金融与实业协同发展竞争力研究（上）

 

内容提要：中国在实行改革开放的战略下，大力推动引进外资、引进管理、引进技术工作。在党中央和邓小平同志的支持下成立了中信公司，肩负着国家对外开放窗口的作用。经过几代人的开拓创新、艰苦创业，中信发展成为涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的大型综合性跨国国有企业，连续八年入选美国财富“世界500强排行榜”。本研究分析了在我国改革开放和现代化建设中，中信通过先行先试所发挥的改革试点和窗口作用。在市场经济竞争中，通过体制改革，整合业务结构推动整体上市，形成金融与实业并举综合经营的新格局。

关键词：中信集团    改革开放  产融并举  创新发展   

 

近年来，综合性企业集团因其良好的经营业绩和为客户提供综合服务的能力，日益受到理论界和企业界的关注。综合性企业集团与其他类型企业有何不同？其业务布局、管控机制和发展模式都需要深入探讨。

在全球经济疲弱复苏、中国经济进入新常态的宏观环境下，研究综合性企业集团的发展方式、协同机制和管控模式，对推动国有企业改革、促进中国经济转型升级和健康发展都有着重要的理论和实践意义。本研究以中信集团金融与实业并举的产业格局为主要研究对象，同时选择具有类似特征的国内外综合企业，开展对标分析，试图总结提炼中信集团作为综合性企业的竞争优势、整体协同效应和价值创造逻辑，进而为推进国有企业改革提供经验和建议。

 

问题的提出

综合性企业的多元化业务是如何形成的，业务之间如何开展协同，有哪些竞争优势，采取了何种管控模式来应对多元的业务需求，面临什么样的挑战等，是当今超大型企业经营管理领域普遍关注的问题，具有很强的实践意义。20世纪70年代，西方组建了大量多元化业态的集团企业，同一时期，美国管理学家安索夫提出了战略协同的概念，解读一些企业集团解释集团如何通过协同战略将多元化业务联结起来，拓展发展空间。直到90年代，面临经济危机的西方企业开启归核浪潮，核心能力和专业聚焦成为学界推崇的战略。但同时，在大多数新兴市场上，大型的多元化企业集团始终是占主导地位的企业形态，至今如是。理论界对此有过很多观察和分析，著名经济学家罗纳德·科斯的交易费用理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件，使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。企业“内化”市场交易的同时产生了额外的管理费用,当管理费用的增加与市场交易费用节省的数量相当时，企业的边界趋于平衡。

哈佛商学院的学者从资本市场发育程度、劳动力市场状况、产品市场信息流畅程度、合同履行和政府调控等多个角度阐述了新兴市场多元化企业集团存在的合理性和有效性。本研究试图从这些多元化企业的发展历程及当时的外部条件来剖析这种企业形态存在的原因及其独特的竞争优势。

除了上述理论视角，新兴市场的经济发展需要多元化企业集团发挥其特有的重要作用。我国国企改革明确提出做强做优做大国有企业的改革发展目标，要求不断增加国有经济活力、控制力、影响力和抗风险能力。不同类型的国有企业要发挥各自的作用，这其中大型综合性的国有企业如何担当国有资本运营责任，如何把国有资本投资重点放在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，已成为本轮改革的重要抓手。

2017年7月，习近平总书记在全国金融工作会议上强调，金融是实体经济的血脉，为实体经济服务是金融的天职，是金融的宗旨，也是防范金融风险的根本举措；防止发生系统性金融风险是金融工作的永恒主题，要把主动防范化解系统性金融风险放在更加重要的位置，规范金融综合经营和产融结合。在此背景下，研究如何在综合性企业中实现产融协同、如何有效管控、防范风险，既是落实中央要求防范金融风险的关键要点，也是实践中需要解决的现实问题。

基于国企改革的理论和实践需求，我们以中信集团为主要研究对象，结合类似的国内外优秀企业案例分析，从业务组合和管控模式两个方面展开研究。

 

综合性企业的业务组合管理

分析多元化业务的发展演变和进退整合是研究综合性企业的基本起点，也是综合性企业构建协同机制发挥综合优势的重要基础。综合性企业通过协同来提升业务的整体价值正是这类公司得以生存发展的关键所在。通过分析，厘清金融与实业并举综合性企业集团业务格局形成的历史脉络和内在逻辑。

