经济导刊
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常开记忆(上)

——一个国企改革实践的经典样本
常熟开关制造有限公司,中国低压电器制造行业领袖之一,世界知名品牌。 四十年前,常熟城里一片参差的灰顶瓦房间,悄然出现一座电器工厂。不到1万平米的厂区,120多员工,一年100多万元的产值,就像一颗种子,默默地播撒在寂静的原野中。

常熟开关制造有限公司,中国低压电器制造行业领袖之一,世界知名品牌。

四十年前,常熟城里一片参差的灰顶瓦房间,悄然出现一座电器工厂。不到1万平米的厂区,120多员工,一年100多万元的产值,就像一颗种子,默默地播撒在寂静的原野中。

一段企业成长的传奇就此展开。

当年用简陋的工作台拼接起的生产线,也早就被一条条现代化的流水线代替,线上的设备是国际一流的,核心技术和制造工艺是先进的,管理已经信息化和网络化。

他们拥有业内独家两度获得国家科技二等奖的殊荣,还有中国名牌、驰名商标等等称号,以及许多荣誉。然而,这仅仅是最表层的东西。

回望四十年,常开走过了一段刻骨铭心的成长之路,演绎出一段独有的企业历史。它既是时代珍贵的馈赠,也是上千常开人艰苦奋斗的果实。

从上世纪70年代末开始,与成千上万的国有地方企业一样,常开进行了一系列的改革,前后共计有8次之多。每一次都是在大环境的推动下,按照当时相关政策和法规要求,结合企业具体现状完成的,最后形成了具有常开特色的混合所有制企业制度。尤其是在股份制改造过程中,他们经历了多个阶段、多种形式,也经历了风波陡起的波折和千回百转的探索。

这就是中国转型时期,在基层企业亲身实践的一代人创造的真实历史。他们是“摸着石头过河”的马前卒。正是那些难能可贵的实践积累,多少次的碰撞挫折,才一步步趟出中国企业做大、做强的方向和道路。常开所建立的企业股权混合所有制、所执行的分配制度,是基于自身情况而建立的科学高效企业制度。相比之下,我们耳朵听出了茧子的那些舶来的私有化教条,就显得十分苍白。

读懂常开,也许可以帮助我们真正认识改革开放时代的中国企业。

原机械工业部部长何光远(左)与常开国有股权代表、终身荣誉董事长唐春潮(中)、常开董事长王春华(右)

万事开头难

从上世纪70年代建厂到90年代初,地方国企常开厂先后有6位同志担任厂领导,一把手走马灯似地换。进入1991年,步履维艰的开关厂又一次调换了领导班子。厂长唐春潮、书记吕金才前后脚上任。从此结束了常开厂掌门人走马灯般三五年一换的不利局面。

对于从常熟千斤顶厂调到开关厂任厂长,唐春潮付出了代价,他说:“1985年到1991年之间,我还在常熟另一个企业千斤顶厂工作了6年。那时为了调回常熟,我放弃了行政职务,按一般技术员在车间安排工作,几乎是从头做起,直到副厂长。后来调到开关厂,虽然是从大集体到地方国企,名头好听些,但工资收入却降了一大截,因为千斤顶厂当时是省级先进企业,工资标准比开关厂要高。开关厂连市里的先进企业都不是,所以工资降了不说,奖金也没了。这些,我从未计较过。”到开关厂那年唐春潮正好50岁。1990年,常开厂已陷入建厂以来最困难的年景,产品销售不畅,资金周转困难,固定资产不足600万元,企业内亏133万元。

“瞎搞”厂长来了

1991225日,唐春潮来到常熟开关厂。走马上任的唐春潮即席发表了他的就职演讲,大概有几个内容:一是充分相信开关厂的全体干部员工,只要大家齐心协力,艰苦奋斗一定能把开关厂搞好。二是,我唐春潮虽然眼睛近视,但是绝对不会带有色眼镜看待任何一个人,我们就让事实说话。

会后唐春潮就去了财务科。找到财务科长后,唐春潮问:“今年企业的盈亏平衡点在哪里?”财务科长答道:“什么盈亏平衡点?不懂”——有点儿情绪。唐春潮一听就急了:“怎么不知道,财务科长怎么当的?”

