经济导刊

 

20186月中美贸易战爆发以来,“卡脖子”问题在中国日趋凸显。电子制造是全球化的代表性的产业,分工最为彻底,由此衍生的“卡脖子”现象更普遍。在什么样的跨国产业结构下,会出现利用这一结构来对一国进行施压(所谓卡脖子)?什么样的国家会出现“被卡脖子”?我们从全球化分工最彻底的电子制造产业(含半导体的各领域、各环节、以液晶面板为代表的平板显示产业、各种电子元件生产企业、上游装备企业及材料企业、消费电子代工产业以及早年相关联的无线电、仪器仪表、家电产业)的全球发展演变历史进行分析。核心要害是:国家和地区选择何种进入产业链的方式,为什么在某些时期形成了何种均衡(尤其是上下游不同环节的分工),什么样的企业商业策略和政府的政策是能够成功的,什么情况下则会失败或从曾经的成功中跌落。

 

世界上电子产业发展的几类模式

 

美国的早期模式,以美国为主要原型

这一模式是在当时工业革命下应运而生的将各种发明实现产业化。主要驱动电子产业的需求包括:工业革命后的社会统计、电力-发电-电灯产业(欧洲乃至大部分美国的公司)、电报电话、航空驱动的无线电需求、好莱坞影视需求、科学测量、石油勘探需求等。

代表性公司如美国通用电气、西屋电气、AT&T-西部电气(Western Electric)IBM、飞科(Phico)、摩托罗拉公司,以及在产业发展史中扮演重要角色的美国无线电公司(RCA)。大部分公司在19世纪末到20世纪30年代诞生。发电、电机、电话、电报及后来的无线电,在早期是不分家的,从业者经常横跨上述领域。20年代产生了电子管(真空管)这一时代性的里程碑产品。50年代中期发现了半导体,1957年出现了仙童半导体,1968年其创立者之一诺伊斯离开仙童再造英特尔。

这些企业都属于美英早期模式。些产品通常来自发明家(有的是科学家-工程师),绝大部分都在美国国内生产。1965年之后,飞科等家电(电视)公司把最后的组装程序外包到中国台湾、韩国。

创立这样的企业、产业,高度依赖于企业家的出现。美国在这方面十分典型,比如通用电气的爱迪生、AT&T-西部电气的贝尔、IBM的沃森、摩托罗拉的加尔文、惠普的休伊特和帕卡德等。其中一位具有代表性的人物是RCA的萨洛夫(Sarnoff)。他在美国和日本两国的早期电子产业中发挥了重要角色。他创办了美国无线电公司(RCA),通过销售收音机取得成功;1926年又建立了全国广播公司(NBC)RCA从创办到60年代,是美国电子类技术科研的中心,萨洛夫中心支持了大量未知领域的探索。上世纪五六十年代,日本大批研究人员到萨洛夫中心考察,RCA当时同意以授权的方式把自己的发明“卖给日本人”,由此奠定了日本战后电子产业的基础。值得一提的是,在20世纪初技术型企业家的作用日趋凸显的过程中,全球人才的归附引人瞩目。从一战前后到二战前后,欧洲大陆大量科技人才赴美,英国人才也倾向到美国创业,美国长期享有最丰富的技术型创业人才,并且放手让其自由成长,加上二战后军方对科技产品的采购和支持,国家因此获得层出不穷的创新成果。

这一时期,所有这些公司的生产链都是“完整”的,从研发、设计到制造,和造汽车没有什么区别。当然,会有一些上下游产品的分工,比如很重要的电子管,会有专门公司制造,但在工序上并没有出现企业间分工。

 

日本战后崛起时期——有效的“吸收-创新”模式

日本通产省在二战后的重工等产业的崛起中发挥过一定的作用,但更倾向于仿造性的追赶政策。在电子制造产业,是靠先锋企业中大胆的工程师及支持他的企业家(或企业家兼工程师)采取承担风险的动作而成就的,往往是结合自身发现的科学现象和在美欧考察过程中发现的对方先走一步的成就,采取谋求授权的方式来启动事业。21世纪日本在消费电子终端品牌上败北于美国、韩国和中国后,仍然以上游电子元件、装备的形态继续保持全球优势。日本民族在传统“工匠精神”影响下,善于做长时间的精细化琢磨,从而将一批电子科技产业化,融入生活,进而大规模的降低成本,成为畅销世界的产品。

最具代表性的案例包括:夏普(早川电气)的佐佐木正(“火箭”博士)主导了电子计算器的开发;诹访精工的诸角信二主导了石英表、电子表的开发;三洋的桑野由纪主持了非晶体硅电池的开发(应用于电子表、计算器等消费电子产品);索尼的岩间和夫全面支持CMOS感光芯片的开发(用于摄像机和电子照相机)。此外还有佳能、雅马哈、星电、斯坦利电气、日亚化学等公司,开发了CD唱片、硅片级音乐合成器、激光打印机、LED等产品。诹访精工(Suwa Seiko)是精工集团(Seiko)分公司,它代表了日本二战后最具代表性的创新精神,代表了20世纪90年代产业化的液晶面板产业——日本能够实现整条上下游产业链(尤其是装备和化学材料)的分工布局。2019年日韩间爆发贸易战,日本可以轻而易举地用少量关键原材料让韩国的重量级产业遭到重创。这就是“卡脖子”的经典模型。

虽然日本这批企业的很多技术得到RCA等美英源头授权,但这些技术并没有直接用于产业化,而是在开发的早期就被慧眼识珠的日本企业研究人员请求授权,所以美英得到的授权费并不高。其实,核心并不是简单地把别人的某个成果搬过来,琢磨怎么降低成本(这曾经被人误以为是日本模式),而是敢于冒风险去解决复杂的技术问题,把美欧已经放弃的技术做成产业。就是说,日本的电子产业成果主要是非权势企业,即二战后主银行体系之外或边缘性的企业为主力做出来的。这些企业构成了日本中坚企业的主体,其中有些企业如发那科(富士通的干部衍生出来的分支)等则进一步成长为全球性大型企业,在装备、元件、材料等领域获得垄断性地位。

