊梁

一滴水可以折射太阳的光辉,一个企业的发展也可以体现一个国家的壮大。中国四十年改革开放发生了翻天覆地的变化，著名作家余华说：“改革开放带给中国巨大的变化，一个西方人活400年才能经历的两个天壤之别的时代，一个中国人只需40年就经历了。”

四十年间，中国经济发展取得了举世瞩目的成就。中国国内生产总值从1978年的3678.7亿元增长到2017年的82.7万亿元，一跃成为全球第二大经济体；中国人均国内生产总值从1978年的385元上升到2017年的59660元，成功跻身中等收入国家行列。

四十年间，中国企业开启了波澜壮阔的发展新篇章，一批世界级企业在中国诞生。2017年，中国企业在世界500强中的数量连续十四年增长，中国企业成为展示中国国家形象的新名片。而在1995年，世界500强榜单正式推出时，只有中国银行等3家中国企业上榜，在2017年的世界500强榜单中，中国企业已经达到115家，其中包括25家民营企业。这也意味着中国民营企业正在中国经济中展示出更大的担当。

中国企业尤其是中国的民营企业，是如何乘着改革开放的春风问鼎全球的呢？或许，从扎根于江阴这片县域经济的特钢领跑者可窥见一二。追溯到1959年，当时刚成立的“要塞农具修配厂”[1] 用简易的自制1.5吨工频炉设施，仅99天炼出了苏州地区第一炉电炉钢。正是凭借着这股工匠韧劲的传承，中信泰富特钢集团主动适应形势变化，积极应对各种挑战，加快“价值、创新、绿色、幸福和品牌”型企业建设，整体竞争实力、经营活力和行业影响力不断增强，经济效益和发展质量稳步提升，成为全国特钢行业的领导者企业。截止2017年，中特集团完成产销量813万吨，出口134万吨，创汇10亿元以上，实现税后净利润23.5亿元。

从神舟探月到蛟龙入海，从高原风电到深海油田，中信特钢始终用激情与热血，书写着百年特钢梦。其产品中特牌高端轴承钢已登顶世界纯净度之最，在国内市场占有率达80%以上，国际上受到SKF、FAG、NSK等高端用户青睐；汽车用钢遍布了国内外除面壳以外的所有零部件……包括全世界直径最细的单晶硅切割丝、世界上寿命最长的弹簧钢、世界上规格最大的连铸圆坯……更是奠定夯实了国家制造业的基石。

20世纪90年代，中国改革开放的总设计师邓小平同志南巡讲话推动了中国经济发展的新篇章。1993年初，香港中信泰富有限公司董事局主席荣智健先生到苏南江阴考察，寻找合资伙伴。在考察中，长江沿线的地理优势，良好的投资环境和优惠政策，以及江阴钢厂的创业干劲和对合资的积极态度，让荣先生颇感振奋。江阴钢厂与香港中信泰富遂决定合资组建“中外合资江阴兴澄钢铁有限公司”（后更名江阴兴澄特种钢铁有限公司，简称“兴澄特钢”）。1993年12月3日，合资签字仪式在江阴长江饭店举行，公司正式挂牌成立。第一次董事会预备会议决定，从德国全线引进现代化的“四位一体” 连铸连轧短流程优特钢生产线，确保技术装备水平20年不落后。这条生产线是世界钢铁行业20世纪90年代兴起的一种短流程、高效率、低成本钢材生产线，是当时国际最先进的工艺技术装备，在我国是第一次引进。“四位一体”是指从炼钢到精炼、再到连铸、连轧过程连续进行、一火成材。

1995年9月28日，兴澄特钢滨江一期工程隆重奠基。1998年5月18日，第一批圆钢轧出，标志着我国第一条100吨直流电弧炉炼钢—精炼—连铸—连轧“四位一体”短流程特钢生产线全线贯通。以前钢厂采取传统工艺，生产周期需要半个月到一个月，而兴澄的“四位一体”短流程生产线生产周期只需要8小时，先进的装备和工艺使得兴澄优特钢生产如虎添翼、生机无限。

1998年初，兴澄特钢针对国内钢铁行业中“连铸工艺不能生产轴承钢”的情况，在引进的“四位一体”短流程生产线上进行技术攻关，以连铸工艺生产出符合国家标准和用户需求的轴承钢，并使轴承钢的质量达到国际权威标准，为中国成为世界轴承生产大国做出一份贡献。随后，兴澄特钢发展势如破竹，1999年就开发了5个系列、9个钢种，2000年又开发了7个系列、11个钢种；并相继承担国家和省级火炬攻关项目16项，拥有32项国家级技术专利，主持和参与起草、修订国家技术标准5项，在技术创新和产品升级方面上了一个台阶。这一年，兴澄钢铁合金弹簧钢产量、合结钢产量以及冶炼电耗、人均产钢、人均利税、人均创利、资金回笼率、全员总产值生产率等八项指标位居全国特钢行业第一。原国家冶金工业局副局长赵喜子到兴澄钢铁有限公司参观考察后，欣喜地说：“你们是全国特钢行业中运营得最好的企业。”

自合资到2000年，兴澄13项主要技经指标名列全国特钢行业第一；锚链钢、高性能弹簧钢、高性能齿轮钢列入中国高新技术产品出口目录，填补了出口空白；“连铸快速更换中间包连接件”等六项实用新技术获得国家专利证书……

逐鹿全球 匠心智造特钢强国

2001年，面对我国加入WTO带来的挑战和机遇，兴澄特钢迅速作出与国际经济接轨的战略决策，靠高新技术产品和先进的管理，相继申领了国际市场10项“绿卡”。到2002年，兴澄特钢的轴承钢生产量已居世界第三位，获得了瑞典SKF、德国FAG、日本NSK等行业龙头企业的认可。其锚链钢获得了英、美、挪威、日、韩等国船级社的认可。弹簧扁钢获得美国通用汽车公司的认可，成为该公司在中国的唯一供应商。2002年，兴澄特钢产量达141万吨，优特钢占90％以上，合金比达到65％。在国际钢铁贸易环境恶化的情况下，兴澄特钢出口特种钢7.5万吨，占特钢行业全国出口量的近50%；创汇2500万美元，同时替代进口10万吨。

加入WTO一年后，兴澄特钢撑起我国特钢出口半壁江山。2002年，受到美国201条款和西欧贸易保护政策的影响，兴澄特钢鏖战国际市场，仍取得了创汇2283万美元、同比增长50％的可喜成绩；特种钢出口占全国出口量的57％以上（合金比60％），雄居全国特钢行业同类型产品出口量之首。

当前，兴澄的轴承钢、齿轮钢、弹簧钢、油井管坯钢等产品的产销量位居全国特钢行业首位，而且资金回笼率、产销率均达百分之百。2003年出版的《中国高新技术产品出口目录》，将兴澄特钢的锚链钢、弹簧钢、齿轮钢列入其中。2003年6月25日，试运行一年的兴澄特钢一号长江码头通过验收，成为直接对外开放的国际码头。这里每年进口的百万吨矿砂、废钢，转化成各种优特钢产品远销世界各地。同年，兴澄走出国门在马来西亚和泰国设立代表处，直接面对终端客户，进一步对国外的用户搞好服务。

2003年，兴澄的优特钢出口量达到14.3万吨，创汇4757万美元，比上年同期增长108%。不仅特钢产量、钢材产量、销售收入、利润、出口额等八大主要指标全部破历史纪录，而且轴承钢等优特钢外贸出口量比上年增长了3倍。同年，兴澄因优特钢销售量、轴承钢材年销售量、出口优特钢材量、人均销售、人均实现利润、人均实现利税均创国内特钢行业新纪录，入选《中国企业新纪录》。

2004年，兴澄实现出口18.2万吨，新增直接用户30多家，产品除远销美国、日本和东南亚等原有的销售网点外，还新增埃及、德国、印度等国家。同年11月，全国政协副主席、中国工程院院长、全国著名冶金专家徐匡迪在视察了兴澄特钢后评价说：特钢产品全部采用连铸工艺生产是兴澄的创新，兴澄特钢走出了中国式特钢发展的一条新路。

随长江溯流而上，远在湖北黄石的新冶钢是中国最早的钢铁企业之一。这是中国的百年企业之一，其前身可上溯到清末湖广总督张之洞创办的汉冶萍煤铁厂矿有限公司的大冶钢铁厂。自1913年汉冶萍公司决定在石灰窑袁家湖办大冶新厂起，先后经历了汉冶萍商办24年，日本人侵占时的大冶矿业所8年，国民政府资源委员会华中钢铁有限公司经营的4年。1949年10月，新中国成立后，厂矿回到人民的怀抱，改厂名为华中钢铁公司，1953年更名为大冶钢厂。1997年大冶特钢A股在深交所上市，百年钢企开启了市场经济考验的新篇章。

2004年，借助于长三角区域得天独厚的经济优势，兴澄特钢站在新的历史起点，将其发展模式成功复制于湖北新冶钢。11月9日，经国家发改委、商务部批准，香港中信泰富有限公司正式收购冶钢集团钢铁板块资产，组建湖北新冶钢有限公司，简称新冶钢。

被中信泰富收购之后，新冶钢进行持续不断的“填平补齐”技术改造，东钢区一炼钢厂主攻轴承钢、弹簧钢、齿轮钢等品种，实现了由“普钢”向“特钢”的转移；冶钢区四炼钢主攻汽车关键部位用钢、铁路提速用钢、高压锅炉及压力容器用钢、石油和化工用钢，军工、海洋和航天航空用合金钢，实现了由“常规钢”到“高端钢”的转移；钢管厂区主攻汽车半轴承管、地质管、加重石油钻杆，压力容器专用管等，实现无缝钢管由“通用”向专用的转移。到2007年，“三大转移”实现，8个特钢品种的销售量占总销量的83％。

依靠自主创新和体制改革，新冶钢重新回到了全国特钢行业前列，在国内外名声大噪，其中22项指标进入全国同行业第一名，63项指标进入全国同行业第五名。其主导产品高速铁路用钢、齿轮钢占据全国市场份额的一半，轴承钢、弹簧钢销量占三分之一。

