经济导刊
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央企十年 中国气质(中?建材篇)

——论中国第一代全球企业的群体崛起
简练 来源:《经济导刊》2014年05期 2014.05.05 21:54:30
中国建材集团是结合资本市场,用市场方式进行整合,实现混合所有制的最好范例。民营企业家保有少数股权(10-30%),在原企业或集团担任领导。集团持有建材股份约三成股份,其余七成由不参与经营的社会化股东持有。建材股份持有下属非上市子公司约七成股份,其余三成股份由参与经营的其他股东持有。

从“中新集团”进军行业主流

2003年国资委成立时,并不存在叫“中国建材”的央企,只有一家名为中国新型建筑材料集团公司(简称“中新公司”)的小型央企,这就是中国建材集团的前身。20世纪70年代末,我国引进了一批国外建材新技术。1984年,生产石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、洁具的各个“新型建筑材料厂”归口组成中新公司。2002年,中新公司多数下属企业困难重重——原因是多方面的,但核心原因是产品小众,非主流,而少部分日用产品又竞争不过那时的乡镇企业、私营企业。总之,这些企业干的不是主流建材,做不大,也就没有行业地位。

但集团内有一个例外企业,这就是北京新型建筑材料厂(简称北新建材),厂长宋志平带动了中国建材集团日后的腾飞。这是一个做石膏板的企业,石膏板是一种当时正在逐渐被人们认识的室内建筑材料,很有市场潜力。20世纪90年代初宋志平成为企业一把手后,首先整顿劳动纪律,以身作则,扭转了当时老国企纪律松散的情况,再明确管理职责,扩大产能,打出“龙牌”品牌,成功应对了当时试图以低价进入中国市场的国外石膏板企业的挑战。在20世纪90年代末国企战略改组时,北新建材厂就已是模范单位了。1997年,北新建材成功在A股上市,成为中国资本市场早期就很出名的绩优公司。

2002年宋志平到中新公司任总经理的时候,集团濒临倒闭。集团除北新建材和玻璃纤维业务拥有部分民营公司股权外,几乎没有什么好资产。虽然北新建材是中新公司的子公司,但北新建材不可能把全部利润分红上交集团。宋志平认为,只做装饰性“新型建材”不可能取得建材行业的主流地位,做不过民营企业不如不做。集团的拯救和发展要依靠正确的战略,必须按照大企业集团的思路走,要进入行业主流(水泥),获得国内乃至国际的重要地位,才可能有实力在更多新型建材上有所建树。于是,2003年中新公司更名为中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团”)。

当时水泥行业已经有产能过剩的说法。1983年中国水泥产量突破1亿吨, 2000年达5.84亿吨,人均年消费462公斤,超过2/3的产量由立窑湿法的落后技术生产。2012年达21.8亿吨,产能近30亿吨,人均年消费1623公斤,基本都是新型干法(旋窑)生产。

2003年的市场环境是什么样呢?一方面,由西部大开发等基建投资拉动,水泥行业从2001年起进入起飞阶段,每年产量增长10%以上;另一方面,原国有水泥企业下放到省及省以下单位,再加上上千家乡镇企业、私营企业、合资企业,格局极度零散,另外,以安徽省国企海螺水泥为代表的地方巨头已经在崛起。央企已没有任何优势,也不存在全国性布局的水泥企业。

整合水泥市场,实现跨越发展

宋志平认为,中国水泥行业的机会正来自于过分分散的产业结构。实际上中国水泥价格自20世纪80年代以来水泥名义价格就没有上升过(长期在200-300/吨),与钢材、煤炭两大重要物资相比,相对价格严重下降(对煤价比值从20世纪80年代的3:1变成20年后的1:3,对钢材价格比值1:10以上,而国际通常是1:3),这正是产业过度竞争造成的。要改善这种困境就必须推动行业整合。由于水泥的运输半径较短,中小型水泥企业的视野狭窄,销售战略原始,只要有实力的企业立足区域内的全局进行定价管理,就能实现整合,这也是海螺水泥在21世纪初崛起的奥妙。于是,中国建材的战略重点就放在存量整合而不是投资建设新的生产线,将从零开始,“整”出中国第一大水泥集团。