中信集团的创新发展之路

    中信集团是中国改革开放的产物，没有改革开放就没有中信集团。20世纪70年代末，中国进入改革开放和社会主义现代化建设新的历史时期。1979年1月，邓小平同志会见荣毅仁等同志，希望他们为中国对外开放和经济发展出谋划策，贡献力量。1979年6月27日，国务院批准成立中国国际信托投资公司。同年10月4日，中国国际信托投资公司正式成立，荣毅仁同志任董事长兼总经理。国务院在批准公司成立的文件中指出，公司的主要任务是接受各部门、各地方委托，根据中华人民共和国中外合资经营企业法和有关法令，引进华侨资金、外国资金和先进技术、设备，共同举办合资企业。

中信集团①成立初期，国家拨入现金2.4亿元，后经资产划拨及退税增资等方式，累计投入现金及资产42.7亿元。在国家投入较少的情况下，中信集团主要采取负债经营的模式，在境外筹措资金支持业务发展。集团积极践行国家战略、根据改革开放进程和经济社会发展需要，在不同历史时期主动调整战略方向和业务重点，依靠几代中信人开拓创新、艰苦创业，逐步发展成为一家涉足金融服务与实业投资诸多行业领域的国有大型综合性跨国企业。2017年集团名列“世界500强”公司排行榜第172位。截至2016年末，中信集团实现合并营业收入3,511亿元人民币，合并净利润215亿元，合并总资产65,204亿元，归属于母公司净资产2,904亿元。中信集团在产融并举综合经营的形成过程中，主要经历了四个发展阶段。

发挥改革试点和开放窗口作用，积极创新发展，初步形成产融并举的业务格局（1979年至1993年）

自1979年10月成立至1993年3月，是中信公司创立和发展初期，荣毅仁同志担任公司董事长并兼任总经理。这一时期，恰逢我国开始改革开放、探索经济体制改革方向的历史转折期。中信公司在荣毅仁董事长的领导下，在诸多业务领域进行了卓有成效的探索与创新，成功开辟出一条通过吸收和运用外资、引进先进技术和设备、管理经验，为国家现代化建设服务的创新发展之路，迅速发展成为一家集生产、技术、金融、贸易、服务“五位一体”的综合性企业集团，充分发挥了改革试点和开放窗口作用，投资经营活动产生了许多国内首创第一，成为国内一些行业的创建者和市场引领者，起到了重要的示范作用，也为我国社会主义市场经济体制的建立积累了宝贵经验。这一时期，中信公司坚持把兴办实业、发展生产力放在首位；率先利用两种资源和两个市场，在境外开展投资经营；积极利用外资为国家经济建设服务；开展对外技术合作，在通讯、生物技术、新材料等领域开发推广新技术；为适应国家改革需求，开展金融业务和港口贸易业务；为便利外商来华投资及从事其他经济活动，积极开展服务业务。  

开展清理整顿，推进体制改革，探索金融控股模式，加快发展步伐（1993年-2006年）

1992年10月，党的十四大明确我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。1993年3月，荣毅仁同志当选为中华人民共和国副主席。国务院随后调整中信公司领导班子，魏鸣一、王军先后任董事长。中信公司继承和发扬荣毅仁同志优良的工作作风和创新精神，顺应国家关于建立和完善社会主义市场经济体制改革要求以及金融、房地产等领域改革趋势，与时俱进调整发展战略和发展思路。控制投资规模，夯实资本基础，明确以金融为主业，以金融、实业和服务为重点优化业务格局。全力推进金融业务，1994年中信公司对证券、期货业务进行了重组，成立中信证券公司，2003年中信证券在上海交易所成功上市。为适应中国加入WTO后的市场变化，中信制定了经营体制改革方案。经国务院批准，2002年中国国际信托投资公司更名为中国中信集团公司，成为国家授权投资机构，组建中信控股有限公司，探索金融综合经营道路。这次经营体制改革是中信成立以来最重大的改革，是一次具有前瞻性的体制创新，有利于发挥综合优势，全面提升整体竞争力。集团改制后，母公司从金融企业变成管理总部，信托业务下沉至子公司层面。设立中信控股，探索金融控股发展模式。2000年，中信海直发行股票并在深交所上市。中信资源是香港联交所上市公司，中信集团于2004年成为其控股股东。与此同时，中信举全集团之力，解决制约中信银行的发展问题。中信银行是中信公司最大的子公司，对整体发展至关重要，为适应国内金融业全面开放的竞争态势，中信集团没有向国家伸手，通过自身努力，全力解决中信银行在前期发展过程中积累的不良资产较多等问题。推动业务调整，开展清理整顿，控制投资规模，夯实发展基础，进入装备制造领域，大力拓展国际国内工程承包业务；提高了专业化经营水平和抗风险能力，形成了若干具有一定市场影响力和具备持续发展能力的优势业务，为未来发展搭建了平台，奠定了基础。