2006年12月，时任中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声专程来到新冶钢调研。他表示，省委、省政府对新冶钢的发展非常满意，非常关注，新冶钢的喜人势头令省委、省政府非常受鼓舞。他勉励新冶钢要以差异化和高端化为发展方向，继续在特钢领域做强做大。

实践再一次证明了，改革开放、引进外资的正确性。新冶钢的发展特点是特钢，而特钢的优势就在于差异化和高端化竞争，要不断加大科技创新和技术改造步伐，努力向世界一流特钢企业迈进。

2007年，面对复杂多变的市场形势和艰巨繁重的经营生产任务，新冶钢持续调整结构，加大节能减排，注重高技术含量、高附加值产品的批量生产，组织开展“双十”攻关。在成为中国油田供应商的同时，为我国“嫦娥一号”飞船的成功发射和“神舟”系列飞船作出了重要贡献……

兴澄特钢、新冶钢的发展，奠定了中信泰富特钢集团的发展根基。2008年5月，中信泰富特钢集团正式成立。中信泰富特钢集团整合了旗下江阴兴澄特种钢铁有限公司、湖北新冶钢有限公司、铜陵新亚星焦化有限公司、扬州泰富特种材料有限公司等相关子公司，沿长江一字排开，形成了沿江产业链的战略布局。同年8月，美国次贷危机引起金融风暴，经济危机肆虐全球。国际市场萧条导致国际铁矿石和铜矿石等大宗商品价格下跌，迅速影响到了中国钢铁市场的走势，钢铁需求大幅萎缩，钢材价格连连走低，短短两个月，全国钢材价格从最高点均价迅猛下滑，下降幅度平均达30%左右，许多钢铁企业出现亏损，甚至部分小型钢企被迫关停。面对不期而遇的经济危机，中信泰富特钢集团迎难而上，以国家产业政策为导向，紧紧抓住汽车、铁路、新能源等行业快速发展的机遇，快速决策，开发生产了一大批满足高端市场需求的高标准、高技术含量的新产品；国际高端客户群不断扩大，产品远销美国、日本、欧盟以及东南亚等国家和地区，获得了一大批国内外高端客户的青睐。在国际金融危机的巨大冲击和钢材产能严重过剩的严峻挑战下，中信泰富特钢集团逆势增长，经济效益不断增长，产品升级快速推进，企业发展稳定健康，打赢了集团化管理以来第一场“遭遇战”。中信泰富特钢集团步入了良性发展快车道。随后，集团不断扩增，2017年6月青岛特钢加入，2018年6月靖江特钢加入……这标志着中信特钢实现了从“沿江”到“沿江+沿海”产业布局的战略升级，中信泰富特钢集团正式开启了产业结构转型发展的“新纪元”。

时至今日，秉承“诚信、高效、创新、超越”的企业理念，中信泰富特钢集团以引领我国特钢产业发展为己任，以“科技铸就特钢精品”为品牌源动力，推动中国从“钢铁大国”走向“钢铁强国”。2015年，中信泰富特钢实现净利润排名全国钢铁行业第一，自此一战成名；2016年实现净利润排名全国钢铁行业第三，其中息税折旧摊销前利润、净资产收益率、销售利润率等主要财务指标远远领先国内同行，存货周转率等5项指标处于国际领先水平，并先后荣获了“全国质量奖”、“中国质量奖提名奖”、“全球卓越绩效奖世界级奖”、“国家科学技术进步二等奖”等多项荣誉。

目前中信泰富特钢已成为中国钢铁协会副会长和特钢协会会长单位、是中国特钢行业的一面旗帜；未来中信泰富特钢仍将矢志不渝，用实际行动践行中信发展理念，为国家经济建设作出贡献。

                              （编辑  季节）

“我冒昧建议，如有可能工信部有关司局的同志可抽空去斯达考察一下，了解一下高端‘三基’或‘四基’是如何攻关、发展与产业化的，我们如何能进一步帮助这样的企业。”

这是原机械工业部副部长沈烈初在2017年致信工信部部长苗圩时提出的建议。苗圩很快对沈烈初的来信予以批示，并请工信部电子信息司负责人前往调研。

斯达公司做了什么事惊动了沈烈初这位老领导？苗圩部长为什么如此重视沈老提出的建议？这背后的缘由是什么？为了找到这些问题的答案，笔者走访了嘉兴斯达半导体股份有限公司。

十年研发路

斯达的全称是嘉兴斯达半导体股份有限公司，是一家专业从事功率半导体元器件尤其是绝缘栅双极性晶体管（Insulated Gate Bipolar Transistor，以下简称IGBT）模块研发、生产和销售服务的公司，总部设在嘉兴，由美国麻省理工学院材料学博士、归国留学生沈华于2005年4月创办。沈华博士是名列国家第三批“千人计划”的专家，现任斯达公司董事长兼总经理。

当年沈华博士辞去美国的工作和优厚的待遇，与妻子胡畏（毕业于美国斯坦福大学）回国创业时，几乎是从零开始。发展到现在，斯达已经成为行业领先的IGBT模块生产厂家。2016年，斯达的IGBT芯片和器件销售额达4亿元人民币，并出口到欧洲，客户中不乏像西门子、ABB这样的大公司。据全球著名研究和咨询公司IHS发布的数据显示，在全球功率模块市场占有率排行榜上，斯达（Starpower Semiconductor）居于前十名；在中国斯达排在第五位，市场占有率为4.5%，前四位是外资企业英飞凌、三菱、富士和塞米控（Semikron），其市场占有率分别是23.4%、18.0%、15.6%和11.8%。从IHS发布的排行榜来看，这个行业几乎被外商垄断。在这个领域，斯达眼下还不算大，但它毕竟已经是目前国内最大的IGBT模块生产厂家，也是一个有能力与国外巨头竞争的中国企业。

何谓IGBT？IGBT是一种功率半导体器件。IGBT模块则是由IGBT通过特定的电路桥接封装而成的模块化半导体产品。IGBT是能源变换与传输的核心器件，非常适合应用于直流电压为600V及以上的变流系统如交流电机、变频器、开关电源、照明电路、牵引传动等领域。IGBT在国民经济各个重要领域，如轨道交通、智能电网、航空航天、电动汽车与新能源装备等领域应用极广，而且已经广泛应用于消费电子领域。“没有它，智能化的装备不可能实现。”沈烈初说。

目前，世界各大半导体生产厂商正在继续开发IGBT的高耐压、大电流、高速、低饱和压降、高可靠、低成本技术。应该说，应用于电力电子自动控制的功能半导体器件，在国民经济中具有重要的战略意义，应当引起我们足够的重视。

通俗地说，斯达生产的IGBT就是电力电子装置的“CPU”。正是因为IGBT的这种重要性，以及沈华博士的创业精神感动了沈烈初，才有了本文开篇提到的沈烈初老先生致信苗部长的故事。

IGBT是一个很“烧钱”的领域，它是技术密集、资金密集，多学科融合交叉，带有很大风险性的行业。沈烈初曾见证并参与了我国政府促进电力电子器件研发及产业化的艰难历程。他说：“2006年11月，浙江大学汪槱生院士牵头组织国内相关专业院士、专家向时任国务院副总理的曾培炎同志呈递了一份《关于开展电力电子应用关键技术》建议书。同年12月，曾培炎副总理做出重要批示，在国家发改委、科技部、工信部、财政部、国家能源局等政府部门大力支持下，我们第一次开始有组织地推进电力电子技术创新。”10年来，“作为电力电子重要组成部分，场控电力电子器件（MOSFET、FRD、IGBT）虽然有了进一步发展，但国内市场占有率还比较低，与国际水平差距很大，产业化规模甚小。”沈烈初说。

2013年9月，又有8名院士和13名专家，联名向李克强总理提出“重点发展电力电子技术与产业化建议”。在国务院领导的支持下，这几年国家发改委、科技部、工信部、财政部、能源局通过不同方式，对电子电力有关的产学研单位给予资金支持，产业化程度有了进一步提高。同样，在国家的支持和帮助下，斯达交出了一份亮丽的答卷。为调研斯达成功研发IGBT并将其产业化的历程，总结经验教训，受沈华博士邀请，沈烈初于2017年3月底亲自去斯达进行学习和考察。

斯达在自己从事的功率半导体元器件、尤其是IGBT领域做到了国内“老大”的地位。但因其产品总是要应用在其他终端产品上，所以，斯达这个品牌在业内的知名度并没有为广大消费者所知，是一个典型的隐形冠军。

斯达模式

隐形冠军企业，多是为某类产品生产配套部件的企业。隐形冠军企业总是在众多竞争者中默默坚守，从众多竞争者中脱颖而出的佼佼者。成就一个隐形冠军有很多原因。“隐形冠军”这一概念的提出者、德国西蒙教授认为，一个隐形冠军首先要在某一领域长期坚持研发、创新并居于领先地位，再有就是要拓展全球市场即营销全球化，这是成就一个隐形冠军的两根支柱。但这样抽象概括出来的一般方法，具体到某一个隐形冠军企业，打法还是大不一样。斯达就有自己独特的发展路径或模式。

10多年来，斯达正是走了一条有自己特点的隐形冠军的成功之路。

沈华博士为什么要回国创业？他说，一方面是国内有非常好的发展机会，自己也了解IGBT这个行业；另一方面是很想在自己的祖国做一点事情。正是基于这样的原因，“我从2004年开始调研。我在之前工作的公司负责亚洲项目，基本每一两个月回国一次，在这个过程中结识了不少电焊机行业和变频器行业的朋友，并发现了一个很奇怪的现象，在国内很难购买到IGBT模块，国内基本没有一家能自己制造IGBT模块的企业，而在国外这已是一种很普及的产品。我国政府也曾多次支持这个项目，每次投入大量资金，但由于种种原因，最终都没有理想的结果。”沈华博士说。

的确，当时正值国内变频器行业发展的黄金期，带有变频控制的新型电焊机的普及需要大量控制部件，但其核心部件IGBT却几乎全部要从国外厂家购买。所以，沈华博士回国创业最终选择了研发电力电子行业中的IGBT，而没有去做二极管、晶闸管等市场成熟的产品。

斯达IGBT模块的研制成功并迅速产业化，填补了国内空白，为当时面临缺货而苦恼的电焊机及变频器厂商解了燃眉之急。事实证明，沈华博士选择研发IGBT并将其产业化，无论是从商业角度还是从行业发展来说，都是正确的选择。