另一方面,在20世纪90年代液晶面板产业发展过程中,日本在其中是“带头群体”,因此出现了对美国企业的“再带动”,其代表是美国应用材料和康宁玻璃。即一批以日本主导的平板显示产业带动的伙伴企业,专做零配件。因此,即便日本终端品牌出现衰落,苹果等终端名牌整机企业盛行,但日本平板显示仍然可以服务于美国终端产品,上游仍然有美国企业,形成“美--美”的互相交错的格局。这是天然不会发生“卡脖子”的技术战。日本在产业发展中的历程可圈可点,但当事人并非料事如神,所有的探索都是在不确定性中进行。创新是面向未知的,只有去试才有收获,而且市场机会往往来自出乎意料的地方。

日本通产省着手在大企业中间组织协调,为主流趋势产业的大规模投资及大企业相互之间协调。比如20世纪70年代后期,对半导体内存领域的投资。到80年代初,在日本早期的先锋企业的成就和通过日本通产省协调的主力综合电机企业,对内存等重点领域的成功布局,使日本电子产业进入巅峰时期。此时爆发了美日贸易战,其中半导体是重要战场。贸易战主要集中在市场开放问题(日本自愿约束出口,市场向美国开放),没有出现所谓“科技战”现象——即利用上游的卡脖子环节让另一国下游产业瘫痪。这不仅是政治同盟问题,而且与日本企业在产业中具有核心位置有关。比如,索尼20世纪70-80年代领头的CMOS感光芯片,其影响力一直延续到今天的智能手机时代——因为不论镜头出身的企业如何演化发展,加各种修饰性的镜头,其核心还是主摄像头,而用什么样的主摄像头取决于CMOS感光芯片的大小。因此,如今在中国地位已经很高的舜宇、欧菲等企业在摄像头模组仍然受制于掌握了CMOS感光芯片的企业,尤其是日本企业。

日本模式后来盛景不再,与走错发展路径(点错科技树)有关。而这些发展路径,带有比较浓重的通产省色彩。同时,20世纪80年代电子产业开始加速复杂化——随后的全球化适应了这种复杂化并进行全球性分工,而日本企业未能及时调整,更多是一种大企业(综合电机企业)间的横向合作,1986-1990年,地产-股市泡沫的捧杀使得日本错过了先机,让韩国、中国台湾配合美国的市场需求赶了上来。

日本20世纪50-70年代模式乃至90年代液晶产业的形成对中国有极大的启迪。中国是大国,日本也是和美国正面贸易冲突的历史当事国,但日本即便在泡沫破灭后仍然在世界产业链中具有核心的位置,而且其中的核心支撑是一些理工类出身的企业家、工程师,符合“创新出现于(政治地位意义上的)边缘地带”的规律。

 

韩国、中国台湾模式——全球化模式中纵向分工模式的创造者

韩国、中国台湾的共同特点是,都是在所谓强人(政治强人、产业强人、产业官僚)的支持下,以本地企业为主,抓住全球化分工的机会,切入一个环节成长起来。这个环节,最开始是简单劳动密集部门,后来集中资源切入资本投入较重的环节。这两个地方都是人口不多的中小经济体,故而都有动机结合邻近的人口大国——中国大陆(最新是越南、印度)进行海外扩张。但它们是有自己的本土品牌的。它们先是搞了世界最早的出口加工区,但很快发现这种模式的缺陷,美日企业并不会传授技术,因此他们都得出结论:要有自己的产业。

产业早期积累的基础。在出口产业发展之前,主要来自鼓励本地消费的粮油加工、化肥、重工等领域及面向出口的纺织加工领域,由此发展出一些有一定资本的早期企业。这些企业在后来的电子产业发展中扮演不同角色,韩国企业演变成财阀,自己干电子产业;台湾地区有两种企业,一种是当投资人,投资留美归台人员创办的企业(通常技术含量较高),一种是自己亲手干,常见于台湾本地人出身的企业家,通常做偏劳动密集型加工的部件产品。

人才基础。韩台两地均有时代赋予的优势:美国一些技术创新的核心人物对韩国有所偏爱,如硅谷之父、斯坦福工业园创立者弗雷德·特曼对韩国尤其照顾,应朴正熙邀请策划建立韩国科学研究院(KAIST1966),韩国随后吸引了大量留美技术人才。台湾则有大批早年大陆留美人才,在20世纪50年代,美国半导体与计算机大潮萌动时就崭露头角,后来更有大批新一代年轻人留美攻读理工科,这些人都为70年代中后期启动工研院及衍生机构提供了人才基础。

韩台抓住机会。首先是电子产业的前身——以收音机、电视为代表,韩台从20世纪60年代后期就开始做。这与同时期的轻工业纺织鞋服、玩具是一样的。这一产业模式到20世纪80年代收敛到印刷电路板、配件(如注塑按钮、键盘等等)、电子代工组装等领域——其最大的成果就是富士康。

韩台是世界最早的大规模垂直分工中的加工环节承担者。韩国的财阀如三星的品牌形象是到20世纪90年代中期才逐渐建立的,到21世纪才真正巩固,而台湾则长期不存在知名品牌。是否能出现上下游垂直分工,这在产业与产业之间是不同的。有的产业如电子产品,“成品较小且结构不特别复杂”就容易抽取出加工环节,有的产业比如汽车产业则不太容易。所以日后韩国做了汽车产业(上下游就比较完整),而台湾则没有做成汽车产业。

第二个机会,内存DRAM、半导体代工、CMOS(试图跟随日本)等泛半导体领域为先行,液晶面板显示为略晚但并行发展的重资本投资、高技术密集型产业。

1983年起,韩国三星启动进入半导体内存制造领域——这是一种追赶模型,因为当时日本综合电机企业刚刚逼迫英特尔彻底离开内存领域,正处于巅峰状态。三星在1987年收获成果,90年代初站稳脚跟,之后形成资源集中到顶级财阀手中的模式。

台湾则从1976年起在工研院电子所引进RCA的二手7微米生产线,1978年剥离建立第一家企业联华电子(台联电)1986年工研院院长张忠谋筹资建立台积电(第一大出资人是荷兰飞利浦[1]),在90年代

 

早中期奠定半导体制造代工模式。由此衍生出一众半导体企业,进入CMOS等多领域,与当时兴盛的电脑代工组装(韩台第一种模式)共振,并促成半导体设计业繁荣催生联发科。与韩国相比,中国台湾在重型投资领域的长跑中落入下风,更多的是层出不穷的创业,不断抓住散落机会,成为服务美国体系的“繁星”式配套企业。

 