从有限的基础开始发展,思维就必须从“有什么做什么”变成“缺什么找什么”。当时,中国建材集团的水泥板块中国联合水泥公司(以下简称“中联水泥”),下辖不到10家水泥厂,总体技术较旧,集团一边要偿还历史债务,一边要整合这些水泥厂和投产新型干法水泥生产线,原有资金就用的差不多了。要继续整合就得有钱,于是,宋志平瞄准了香港资本市场。(当时中国A股市场暂停上市,而香港对于融资项目比较宽松)。中国建材集团以中联水泥为主体,加上优质资产北新建材和中国玻纤股权,再加上旗下水泥工程建设企业凯盛工程,组建中国建材股份有限公司(以下简称“中国建材股份”),20063月,凭借“整合”水泥行业的故事在香港成功上市,融资21亿港币(合22亿人民币),解决了资金困难。

刚完成上市,苏北徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联(拥有5000/日新型干法生产线)所在地,但此地又有当时全国最大的水泥企业——海螺水泥的万吨新型干法生产线。徐州海螺利用规模优势发动了价格战。宋志平决定和徐州海螺谈判——既然打下去都不是出路,不如整合,最后,海螺水泥同意中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格出资收购徐州海螺。整合后,徐州中联(原徐州海螺)与淮海中联停止价格战,徐州中联当年就实现利润3亿多元,并通过统一采购、整合营销,成为当时全球7条万吨线中经营最好的生产线,从此成为中联水泥的最核心资产。

2006年起,一批国外水泥巨头大规模进军中国。包括爱尔兰CRH(关注东北)、德国海德堡水泥(关注华北)、法国拉法基(关注西南)、意大利水泥(关注东南),此外还有瑞士Holcim公司,美国投资银行高盛等。事实上,中国建材能够在香港实现上市,和当时国际上投资中国水泥行业的热潮也有相当关系。

中国建材股份整合淮海地区之后,转向产量密度仅次于淮海的东南地区。2007年初,浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方,价格拼到减半。浙江有4家核心水泥企业:浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥,这4家都准备引入战略投资者或被国外收购,就在这当口,宋志平同时邀请4家企业的负责人在杭州汪庄喝茶商谈,力陈利弊:如果同时引入4家不同的战略盟友,价格战不会停止,只会因为得到后备资金而竞争更惨烈,联合起来反而能走出困境。会后,4家企业同意加入中国建材股份,以联合重组的方式组成南方水泥。这就是中国建材行业发展史上著名的“汪庄会谈”。20079月,南方水泥成立,很快把整合范围扩展到整个东南市场,到20089月,整合后的南方水泥产能超过1亿吨,而加盟的企业通过价格协调和统一品牌、管理,都扭亏为盈,走向良性循环。

由此,中国建材股份兑现了业绩,得到资本市场的青睐,便可以增发股份,获得进一步的资金,再撬动国家开发银行等机构的支持,继续进行收购。这种做法后来被归纳成“央企市营”。中国建材股份在2006-2010年先后3次增发配售,融资获得110亿港币,这一时期中国建材集团围绕主业,跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业,退出165家劣势企业,使主要板块在全国乃至全球都具有规模优势。

中国建材选择整合区域是有讲究的,这和水泥行业的特性有关——水泥公路运输的经济半径只有200-300公里,因此,中国建材选择的区域,就是那种在经济半径内存在多家有实力的竞争对手的区域,把各方纳入中国建材体系,就可以停止价格战,提高效益;反之,如果是分散的经济区域,每个区域里一家水泥企业独大,那么这种企业提升的空间就不大。宋志平把前者叫做“会下蛋的老母鸡”,后者叫做“肉鸡”,前者多付几个月鸡蛋钱没问题,后者就要斤斤计较。中国建材把整合重点放在淮海、东南和后来的西南,就是这个道理。2011年年底,中国建材启动最新一次整合大战役——组建西南水泥,启动时产能2500万吨,到2013上半年产能达到1.07亿吨——全部来自对原水泥企业的整合。