考察斯达我们发现，斯达的成功确有其独到之处。概括地说，斯达10多年来越来越向World-China-World（世界研发-中国消化制造-世界销售）模式发展，这个模式可以简称为W-C-W模式。

据沈烈初回忆，1992年，他在国务院机电产品出口办公室担任负责人时就提出了W-C-W这个模式。不过当时提出W-C-W的含义，其实是指加工组装在中国，研发和市场依靠国外公司。而正是在1992年，台湾著名企业家施振荣为“再造宏碁”提出了有名的微笑曲线(Smiling Curve)理论，这一理论指出了当今很多产业内部“研发设计-制造-销售及服务”各环节价值分布的特点，即高附加值在产业链的两端，制造环节收益最低。当前，很多“两头在外”的制造企业为提高盈利水平，开始向附加值高的两端延伸。但技术如何提高、如何在现有市场争得自己的地盘，不同的企业有不同的做法。

斯达的经营策略，从开始就不是放弃技术和市场主动权的“两头在外”。他们选择的技术发展路径，首先是从突破封装技术开始，然后再向两头延伸：一头向有自主知识产权的芯片设计、制造延伸，另一头是向智能功率模块（Intelligent Power Module，IPM）定制化、集成化应用延伸。在斯达的经营实践中，我们看到了“以外促内”的效果。

所谓“以外促内”的经营策略，是出于“先解决生存问题，再解决发展问题”的目的。也就是先进口ABB、英飞凌等公司的芯片，封装测试后的模块化成品向国内外市场供应，使用户熟知斯达品牌。然后再开发具有自主知识产权的芯片，国外购买和自研的两种芯片封装后同时投放市场，让用户有一个鲜明的比较。从性价比来看，斯达的产品显然有竞争优势。沈烈初同志对此也给以肯定的评价：“这种研发策略是成功的。”

沈华博士曾经在英飞凌公司长期做研发工作，他深知，要想与国际电力电子巨头同台竞技，必须加速推进斯达的集团化发展和国际化进程。2014年5月，斯达成立了欧洲公司，总部设在瑞士，并在德国纽伦堡设立研发中心。斯达欧洲公司总裁彼特·弗雷（Peter Frey）于1991年加入全球功率半导体巨头赛米控，相继担任过赛米控集团总裁、赛米控全球销售总裁及董事会成员等职务，负责赛米控集团的生产、技术和销售，2014年加入斯达。斯达欧洲研发中心主任克里斯丁·克罗内德（Christian Kroneder）在IGBT领域有着19年的丰富经验。在2014年加入斯达欧洲公司前，他担任赛米控公司（Semikron）研发部主管，主要负责IGBT、碳化硅、整流模块等产品的研发和技术转让。斯达欧洲公司及研发中心的成立，不仅使得当地的客户能享受到及时完美的服务，而且也将引领斯达集团在某些技术领域开展创新性研发，进一步提升了斯达的整体技术水平。

在市场方面，欧洲公司成立后，欧洲市场的开拓也颇有成效。2016年，出口欧洲的IGBT（含部分中国产的芯片）价值300万欧元，2017年为400万欧元。因此，欧洲公司实现了收支平衡，自己养活自己。

斯达在全球拥有完善的营销网络，采用直销和分销相结合、以直销为主的销售模式。通过在上海、北京、深圳、济南、青岛、成都、武汉、南京、嘉兴和欧洲公司进行产品销售，以确保服务质量，更好地满足客户和市场的需求。一段时间以来，斯达又在探索一些新的营销模式，以顺应“互联网+”时代客户的个性化及多样化需求。

斯达特别注重大客户的开发，现在已经初步建立了一个拥有国内外著名企业的大客户群。例如，深圳汇川、英威腾、北京外资利德华福、荣信、上海电驱动、奇瑞、华为、阳光，包括世界著名企业西门子、ABB等。

“这种销售（即市场）和研发两头在外的模式，对我国发展高技术企业也是一种不可或缺的模式。”沈烈初说。斯达很重视建立研发的国际化平台和拓展国际市场，但其目的还是为了促进国内业务的发展。

斯达的未来

“我们希望能把公司做成中国市场的第一名（具体目标是占中国市场50%的份额），世界第二名。”沈华博士在面对斯达近期和未来的提问时如是说。

斯达现在在全球同行业的排名是前十名中的第九位，沈华博士有希望实现他的目标吗？

“斯达经过10年的努力，在硅基IGBT的研发、生产、销售模式上已打下良好的基础，可以进入一个快速发展期。现在生产能力已经满足不了用户订单的需求。厂房面积足够，就缺生产、实验设备。”沈烈初对斯达考察后得出这样的结论。

确如沈老所说，沈华博士接受我们采访时表示，他正在筹集资金，准备购置设备，扩大生产能力。斯达近期的目标是：到2020年，销售额从现在的4亿元增长到10元左右，届时斯达每年纳税额将从现在的2500万元增加到1亿元。同时，还可以再创造200个就业岗位。到那时，斯达在IGBT的国内市场占有率将从现在的第五位上升到仅次于英飞凌的第二位。在技术上，斯达将更加缩小与国外一流企业的差距，并成为国内IGBT产业的引领者。

斯达的未来将以功率半导体为主，建立芯片与模块两大事业部，面向汽车电子、消费电子、医疗电子、绿色电子（光伏、风力发电）、军事及航空航天等领域发展。

要实现这些目标，斯达公司还要做出更多的努力。为公司长远发展计，有必要将IGBT实业项目与资本市场对接。2018年1月，斯达与中信证券签署了上市辅导协议，并正式向中国证监会浙江监管局报送辅导备案申请材料，并获得受理。

展望未来，沈华博士说，斯达将继续坚持“品质成就梦想，创新引领未来”的企业价值观，秉承“为客户创造更大价值，为人类创造美好生活”的使命，致力于成为全球领先的电力电子器件研发及制造商，以及电力电子创新解决方案提供商。

（编辑  苏歌）

在联合重组中进行调整

实施供给侧改革，化解过剩产能1542万吨。2016年，中国宝武去产能997万吨，2017年压减产能545万吨，两年共压减产能1542万吨，减少了重复建设，节省了上百亿投资。除此之外，联合重组促进了两家取长补短，有效降低了人工成本和财务成本。在产品研发和渠道整合方面，集中研发优势，提高资金使用效率，重点围绕高端产品做精做优，结合采购销售优势，整合渠道，深度挖掘协同效应。2016年，中国宝武实现降本增效119亿元；2017年实现降本增效124亿元，联合重组产生了极大的降本效应。

瘦身健体，借治压东风提质增效。压减工作既是经济任务，又是政治任务。中国宝武将压减工作与扭亏增盈、治僵脱困、整合融合、企业改制等相结合，坚持“企业不消灭亏损，就消灭亏损企业”的原则，全面、全力、全体系推进。2017年，中国宝武亏损子公司户数同比下降61户，累计完成33户僵尸和特困企业的处置，压减、关闭和处置180户低效和不符合产业发展方向的法人，剥离企业办社会职能，解决历史遗留问题，为发展新业务腾挪了空间、减轻了负担，为实现跨越式发展创造了条件。

整合融合，协同效应逐渐释放。联合重组一年来，整合融合“1+1＞2”的协同效应充分体现，业务整合协同成效显著。钢铁产业成绩斐然，通过首日计划、百日计划和年度计划，宝钢股份共完成1150项任务、335个里程碑和53个项目，以信息化建设倒逼业务整合，职能业务管理全面覆盖武汉青山基地，实现了研发、销售采购部分业务集中管理、协同运作；组建铁区、炼钢、热轧、冷轧技术管理推进委员会，建立整合融合推进落实工作机制，体系能力大幅提升；按照“两角一带一边”空间布局，持续推进钢铁板块结构调整。同时，按照“专业化、市场化、平台化”的原则，充分挖掘内部资源，建设专业化发展平台，选择有实力走向全国、做大做强的产业进行重点扶持和培育，非钢业务跨单元协同整合也持续突破，为后续深度融合奠定了扎实基础。

进行从工厂化管理到集团化运营、国际化经营的重组改革

1.建立“集中一贯”的工厂化管理模式，创造世界一流的劳动生产率。

要创造世界一流的劳动效率，必须有世界一流的现代化管理。宝钢一期工程投产后，当时尚处于计划经济时代的宝钢，根据主生产线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点，改变了我国钢铁企业分级管理、分散经营的旧模式，借鉴日本经验，通过不断实践，确定了“集中一贯、统一经营、主要管理权力集中在公司”的原则，实现企业管理层级的扁平化和面向业务流程的全过程管理。所谓“集中”，是指纵向生产管理功能的高度集中，即企业的主要管理权力和管理业务集中在公司，实行统一指挥、统一经营。宝钢的各项专业管理，包括计划、销售、生产、技术、物资、运输、财务、人事、劳动工资、安全环保、设备、能源、信息、备品备件管理等，均由各职能部处负责。这一点与我国大中型钢铁企业二级管理的传统做法明显不同。生产厂厂长的工作只负责带好队伍、管好生产和跟踪国内外先进技术信息三件事，其他事统统不管。所谓“一贯”，是指前后工序的有机衔接，即企业从接到合同开始到完成合同为止的管理业务，从原料进厂到成品出厂为止的所有工序，统一由公司生产管理部门实行一以贯之的管理。

“集中一贯”管理模式的实行，大大精简了机构，减少了管理层级，减少了人员，减少了扯皮，减轻了基层的负担，使主生产线保持高效运行，极大地提高了公司的整体效率。

2.以财务管理为中心，建立适应市场竞争的企业经营管理体制。

上世纪90年代初期，宝钢在国有企业中率先提出了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”的经营理念，改变了传统企业以产品生产为中心的工厂化管理体制，把财务管理提升到企业经营管理活动的中心地位。财务管理由“核算型”转变为“经营型”，建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度。