其实唐春潮明白对方的情绪从何而来,更清楚自己一个空降干部,在开关厂打开局面,取得开关厂数百员工的充分信任,还须假以时日。况且那时开关厂的员工非但不熟悉他,还受一些传言先入为主的影响。“这家伙来了以后是要瞎搞的,他是个铺张浪费的人”,这样的议论传到了唐春潮耳朵里。

当然,后来20年的经历,足以证明唐春潮绝不是一个“瞎搞”的人。而“铺张浪费”这顶帽子是否戴得准,那要看从什么角度说了。也许从常熟开关厂之后20余年累计投入到CAD/CAM/CAE上的费用,就达到五六千万元人民币一项看,唐春潮在企业技改投入上的大手笔,确实是非常人所能及的。

第二天,财务科长的盈亏平衡点算出来了,850万元。但这年的销售目标才定了800万元,岂不明摆着白干还要往里搭吗。

于是唐春潮又去找两位负责销售工作的同志谈,他们哭的心都有,别说850万,连800万的销售指标,都难以完成。唐春潮坚持:“销售额指标必须调高,否则你们自己拿50万元。”话说得不容置疑,开关厂的同志领教了新厂长唐春潮的强硬风格。

尽管已经右思想准备,但真正到了开关厂,唐春潮还是为其现实情况和困境而震惊。由于企业处于潜亏状态,连正常发工资都困难。唐春潮上任后,是搭上人情向其他企业借了10万块钱,才向500余员工发了第一个月的工资。

一位80年代初进厂的老员工这样描述当时厂里的环境氛围:“男人下下棋,女人织织毛线。气氛浓时,男人下棋还会加点儿彩头,一盘5元钱……。”也难怪工人们闲着,那时候厂里没有真正意义上的自主产品,生产大路货,而那时温州民营的低压电器生产正在起来,价格低廉,营销手段灵活,对市场冲击巨大。而此时常开厂受制于体制约束,机制僵化,包袱沉重,产品缺少竞争力,靠贴牌生产度日,企业的研发、营销毫无生气。在这种情况下,企业想在短时间内翻身是困难的。

无论如何,新官上任,“头三脚”踢出去很关键。唐春潮在选择,他的“头三脚”从哪儿踢。

“唐氏”治厂重典

唐春潮上任后,碰上的第一件事,就是整肃劳动纪律,先把人心拢起来,生产搞上来。这件事看起来技术含量不高,挺简单,但真正做起来,全是硬碰硬。

首先,梳理岗位,精简冗员。

其次,调整中层干部,不许占着茅坑不拉屎。

再次,整肃纪律,制定规范,严格管理。

要把产品做出来,就需要设计、工艺、制造、质量控制等等环节相互配合衔接,科学组织、生产管理成为关键。而那时候厂子里首要的问题,很像张瑞敏初到海尔时一样,竟是让人们能够正常上班和有效率地工作。有一位副厂级干部经常不上班,唐春潮毫不客气下了最后通牒:“如果15天之内还不来上班,就开除你!”

许多年后唐春潮评价那时候自己的工作作风是“法西斯式”,不过他又说:“我发现一开始必须用强硬的方式,这样才能从乱到治。”他还感叹道:“那些人就都退了吧,没有办法的呀,不这个样子就搞不下去。”

功勋产品横空出世

当时的开关厂,说没有产品,其实也有产品,但产品已经远远落后于时代;说没有市场,其实也有市场,是给天水的长城开关厂和遵义的长征开关厂贴牌生产,让你贴你就能生产,不让贴就没事干了。

技术队伍老老少少加起来24个人,老的倒是5个高工,都是20世纪50年代初毕业的,几十年过去,已经不太适应新形势了。年轻的最高学历是电大,人数也比较少。在这种情况下,企业想在研发上打翻身仗是比较困难的。

                            唐春潮

以上两段话,是20余年后唐春潮对他刚去时常熟开关厂产品和技术的描述。

CAD,开启未来的铺陈

CM1,是常开第一代自主研发的功勋产品,长盛不衰的明星产品,打败国外同行的进口替代产品,高利润产品。

在国内外同行中,再找不到第二个以“CM1”命名的产品,因为它属于中国,属于常熟开关独有,其中饱含常开人太多的心血、理想与寄托。

而在讲述CM1的故事之前,不得不做一个关于CAD/CAM/CAE计算辅助设计的背景交代,因为如果没有它们,可能就不会有光芒四射的CM1CW1以及后来许许多多的新产品。但是当年提出要投资建设计算辅助设计体系时,竟是阻力重重。

19913月唐春潮在调往开关厂之际,有一个随市里组团赴日本考察的机会。周六、周日没有安排,就想办法到工厂去参观。唐春潮在他们的技术部门,看到他们的图纸画得很精致,便留心看人家怎么画。这一看吃惊不小,人家是用计算机画图的。他问这叫什么,对方告诉他叫CAD——计算机辅助设计。他当时就做了判断,回去也要搞一个。但是那时在国内企业,要上CAD可不是一件小事。那时即使一家不大的地方国企的技改,特别是做CAD这样的项目,是需要国家的支持甚至首肯的。踌躇满志的唐春潮随常熟市经委的一位副主任去北京,找到国家经委相关的处长,希望得到一些来自上面的经费支持。市经委的同志先说了一大段儿,女处长的头几乎都没有抬起来,但当汇报的话题转入CAD时,她抬眼定定地看过来,问道:“你企业什么性质?”