韩国实施的战略路线:走多线竞争的道路

不同财阀之间的竞争、以及财阀内部多个团队竞争(至少两个);同时大胆押注,采取滚动投资(即某个技术水平的产品还在研发中,就提前开始建造下一代产品的基础设施),到20世纪90年代,由三星带头,逐渐形成所谓“逆向投资法”——越不景气越扩大投资。

 

中国台湾实施的战略路线:把研究院改造为孵化机构

台湾把工研院改造为孵化机构,分离出去的企业偏重于产品开发,基本上是一个成果剥离出一个企业。台湾大部分企业(除了台积电这个主干)的布局相对短促,除非在某个领域做到极大(如大立光)。

21世纪之后,台湾企业发生的很多交易属于财阀之间各家的买卖重组。台湾企业分三类代表:一类是以富士康为代表的劳动密集型代工企业,一类是以台积电为代表的重资产、高度复杂、技术密集性的半导体代工业(半导体制造环节员工多,一般是中高学历人员),第三类是介于两者之间的,有一定科技含量(创业者为技术人员),但又要依托较多劳动力,因此通常在大陆设厂的各电子部件产业。

当代电子业三大部件:各类半导体、显示面板(液晶或OLED)、电路板(这也是智能手机中前三类价值最高的零部件),都成为韩国、中国台湾支配或参与(至少参与代工生产)的部分。其中前两者是重资产、高科技密度型,主要为若干知名韩台企业把持(直到近8年崛起于中国大陆的京东方)。第三者为有一定技术含量同时兼劳动较密集型的产业,为一些不太知名的大中型企业所把持,且和临近的劳动密集型行业相互关联。例如近十年借助智能手机稳步成为世界最大印刷电路板企业的臻鼎(鹏鼎),便是富士康体系衍生出来的公司。

                              (编辑  季节)

                            

* 简练,中信改革发展研究院研究员。本文某些观点受隆中智库创始人张露启发,特此感谢。

[1]飞利浦参与台积电其实和同时期欧洲启动尤里卡计划对抗美国、日本有关系。当时飞利浦把自己的半导体设备送给合作伙伴ASM成立的ASML(即阿斯麦),而阿斯麦的战略购买者,上下游伙伴就是作为一种新的业务——半导体制造代工的首创者,台积电。所以,张忠谋的志向和飞利浦-ASML的技术共同开创了一个时代,并顺带使得日本一度如日中天的尼康精机-日系半导体企业的组合逐渐落伍。




国际体育品牌发展的核心经验——重视科技是要害

耐克、阿迪达斯近40年的发展历程说明:体育产业是一个依靠科技,从专业出发,走“科技支撑”的路线,才能走得长久的产业。

在中外体育产业发展过程中,存在两种发展路径,一种是以专业体育为本,以“科技+专业带动休闲时尚的路线;另一种主要搞休闲时尚,专业性并不突出。20世纪80年代初,在耐克一鸣惊人后不久,美国有一批新企业涌入运动鞋领域,这些企业主要是赶商业机会。例如锐步,其策略是针对女性健身操需求,专业性较弱。类似的企业还有不少。在21世纪初福建品牌企业的兴起过程中,也曾热衷依靠请周杰伦、谢霆锋等演艺明星代言来吸引年轻人消费。近几年,一些受耐克、阿迪闪亮业绩和炒鞋潮吸引而新进入行业的资本市场观察者,看到阿迪达斯Yeezy潮鞋的火爆,也可能误以为时尚路线才是体育品牌赚大钱的捷径。

事实证明:只有专业科技为本,带动休闲体育,才是持续发展的路线。没有核心科技或忽视长期持续科技研发,即便一时有幸赶上社会偏好潮流,也会在几年内丧失优势。体育产品的长青策略是以核心科技提升产品的专业性能和舒适感,然后移植到日常训练、散步、休闲产品中去,以较多科技含量的鞋类带动较少科技含量的服装的销售,以新的制造技术带动鞋类产品的“经典复刻”,[1] 从而更多地创造利润。

体育产业的核心科技体现在何处

现代体育产业的核心科技,首要集中在运动鞋的鞋中底的不断改进上,其次表现在鞋面技术和服装纺织技术的进步上。

自运动鞋诞生以来,鞋中底经历了四代材料演变:第一代是硫化改性橡胶,由阿迪达斯主推,中国的上海老回力、飞跃也用此材料;第二代是EVA(乙酸-醋酸乙烯酯共聚物)发泡,现在是体育界最普及的材料,后来演变出一系列与橡胶混合发泡的弹性体;第三代是2009年发明、2013年正式面世的E-TPU材料(膨胀热塑性聚氨酯,阿迪达斯Boost材料),融合轻软弹特性,风靡全球。此TPU材料中国已能仿制,但受限于巴斯夫核心专利(所谓“爆米花”工艺)。第四代是PEBA(聚醚嵌段酰胺,长链尼龙),这种弹性体2017年由耐克推出后好评如潮。在这四代技术演变过程中,还有很多结构性的部件或机械减震设计,但从近几年的市场验证来看,过于花哨或与现代生产工艺条件差距过远的技术发展方向效果不佳。消费者更讲究实际,要的是性能上的极致体验和实惠。

在鞋面、服装纺织技术上,体育产品追求柔顺贴肤、耐磨、防水透气等性能,目前正在大规模推广的是速干衣。结合鞋类产品的技术研发,尤其是在低温等严峻环境下的性能,这些轻纺工业科技其实不应限于体育领域,而是可以应用于很多高标准的特种衣着领域,比如军警鞋服。事实上,各国优秀鞋服产品都进入本国武装力量供应,如加拿大的始祖鸟品牌就是该国军警服装的供应者,新百伦则是美军的鞋服供应商。我国专注体校产品的企业昆山多威则是武警训练鞋供应商——它已在普通EVA材质下做到极限,急需新的科技注入。

体育品牌如何快速实现科技进步

如何更快地实现科技进步?耐克的发展历程揭示了一种“从自发经验到自觉科学探索”的演变路线,即源自非技术出身的体育人士创办的企业,走向充分拥抱科学的选材和设计路径。

近几年,阿迪达斯通过与巴斯夫合作研发应用Boost材料,形成了一种“上游核心科技-下游品牌联手合作的模式。即跳过鞋材提供商和外包制造商,直接由终端品牌企业和上游核心材料企业联手进行重大创新的模式。实践证明,以两端有核心优势(技术和品牌)的主体来主导,带动中间配合,是加快技术进步的好模式。而处于加工环节的中间企业一般或个体较小,或利润率不足,思维习惯多为降成本而不是提高品质,因此难以支撑主动型研发创新。