实施全面预算管理。预算管理是宝钢经营思想的具体体现，在生产经营的各个方面发挥着重要的作用。经过不断的探索实践，宝钢形成了以经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。预算管理促进了财务管理中心地位的确立，使企业的财务管理与计划管理形成合力，通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理，保障企业生产经营活动有序运行。在全员参与、全面覆盖和全过程控制的全面预算管理中，公司从投资、采购、生产到销售等每一环节都处于预算控制之下，实现了战略、规划、预算三者之间的有机统一，实现了柔性控制与刚性控制的结合以及预算与标准的结合。

建立标准成本管理制度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业。由于钢种繁多，规格尺寸不一，制造过程不同，发生的成本亦不一样，一般的分步或分批成本管理制度很难适用。标准成本制度通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析，寻找规律并设定相应的成本标准及预算因子，运用标准与实际对比揭示差异并加以分析的方法，实施对成本事前、事中和事后的全过程控制，通过成本中心的成本绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。运用标准成本的原理，通过对生产技术指标的收集，结合市场行情，建立按品种、规格、牌号为明细对象的产品标准成本及小时边际贡献排序模型，利用产品小时边际贡献排序指导组织生产，引导市场定价，支持营销决策。

通过现金流量监控强化资金管理。资金是企业的“血液”，资金管理的好坏是衡量企业财务管理水平高低的重要标准。宝钢把实现现金回笼作为最重要的目标。通过融资权、调度权、运作权的高度集中，保证了资金运用的集约高效。以现金流量为“控制元”，通过对现金流向的监控，使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求；通过对现金流速的监控，促使各项活动按计划节点进行；通过对现金流量的监控，保证业务发生量的合理性、有效性。

突出以经营贡献衡量企业经营业绩。企业要成为市场竞争的主体，形成自我发展的机制，必须有一个科学评价企业经营业绩的指标。宝钢在国内首创经营贡献制，以这一综合指标衡量企业的经营业绩，引导和规范企业行为。经营贡献主要包括三部分：一是税收部分，二是社会公益费，三是企业资金净流量，包括税后利润、折旧基金、大修基金、技术开发费等，是企业用于发展的资金，这代表了企业真正的实力。资金净流量的增加就是国有资产的增值，并且预示着企业对国家的贡献更大。

宝钢在实践中全面追求经营贡献的增长，形成了科学的“出资人—企业—员工”利益驱动长效机制，极大地增强了企业发展后劲，有效地避免了企业行为的短期化。

3.建立适应现代企业制度要求的公司治理结构，由企业化管理体制向集团化管理体制转型。

在跻身于国际先进钢铁企业行列的同时，宝钢践行现代企业制度，建立规范的大集团治理结构。

实施了宝钢与上海钢铁企业的联合重组。经国务院批准，1998年11月17日，以宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）有限公司，联合组建上海宝钢集团公司。上海宝钢集团公司作为国家授权投资机构和国家控股公司试点企业，负责经营管理国务院授权范围内的国有资产，对有关企业的有关国有资产依法行使出资人权力，并相应承担国有资产保值增值的责任，自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。

宝钢股份成功上市，规范法人治理结构，不断提高管理透明度。2000年2月3日，宝钢股份正式创立，按现代企业制度的要求，抓紧进行改制和改革。规范的公司法人治理体制为宝钢股份的发展提供了强大的动力。2000年12月，宝钢股份A 股成功发行。

加快构建现代企业制度，全力推动董事会试点的有益探索。2005年，作为首批七家试点国企之一，按照现代企业制度要求，宝钢率先开展规范董事会试点，建立健全法人治理结构，探索中国特色国有企业治理模式，为中央企业乃至全国国有企业提供了有益的借鉴。

宝钢始终坚持规范化、制度化的董事会运作模式，厘清党委和董事会、经理层、监事会等其它治理主体的权责边界，建立不同决策主体的决策清单；策划推进子公司法人治理结构优化，发挥股东作用，强化子公司董事会、监事会的作用，使子公司法人治理跟上产权多元化、混合所有制改革步伐。

4.实施宝武联合重组，全面深化改革，大胆探索国有资本投资公司体制机制。

作为首批国有资本投资公司试点企业，中国宝武积极探索投资公司“以管理资本为主”的运作模式。

深化改革，打造国有资本投资公司的核心动力。中国宝武加强改革系统规划和顶层设计，制订出台改革治理的相关文件，明确了改革总体架构。结合联合重组、改革创新、转型发展实际，形成了《中国宝武国有资本投资公司试点框架方案》并获得国资委批复，中国宝武正按照框架方案所列的改革举措稳步推进国有资本投资公司运营试点。

积极推进总部变革，着力强化总部能力建设。深化改革总部先行，中国宝武集团总部成立了钢铁业发展中心、服务业发展中心、产业金融发展中心、城市新产业发展中心等四大业务中心，定位更加清晰，业务流程不断优化。按照国有资本投资公司定位要求，优化总部机构设置，精简人员配备，突出“分类管控、投资运营、整合协同、服务创新”核心功能，集团总部从管资产向管资本、从战略管控型向价值创造型转变，着力强化“投、融、管、退”等能力建设。

推进供给侧结构性改革，深化三项制度改革。宝武联合重组以来，按照国务院国资委的统一部署，深入推进“瘦身健体”工作。通过把“瘦身健体”与钢铁去产能相结合，与专业化整合相结合，与扭亏增盈、治僵脱困相结合，与转型发展相结合，为企业转型发展腾挪空间。

中国宝武将劳动效率提升作为一项战略性任务，强化人力资源统筹配置和人员招聘源头把控，分类提升子公司劳动效率，1842名员工从钢铁板块转岗到非钢板块。两年来，上海地区403名员工成功转型从事社区工作，探索出了一条政企协作推动员工转型发展的有效路径。

同时，中国宝武在一级子公司层面全面推进混合所有制改革。宝钢股份和宝信软件相继实施股权激励计划。欧冶云商实施第一轮股权开放计划。下一阶段，中国宝武将以国有资本投资公司试点为契机，在新业务、新产业的新建企业设立伊始，就联合各种市场主体，以多元化的方式推进混合所有制，实现共建共享。

5.坚持扩大开放，加快走出去步伐。

坚持每年10%的产品出口，接受国外最挑剔用户的检验。上世纪90年代初，宝钢就作出了进入国际市场、参与国际市场竞争合作的决定，对标世界一流进行企业发展的顶层设计。1985年10月，宝钢焦化厂生产的化工产品首次出口。1990年起，宝钢坚持每年拿出10%的产品出口到海外发达国家，接受国外最挑剔用户的检验，与世界先进企业同台竞争找差距。宝钢的高精产品以稳定的高质量与优质的服务在用户中获得了良好的声誉。2016年，宝武重组以来，扩大钢材供应与技术服务的国际合作，特别是在“一带一路”沿线国家进一步加强了对战略用户的开发与服务支撑。2017年，集团出口钢材411万吨，其中，钢铁产业核心企业宝钢股份向“一带一路”沿线国家出口216万吨，同比增长8.5%。

合资开发海外铁矿，确保资源稳定供应。宝钢90%左右的铁矿需从澳大利亚、巴西等国进口。为确保资源的稳定供应，宝钢积极探索与世界三大铁矿公司的合作，除每年签订铁矿石长期供应协议外，还通过直接投资海外铁矿锁定部分优质资源。2001年8月，宝钢与巴西CVRD合资组建宝华瑞，取得了600万吨／年铁矿资源的稳定供应。2002年６月，宝钢组建宝澳矿业，与澳大利亚哈默斯利合资开发宝瑞吉项目，取得了1000万吨／年铁矿资源的稳定供应。这两个合资铁矿项目获取了良好的投资回报，与国外铁矿公司实现了双赢。同时，有力地支持宝钢打破了资源垄断，提高了配矿能力。

向海外延伸供应链，形成国内外一体化营销服务体系。从上世纪90年代起，宝钢率先在海外设立了四类公司，一是以销售钢材为主要业务的贸易公司，二是以原材料采购为主的贸易公司，三是承担海外原材料运输的航运公司，四是与铁矿公司合资设立的矿业公司。此外，还在海外设立了服务于下游用户的钢材剪切加工服务中心，与海外贸易公司一起构建起完整的海外营销服务网络，包括宝新、宝欧、宝美、宝和四个区域总部以及20个营销网点，为提升全球竞争力提供了强大的支撑。宝武重组后，宝钢和武钢的海外经营业务逐步整合，中国宝武“走出去”的实力更加强大。

双向开放，协同共享，引领钢铁行业发展。中国宝武通过双向开放，更好地统筹国际国内两个市场、两种资源。一方面引入国外资本助力中国钢铁业调整结构，转变发展方式；另一方面以更高的站位和更加自信的姿态扩大海外业务，提升公司在全球供应链中的配置能力和竞争地位，为成为世界钢铁业的引领者夯实基础。

为推动钢铁行业“去产能”，中国宝武发挥产业龙头的行业优势，联合美国WL罗斯公司、中美绿色基金、招商局集团三家具有各自优势的合作伙伴，共同组建中国第一支钢铁产业结构调整基金——四源合钢铁产业结构调整基金。致力于通过全球化资源嫁接，有效释放行业存量资产资源并高效优化配置，有效支撑国家“一带一路”倡议的实施。中国宝武灵活运用多种融资方式，加强境内外资金联动，拓展低成本融资渠道。公司利用设立在上海自贸区和香港的外汇集中管理平台，打通境内外资金融通渠道，降低了整体融资成本。

中国宝武大力拓展多元化产业的海外业务：实业方面，宝钢包装公司在越南建立了具备国际竞争优势的制罐企业，旗下越南平阳公司2017年产销量达到6.3亿罐，越南顺化公司产销量达到5.2亿罐，意大利公司实现销售收入9730万元，均取得了较好的经营效益。中国宝武还在伊朗、马来西亚、菲律宾等新兴市场大力开拓工程承包业务，在印度积极开拓工业信息化技术的国际合作。物流方面，“宝武班列”于2015年1月23日从乌鲁木齐始发，终点站为哈萨克斯坦最大城市阿拉木图，开创了新疆出口班列先河。在互联网领域，中国宝武旗下跨境电商平台欧冶国际2017年实现交易流量200万吨，并大力布局海外仓，海外仓布点总数已达到21家，分布在四大洲十个“一带一路”沿岸国家。