“地方国有。”

“什么规模,多少人?”

“员工513人。”

“固定资产多少?”

608万元。”

“你想搞CAD?癞蛤蟆要吃天鹅肉!部属企业我们拨下去几千万都搞不成,你还不如人家一个车间大,哪儿有什么能力搞这样的技改。”

话音一落,唐春潮的脸色就变了。20年走南闯北的工作经历,使他的性格兼有北方人的爽直,即使已年近半百,仍不减豪勇之气,唐春潮怎么能忍受这样的轻蔑?从国家经委的办公楼出来,他连中午饭都没吃。“那个处长的一句话让我终身难忘,促使我下定决心要上CAD,看看癞蛤蟆到底能不能吃到天鹅肉!”以唐春潮的性格,凡事看准了,一定去做,是不会轻易放弃的。

那时,即使是行业首屈一指的归口所上海电器科学研究所,也不看好此时硬上CAD项目。而在厂里的职工们看来,他们厂长是疯了。首先从资金上,就有一道不可逾越的障碍。引进一套具有国际先进水平的计算机辅助设计,以及辅助制作设备,一期投入就需要贷款560万元,而当时刚有点起色的常熟开关厂的固定资产才680万元,万一开发不成功,拿什么去还贷?有的人指责道:“企业刚好一点,瞎折腾什么?”也有人直接对唐春潮说,“半个厂的固定资产都被你搞进去了,一台机器就要320万”。

唐春潮顶住了来自各个方面的压力,下决心筹巨资上系列CAD/CAM/CAE项目。然后又大手笔招聘相关技术工程师,设立项目机构,立即开展工作。

这种力排众议、坚持己见的事情,多次发生在唐春潮此后20年的职业生涯中,也令他创造了奇迹。

CM1,邂逅命运

历史的轨迹往往是交汇着偶然性与必然性,并最终按照客观规律发展的过程。

到常开厂工作不久,唐春潮偶然从江苏省经委科技处长那里得到了一个从香港带过来的产品——日本三菱公司生产的塑壳式断路器。他一眼就看中了这个产品:体积小、分段指标高、飞弧距离很小,于是下决心要研制。虽然1991年经过努力,常开厂的DZ20已研制成功投放市场,但这个产品落后国际水平20年,只能算是企业目前维持生存的过渡性产品。为保证常开厂的持续发展,迟早要寻找更加先进的产品和项目。另一个偶然的机会也被唐春潮抓住了。1992年底,一位香港商人符吉祥在与苏州机床电器厂谈三菱塑壳断路器的合作生产事宜,并顺路到常熟开关厂参观。后来他与苏州方面的谈判破裂,而符吉祥也欲转去海南搞房地产,于是将手中的一台样机赠送给印象不错的常开厂。

仅仅依靠以上两个偶然因素,还远远不足以支撑CM1开发的合理性和可行性。只有深刻了解当时中国低压电器领域的产销研体制背景,才会深刻理解常开在独立开发CM1时,是在多大程度上“冒天下之大不韪”。

我国传统计划体制,对国营企业实行“条块管理”。在科研体制上,实行企业生产与科研分离的方式,每个行业都有数量不等的研究所,负责全行业的科学研究,企业不承担产品科研开发的任务。

直到20世纪90年代,这一体制还没有完全打破。电器行业里唯一的牵头研究所上海电器科学研究所负责全行业的产品设计,新产品研制与生产,实行与主要企业“联合设计”的模式。国家明确规定必须联合设计,不能一个厂搞一个产品。

例如空气开关DZ20的研制由上海电器科学研究所全面负责DZ20系列产品的研制,并将其中的各种型号分配到行业的不同企业去分头生产。当唐春潮提出要继续研制DZ20时,理由还说得过去。但第二年提出开发CM1,情况就大不同了。这种具有国际先进水平的新产品,当时连行业级的上电所都没有开展研发,常开厂从成立之日起就没有独立开发过产品,在当时的环境下他们连研发的资质都没有。当时常开面临着外界的种种不屑与质疑:他们竟敢打破行规,凭藉的那点科研力量充其量不过是“小米加步枪”。