这也涉及到全球体育产业环节中的另一类角色:代工厂。在倡导“比较优势”的经济学者的描述中,这类企业被认为是中国经济发展的核心角色。从科技创新带动产业升级的角度来说,服务于跨国公司和国际品牌的代工企业无法承担促进本国产业升级的重任。近10年来,东莞、福州、青岛等地的主力代工企业(大多为台资和韩资企业)已经把加工的主力(70%左右)转移到越南和印度尼西亚。它们只是纯粹的加工厂,并没有专利,企业发展的思路也不是创新导向的思维。尽管在长期配合耐克等欧美日公司的新品开发中,这些企业已经形成了足够丰富的科技经验——至少是配套的科学生产经验,也有实验室,甚至巴斯夫等欧美上游核心材料企业也在台湾开设了就近的生产基地(E-TPU生产基地),但这些代工企业总是不敢自己独立开发,打造基于科技的品牌,总是采用被动响应式的发展方式。那些给外资代工做转包加工的大陆本土企业,给本土品牌做代工、或白牌杂牌出口的企业和提供普通鞋材的企业,也不具有带头创新的能力,它们可以被材料和品牌两头带动起来加入产业升级过程,但无法主导产业创新。

另外,对于品牌企业来说,每一轮重大核心科技的引入,还会通过资本市场的市值联动产生正面影响。每当体育品牌的上市企业发布核心科技并得到消费者认可后,势必在资本市场上有所体现,而且市值上升的速度会提前于收入和利润的反映速度,理论上有利于上市企业再融资,扩大供给能力,进行良性循环。如阿迪达斯经历了2013年的“Boost之战”后,市值从2012年的130亿欧元上涨到2019年的500亿欧元以上。可见,不断更新的核心技术是创造财富的法宝,只有拥有核心技术,金字品牌才能永远不倒。

本土体育品牌企业群体面临的挑战

与欧美日体育品牌企业相比,中国本土体育品牌企业面临不小的挑战。以产品研发成果相对完善的李宁来说,它和耐克等国际领先企业也存在较大的差距,这种差距甚至可以从产品序列的命名上看出来。耐克公司的某一款产品命名一般由技术关键词+产品名(可为签约人名)+序列号+陪衬技术,而李宁公司的序列品种不少,但普通消费者很难搞清楚各个款式之间的差别——本质上还是因为鞋中底的技术内核差别不大。当然,李宁在研发上不可谓不投入,但受限于上游科技供给的实力,主要成果还是体现在设计上(尤其是篮球鞋及潮版)。李宁的重要积累也是从零开始培养了好几个知名设计师。在跑鞋领域,李宁因为尝试的材料品种过多过杂,有待梳理。安踏目前虽有一定知名度的产品序列,但也仅限于篮球鞋的克莱汤普森(KT)系列和跑鞋的challenge系列,而推出也不过五年左右。可以说,本土体育品牌在研发形成序列产品方面还缺乏积累。

中国体育产业发展的误区

近几年,中国出现了一股盲目吹捧本国产业的风气,在轻工业界追捧莆田假鞋是一个典型例子,说莆田假鞋“比真耐克、阿迪达斯还耐穿”、“穿不烂”等,这是一种十分危险的倾向。莆田假鞋在质量上并没有神奇之处,这一类产品依托的是中国的熟练加工经验,以及全然没有知识产权(含设计创意)观念下的胆大妄为。而且但凡高级一点的鞋材,莆田的生产厂家根本拿不到(例如耐克最新的含PEBAX的材料),往往只能用普通材质拼样子模仿,而且由于知识产权问题,只能是地下产业。一旦要走正途,人们立刻会发现莆田鞋并无技术优势,而且晋江本土品牌过去所走过的路,莆田也还要走一遍,并无捷径。所以,国际体育品牌的产品不只是卖logo,单纯靠仿制产品外形并不能赢得市场。

另一个误区来自部分风投机构,主要是最近出现的炒鞋问题。2018年之后,从美国到中国,年轻人中突然刮起一股炒鞋的风气。这股风是从美国刮起来的,某些风投领着一些硅谷机构把某个“鉴鞋、挂牌交易”的应用程序捧成“独角兽”,国内也跟着出现了效仿的应用程序。这种行为是一种误导,对于中国相关产业的发展毫无帮助。这股风气随着美国独角兽风潮的终结很可能也会逐渐衰落。可以说,风险投资对于世界鞋服产业的升级贡献并不大,令人深思。

代表性本土体育品牌所面临的机遇和挑战

作为坚持独立设计的本土体育企业,李宁在核心产品——鞋的设计语言上已经有了相当高的水准。李宁的主要争议在于其价格定位:在没有类似耐克、阿迪达斯足够雄厚的科技底蕴的情况下,试图在中高端品种上卖出和耐克、阿迪达斯一样的发售价。2018年初,李宁成功借力纽约时装周的天猫中国品牌活动,打出“中国李宁”、“国潮”品牌,但争议也随之迅速加剧。看重李宁专业含量的消费者认为,以纽约、巴黎时装周为中枢的“中国李宁”战略,消散了李宁作为体育品牌的精神。但另一方面,“中国李宁”却被媒体所推崇,并在2019年通过业绩的改善得到香港资本市场的热捧。

企业领导者李宁本人在“中国李宁”推广之初就曾经提出,“单纯依靠国潮是很危险的”。20199月,李宁隆重发布以第四代鞋中底材料的膨胀改性体ePEBAX为主体的“?”系列跑鞋,从中可以看出李宁在努力依托核心科技做好产品。?系列可能是目前中国本土体育品牌中科技-设计综合水平最高的产品之一,试图将定价和耐克最顶级的跑鞋产品看齐。目前,李宁企业年收入恢复到百亿人民币以上,资本市场市值在2019年激增2倍,达到600亿港币,李宁的产品线包括跑鞋、篮球鞋都是相当丰富齐全的,应当有条件抓住机遇补齐科技短板,敢于借力资本市场加大与上游重大创新团队的研发合作,把PEBA材料逐渐下沉、普及化,改善定价策略,在这些方面应能有所作为。目前已经出现了这样的机遇。