坚持绿色低碳制造，走出一条节能环保、可持续发展之路

宝钢从创建开始就按世界一流的目标，对节能和环境保护高度重视，改变传统企业“先污染后治理”的发展模式，以争创世界一流环境为目标，以严格完善的环境管理为基础，以生产工程治理和绿化工程治理相结合为综合防治对策，和各利益方紧密互动、开放共享，开创了一条建设、生产和节能环保同步发展的可持续发展之路。

1.创新发展能源环保工艺技术与装备。

坚持能源环保工艺技术与装备建设高起点。宝钢在建设过程中同步引进了先进的能源环保工艺技术与装备，如干法熄焦（CDQ）、高炉炉顶余压发电(TRT)、转炉配置煤气回收（OG）、转炉烟道余热蒸汽和煤气干法回收（LT）等。对几乎所有易于造成环境污染的生产设备，宝钢都设计安装了国际先进的环保装置。宝钢一、二、三期环保相关设施总投资达43.4亿元，约占工程总投资的5%。当主体生产设备投产时，环保设施也同时投入运行，有效控制了生产过程中的环境污染，缩小了我国钢铁企业在节能环保领域与国外的差距，为追赶世界先进水平打下了良好基础。

坚持节能环保工艺技术与装备的创新发展。宝钢在做好对引进的节能环保设备“消化、吸收、用好、管好”工作的基础上，不断创新发展，开发制造了一批具有宝钢自主知识产权的高水平节能环保工艺技术与装备，确保宝钢在钢铁节能环保领域始终处于世界先进、国内领先，成为国内钢铁企业节能环保领域的“领头羊”。宝钢将在国内最先“吃螃蟹”并成功应用的许多节能环保工艺技术，向国内钢铁企业敞开参观、交流、学习的大门，并在我国钢铁行业得到重点推广和普及应用，有的甚至成为新建钢厂的技术门槛，有力地推动了我国钢铁行业节能环保的技术进步。

在研究和实践中，宝钢通过提高转炉煤气回收率、降低电耗等，在国内第一个实现了“负能炼钢”，为国内钢铁企业大力开展转炉煤气回收利用技术起到了积极作用；为解决高炉煤气富余问题，宝钢与国外ABB 公司、三菱公司、川崎重工联合开发、建设了世界第一台150兆瓦单烧低热值高炉煤气的燃气轮机，大幅度降低了高炉煤气放散率，也为国内钢铁企业有效利用副产煤气开辟了新途径；改造能源中心集散监控装置技术，为优化能源系统平衡、高效合理使用能源介质做出了贡献，成为冶金企业和全国能源管理信息化的样板；此外，高炉热风炉余热回收技术、高炉富氧大喷吹技术、连铸坯热送热装技术、各类加热炉加热制度的优化和计算机控制技术的研究等等，都为宝钢进一步降低能耗、改善环境提供了新途径。

2015年，湛江钢铁1号高炉点火，这家立志成为世界效率最高的绿色碳钢薄板生产基地顺利投产。湛江钢铁采用了海水淡化等116项先进成熟的节能环保技术，环保投入资金达80亿元。同时通过产业链设计、公用工程、物料传输、环境保护四个“一体化”，与中科炼化一体化项目合作，建立钢铁、石化基地共享的配套产业和循环经济园区，将湛江东海岛打造成为生产清洁、资源节约、低碳发展的国家级循环经济示范区。

中国宝武成立后，继续加大环保工艺技术和装备的研究。韶关钢铁通过烧结脱硫废水重金属处理技术改造，废水经处理后含铊量小于5μg/L，不仅解决了重金属废水处理难题，也为处理同类废水提供了经验，成为国内钢铁行业第一个成功案例。宝钢节能承担的《焦炉荒煤气显热回收技术研究与开发》是国家科技支撑计划课题，顺利通过了中国炼焦行业协会专家鉴定，标志着对破解焦炉荒煤气余热回收这一世界难题提供了新路径。

2.创新建设能源环保管理体系。

坚持能源环保管理高标准、严要求。宝钢把实现世界一流节能环保目标作为创建世界一流企业的重要内容，以高于社会标准的企业标准为依据，实现从工厂设计、施工管理、生产试运行、达标验收、纳入正常管理的一条龙管理，严格项目环评制度、工程“三同时”（环保设备与工程同时设计、同时施工、同时投运）制度，创建了以源头控制为主的环保管理模式。宝钢还根据企业运营实际和国际节能环保工作的发展趋势，多次制定和修订工程项目设计的能源环保标准，保证工程项目、生产过程能源环保管理工作的高标准、高要求。

持续创新能源环保管理理念与管理模式。宝钢在能源环保管理工作上不断创新与实践，形成了具有宝钢特色的能源环保管理理论与体系。宝钢坚持一贯制能源管理方式，能源管理经历了由指标管理向指标与项目管理、由事后管理向事前管理、由实物量管理向价值量管理的三大工作重心转移。贯彻“控污染、节资源、兴利用”环保管理理念，全面推行清洁生产，坚持绿色制造和营销，实现了环保管理由末端治理到过程管控再到源头减量和循环经济的不断升级。由最初的能源、环保分头管理发展到现在的能源环保一体化管理模式，确立了环境经营、促进城市生态文明建设的绿色发展战略。

率先建立并不断完善能源环保管理体系。强化能源环保管理体系建设，是实现能源环保管理有效性的前提与保障。1996年9月，宝钢成立工作小组，按照ISO14001环境管理体系标准建立了环境管理体系。1998年1月，在国内冶金行业首家获得ISO14001环境管理体系认证。经过长期探索与实践，宝钢逐步建立了完善的能源管理体系。2008年以来，宝钢在钢铁行业率先实施了以“三流一态”（能源流、制造流、价值流、设备状态）为特点的能源综合管理，并于2011年首批通过国家《能源管理体系标准》（GB/T23331）认证，在体系运行中通过“能耗源”与“能效因子”，明确了所有相关部门与岗位人员的目标、职责和激励政策，实现了能源管理“纵向到底，横向到边”，使能源管理成为全流程覆盖、全员参与的自主性活动。2014年，宝钢股份《现代钢铁企业“三流一态”能源价值管理》获得上海市管理创新成果一等奖、第二十一届全国企业管理现代化创新成果一等奖，并成为我国钢铁行业能源管理体系国家标准的编制者。

中国宝武成立后，进一步强化风险管控，确保能源环保管理工作全覆盖、环保风险全方位可控；持续加大能源环保技术投入，确保节能减排工作的可持续发展；以能源环保系统降本增效为抓手，持续提升公司竞争力；以“固废不出厂”、“产城融合”为目标，积极推进城企和谐发展、绿色发展。

3.大力发展循环经济，节能环保工作取得显著成效。

自投产以来，宝钢遵循“减量化、再利用、再循环”的原则，采用国际、国内先进的固废、废水处理工艺和设施，并通过不断的技术创新和管理完善，在固废和废水综合利用方面取得了明显成效并逐渐形成了产业，特别在新型建筑材料和磁性材料领域具备了一定的竞争优势。在钢铁固废处理与综合利用方面，开发了一批具有自主知识产权的工艺技术与装备，其中的滚筒法钢渣处理工艺技术获得2007年国家科技发明二等奖。

随着中国城市化快速发展进程，中国宝武提出了建设都市型钢厂的目标，利用冶金装备和工艺技术消纳城市废弃物，推进城市矿山开发，为城市提供环保服务，实现钢厂和城市的和谐共生。2016年以来，武钢集团的海绵城市建设、宝钢股份利用转炉消纳城市废油漆桶等国内首创项目，均取得了良好的社会效益。

与此同时，中国宝武的主要能源环保管理绩效指标持续优化，达到了国内外同类型钢铁企业的先进水平。吨钢综合能耗从1985年投产时的1133千克标准煤，到2017年已降至591千克标准煤；每万元产值能耗，从1987年的16.84吨标准煤，到2017年已降至1.21吨标准煤。自投产初期到2017年，尽管年产钢量大幅增加，但各种污染物排放总量却逐年减少。吨钢二氧化硫排放量、吨钢化学需氧量（COD）排放量分别由1986年的14.55千克/吨和369.2克/吨下降至2017年的0.47千克/吨和32.3克/吨；吨钢烟尘、粉尘、废水、二氧化硫排放量等指标始终保持世界先进水平。

4.与外部利益相关方紧密沟通、开放共享。

宝钢建厂初期就按照厂区绿化与工程建设同步的要求，在四维绿化、地被物绿化、特色园林绿化、厂区动物园等方面做了大量的投入和努力。1995年，上海市环保专家对宝钢厂区作了统计，绿地率达32.74%，标志着宝钢建成了一流的特色生态园林工厂。

2004年，宝钢加入联合国全球契约组织，宝钢是最早加入该组织的三家中国大陆企业之一。2005年，宝钢是唯一以全权会员身份参加国际钢协living-steel（国际民用钢结构住宅）项目的中国企业，宝钢的研究成果成功应用于2008年汶川灾后重建的“幸福家园”项目。2006年，宝钢加入世界可持续发展工商委员。2008年，宝钢成功开展CDM项目。2011年，宝钢股份发布行业第一份绿色宣言，向全社会公开承诺：优先与环保绩效良好的供应商合作，集中全公司智慧，开发高能效和高资源效率的制造工艺，向社会提供环境绩效优良的产品和服务，并与用户分享先进的环境设计理念和技术。2012年，宝钢担任国际钢协中国2020项目的主席，牵头开展需求、可持续发展和2020愿景板块等研究工作。2017年，在中国宝武成立不到一年之际，马国强董事长就荣膺国际钢协“年度行业传播者奖”，这是中国钢铁企业领导人首次获得该荣誉。

全面落实党建责任，发挥国企独特优势

中国宝武始终坚持党的领导、加强党的建设，并将思想政治工作作为各级党组织一项经常性、基础性工作来抓，围绕中心工作，强化思想引领和组织保障，不断增强领导人员政治素养和业务水平，努力建设一流员工队伍，为建成具有全球竞争力的世界一流企业提供了坚强政治保障。