10年间,中国建材通过整合战略实现了跨越式发展,集团核心——中国建材股份,上市前的2005年到2012年,收入从47亿元上升到872亿元(2013年上半年为550亿元),净利润从4.92亿元(股东净利3.5亿元)升到77.4亿元(股东净利55.8亿元),总资产从97亿元扩展为2464亿元。而从2002年宋志平到中新公司算起,中国建材集团收入从20多亿元上升到2000亿元,利润从1亿多元上升到超过100亿元,可谓“十年百倍”。而中国水泥行业格局的根本性改变已经显露轮廓,截止2012年底,中国建材股份下属水泥产能达到3亿吨,已经占全国水泥产能的1/10,同时也是全球最大的水泥生产企业。这对于世纪初由成千家企业构成,业内对行业整合普遍不抱希望,乃至寄希望于外国力量的中国水泥产业来说,实在是一个奇迹。

混合所有制运作和人才队伍的建设

中国建材的整合是全方位的,尤其是它构建了一个既能“外引”,又能“内培”的人才体系。“外引”指的是整合对象的企业领导人,中国建材的整合对象大部分是民营企业,在整合过程中,通过股权机制的设计,民营企业家保有少数股权(10-30%),还在原企业当领导,优秀者可出任整合后区域集团副总乃至常务副总,各民营企业中独到的管理经验能够迅速普及到整个区域。

最经典的案例发生在旗下的玻璃纤维行业。玻璃纤维是一种应用非常广泛的基础材料(包括电子元器件材料、家庭装饰材料、造船业等)。在2006年以后起飞的中国风电行业中,风机叶片也以玻璃纤维为原材料。20世纪90年代中后期,浙江桐乡出现了一个民营玻纤巨头巨石集团。1999年,中新公司把集团下中国化学建筑材料研究所和巨石集团组成中国化建公司在A股上市,其最核心的资产是巨石集团51%的股权 ,同时,巨石创始人张毓强及创业伙伴又通过其控股公司振石集团持有中国化建22%的股权(中国建材持有中国化建36%的股权,余为公众股东);而巨石集团层面的剩余49%股权又被中国建材股份(直接持有)、振石集团(直接持有)以及后来加入的部分外资PE分别持有,这样就出现了公私多层次共同控制的股权结构,在中国化建(2005年改名为中国玻纤)和巨石集团两个层面最大限度的发挥了融资功能。巨石集团由此能迅速在浙江以外的九江和成都实现产能布局,并从2008年起在埃及布局海外生产基地。中国玻纤堪称党的十五大提出的“结合资本市场实现国企对优秀资产的战略性控股”的优秀表率。

而“内培”的效果则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以集团起家的北新建材为例,宋升任中新公司一把手后,这个家底就交给接班人管理,让有才能的年轻人经受考验。其中,2004年任总经理的王兵生于1972年(时年32岁,2009年升任董事长),2009年接任总经理的陈雨生于1978年(时年31岁)。在这批接班人管理期间,2005年,北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权(后提高到65%)——泰和本为山东乡镇企业。通过强强联合的收购,快速实现有序布局,两家分别在全国扩张产能,从20世纪90年代宋志平领导后期的1亿立方米石膏板产能,到2012年销售量突破10亿立方米大关,2013年产能达到16.5亿立方米。北新建材成为全世界最大的石膏板企业。

中国建材的人才选拔和吸收企业重组定位,和国家电网“三集五大”在优化秩序上异曲同工,只不过是通过资本、市场的方法来实现,最大限度地利用社会杠杆保持控制。这种思路集中体现在中国建材集团“正三七”与“倒三七”结合的股权机制上。所谓正三七,即在中国建材集团与中国建材股份之间,前者持有后者约三成股份,其余七成由包括基金、个人投资者在内的社会化股东持有,所谓倒三七,指在中国建材股份和下属非上市的子公司之间,实行中国建材股份持有约七成股份,原有企业创始人及其他股东持有三成股份的结构(各下属公司具体的股权比例当然有所出入)。集团和上市公司之间“正三七”,是因为中国资本市场金融力量是依附于企业的,不参与企业经营,所以应当尽量放大,而股份公司与经营实体之间“倒三七”,是因为整合进来的民营企业是实际经营操作者,必须听从集团的统一战略安排。这样,通过资本市场和贷款放大的杠杆才在经营上实现可控。