安踏则属于另一种经营风格。安踏的产品口碑目前并不出众,但一是长于以价格策略进行铺量的营销,而且近几年充分利用电商的手段推货。二是善于资本策略,主要是收购以Fila为代表的他国品牌,塑造“轻奢”形象,以直营方式销售,侧重于衣服等高毛利产品。2018年底,安踏联手一些基金以46亿欧元的报价挂牌收购芬兰多品牌体育——户外集团亚玛芬。这一策略又得到香港资本市场追捧,安踏的市值不到一年就翻了一番,突破1800亿港币(20199)

目前,安踏成功形成了“多品牌战略”,主体收入今年可能超过330亿人民币,再加上并购的亚玛芬的全球收入,可能超过540亿人民币。安踏不吝啬于研发,但目前安踏本品牌的材料研发成果较少,不过产品的市场推销效果较好。安踏急需其面向未来的战略研发团队拿出拳头产品,赋予其产品高品质的定位。

2018年底,匹克发布“态极”材料,采用了某种非牛顿流体掺杂橡胶,推出首款跑鞋,并迅速将“态极”推广到各种鞋类产品,预计2019全年销量有望突破200万双,这在国产运动鞋行业中已属于让人震惊的业绩。

   从整体上看,无论北方李宁还是南方的厦泉军团,中国本土体育品牌都面临抉择问题。未来一个时期中国面临经济转型的环境,体育产业在转型环境中应该能够逆势而上。如果再如同过去七八年那样错失良机,很多本土体育品牌将逐渐边缘化至消亡。因此,必须有所改变。

中国体育品牌企业群体的升级机遇

参考阿迪达斯与巴斯夫成功联手推出Boost的经验,中国企业走“品牌-核心科技联手模式,是可行的道路。当然,相比国外的组合,本土企业的缺陷是本国化工产业科技水平长期落后,几十年发展下来,只有烟台万华等少数几个企业具有真正的研发创新实力。而具有核心科技的国际化工企业,通常会优先和耐克、阿迪达斯等国际巨头合作,而不是优先与中国品牌企业合作。

不过,只要中国落实知识产权的严格保护,以中国的人才基础,完全有可能出现迅速成长的化工创新企业。而体育品牌企业在其中有充分的可作为空间。当前,对于体育品牌产业最有价值的是好的材料,例如,已经被普遍认可代表下一代鞋材的PEBA (长链尼龙),如果有团队能够有独到的方法以较为经济的方式实现量产,那势必是一件震撼体育界的事件。目前,上海隆霓新材料团队的创新材料已经初见成效,这对中国体育产业来说是一个战略性机遇。

考虑到目前本土体育品牌企业各家规模都不算很大,对于这类独到的重大创新,可能还需要在“阿迪达斯-巴斯夫的模式上再进一步。阿迪达斯和巴斯夫都属于德国巨型企业,Boost材料对于这两家巨头属于互相增彩的性质。而对于中国新出现的战略性品种,则肩负着顶起中国高科技化工产业的使命(例如长链尼龙在体育之外的轻工业、汽车、油气管网、海洋工程都有大规模应用),核心是要把上游科技型企业尽快发展起来。因此,可以考虑建立类似“GoreTex-始祖鸟户外产品的模式。加拿大始祖鸟是美国Gore公司推广聚四氟乙烯薄膜材料的重要起始客户,但Gore-Tex产品后来广泛用于各种户外产品,最终支撑了当代户外用品行业,而下游品牌企业各自拥有应用性开发的专利。事实上,在以核心科技支撑中国体育、鞋服产业提升的过程中,厦泉地区企业需要完成社会化转型,走出原有家族企业的有限格局,凝聚一批以技术为主、带动设计的外来优秀人才群体,形成一个区域长期繁荣的基础。

2019年国内品牌的产品积累来看,实现这种升级的价格策略路线和可试点产品都已经具备。在产品系统升级的价格策略路线图上,匹克2019年的“态极”系列已经提供了可行的方案:即从当前广受欢迎的中高端跑鞋出发,配置独到的新材料,以打开400-500元的市场定价上限,获得广泛好评后,再快速推广到篮球鞋和文艺潮鞋及其他功能类别上,顶级产品价格上升到600-700元,在当前市场环境下这是对本土品牌最有利的价格策略。从产品上看,目前李宁和361度国际线的一些产品,已经具备作为材料升级支点品种的能力。从长期来看,能果断与上游科技合作的本土品牌将在洗牌中生存,而新的企业品牌还会涌现出来。近几年已经出现了诸如北京必迈、成都咕咚、泉州足下工业等一系列具有互联网时代特色的新品牌。如果上游材料的科技平台能逐渐形成,一批轻型的以设计、人体结构工程见长的新企业就有可能不断诞生,形成一个有活力的“科技服务健身”的产业生态。

同时,这一升级也可以带动地区形成具有示范意义的区域协同发展格局。长期以来,本土体育品牌大本营——福建省厦门、泉州两市,在经济上并没有形成协同效应。厦门以外资电子产业、软件产业和金融贸易区域总部经济为主,泉州以纺织鞋服为代表的制造业为主,泉州的GDP总量高于厦门。但厦门大学最擅长的专业——化学化工专业,却一直没能与以泉州为核心的纺织鞋服,尤其是运动品牌产业的核心——材料升级需求对接起来,致使厦门大学化学化工学院每年数百毕业生很难找到对口的工作,大量人才流失。而泉州的轻工业产业链条过于集中于下游,没有上游纵深,虽有规模有品牌但根基脆弱。可以说,厦门和泉州两市在对体育产业的系统支持和升级方面,作为不多。当前,若以纺织鞋服领域上游的顶级优质项目为引领,一方面带动厦门大学化学化工材料的专业优势,一方面与泉州体育品牌、纺织服装等下游产业相衔接,既实现了产业升级,又实现了区域协同,还巩固了厦门作为东南部科技、文化高地的位置。泉漳龙等周边地区在不断升级的区域产业网络中,也乐于找到自己的合适位置,可以成为中国区域经济协同的典范。

(编辑  杨利红)



* 简练,中信改革发展研究院研究员。本文某些观点受隆中智库创始人张露启发,特此感谢。

[1]“复刻”(Retro)是体育产业对运动鞋一大类产品的称呼,即对过去出品的经典的、受欢迎的鞋,以更换颜色主题、鞋面材质,有时更换鞋中底材质的方式再造一遍。耐克、阿迪达斯每年大量制造这种产品。

 