加大整合力度，明确重点业务，做好做强金融业务，培育有发展前景的非金融业务（2006年-2010年）

2006年7月，国务院调整中信集团领导班子，孔丹同志任董事长，常振明同志任副董事长、总经理。中信集团认真贯彻党的十六大和十七大精神，制定 “十一五”发展规划，强调坚持“改革、创新、调整、发展”的工作方针② ，继续把金融主业做好做强做大，大力培育和推动有发展前景的重点非金融业务，开创中信事业的新局面。

这一时期，中信集团明确提出发展愿景为“努力成为若干领域领先、综合优势明显、具有核心竞争力的国际一流大型企业集团”③；梳理和清晰业务板块，制定工程承包、房地产、资源能源、基础设施、信息产业、装备制造等行业发展规划；2007年实现中信银行改制上市；推进并完成商业银行、房地产、工程承包等业务整合；妥善处理中信泰富澳元期货合约危机，采取积极措施有效应对国际金融危机的冲击；推动中信集团整体改制上市工作。2009年再创历史新高，整体经营业绩、资产质量、盈利能力和竞争力显著提升，首次入选美国《财富》杂志“世界500强”公司排行榜，名列第415位。

推动中信集团整体改制和中信股份整体上市，搭建新的国际化发展平台，努力实现金融与实业并驾齐驱（2011年至今）

2010年12月，党中央、国务院决定，常振明同志担任中信集团董事长，田国立同志担任中信集团副董事长、总经理；2013年5月，王炯同志担任中信集团副董事长、总经理。中信集团以党的十八大及历次中央全会精神和习近平总书记系列重要讲话精神为指导，积极推进“十二五”和“十三五”时期改革发展各项工作，研究明确了自身在全面建成小康社会发展阶段的七项角色和使命。“十三五”时期，中信集团发展理念是“贯彻落实中央提出的五大发展理念，践行国家战略，履行社会责任，以市场为导向，以客户为中心，追求企业价值最大化”；发展原则是“保增长、调结构，稳金融、促实业，做减法、推整合，抓机遇、谋发展”。以上述发展思想为指导，中信集团坚持以客户为中心，以价值管理为导向，2011年12月完成整体改制，2014年8月实现中信股份境外整体上市；积极应对国际金融危机的冲击和考验，推进全面深化改革，推动业务转型和结构调整；推动金融业务加强风险防控，提升价值创造能力；推进制造业转型升级和提质增效；服务国家“走出去”战略和“一带一路”倡议，拓展海外重大项目；制定并实施集团“互联网+转型”战略；积极布局战略性新兴产业，培育新的利润增长点；大力做减法，加大对相关资产的处置力度；探索综合性企业集团管控模式，解决深层次矛盾和问题，推进对全局有重要影响的重点业务和重大项目。2012年，中信重工在上海证券交易所上市。2015年，中信出版在新三板上市。

2011年以来，中信集团整体资产规模和质量、盈利能力和综合竞争力保持快速增长，连续9年入选美国《财富》“世界500强”公司排行榜。中信已形成涵盖金融、资源能源、制造、工程承包及房地产等各领域的业务格局。