唐春潮就是靠那么几个人,那么“几条枪”,硬是突破了条件的限制和传统科研的思路方法把CM1研制成功了。在以后的20年中,CM1也成为常开获得极大收益的当家产品。

常开厂所在的低压电器行业,是一个高度分散、充分竞争的行业。当年温州一带的低压开关小作坊如雨后春笋,假冒伪劣产品泛滥一时。要在这样的环境里胜出,非得有一击而中的运气才行。其命门就是拿出一个好产品,且进入门槛要高,旁人无法追随、仿造。

运气可以邂逅,但命运是自己把握的。

百折不挠的攻关

要想研制一个同步于世界先进水平的产品,对于当时在低压电器领域里默默无闻、一穷二白的常开来说,谈何容易?

技术力量不够,就去外面招人。企业先后在各地招聘了一批本科以上工程设计等专业的毕业生。唐春潮亲自担任技术开发部主任,带领科技人员攻关。这其中发生过多少个吃苦耐劳、夜以继日、百折不挠的故事,已经难以细数。回忆起当时的情景,唐春潮说:“那时候,就像是1958年的大跃进啊!”

时任常开书记的吕金才,是这样描述当年技术开发情况的,“新品开发走的不是常规道路,通过技术部门将研发任务层层分解,定时间、定质量、定要求,说什么时间完成就一定要在什么时间完成,没有商量余地。特别是模具的开发,经常加班加点。我很佩服唐厂长,没有他的这种魄力,就没有开关厂的今天。”

CM1的研制成功,令厂上下一时群情振奋。紧接着,是将样品带到上海低压电气检测站去做实验。这时候,传统体制开始显示出它的力量,带着产品去做试验的同志垂头丧气地回来了,对方只给全国联合设计的产品做实验。唐春潮经过硬性交涉,实验一做就通过了,当时CM14个电流等级、8个品种一次性检测,全部合格。赶快打电话给厂里,厂里就开始放鞭炮,大家的心都系在这里。如果试验不成功,先期建设CAD投入的560万就会面对太困难的局面了。

常开自主研发为什么如此顺利?其中一个重要原因就是投入巨资上的CAD项目,对研发、设计及工艺都起到了显著的提升作用。说起来,这是当时在国内同行业甚至整个工业领域都堪称先进的计算机辅助设计、制造系统。可以说,没有CAD,常开的技术力量即使再强大,也不一定能够设计出CM1,况且,那时他们的技术能力完全说不上强大;而即使设计出CM1,也难以保证能够通过国家标准实验检测。直到此时,大家才些许体会到了两年前唐春潮痛下决心、不管不顾要上CAD的心思所在了。

DZ20的投产,使得常开有饭吃了;而CM1的投产,使得常开过上了好日子。在对CM1进行技术鉴定时,专家们的意见是:“常开敢为人先,走出了一条自主、自强发展的道路。若由国家投资引进国外技术生产CM1系列低压断路器,至少投资1亿元。常开仅投资1600万元,花了一年半时间就搞成功了。”

认识定价权

CM1产品的定价问题上,由于同类产品在国内没有企业生产,因此推向市场时的价格,就只能常开厂自行确定了。当时厂部的几个负责人讨论,有人咬咬牙提出一只250元,这已经远高于当时国内同级别产品的价格,有人直摇头。等到唐春潮一开口,把在座的所有人都给“镇”住了:卖375元!大家一致反对:“以前常开的产品只卖100多元一只,还卖不出去,这个新搞出来的产品要这么多钱,谁能相信?”

大家还是不同意,375元实在太冒险了。既然意见相左,唐春潮便先放下此事。随后,唐春潮找到找了一些外国同类开关产品的资料看,又找到一个原来在上海工作时认识的一家用户企业,那里一个技术人员认为卖得太便宜了,同样的产品国外企业要卖710元一只。那时国内还没有塑壳断路器,现在做出了自己的产品,和国外产品比,就是还比较粗糙,不如人家的漂亮。但是功能、技术指标都一模一样,一点不差。那么为什么只卖250元呢?375元也便宜了,唐春潮反悔了,不是要贱卖,而是往更高卖,450元!一锤定乾坤,直到现在常开的CM1还是卖450元。

销售部门的人却含糊:“这么高的价格,我们没法卖。”

唐春潮却丝毫不予让步:“你们不去卖,我一个人去卖!”