中国的本土体育产品,在轻工业产业中比较突出,出现了一批本土品牌。同时,从国内外近十年的发展趋势来看,我国以运动鞋为核心的体育用品有望成为一个产值达数千亿元的产业,并产生重要国际文化影响力的大产业。

以高质量品牌运动用品为主的体育产业发展具有重要意义

体育用品产业,从20世纪60年代诞生以来,在发达国家的地位一直在上升,2008年全球金融危机之后,以运动鞋为核心的体育用品市场,成为西方最先复苏而且销量翻番的领域,也成为美国诸多消费产业中最繁荣的市场板块。2008年北京奥运会后,中国经过三四年的库存调整,体育用品产业至今仍然持续着长达7年的景气期。

好的体育产品对内能凝聚国民精气神,对外能传递中国文化和中国体育精神。建立持续发展的体育产业与全民健身相结合形成正向循环,意义重大。

当前体育品牌产品已经形成庞大的市场规模,这也是全球泛轻工业类产品中增长最快、科技含量最高的板块。体育品牌产品的核心和科技含量最集中的是运动鞋,并以鞋带动服装等其他产品。2016年,美国的体育用品市场销量为400亿美元以上,其中运动鞋为200亿美元、3亿多双。而2018年,中国的运动鞋市场为1134亿元(10.85亿双),体育用品总销量接近2400亿元,中国人平均每人一年在体育用品上消费约180元,其中鞋类约84元(0.8双运动鞋)。

体育品牌产品占据整个体育用品价值链的很大部分。品牌产品的特点是高毛利:以耐克、阿迪达斯为代表,其零售标价和批发价格比例是1.81(计入企业收入的只有批发价,因为世界各地的店面是由下游的商业企业经营),而在批发价值基础上,耐克等公司尚有超过40%的毛利润。中国本土品牌企业产品毛利也在这个水平上下。2012年之后,因全球电商日趋普及,则有可能把整个终端售价计入企业(中国品牌企业电商销量到2017年已经占总销量23%)。因此,这种品牌企业的利润能力和养活上下游的能力是很强的。下游可以养活零售链条、广告传媒、商场等相关方,上游能够为化学化工科技创造的新材料(以鞋中底[1] 为主,兼及服装鞋面的面料)提供很大的市场。

因此,近几年一些世界级体育品牌的收入、利润和资本市场市值持续扩大。如耐克公司的年收入预计将超越400亿美元,毛利接近200亿美元,净利润预计接近50亿美元(2019-2020财年预测),市值已经超过1400亿美元(201910月初),即万亿人民币。阿迪达斯收入、毛利、净利也将达到235亿、123亿、20亿欧元(2019年预测),市值达到500亿欧元。中国的安踏收入将达到或超过300亿元人民币(不计入并购的海外资产),市值已突破1800亿港币。体育品牌企业群体源自劳动密集型轻工业,但通过品牌效应已进入正向循环,并且不断扩大企业科研结构和力量。如果中国能走出几个类似耐克、阿迪达斯这样科技引领的体育品牌企业,那么完全有能力成为高质量发展的先锋力量。

然而,自2011年以来,中国本土体育品牌企业大部分长时间处于停滞状态,一些在北京奥运前后崛起的品牌甚至倒闭了,大部分中国本土品牌企业的市场占有率下降了一半左右。而耐克、阿迪达斯的产品生产上游则是和欧美的化工科技企业在供应链上协同的,这种趋势显然对我国产业升级及参与国际竞争不利。

以厦泉地区企业群体看中国本土体育品牌的发展历程

中国本土体育品牌的分布呈高度集群化的结构,除北京的李宁品牌之外,主要企业集中在福建省泉州市,尤其以泉州所属的县级市晋江为中心(这些企业多在厦门和泉州设立双总部,故一般称为“厦泉地区体育品牌企业”)。到目前为止,厦泉为代表的中国本土体育品牌企业的发展,可大致分三个历史阶段。

第一个阶段是本土崛起期。从20世纪90年代末,国内品牌意识兴起,本土品牌崛起,到2007年左右进入高峰期,泉州体育品牌企业发展迅猛,速度超过耐克和阿迪达斯,规模膨胀数十倍的案例并不鲜见。在这一轮本土品牌出现之前,中国大陆以运动鞋为核心的体育用品产业,主要以代工形态存在,以1990年与台湾宝成集团合资的东莞台资裕元鞋业为代表。后来,出现了东莞、苏州太仓、青岛、福州为代表的合资代工企业和小分包厂,也出现了福建莆田的假鞋产业群体,以及走品牌道路的福建泉州晋江群体。

1999年,名不见经传的安踏邀请乒乓球世界男子单打冠军孔令辉代言上央视,打出永不止步的品牌口号,当时安踏年产值低于5000万元,利润只有400万元。安踏一炮打响后,泉州群体一拥而上,一度出现一百多个品牌,形成了德尔惠、特步、361度等十几家品牌公司,成为当时央视五套和新浪、网易等门户网站的主要广告主。虽然当时中国经济进入高速增长期,居民消费能力快速增长,但仍然不足以承受当时售价近千元的耐克等国外品牌产品,于是售价两三百元,样子又与耐克“相似”的本土品牌产品快速崛起。从2003年到2007年,本土品牌企业每年销量翻番不算稀奇。2007年,安踏收入从最初的几千万元快速达到30亿元,李宁品牌也从2004年的19亿元增长到2007年的43.5亿元。

第二个阶段是资本扩张期,时间从2007/2008年到2012年初。2003-2004年期间,李宁及衍生的“中国动向”(Kappa中国)上市成功,泉州企业纷纷效仿,在2007-2009年间密集上市(以香港上市为主),上市融资为这批企业加速扩张、大规模开店提供了资本。从扎堆上市到2012年扩展发展巅峰,这批企业有的营业收入成倍增加,门店普遍达到4000-5000家以上。但奥运会后,耐克、阿迪达斯在中国市场启动了大规模降价清库存的战略,重新定义价格区间,国外品牌降到300元或以下价位。李宁率先出现营收下降,从2010年顶峰的94.8亿元,降到2012年的67.4亿元,同时清库存造成19.8亿元的亏损。