在不同的历史阶段，中信也经历了多次险关。在20世纪90年代中期，中信对子公司进行了清淤消肿的治理工作，整顿、清理了数百家非生产性、经营性的子公司，在当时的环境下，中信清楚地意识到，这些管理不善、无法控制的诸多问题如不坚决清理，将会导致财务结构严重不合理、抗风险能力减弱。清理整合对中信的战略转型起到了至关重要的作用。在2003至2006年，中信倾集团之力，打响了银行攻坚战，以解决银行的不良资产和资本充足率问题。2008年末，在港上市的中信泰富因外汇交易造成巨额亏损，集团抛出拯救中信泰富的一揽子计划，将澳元期货合约转移到中信集团，冲抵中信泰富的主要风险。凭借准确的判断和强大的组合管理能力，中信系统地解决了一个又一个难题。

中信集团如何进行业务进退整合的组合管理

产融并举是中信成立时就持有的经营格局。公司随着宏观环境和国家需要不断调整业务结构，对于综合性企业而言，业务进退整合的组合管理是贯穿其发展始终的战略性举措。

1. 不同历史阶段进入新的业务领域的案例

作为改革开放的窗口，中信集团一直把自身命运与国家命运紧密相连，遵循市场经济原则，准确判断国内和国际市场发展方向，在发展过程中多次把握住了明显的战略机遇。

中信创立之初，服务于国家经济发展目标，成为国家开放的窗口，在引进外资、投资实业的同时，奠定了在实业领域多元化经营的基础。

在金融领域，1980年11月，成立中国第一家开展租赁业务的子公司——中国东方租赁公司。1985年，为更好地助力中国实业发展，公司成立了银行部，开展银行类业务。1987年，中信实业银行成立。上世纪90年代初，随着国内证券公司的兴起，中信也以设立营业部的方式进入证券业，并顺应行业发展趋势，进行内部整合，于1995年设立证券公司。1993年左右，中信通过设立公司，进入期货市场。2000年，中信与英国保诚发起设立信诚保险。随着金融业务的发展，中信开始试水基金业务。先后成立了一批基金管理公司。2012年，中信成立财务公司，高效利用资金。

自成立之时，中信就不断开拓创新，成就了一系列中国经济发展史上的成功“首创”:中国第一家发展商业房地产业务的企业；第一家开展国际经济咨询业务；第一家进行海外直接投资的中国企业；亚洲地区第一家涉足国际商用卫星通信和商用卫星运营的公司；第一家在海外发行武士债企业；新中国成立后第一家在美国市场发行第一笔扬基债企业……

20世纪80年代初，中信成立不久，就开始在香港和澳门布局业务，以1980年成立的中信香港公司为依托，在香港投资了电讯业、航空业、基础设施、房地产、金融、消费等业务，在澳门投资水泥厂、电讯业等业务。中信在依托香港和澳门实现自身发展的同时，也助力香港和澳门经济社会发展，为促进香港和澳门平稳回归及保持繁荣稳定做出了积极贡献。

从承担国家改革开放的窗口到践行“走出去”战略，中信在纷繁多变的国际市场牢牢地插入了若干楔子，通过这样的支点获得未来发展源源不断的能量和动力。创立之初，为了获取国家战略发展所需的稀缺资源，中信在当时中国最薄弱的能源、交通、原材料等基础工业进行广泛布局，并在海外进行投资。20世纪90年代以来，在境外开展工程承包等业务，带动中国技术和标准走出国门，同时为国家换取宝贵的资源。

目前中信集团正在认真贯彻国家对外开放新战略，全力参与和支持习近平主席提出的“一带一路”倡议，在沿线国家开展基础设施、资源能源、金融服务等业务。同时，为了贯彻落实供给侧结构性改革、振兴实体经济等任务，对集团业务结构进行调整，主动减量、优化存量、发展增量，努力实现“十三五”末金融与实业并驾齐驱的发展目标。

2.不同历史阶段进行内外部资源整合利用的案例

中信善于运用资本市场并擅长整合内外部资源，其意义一方面在于发挥品牌优势和规模效应，实行专业化管理，另一方面是深刻理解行业发展趋势和自身能力，实现价值最大化。

在1994年中国证券市场快速崛起的时期，针对当时国内证券业务、期货业务秩序混乱和中信上海、深圳等子公司接连发生重大损失的情况，中信对证券、期货业务进行了重组。坚决停止了国际期货业务，将国内期货业务归口经营，将分散在各子公司的证券业务集中起来，成立了中信证券公司，并对证券自营业务进行控制，解决了证券业务过于分散、机构重叠等问题，开辟了新的资本市场。2014年，中信期货和中信新际期货合并，通过发挥其各自在金融、商品期货领域和国际化业务方面的优势，有力促进中信集团内部期货业务发展，有利于国有资产保值增值。