年过五旬的唐春潮,真的就出去卖了。他用编织袋装上50公斤重的开关样品,奔走于全国各地。面对客户的犹豫不决,唐春潮会突然把手中的开关重重地摔到地上,拾起来照样开合,以此来证明常开的产品坚固耐用。直到今天,很多已经退休的老客户提及唐春潮,还记得他当年风尘仆仆的样子。

唐春潮后来总结:“CM1刚研发出来的时候,主要材料像银、铜的价格都只有现在的四分之一、五分之一。如果那个时候定价250元,现在日子都没法过了。过去CM1的产量只有几万台,现在年产100多万台,20年累计销售超过1300万台,总价值将近12亿元。如果一台差200块钱,就是超过2.6亿元,谁能消化得了这些材料费?现在这样多好,每年几十个亿的销售额,顺理成章就来了,有了这么多钱,这才有了开关厂的今天。后来的CW1CM5都是我们自己定价,只要我们定价的,就赚钱。没有定价权,就没有发言权。”

20年了,CM1的价格没有一点变化,都是450元。在原材料涨价4-5倍的大背景下,对于经历过行业沧海桑田、改革激变中的国人来说,实在就是一个奇迹。

CM1的价格从来没有跟随材料涨过,也不随材料价格而跌。唐春潮说:“如果产品价格跟随材料涨跌,我认为对客户就没有信誉。另外还有一个重要原因:材料涨价了,你不涨,国外公司却在涨,好,这样就跟我的产品差距拉大,买他的人就少了;而国内那些假冒产品,你不涨他们涨,就把他们压死了。而且如果你涨了,他也涨,这样不是养活了他们吗?”

“咬定青山不放松”,20年来,CM1稳稳地扎根于常开的沃土中,也扎根于广大客户的心中。

改制进行曲

20世纪90年代末,正好是国企改制攻坚时刻,很多国企严重亏损甚至破产;当时就是宏观经济调整软着陆,1998年机械工业部撤销,整个装备工业都在谷底徘徊,企业非常困难。到了2000年左右,国务院还有个电站建设项目三年不开工的紧箍咒,市场肯定是很不好的。就是那个时候CM1开始投放市场,企业开始有转机。从此,常开就跟同行业的其他企业走出了两条路子。                    

国营企业在改革脱困的道路上一路奋争,最终在90年代末期,取得了3年脱困的阶段性成就。但“抓大放小”政策导致了国有企业数量锐减,大多数中小国有企业告别了国有身份,通过各种途径加入民营经济的行列。在这个过程中,一些始于新中国建设初期,曾经响当当的国有老品牌,从历史的长河中隐退。

中国低压电器行业也不例外。这个行业曾经号称有五大生产基地:东北基地、京津基地、上海苏州基地、遵义长征基地、天水长城基地。与之相对应的则是一些大名鼎鼎的工厂:沈阳开关厂、哈尔滨低压电器厂、北京低压电器厂、天津低压电器厂、上海人民电器厂、贵州遵义长征低压电器厂。直到1990年,这五大低压电器基地的产值还占到全行业的80%以上。然而,随着市场经济的发展,以温州为代表的民营企业的崛起,以及外资企业的引入,至20世纪90年代末期,这五大基地已经逐步消失,其产值占比下降到不足20%。那些曾经声名显赫的行业骨干企业,除了上海人民电器厂之外,其他的几家,或被并购,或日渐式微,在行业内默默无闻了。

然而就是从1998年起,常开却在整个下行的大环境中逆势而上。一招招出奇制胜,步步为营,终于闯出重围,辟出一片新天地。

1998年常开的销售额为1.35亿元,CM1塑壳断路器的产量突破20万台,比上年增加了57%,完成利润2713万元,增长了103%。常熟开关厂的《1998年度工作总结》对此的评价是:“这充分说明我厂的产品是一个附加值很高的产品,有极强的生命力和竞争力,我们要充分利用这一有利条件。”常开在全市百强企业中的排名,也由1997年的第11位上升到第9位,在全国同行业中的排名上升至第8位。

2001年,常开的各种经济指标更是翻着跟斗往上涨。当年的销售收入3.5亿元,比上年增长60%;全年各类断路器的总产量为51万台,其中CM1产量达到49万台,已经成为国内高质量塑壳断路器的大型生产基地。与此同时,常开的利税再次创下新高,达到1.25亿元,成为常熟市属工业企业中首家利税总额突破亿元的企业。以后的许多年,常开也都名列全市各类企业乃至全国私营企业纳税额的榜首以及前列。

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