第三个阶段是挫折、停滞与分化期,从2012年至今。在耐克、阿迪达斯以降价清库存战略攻势取胜后,中国体育产业被逼重新洗牌,从2013年起重拾升势。尤其是马拉松赛事引领的全民慢跑风气,在一线城市大范围推广并向全国扩散,创造了四大/五大跑鞋等概念。[2] 但这些红利大部分被国外品牌所分享。而厦泉军团为代表的本土品牌企业,奥运前后生产了过多的体育鞋服产品,以及门店过多导致管理混乱、耗尽上市融资资金,企业经营普遍举步维艰。除安踏在2014年走出困境之外,大部分企业止步于“50亿元收入瓶颈2011年至今,很多企业的营业收入一直没有超过2011年的高点。[3]德尔惠、喜得龙、金莱克、贵人鸟四家中型品牌企业在2015年之后走向衰亡。

 

为何本土体育品牌大多出现停滞

本土体育品牌持续发展动能不足的核心在于技术问题。

体育产品中的灵魂——运动鞋的鞋中底是要害,其不断进步的材料或结构是各家企业树立品牌的核心。耐克、阿迪达斯及其他国外中小品牌产品均为消费者提供了独到感觉,并不断加强专业化。比如综合缓震和弹性的“软+组合,以及在确保运动保护结构下尽可能的减轻重量,追求柔顺与脚、肌肤的贴合感(包裹性、足鞋一体等等)。这些效果并不是容易实现的,其科技含量带来的品质越好,定价中枢越高,在零售端要让渡出去的价值量相对就越小,留下来的毛利和用于支撑上游材料的空间就越大。国外品牌运动鞋在国内的售价,从2004年左右到2015年之后基本上没有大的变化,而从2012年起,国际品牌的运动鞋又出现了科技上的一轮新的革命,更加舒适,外观上也更加美观,受到中国消费者的青睐。

厦泉区域的本土品牌企业,虽然2005年前后不少企业建立了核心鞋类产品的运动实验室,但多停留在表面,只有外观模仿,并没有实质功能,且抄袭模仿的现象严重。在21世纪初,几十个本土品牌市场竞逐时,产品缺乏核心功能,出现靠文艺明星代言(而非真正的体育运动员)、只重视时尚外形的现象。在价格中枢被挤压的情况下,本土品牌又面临各种生产成本尤其是劳动成本刚性上升的问题——而相对价格越低、品质越低的鞋,其销售收入被分销渠道挤占的比重越大(因为商业地租的刚性),这样很容易就陷入到进一步压低材料成本——品质停滞降低——进一步流失客户的恶性循环中。

20世纪90年代末到2008年左右,本土品牌只是赶上了国内消费能力上升的一个特殊阶段,但是市场是不断变化的。2012年以后,如果无法真正走出科技研发高品质产品的那一步,厦泉地区的本土体育品牌就只能逐渐消亡。

近七年来,有的本土企业虽然比较准确地把握了市场脉搏,但却没能摄取相应红利。比如特步,2015年之前它一直定位于时尚运动,由谢霆锋代言,2015年为中国马拉松起步年,特步宣称要从演唱会回到运动会,着力打造以马拉松跑鞋为核心的产品形象。但是,特步的核心产品始终不能吸引客户,并没有享受到更多红利。

安踏和李宁的情况相对例外,它们是中国市场领军的本土品牌。李宁原本是中国体育服装用品企业的老大,独居北方,一开始就走了耐克专注专业设计、外包生产的道路。李宁一路走来,一直对专业设计很下功夫,追求原创,较好地渗入了中国文化因素。同时,李宁很早就研发了诸如B+C(回弹Bounce+缓震Cushioning)SAS中底支撑、李宁弓、弧、云等中底结构科技,十几年来打造了不少经典系列。2009年,由于产品定价偏高,曾经连亏三年。2012年,李宁签约NBA球员韦德,打造了“韦德之道”系列,在产品设计上也比较成功。2018年,李宁搞起了“国潮”(中国风“潮牌”),香港资本市场为此狂热,不过争议很大。李宁的强项偏设计,在材料科技方面,还不足以抗衡国际大牌。同时,李宁近几年强化的“高价-限量的市场策略,消费者评价并不高,导致其社会口碑两极化。

2014年以后,安踏持续高增长,要害是踩对了消费风尚的潮流。安踏走出低谷,一方面是快刀斩乱麻解决快速开店带来的混乱、建立了强健的下游零售商统一门店管理体系,另一方面,2009年,它收购了国外品牌Fila (中国区权益)Fila 2012年起持续发力,赶上了2010年代中国城市消费者的“轻奢”消费心态——愿意购买那些设计理念清新、价格较贵但仍可以接受的外国潮牌。源自意大利的Fila正是这种“时尚体育”产品。安踏再凭借Fila的市场业绩,撬动了资本市场,连续收购了一系列小品牌或其国内权益,形成了所谓“多品牌”战略。

其实,安踏到今天仍然没有真正能让用户赞不绝口的产品,其核心拳头产品——KT篮球鞋(KT为安踏签约NBA运动员克莱·汤普森)评价并不算高。行业普遍认为,安踏长于销售+资本运作,但短于产品力。为此,2017年以来,安踏不惜重金请来阿迪达斯等诸多国际品牌的研发专家,但迄今还没有推出里程碑产品。可见,中国本土体育品牌成为国际知名品牌仍然任重道远。

耐克和阿迪达斯的品牌发展历程

当前,国际上的体育品牌格局是“强弱两超+多强”(耐克、阿迪达斯及美日欧其他中型品牌企业),并已经维持很多年。研究耐克和阿迪达斯的发展历程就可以了解国际体育产业的规律。

 “科技+体育明星代言人”商业模式

以运动鞋为核心的现代体育产品,诞生于20世纪20年代德国巴伐利亚小镇的达斯勒兄弟公司。在1936年柏林奥运会上,达斯勒兄弟公司通过资助德国队和美国黑人运动员欧文斯一举成名,在二战后分家为阿迪达斯和彪马(Puma)。阿迪达斯在世界体坛(田径、足球乃至篮球)上是早期的世界霸主。

1962年,来自美国俄勒冈州的田径爱好者菲尔·奈特(Phil Knight)在一次赴日旅行中发现了鬼冢虎(即日后的“跑鞋之王”亚瑟士)的产品,遂于1964年与其教练鲍尔曼成功创办了蓝带体育代理鬼冢虎品牌。1972年,奈特创办了自己的品牌——耐克,并从一开始就打造品牌产品。70年代,耐克赶上了美国反越战运动催生的长跑风气,运动鞋被社会接受为日常穿着,企业迅速成长,于1979IPO上市。