1.宝钢加强党建和思想政治工作的实践。

初创阶段。建厂初期，当国家作出宝钢一期工程停建、缓建的决定时，宝钢党组织稳定队伍情绪，做到了“人心不散、队伍不乱、设备不坏、材料不丢”，为续建创造条件。续建后，党委及时开展了“三感”（光荣感、责任感、紧迫感）教育；在生产准备阶段，开展了群众性的标准化作业、自主管理活动，确保了一期工程投产成功。投产以后，党委又开展了“85·9”精神教育。面对特大寒潮、原料码头引桥撞断、甲肝流行等突发情况，各级党组织聚集各方智慧，克服难以想象的困难，保障了生产经营的稳定运行。

生产经营阶段。1982年，成立宝钢党校，开展党员干部轮训。1986年，开展职业道德建设，首次提炼宝钢精神。1989年初，成立宝钢职工政治学校，开展全员政治轮训。1994年，在党员中开展“思想政治觉悟高于群众、操作业务技能高于群众、生产工作业绩高于群众，培育一流党员队伍”的“三高一流”活动。

经济体制改革阶段。宝钢各级党组织充分发挥政治核心作用，推进市场意识培育和经营理念创新。宝钢在积极参与国际竞争的同时，探索形成了以“集中一贯”管理体制为核心、以“五制配套”管理为基础的具有中国特色的现代化企业管理模式，还开展用户满意工程教育。在率先实行“精干主体，分离辅助”、竞争上岗、精简定员、岗效薪级工资制等一系列改革举措的过程中，宝钢党组织积极发挥作用，卓有成效。

技术创新赶超世界一流阶段。宝钢各级党组织发动全员技术创新，在广大员工的努力下，宝钢自主创新建设三期工程，设备国产化率超过80%，宝钢综合竞争力进入世界一流。公司还积极倡导蓝领创新，弘扬工匠精神，率先提出管理和技术“双通道”发展模式，建立了“产学研用”一体化的机制和平台，涌现出孔利明、王军等蓝领创新领军人物、大国工匠，以及一大批以工人名字命名的先进操作法、创新工作室。其中，王军先后两次荣获国家科技进步二等奖（工人）。

宝钢与上钢系统联合重组阶段。1998年，宝钢与上钢系统实施联合重组，公司党委统一员工思想认识，并通过宣传解读、基层调研、工作交流，切实做好结构调整、资源优化过程中的员工思想工作，切实维护员工切身利益，确保联合重组的文化融合和大局稳定。2003年，宝钢确定了企业文化的主线：即严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标，并确定以“诚信、协同”为企业基本价值观，使企业有了更高层面的思想引领。2006年，以“保持先进性，党员再登高”为目标，实施党员“登高计划”，结合党员自身和岗位实际设定登高目标，党员每年根据完成情况提出下阶段目标，实现持续改进和提高。

“练冬”阶段。受2008年全球金融危机影响，钢铁行业进入冬常态。宝钢各级党组织不断加强自身建设，通过“练冬”化危机为转机。一是提高形势任务教育实效，坚持把国家发展战略、行业和公司严峻形势、企业自身的“危”与“机”以及和员工个人的关系讲清楚。二是多渠道调查了解员工思想状况，掌握“原生态”情况，找准关注点、利益点、需求点。三是加强先进典型的宣传引导，以宝钢投产30周年、湛江钢铁一号高炉点火为契机，大力宣传弘扬“85·9”精神和宝钢文化。2015、2016年，宝钢实现利润稳中有升，在行业中始终保持领头羊的地位。

2.中国宝武加强党建和思想政治工作的实践。

中国宝武成立以来，围绕中心工作不断提高企业思想政治工作成效，为公司推进供给侧结构性改革和转型发展保驾护航。

举旗定向，将思想引领摆在突出位置。一是加强理论武装，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神。中国宝武党委以“四个坚持”努力抓好思想理论武装工作。突出坚持原原本本学，领导带头学，联系实际学，结合培训学，确保习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神宣讲进基层、进车间、进班组。二是传承优良学风，扎实推进“两学一做”学习教育常态化制度化，学理论、悟真理、严学风蔚然成风。三是坚持党管意识形态，落实党委责任制，把意识形态工作与生产经营和党建工作同部署、同落实、同检查、同考核。加强阵地建设和管理，高度重视互联网，打造中国宝武资讯平台，严格规范党员干部网络行为，贯彻落实网络安全工作责任制。

围绕中心，将党建工作贯穿改革发展。一是加强党的领导，把党组织内嵌到公司治理结构之中。明确了党组织在公司治理结构中的法定地位；健全党组织议事决策机制，明确了党委参与公司重大问题决策的前置程序。二是完善责任体系，推动全面从严治党在公司落地落实。牢固树立责任意识，切实履行党建工作第一责任人职责。三是夯实党建基础，大力推进基层党组织建设。推进“应换必换”，优化党组织设置；优化党务工作力量配备，落实资源保障。四是管好关键少数，建设高素质、清正廉洁的领导干部队伍。

制定成为世界级企业的战略发展规划

中国宝武以党的十九大报告关于“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求为指引，制定了首轮战略规划：以成为“全球钢铁业引领者和世界级企业集团”为愿景，以“驱动钢铁生态圈绿色智慧转型发展，促进企业各利益相关方共同成长”为使命，以“诚信、协同、创新、共享”为核心价值观，努力构建在钢铁生产、绿色发展、智能制造、服务转型、效益优异等五方面的引领优势，打造以绿色精品智慧的钢铁产业为基础，新材料、现代贸易物流、工业服务、城市服务、产业金融等相关产业协同发展的格局。

钢铁产业是承担国家产业责任的主要载体，也是中国宝武从产业经营向资本运营转变的关键一环。中国宝武将钢铁产业定位于成为中国第一、世界领先的精品钢铁制造服务商，以宝钢股份为旗舰，与八一钢铁、韶关钢铁、鄂城钢铁、宝武特冶、宝钢德盛、宁波宝新、宝钢金属等，形成与国家“一带一路”倡议和长江经济带战略相匹配的空间战略布局。

至规划期末2021年，中国宝武将成为具有国际竞争力的钢铁产业资本投资公司：适应“一带一路”倡议的国际化布局完成，产能规模为8000万-10000万吨；钢铁产业建成具有国际竞争力的精品智造服务商，成为“中国制造2025”钢铁行业的领先者；围绕钢铁产业生态圈，通过投资融资、产业培育、联合重组、有序进退，推进中国钢铁企业转型升级。相关产业聚焦向外、资源配置优化取得理想成果，集团构建平抑周期风险和投资回报率波动的产业组合，完全具备公司稳健盈利、国有资产保值增值的能力。最终形成若干个千亿元级营业收入、百亿元级利润的支柱产业和一批百亿元级营业收入、十亿元级利润的优秀企业。

                                         （编辑  季节）

开创现代化钢铁工业建设新局面

中国宝武钢铁集团有限公司（简称中国宝武）的前身是始建于1978年12月的上海宝山钢铁总厂，后更名为“宝钢集团有限公司”（简称宝钢），2016年12月与武汉钢铁（集团）公司联合重组后更名“中国宝武钢铁集团有限公司”（简称“中国宝武”）。

中国宝武是全球现代化程度最高、钢材品种规格最齐全的特大型钢铁联合企业之一，现注册资本527.9亿元，资产规模7395亿元，产能规模7000万吨，位居中国第一、全球第二。2017年，中国宝武取得了中国钢铁行业最佳经营业绩，实现营业总收入达4004.8亿元，利润总额142.7亿元，位列《财富》世界500强第162位。

在改革中发展，在发展中创新

中国宝武建设发展的40年，是与中国改革开放同行的40年。40年来，宝武通过解放思想、持续创新，不断探索国有企业发展道路；瞄准世界一流水平，积极参与市场竞争，努力提升国际竞争力；新建扩建、重组改造，建设成为世界级特大型现代化钢铁企业。

40年发展历程中,留下了一个个闪光的足迹：

1978年12月23日，宝钢工程动工建设，打下第一根钢管桩；

1985年9月15日，宝钢一号高炉点火成功，一期工程顺利投产；

1991年6月29日，宝钢二号高炉点火成功，宝钢一、二期工程建设全部完成；

1994年9月20日，宝钢三号高炉点火成功；

2000年，宝钢三期工程全面建成，宝钢在中国率先跻身世界千万吨级特大型现代化钢铁企业行列。

1998年11月17日，宝钢与上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）有限公司联合重组，组建成立上海宝钢集团公司。

2000年，宝山钢铁股份有限公司成立并在上海证交所挂牌上市；2005年，宝钢股份完成钢铁主业增发收购，钢铁主业资产实行一体化运作。

2003年，宝钢成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。

2005年10月17日，宝钢改制为国有独资公司——宝钢集团有限公司，建立完善董事会试点工作。

2012年5月31日，宝钢广东湛江钢铁基地项目开工建设，2017年8月17日在建工程全部竣工投产。

2016年7月，宝钢被国务院国资委列入首批国有资本投资公司试点企业名单。

2016年9月14日，经国务院批准，宝钢集团公司与武汉钢铁（集团）公司联合重组；12月1日，中国宝武钢铁集团有限公司揭牌成立。

最受赞赏的中国公司

从宝钢工程动工建设，到建成全球现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业，宝武走出了一条在高起点上引进、消化、吸收、创新，不断提升综合竞争力的国有大型企业发展之路，开创了中国钢铁工业现代化建设的新局面。

宝钢的建设具有里程碑的意义，使中国钢铁工业技术装备水平与世界先进水平的差距至少缩短了20年；宝钢和中国宝武的发展，带动了中国钢铁工业做大做强，提升了中国钢铁工业在全球钢铁业界的竞争力和影响力。

中国宝武，重组改革的40年。1998年吸收上海地区钢铁企业、实施联合重组后，宝钢对老企业进行脱胎换骨的改造，累计淘汰落后炼铁产能493万吨、炼钢产能608万吨、轧钢产能500余万吨，分流安置员工11.1万人。中国宝武成立后，通过去产能、调结构，深化供给侧结构性改革。2016年1月-2018年6月，累计化解炼钢产能1542万吨。

中国宝武2017年营业收入592.55亿美元，2018年排名世界500强企业第162位，位列全球钢铁企业第二，并连续15年进入该榜单。宝武被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”，并保持世界三大评级机构给予的全球综合类钢铁企业最优评级水平。