产品升级与未来规划

中国建材集团规模上成为全球一流后,就有条件探索产品升级了。建材领域,水泥技术成熟,中国建材主打“高标化、特种化、商混化、制品化”,向差异定制服务方向走。建材行业近十几年的技术进步主要集中在玻璃行业,特种玻璃层出不穷。集团旗下原玻璃资产主要是老牌的蚌埠玻璃研究院,集团战略是首先通过其他板块带活蚌埠院,之后再找机会打造科研平台。2006年,原科研型央企中国建材研究院并入中国建材集团,集团遂把原下属12个科研院所划归它管理,成立中国建材研究总院,并把院领导人定位为集团二把手,指明地位和方向。2007年之后,中国建材集团收购了洛玻集团等划归地方,负担较重但保存产业骨干力量的老国有企业,实现了原计划经济中玻璃产业在中国建材集团旗下的“大会师”。在普通玻璃民营企业生产领先的情况下,中国建材集团参与大众产品竞争不多,而是集中中国顶级的玻璃科研体系,进军特种行业玻璃,在技术研究成熟后,再依托集团已经雄厚的背景出资另建高端工厂。这就是对玻璃行业“高档化、Low-E化、超薄化、高性能化”定位的用意。可以预期,中国建材集团将成为错落有致的全能型建材集团。

跨界改造医药产业

2009年,鉴于中国建材集团的出色表现,宋志平被任命为中国医药集团总公司(以下简称“国药集团”)的外部董事兼董事长,横跨建材和医药两大领域——这是中外企业经营史未有过的案例。虽然是外部董事,但他制定的战略,将可能影响未来中国医药产业的格局变动。

当前制药领域的国有企业和民营企业多停留于仿照美欧专利期满的“新药”,再加上还有一套中药系统,行业格局散乱。而在医药流通领域,也出现了类似于水泥行业的情况——全国大型医药流通企业多为原省属国企。虽然留下了一个以流通为主业的国药集团,但该公司在全国的影响力只有几个省——连首都的医药流通主体都不属于它。这样一个单薄破碎、还在经历第二轮医改的产业,很难在制药领域自发演变出能与国际医药巨头竞争的大型医药企业,且中国也很难采用美国那种代价极其昂贵的商业医疗保险系统去喂肥这样的巨头。怎么办?宋志平制定的国药集团发展战略正是从医药流通本业的行业现实出发,借助资本市场的力量进行流通网络整合——2009年,国药控股在香港上市,并准备在A股上市。4年内,集团主体国药控股收入从上市前2008年的381亿元增长到20121358亿元,而国药集团总收入则达到1600亿元。这就是宋所概括的资本运营与联合重组阶段,当以贸易网为核心的大树逐渐成型后,就要在点上发力——这主要是以中国医药工业研究总院为代表的科研力量,在上游生产端进行布局,收购其他企业进行重组,进行集成创新,将其纳入到国药大阵营里来。可以预期,未来10年内,通过这种从下游构建网络,倒逼支撑上游的模式,中国医药行业将诞生世界级企业。

2012年以后,一些事件正在传递国际企业格局变动的信息。一方面,以法国拉法基收缩四川战线为代表,5年前进入中国的跨国水泥巨头开始撤离中国,这些企业深受母国经济危机的拖累,无力继续进行全球布点;另一方面,中国建材集团开始大跨步“走出去”,早在2007年,针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会,中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司,成为集团新材料领域的核心科技资产。2010年,中国建材提出未来10年要抓住全球“大建材”格局,成为世界最大的“水泥制造商、钢材配送商和木材进口商”。2012年,中国建材集团感受到了诸新兴国家的基础建设浪潮,开始从工程建设转向投资建厂。一个以融身于中国引领的新国际贸易秩序的中国“综合商社”正初具雏形。过去广为诟病的千家企业混战的局面将逐渐消褪,取而代之的是大型企业集团主持的有序经营,同时,这个大型集团的业务又扩展到世界各新兴发展国家。这样的国之大企,正是国企进行战略重组、成为具有国际竞争力的特大型世界企业的实现。

 

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