为强化一些非金融业务行业的领军地位，集团不断推行内部整合。2010年由中信国合与中信国华两家企业合并重组为中信建设，在激烈的市场竞争中，继续集中力量，成为国内领先、国际知名的大型国际工程承包商。2013年，中信集团对中南市政院和中信建筑院进行战略重组，成立中信工程，大力发展新型城镇化和生态文明等领域的工程总承包业务。2016年，中信金属和中信裕联完成股权整合，成立中信金属集团，融合两家公司业务和管理团队，形成清晰的发展目标、统一的资源配置体系和精简高效的管理机制。

中信集团持续推进对地产业务的整合。2007年，将中信集团内部所有房地产公司及项目归一，成立中信房地产股份有限公司。2016年，公司的地产业务进行内外部整合，与行业领导者合作，将中信地产100%股权和中信泰富内地住宅地产100%股权整体注入中海地产，中信股份获得中海地产10%股权和61亿元资产包；交易完成后，集团将专注国内商业地产业务和城市大型综合项目的开发运营，并通过持有中海地产股权获取利润分红，参与国内住宅地产市场的发展。

3.不同历史阶段退出已有业务的案例

中信自成立以来一直坚持发展金融业务，在实业领域有进有退。在90年代中期，公司坚持“改革、创新、整顿、发展”的八字方针，以公司利益为首要原则，为避免企业付出更多代价，对经营不善又无法控制的小公司坚决进行清理，对有一定经营效益的小公司通过整顿控制经营范围，改善经营状况。这一做法一直持续至今，主动减量，加大力度处置低效无效资产是“十三五”时期的重要任务之一。

中信退出已有业务的另一重要动因是出于战略性的考虑。早期是为了适时补充资本金，近期则是调整业务结构并实现资产增值。1994年，中信从中萃公司退出25%的股权，抓住时机回收投资效益，搞活存量资产，补充资本金。1996年，亚洲卫星公司在香港联交所和纽约证券交易所上市后，中信出售了10.35%的股份，获利1.03亿美元，以补充当时的资本金不足问题。1996年末，中信公司将中信泰富的18%股权卖出，通过资本市场的退出机制来获得收益，巩固了前期内部发展和外部交易成果，补充了资本金，也获得了再发展的动力和能量，以调整战略另辟战场。2004年，中信集团转让郑州日产汽车股权给东风汽车股份有限公司。“十二五”期间，集团将宁波大榭岛成片开发成果和进一步开发建设的任务整体移交给宁波市政府，实现补偿收益150多亿元。2014年中信集团本着利益最大化宗旨，转让澳门水泥厂67.68％股权，仅保留10.21％股权。2015年转让中萃公司15％股权、中萃公司下属郑州太古12.86％股权和合肥太古20％股权，获得18倍投资回报，体现了集团在价值管理和资本运作等方面的能力。

创立之初，中信成为金融性质的投资集团，初具产融并举的业务格局，20世纪90年代中期确立“金融、实业、服务”三大业务领域，21世纪初期明确“金融为主业，培育和发展重点非金融业务”，到目前正在坚持“金融服务与实业投资并举”战略，努力打造产业和金融协调发展的综合性企业集团，中信集团多元化业务格局经历了一个动态调整的过程，始终坚持产融并举的发展道路。积极践行国家战略、坚持参与市场竞争、坚持改革创新、履行中央企业社会责任，既是综合经营格局形成的主要原因，也是中信集团未来发展必须遵循的基本原则。这是我们研究中信集团这一类企业综合竞争力的重要切入点。

中信集团的协同战略与综合优势

中信集团产融并举的格局具有抗风险能力强、战略布局能力强以及业务领域可延伸性强等优势。对于业务多元的综合性企业而言，如何把不同的业务联结起来，为客户提供更有价值的产品和服务，在经营绩效上实现1+1>2，是最现实的挑战。不同子公司能够发挥协同效应，为客户提供综合服务，满足客户多元化需求，则是中信集团始终追求的综合优势。