中国宝武不仅建成了宝钢这个千万吨级钢铁联合企业，而且以“开放式自主集成创新”模式在湛江东海岛上建成了一个年产铁水823万吨、板坯840万吨、钢材689万吨的绿色碳钢板材生产基地——宝钢湛江钢铁有限公司，实现了“新建一个宝钢”的梦想，印证了邓小平同志的预言：“历史将证明，建设宝钢是正确的”。

建设世界一流企业的特点和发展模式

按照邓小平同志题词“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新”的要求，中国宝武通过持续引进、消化、吸收、创新，引领行业技术进步；始终对标世界一流，参与全球竞争，从工厂化管理演进到集团化运营、国际化经营；全面落实党建责任、加强国企党建，发挥国企独特优势；坚持绿色低碳制造，坚持节能环保、可持续发展，在实践中走出了一条大型国有企业的发展之路，在改革开放中成长为具有全球竞争力的一流企业。

在引进的基础上进行“高起点创新”

彻底改变中国钢铁工业落后国外先进同行几十年的面貌，赶超世界一流，这是中国宝武的初心，也是中国宝武肩负的历史使命。

40年来，中国宝武坚持技术创新，持续加大研发投入，大力推进技术创新体系能力建设，广泛开展各层级的技术创新活动，形成了由“研究开发”、“工程集成”、“持续改进”三个子体系组成的技术创新体系；坚持“精品+服务”的技术创新模式，形成技术领先优势，开发汽车板、硅钢、能源用钢、航空航天用钢等一批钢铁精品，形成了一批具有自主知识产权的技术和成果，支撑了国民经济和国家重大工程的材料需求。高等级汽车板、取向硅钢等多项创新成果荣获国家科技进步奖一等奖，薄带连铸、非高炉炼铁等前沿技术研究，以及铝、镁和储能材料等非钢新材料研发项目取得突破。作为国家技术创新示范企业、钢铁行业技术创新的国家队，2017年，宝武凭借技术创新能力、人力资源、产业链资源等方面的优势，成为全国第二批“双创”示范基地，加快了由钢铁制造商向绿色产业链驱动者转变，由单纯的产品与服务供应商向供应链合作伙伴转变。

1.立足高起点技术引进，大力消化吸收，实现自主集成创新。

20世纪70年代，在宝钢大规模引进之前，国内引进项目普遍存在着“引进、落后、再引进、再落后”的情况。宝钢一、二期工程引进的技术、设备和工艺，是日本、欧美等国家20世纪70年代至20世纪80年代不同流派技术的综合，其工艺技术水平居当时国际最先进之列，宝钢建成后的综合技术水平达到了当时国际上特大型现代化钢铁联合企业的水平。三期工程建设中，宝钢目标明确，要集合世界冶金行业最先进技术，以“点菜式”方法搭建各国钢铁设备供应商同台竞技的舞台。高起点的技术引进保证了宝钢技术装备的先进性，确立了宝钢能够实现“高效益”，为宝钢建成后技术的自主集成和创新打下了坚实的基础。

80年代初宝钢投产时就提出“引进消化、跟踪移植、开发创新”的要求，1989年将“引进、消化、跟踪、创新”明确为企业技术进步指导方针，后逐步发展到二次创新、集成创新和自主创新并存的阶段，成为我国钢铁工业新工艺、新技术、新材料的重要研发基地，并形成以低成本冶炼技术、纯净均质钢技术、高精度轧制技术、孔型和壁厚控制技术、热处理和表面处理技术等组成的钢铁主工艺流程的核心技术链。

具有自主知识产权的一大批专利、技术秘密以及管理创新成果，通过系统集成又注入到2013年开始建设的湛江钢铁公司。采用大量自主集成创新技术的湛江钢铁，刷新了国内钢铁同类项目建设速度，在投产第二年就提前实现了“达产、达标、达耗、达效”的挑战性目标，创造了国内千万吨级钢铁企业从投产到年度“四达”的最快纪录。

宝钢大力投资于技术创新体系能力的系统提升。在原来钢铁研究所构架的基础上，宝钢于1995年组建了技术中心；1999年又整合公司内部科技力量，成立了宝钢研究院（现为中国宝武中央研究院），积极进行前瞻性、独创性、能够形成专有或重大知识产权的新产品、新工艺、新装备和新技术的开发。作为首批国家级技术中心，中央研究院已具备钢铁生产全流程的数值模拟、物理模拟和中试试验为主的实验模拟能力，实现了提炼模拟对象以物理本质为特征的实验设备自主开发能力，拥有重大工程自主集成创新的支撑能力和节能减排为主要研究对象的可持续发展技术研发能力。

经过长期摸索和完善，目前中国宝武已基本形成由三个不同层面组成的完整的技术创新队伍：以研究院为主体，通过产销研和产学研紧密结合的研究开发队伍；以生产现场为重点，以稳定提高和精益运营为特征的持续改进队伍；以工程项目为载体，生产、研发、设计和制造“四位一体”的工程集成队伍。同时，还构建了由技术创新委员会、专家资源库和完整技术创新队伍组成的统一指挥和科学决策、专家咨询和评估、全面执行和高效运转的宝钢技术创新体系。建有代表国内汽车用钢最高水平的“汽车用钢开发与应用技术国家重点实验室”，以及“国家硅钢工程技术研究中心”，分析检测能力获“国家认可实验室”和“国家实验室能力验证提供者”资质，宝信软件技术中心被认定为我国第十三批国家级技术中心(分中心)。

2.强力支持“中国制造”，实现从替代进口到全球首发的跨越。

在中国公路奔跑的车流里，每2辆轿车中就有1辆用的是宝钢生产的汽车板。建设宝钢的初衷之一是实现高端钢材的进口替代。宝钢从上世纪90年代初就进行自主研发，以替代进口为目标，将汽车板确定为首个战略产品，结合车身轻量化和绿色环保的要求，研发各类高强度汽车钢板，十年磨一剑，打破了汽车钢板完全依靠进口的局面，成为全球唯一能同时工业化生产第一代、第二代和第三代先进超高强钢的企业，并通过世界知名汽车企业认证，向世界各大著名汽车厂的各种车型供货。按照汽车设计流程和规则，宝钢整合新材料、新工艺和新结构优化技术，制造的超轻型白车身成为国内钢厂在汽车材料研发与应用领域的新里程碑。目前，中国宝武的汽车板产品已覆盖从热轧、酸洗、普冷到镀锌的几乎所有品种，年生产能力超过1000万吨，成为国内最大、全球第三的汽车板制造企业。

在宝钢“双高”产品（高难度、高技术含量产品）占据市场领先地位的同时，宝钢人深知，核心技术是买不来的，必须依靠自主创新，掌握突破性技术。

电力行业的战略性基础材料——取向电工钢，被誉为是现代钢铁业“皇冠上的明珠”。过去，取向电工钢的工艺技术始终被国外企业严加封锁，产品严重依赖进口。宝钢历经十年艰辛，于2008年顺利产出第一卷合格取向电工钢，掌握了代表钢铁业顶级制造能力的取向硅钢工艺技术，并实现了真正意义上的从技术研发到产线集成、工程建设到大生产的全线自主创新。在随后的5年里，实现了取向硅钢产品牌号全覆盖、并能够批量稳定供货。2016年，宝钢批量化生产并实现取向电工钢顶级牌号B27R080、B30R090系列产品全球首发，标志着中国电工钢产品技术水平达到世界顶尖水平。目前，中国宝武每年可生产取向电工钢80万吨，产量规模为世界第一，约占全球取向电工钢总产量的1/3，可以满足我国输配电行业的全部需求，成功应用于“西电东送”等多个国家级特高压工程项目。

大国工程，诠释了中国实力；国之重器，打造中国品牌。在“制造强国”的使命召唤下，联合重组后的中国宝武坚持技术领先，致力于“成为全球钢铁业引领者”，产品广泛应用于国家重大工程和核心领域。中国车、中国桥、中国路、中国港，探索太空、开发深海、上天落地——这一个个超级工程的背后，都有中国宝武钢铁产品的身影。

——桥梁缆索用钢用于西堠门大桥，打破了此前国内大型桥梁缆索原材料全部进口的局面；

——世界最长的海底隧道——港珠澳大桥隧道最后接头净重约24吨，其中的热轧钢板就来自中国宝武；

——自主研制我国第三代、第四代（高温气冷堆）核电技术用蒸汽发生器690合金传热管（此前世界只有三家企业能够生产该核电材料）、690合金水室隔板、TP405不锈钢板、核电站主泵电机屏蔽套用C276合金薄板等核电关键材料，成功应用于“华龙一号”、国家重大专项示范工程CAP1400等核电项目；

——为“蓝鲸一号”（我国自主制造的双井架半潜式深水钻井平台，净重4.3万吨，可用于全球任何深海作业）提供了E级、F级厚板高强钢，并应用于承重关键部位；

——自主研制成功飞机起落架用300M钢（飞机一类关键件），成为国内唯一的大飞机项目A类钢种供应商；

——成功研制LNG船最核心的材料——殷瓦合金板带，成为目前全球第二家薄膜型LNG船用殷瓦合金供应资质的企业；

从宝钢到中国宝武，瞄准“人有我有，人有我优”，源源不断地生产出高科技含量的汽车板、电工钢、厚板等一系列代表着世界制造一流水平的钢铁产品，改变了中国制造业发展中钢铁原材料严重依赖进口、受制于人的局面，强力支撑了国家改革开放、高质量发展。

3.持续推进开放合作，实现产业链联动的机制创新。

产销研一体化和产学研相结合，是中国宝武在技术创新中探索出的重要运行机制。企业先后与上海交大、东北大学、北京科大、钢铁研究总院、武汉科大、华中科大等院校开展了战略合作；与美国科罗拉多矿业学院、瑞典皇家工学院等院校建立起合作关系，建立了宝钢-澳大利亚联合研发中心、宝钢-英国伯明翰大学研发中心、武钢-迪肯汽车材料创新中心等，推进研发资源国际化配置。另一方面，不断加强与用户的战略合作，与汽车、家电、能源等行业签订长期的技术合作协议，建立“应用技术联合实验室”及技术创新联盟，构建产学研用产业链创新体系；从2000年起，与国家自然科学基金委共同出资设立了面向全国的钢铁联合研究基金，重点资助我国钢铁工业发展迫切需要的冶金新技术及有关工艺、材料、能源、环境、装备、信息等方面具有重要科学意义和应用价值的基础研究项目。