1.树立协同理念

从2007年提出如何使单个业务在集团整体经营格局下提升竞争优势，到将“综合优势明显”写入集团发展愿景，再将“以客户为中心”作为经营理念，中信集团把协同作为参与市场竞争的重要理念和发展战略的重要内容，经历了一个逐步探索的过程。

2016年，中信集团工作会议明确，“十三五”时期集团的发展理念是“贯彻落实中央提出的创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，践行国家战略，履行社会责任，以市场为导向，以客户为中心，追求企业价值最大化”，再次强调“以客户为中心”要成为集团的发展理念。

2.建立协同机制

中信集团遵循以集团利益最大化、市场化为前提，注重创新与价值贡献，以及合法合规与防范风险等基本原则，重点围绕组织建设、制度建设和信息化平台建设，不断推进协同机制建设。

组织建设。2010年9月中信集团设立业务协同部，负责对外开展战略合作，对内进行资源整合，逐步建立了网络状的协同组织体系。在纵向管理层面， 建立了集团协同部——子公司协同主管领导、协同对口部门——重点分支机构（分行）协同主管领导和部门等三级组织管理体系。在横向管理层面，在全国中信集团下属机构较多的省、市行政区成立以中信银行各地分支机构为主要牵头单位的地区联系会议组织，加强区域横向业务合作交流。

制度建设。从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。2011年，集团出台《企业战略客户联合营销与服务管理暂行办法》，对战略客户的选择与认定、组织体系、内部程序、沟通交流、协调管理、评价与奖励等联合营销与服务工作中的重要内容和程序进行了明确。2013年，集团下发《地区业务协同联席会议管理暂行办法》，明确了联席会议设立、日常运作、组织管理、信息报送和区域合作推动等内容。制定了《子公司业务协同工作负责人评价管理办法》，明确了对集团子公司负责业务协同工作的部门相关负责人的评价方式与程序。

信息化协同平台。2015年，中信集团针对员工上线“i协同”App。目前，这个App已经发展了38家公司，客户数突破2.5万人。通过App，集团内部各级单位，都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。正在开发“中信集团客户协同管理系统（CCM系统）”，将通过信息系统有效管理集团及各子公司的战略客户，在组织研究引入区块链技术，搭建中信联盟，实现跨机构的个人客户共享。

3.探索和完善协同模式

“整合资源”是中信集团协同的重要手段，中信集团在30多年的发展中，积累形成的金融与实业并举的格局，品牌、资源，客户、人才、技术等构成了协同的基础。经过多年摸索，中信集团逐渐形成了六大协同模式,其中产融协同贯穿于“走出去”协同、客户协同、区域协同和专题协同、战略合作协同四种模式中，产业链协同专注于产产协同，综合金融服务协同专注于融融协同。

(1)“走出去”协同。作为改革开放后最早在海外开展投资的中国企业，中信集团已在海外进行广泛业务布局，并逐步形成了协同“走出去”的模式。协同走出去，能有效降低国际业务在沟通、审查和交易等方面的成本，促进海外客户和渠道资源的共享；也有利于增强中信集团为海外客户提供综合服务的能力，进一步开拓和维护好全集团的海外客户资源，实现集团海外效益最大化。

(2)客户协同。“以客户为中心”是中信集团协同的出发点，中信集团发挥产融合作优势，推动金融子公司和实业子公司聚焦客户需求，提供综合性产品和服务已经成为一种较为成熟的协同模式。中信证券、中信银行、信诚人寿、中信信托为中国建筑提供多元化金融服务。中信集团与中国建筑共同推动旗下地产业务并购项目。中信城开与中国建筑在城市运营领域深化合作。中信城开在汕头投资的中信滨海新城项目，引入中国建筑为项目股东，联手开展城市运营业务。

(3)产业链协同。中信集团内一些非金融子公司由于产品供销需要自然形成了产业链上下游合作关系。围绕产业链开展协同，有效推动产业技术升级和业务模式转型，丰富了合作内涵，提升了合作层次。

(4)区域业务和专题协同。区域业务协同是中信协同的一大特色，这一模式能够组织各子公司联合开拓市场，获取集团区域竞争优势。专题协同主要是围绕集团业务战略重点，组织有关联业务需求的公司开展协同。还建立了中信PPP联合体和中信PPP协同圈等不同范围的协同平台，最大化地整合集团内外资源。

(5)综合金融服务协同。中信旗下有比较齐全的金融门类，“商行+投行+信托”大资管模式合作逐渐成熟，联合开发创新产品。截至2016年上半年，集团内15家金融子公司联合为115位客户融资2000多亿元，提供产品种类共30多类，开展了融资租赁、资产证券化、资产转让、永续债、员工持股等创新类产品研发及合作。产品研发合作对促进交叉销售规模有重要的影响。信诚基金薪金煲、中信信托的家族传承等产品的合作即是成功案例。目前，薪金煲的合作规模超过全部交叉销售合作规模的85%。

(6)战略合作协同。在开展内部协同的基础上，中信集团持续推进与外部战略合作伙伴的协同，在集团层面统筹协同和配置资源。一方面通过联合营销模式，提升子公司市场竞争力，建立与战略大客户的业务对接，另一方面为战略大客户提供综合解决方案和满足其拓展海外市场等特定需求。目前，中信集团已与保险、通信、能源、环保、建筑、船舶和电力等行业的31家大型企业集团和15家省市地方政府及部委机构建立长期战略合作关系。

中信集团多元化架构建立在母子公司关系基础上。每个子公司都建立了完善的公司治理结构，金融类子公司接受相应的行业监管，上市子公司遵循上市公司治理流程和关联交易规则等。而且，从业务发展的使命和逻辑来看，中信集团创立之初即为产融并举，金融业务并非为实业“输血”而生，而是践行国家战略、顺应市场发展规律逐渐发展起来的。基于上述实际情况，中信集团探索形成的协同，是基于若干行业领导者的市场化机制和体系，是在符合市场规则和关联交易要求的前提下，在清晰的业务格局中开展的。

中信集团围绕总体发展目标，打造符合自身特点的多元化协同战略、管控体系和协同机制，有效整合与共享集团各类资源，提升核心竞争力，以客户为中心提供多元化综合服务，从而显著提升了集团的品牌影响力，实现集团各类业务全面协调可持续发展。

中信集团制定并实施“互联网+转型”战略

围绕践行国家“互联网+”行动计划，推动集团转型升级、创新发展，中信集团制定并推动实施了集团“互联网+转型”战略，利用云计算、大数据和物联网等新技术，打造一个开放共享的产业互联网平台，把集团内外部资源、客户、服务等关联起来，充分发挥中信的综合优势和协同效应，实现公司价值最大化。

2016年8月，成立了中信云网有限公司，我们希望通过“互联网+转型”工作能够构建起“平台+应用”的协同模式。集团重点打造为子公司赋能的“产业互联网平台”，各子公司重点利用平台开发相应应用，并引导子公司从线下点点互联向平台式产业互联和产业生态转型。赋能的过程也是一个战略管控过程、业务协同过程。

实施“互联网+转型”战略，关键在于三大改变。

第一个改变是要做连接，打通信息流、资金流和物流。中信产业互联网要做成开放和聚合的连接平台、服务平台，是去层次、去边界、互为平等的聚合公共服务资源的赋能平台。通过中信产业互联网，中信集团将从内向外把线下的更多金融和实业互连互通起来，助推企业生产和业务过程更充分的在线化和数字化，让资源更容易得到发现和利用，助推出现更多新业态。中信产业互联网为企业生产经营提供平台服务和数据服务，这是构建共创、共建、共生、共赢的产业生态化的重要基础。

第二个改变是使数据真正成为产业生成要素。中信拥有丰富的跨行业数据，通过产业互联网的建设，不仅能把这些离散的数据资产挖掘出来、聚在一起，而且可以衍生出更加丰富的营运数据。

第三个改变是做轻资产实施。依托中信产业互联网提供的服务，实体企业将以轻资产加快经营活动的“在线化”和“数字化”，这是帮助许多中小实体企业实施弯道超车的一条路径。我们希望更多企业做“在线化”时的工作重点，是从IT建设上转移到谋市场、推“双创”、做场景、做内容、做体验、做营运。