中国宝武按照“中国制造2025”规划要求，坚持实施智慧制造战略，以技术装备较先进的宝钢股份为重点，推进智能制造工作，成为国家首批智慧制造示范试点企业之一。宝钢股份智能制造已完成由导入阶段向系统化落实阶段的转变，构建集智能装备、智能工厂、智能互联于一体的智慧制造体系，打造面向未来钢铁的全新竞争优势，力争在钢铁行业形成可复制可推广的经验与模式，为我国钢铁工业实现智慧制造作出垂范。各钢铁生产基地智能装备改造、产成品仓库无人化改造和出厂效率提升项目纷纷启动，宝山基地热轧1580智能车间示范试点基本建成，为钢铁车间级智慧制造提供了样板和经验，倒逼效率提升、管理创新，助力安全生产。

2017年，中国宝武成为第二批全国“大众创业、万众创新”示范基地。目标是通过技术创新和管理创新双轮驱动，建设适应企业转型升级的技术创新体系，建成一个钢铁众研平台、五个多元专业平台和一个双创服务平台，设立创投和产业基金，形成创新创业生态圈，推动传统钢铁产业转型升级，实现产业链竞争力整体提升。

对标世界一流，造就质量效益型现代钢铁企业

40年来，我国钢铁行业持续高速发展，钢铁产能从初期的严重不足发展到今天的严重过剩。大浪淘沙，众多钢铁企业在激烈的行业竞争和产业优化升级过程中，被甩下发展的快车道。中国宝武凭借贯以始终的质量效益型、集约式发展理念，探索独具特色的中国钢铁企业发展模式。无论从工程建设到产品质量，还是从产品销售到用户服务，中国宝武始终对标世界一流，以高起点、高定位、高质量产品和高质量服务赢得了巨大的经济效益和社会效益，在我国钢铁行业独占鳌头，在世界钢铁行业深具影响。

1.创新管理，严格苛求，实现高质量工程建设。

引进一流技术装备，建设高水平一期工程。宝钢是党中央国务院于上世纪70年代末决定建设的最大的引进项目，其工程规模之大、建设之复杂，在我国钢铁工业发展史上没有先例。宝钢不负众望，从工程总体设计到成套设备技术引进，从打下第一根桩到整体项目施工建设，严格苛求，实行全面、全过程质量管理，确保工程质量。工程质量优良，主辅项目同步建设，投产一次成功、安全稳定顺行，一年即达到设计指标，创出了大型钢铁企业建设史上的最优成绩。宝钢一期工程单项工程质量优良率达到95%以上，获得了“国家优质工程金质奖”。

以“我”为主，建设高质量三期工程。宝钢二期工程全面建成投产后，成为现代化的钢铁联合企业，整体技术水平达到世界一流。为满足国内高技术含量钢铁产品发展需求、全面赶超世界先进水平，宝钢提出以我为主，在一、二期工程的基础上，自主建设三期工程。建设中，宝钢对工程质量提出了更加严格的要求，在工程设计、设备管理、施工建设、生产准备等各个方面进行了全面创新，设备国产化率从一期工程时的12%，提升到三期工程的80%，实现了一流的工程质量效益、建设速度和投资控制；实物质量达到甚至超过了一、二期工程的水平。三期工程建设立足于自主创新，使得宝钢各项工艺、技术不断突破，整体实力和能力得到了大幅提升。三期工程建成后，宝钢跻身于“千万吨级”特大型现代化钢铁企业行列，在国内外冶金行业都处于领先地位。

全面“输出”，兴建世界一流的绿色环保新钢厂。“宝钢不但要向国家归还一个宝钢，还要再新建一个宝钢。”这是宝钢在建设之初就立下的宏伟誓言。宝钢三期工程自筹资金500多亿元建成后，“归还一个宝钢”的目标已经实现，并走出了一条由引进消化吸收到自主集成创新的技术进步之路。在此基础上，结合长远发展规划，宝钢提出了建设湛江钢厂的战略构想，并于2012年获得国家批准正式开工建设。湛江钢厂从开工建设到一号高炉点火，仅用了3年时间，“为国家新建一个宝钢”的理想成为现实。2017年8月，湛江钢厂在建工程全部完工，工程质量主控项目合格率达到100％，实现了进度提前、质量受控、投资受控、安全受控、廉洁受控，各主体单元均创“冶金优质工程奖”。新建的湛江钢厂采用节能环保技术116项，可完全实现绿色环保无污染生产。

2.坚持一流，研发生产高质量精品钢材。

“办世界一流企业，创世界一流水平”。宝钢始终坚持以世界一流为目标，坚持生产国家急需的，可以与国外先进企业产品媲美的精品钢材。

坚持“替代进口”原则，不生产“大路货”。长期以来，我国钢铁产品低档次的建筑用材比重过大，高档次的板管材比重太小，50%以上关键钢材需要进口。宝钢把品种、质量放在首位，立志要为中国工业现代化和钢铁产业结构升级提供急需的产品，以替代进口。宝钢自主研发了X系列高等级管线钢，打破了国外对该类产品的垄断，成为继新日铁、住友和欧洲钢管之后，世界第四家试制成功X120管线钢的企业，该管线钢不仅广泛应用于我国西气东输工程，还大量出口。到20世纪90年代末，宝钢X系列管线钢、石油管、船板、造币钢、汽车用钢等11个系列产品部分替代进口，极大地拉动了相关上、下游产业的发展，对我国汽车、机械制造、石油天然气、航空航天、造船、家电、桥梁、建筑等行业的发展提供了强有力的支撑，为实现我国产业结构的升级和优化做出了积极贡献。

定位“双高”产品，形成差异化产品结构。对于钢材市场，宝钢始终有着清醒的认识：没有精品就没有企业的地位，就没有竞争力；必须充分利用一流的工艺设备和技术人才优势，在精品的开发、制造、供应上下功夫，把精品意识变成精品行动。1993年开始，宝钢对生产的品种结构进行调整，积极对标世界一流，重点增产高技术含量、高附加值产品，并根据市场情况进行动态调整。随着三期工程的建成投产，宝钢研制开发出汽车板、镀锡板等国内市场的紧缺产品，使产品结构得到了很大优化，不仅有力支持了我国汽车、石油、电子、家电等重点行业的发展，而且使宝钢经受住了国内外钢材市场急剧波动的严峻考验。

坚持技术创新，“新产品”带来“新效益”。“引进-消化-吸收-创新”的技术进步之路不仅体现在工程建设上，更体现在产品升级上。宝钢广泛开展产学研合作，组建研究中心和试验基地，大力推动技术创新，自主研发和创造具有世界领先水平的高端技术，不断开发新产品。高等级汽车板、取向硅钢、核电蒸汽发生器用690U型管、商用大飞机起落架300M钢等一系列高端新产品的研发制造，为宝钢在国际钢铁行业中赢得了良好的声誉和较高的地位，使宝钢成为全球钢铁技术的领先者，更为宝钢带来了巨大的经济效益。

3.用户至上，高质量服务带来高质量回报。

在国内外钢材市场的激烈竞争中，宝钢认识到，只有最大限度地满足用户需求，才能最大限度地开拓市场。从“用户的满意才是宝钢的最高标准”到“把仓库建到用户家门口”，再到建立全球剪切配送加工中心，中国宝武不断提升对产品技术质量的要求，不断提升对用户的服务质量，以高质量的产品服务换来稳定的用户群体，用户在钢材市场急剧变化中仍对宝钢保持很高的忠诚度，为宝钢产品稳定占领市场打下了良好的基础。

“用户的标准就是我们的标准”。1993年，在国内钢材市场火爆、钢企发展势头良好的时候，宝钢召开用户座谈会，诚恳听取全国50多家主要用户对宝钢产品质量的意见和建议。在宝钢产品非常热销甚至供不应求的时候，宝钢大力推进“用户满意”工程，将用户满意的要求贯穿于对国内外用户服务的全过程，并制订“三个就是”的服务标准，即“用户的标准就是宝钢的标准，用户的计划就是宝钢的计划，用户的利益就是宝钢的利益”，“用户尚未想到，我们已经做好”。

先期介入，以用户为中心实施产销研一体化。宝钢走在用户需求的前面，先期介入用户端的产品研发，集中技术力量，按品种逐一组织攻关，成立用户技术研究中心，不断加大对汽车板、管线钢、耐候钢、家电用钢、镀锡板、高等级线材、冷轧电工钢等一批重点产品的研发力度，参与用户产品设计、模具开发、现场工艺等各个环节，与用户一起对整个过程中的影响因素进行系统分析，提前形成最有效的控制措施，保证批量生产的质量稳定性，赢得了用户信任，提高了用户的粘性，扩大了市场份额。

把仓库建在用户家门口，建立全球剪切配送加工中心。从“用户是宝钢的衣食父母”、“用户至上”的理念出发，宝钢逐步建立起以地区公司为主，包括专营公司、现货公司、直供用户和海外公司在内的全球营销服务体系。设立面向全国的用户质量咨询，在主要用户所在地建立用户技术组和办事处，在重点汽车厂派驻技术服务人员，对宝钢产品销售代理商进行技术和管理知识培训。同时，面对日趋严峻的市场竞争态势，在营销服务网络建设上打破常规，把仓库建在用户家门口，建立钢材剪切加工配送中心，并自主研发了剪切加工配送中心的管理信息系统和为用户服务的供应链管理系统，建成了覆盖全国的服务网络体系，成为宝钢营销服务中难以替代的竞争优势。

4.压减产能、瘦身健体，高质量重组整合助力新发展。中国宝武在推进钢铁行业供给侧结构性改革上先行破冰，努力化解过剩产能，坚定不移化解过剩产能，瘦身健体提质增效，推进产业结构优化和新旧动能转换，显现出阶段性的改革成效。2016年，即改革推行的第一年，中国宝武的钢铁主业实现利润115亿元；2017年，中国宝武实现利润142.7亿元，同比增利70亿元，在全球钢铁行业名列前茅，为进一步深化改革、转型发展创造了良好的局面。

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