中信集团实施“互联网+转型”战略短短几个月的时间内，完成了移动社交平台的上线和推广，现在又实现了基础设施云平台上线，年底计划上线大数据私有云平台等。面向未来，通过“互联网+转型”，中信集团要转型成为平台型企业、数据驱动型企业，探索解决中国企业发展过程中面临的更多难题。

其他综合性企业的业务组合管理

GE的多元化发展格局是在不断摸索过程中逐步形成的。在GE的经营模式中，构建特色鲜明的业务板块是其重要的特色。这种业务结构，保障了GE可以较大程度地发挥同类业务的协同能力。对于协同能力强的业务，将其归入同类的板块，发挥1+1>2的特点，推动整个板块快速发展。对于有独立运营能力、可以提供额外的收益来源、或者具有较大发展潜力的板块，推动其独立运作，形成新的增长点。对于发展前景受限的业务，可以以板块的形式，实现较为完整的剥离，回收资金，用于新板块发展。金融业务的发展和剥离，都是基于这种模式的产物。目前，GE设立数字化板块，希望抓住智能制造、工业数字化和服务数字化的机遇，形成新的增长点，与其当年发展金融业的思路异曲同工。

伯克希尔•哈撒韦公司是一家典型的产融结合企业，其主要业务4大业务板块和1块持股投资，形成“4+1”格局。4大业务板块：保险板块，铁路与公用事业和能源板块，制造业、服务与零售板块，金融及金融产品板块，这4大板块主要是由伯克希尔•哈撒韦公司控股运营业务；持股投资是在巴菲特领导下，伯克希尔•哈撒韦公司投资了多家优秀企业，多年来获得不菲收益。

伊藤忠商事是日本一家大型综合商社。伊藤忠商事旗下有6大集团公司：机械公司（如纺织机械、工程机械等），纺织品公司，信息和多媒体，金属与能源公司（如石油开发等），生活资料（如胶合板与建材等）与化工品公司，粮油食品公司。各板块业务发展相对均衡。

三星集团创立于1938年，是韩国最大的企业集团，主要涉足消费电子科技产品、电子科技配件、精细化工、医疗器械、半导体、信息系统集成工程服务、广告服务、商业零售、旅游食宿、造船、贸易、保险、证券等行业。可分为电子、金融、重工-建筑、服务业等领域，其中电子占据最大份额。电子、重工、服务业可以认为是实业，金融板块则以保险为主兼及证券。

华润集团是通过产业与金融融合以获得发展新动力的典型代表。旗下7大核心业务板构成“6+1”布局，即消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气六大战略业务加金融平台。华润在1988年制定了业务退出原则，在本世纪初形成了七条行业进入标准，经过几年经营实践，华润集团在资源分配上有意识地向“微笑曲线”逐渐聚焦，曲线左端是资源掌控型业务（电力、燃气、水泥等），右端是消费终端型业务（零售、啤酒、地产、医药等），而曲线中间是制造型业务，需要慢慢剥离掉。

招商局集团的业务主要包括交通、金融和地产三大板块。目前已在全球18个国家和地区拥有35个港口，交通板块涵盖全国性集装箱枢纽港口、航运业、物流业等。招商局的金融业务包括银行、证券、基金及基金管理、保险及保险经纪等领域。招商局通过招商蛇口、漳州开发区等，提供城市及园区综合开发和运营业务。此外，招商局在工业、贸易、科技产业投资等领域也有着雄厚的实力。

平安集团业务可分为核心金融、互联网金融和共享平台三大板块，而核心金融又细分为保险、银行和投资。在业务发展思路上，平安集团的互联网金融公司围绕用户的“医、食、住、行、玩”需求，不断完善生活服务场景；核心金融公司也积极推动模式创新，持续优化线上平台，将金融嵌入线上生活服务。

中粮集团涉足粮食全产业链和金融业务。通过整合，中粮集团构建了在粮食“大通道”经营理念的上、中、下三游产业结构，主营业务结构清晰，形成10个业务板块。中粮集团发挥金融业务全牌照优势，助力农业上下游发展。中粮金融业务的发展重点是做好产融结合，产业是基础，金融为产业服务，通过资本运营平台，推动产融结合，探索农业产业金融新模式，助力农民增收和农业产业发展。

（编辑 季节）