在发展过程中,基于耐克深入美国高校训练体系(田径、篮球为主)的网络,依靠“科技+优秀体育运动员代言人”的方式,创造了一种独特的商业模式,更新了制鞋业和体育用品产业的理念。耐克在上世纪70-80年代经历了两次大的进步,首先是鲍尔曼教练发明的华夫饼鞋底,第二次是采纳航天工程师弗兰克·鲁迪(Frank Rudy)的气垫鞋概念,产品从体育行业的经验摸索逐渐走向科学化。在形象代言人方面,耐克一开始选择全美长跑冠军普雷方丹为代言人,1984年首创了现代体育产业新模式:为当时刚崭露头角的乔丹打造了个人品牌“飞人乔丹”(Air Jordan),这个系列产品与1983年推出的飞马跑鞋(Nike Pegasus)并列成为耐克历史上寿命延续最长的系列产品之一。

1987年,以锐步(Reebok)为首的休闲鞋品牌对从专业体育出发的耐克等企业发起挑战,最终以科技致胜。在此之前,弗兰克·鲁迪引入的气垫鞋在耐克一直处于实验阶段,并未得到重视,直到锐步依靠女性有氧健身操鞋等休闲品种反超耐克成为市场第一时,耐克才重新重视气垫鞋,用一年时间拿下产品研发,并配合充满体育精神的“大变革”广告,取得竞争的决定性胜利。科技与产品的充分结合,改变了耐克发展模式。之后,耐克进入了十年黄金发展期,此时正值奥运会商业化、全球推广体育文化的大浪潮,耐克又在1990年与台湾宝成-裕元鞋业形成上下游联盟,耐克的代工产能也在中国东莞爆炸性扩大,同时开发了压缩气垫(Zoom Air)、shox气柱等新的发明。耐克收入从1986-1987财年的8.8亿美元上升到1996-1997财年的92亿美元。这个十年黄金期也激发了阿迪达斯、锐步等公司相应开发自己的新科技产品(如阿迪天足结构、锐步Dynamic MotionX气垫等),大大推动了现代体育产业成型。之后,耐克又经历了一段高增长,并购了老牌企业匡威(Converse),收入翻了一番,达到186亿美元(2007-2008财年)

在这个过程中,阿迪达斯先是被耐克超越,后又经历创办家族退出企业经营的重大变动,一度濒临破产。20世纪90年代初,被法国路易达孚收购,阿迪达斯进行了管理重振、亚洲代工、IPO上市等一系列改革,在90年代末形成略逊于耐克的全球“两强”格局。阿迪达斯从90年代到21世纪初的前十年一直处于被动追赶者状态。直到2006年阿迪达斯收购锐步,化三强为两强,开始与耐克直接较量。

耐克和阿迪达斯的技术较量

耐克和阿迪达斯从2012年开始新一轮你追我赶的技术较量。技术较量的起步是飞织技术,以及气垫技术从篮球鞋向跑鞋的推广。

2013年阿迪达斯正式发布Boost材料。从2013年起,阿迪达斯稳步起飞,年收入从200亿欧元起步,每年收入增加20-30亿欧元,到2019年仍不停歇。2015年,阿迪达斯通过Boost产品的升级版和Boost技术在休闲潮鞋上应用的产品椰子鞋(Yeezy Boost)的发布,火遍全球。近几年阿迪达斯有力压耐克的意思。阿迪达斯产品已大半Boost化,把自己历史上的各种产品都用Boost材料替换升级。

针对阿迪达斯持续得手的Boost攻势,耐克从2017年起又在跑鞋中底的材料上发力,此前的飞织技术及设备已在中国推广。同时推出了ZoomXLunarlon/React两大类新材料。2017年之后,又不断推出新材料,以体育活动推动技术产品化、商业化。

在持续了六年多的耐克-阿迪达斯拉锯战中,两家企业的收入、利润都持续上升,成为西方实体经济中能在金融危机后实现大比例增长的产业代表,其中耐克收入从2011财年的201亿美元上升到2019财年的391亿美元;阿迪达斯收入从2011年的133亿欧元提高到2019年预期235亿欧元,净利润20亿欧元。

国际体育品牌的技术特点

美欧日不少中型体育品牌企业已成为国际企业,在发展中有自己的特点或科技方面的诀窍。

一类是有百年历史的老牌欧美制鞋企业,20世纪70年代以后,抓住体育用品潮流,转型成为体育品牌,此类企业多带有潮牌色彩,如美国匡威、锐步、新百伦、范斯(Vans)。还有一些二战前后出现的老牌体育专业产品企业,包括美国的索康尼、布鲁克斯、德国的彪马、日本的美津浓和亚瑟士。

一类是20世纪90年代以后出现的新品牌,有独到特色,如美国以健步为主的斯凯奇(Sketcher)、以尼龙弹性健身衣为起家的安德玛(Under Armor)、2007年后出现的科学跑步品牌牛顿、HokaOneOne等。除此之外,还有以满足欧洲工薪阶层需求为目标的中低价品牌法国迪卡侬(Decathlon)。这类企业以其独到特点会坚持多年。比如日本的美津浓和亚瑟士这两家企业,分别形成了以Wave系列机械减震结构和以G.E.L胶为主体的材料-机械减震结构,支撑了日本自二战以来国民健身运动的推广。

体育产业的“第三名”现象

在当代国际体育产品历史上出现过几次“第三名”现象,比如上世纪80年代中后期的锐步和金融危机后到2016年的安德玛。但往往是时间不超过8年的中短期现象。中国本土品牌企业销售量最高的安踏(不包括并购的亚玛芬)相当于这批中型企业中较大的公司,但市值已经超越这些公司成为世界第三。

为什么历史上“第三名”现象都是昙花一现?核心原因还是科技。耐克、阿迪达斯每10年就更新一代重大科技投入,且敢于尝试新的试验性科技,而其他企业则主要靠一招吃饭,在此基础上修补改进。

中国本土体育品牌下一步的目标是赢得中国进而全球消费者的心,成为全球领先公司,与耐克、阿迪达斯一比高下。

                             (编辑  杨利红)



* 简练,中信改革发展研究院研究员。本文某些观点受隆中智库创始人张露启发,特此感谢。

[1]20世纪70年代开始,运动鞋鞋底变厚,中间出现一层依靠材质或机械结构实现缓震或回弹或兼具二者的功能性部分,称为鞋中底(mid-sole)。今天几乎所有体育用鞋都有鞋中底。

[2]指美国新百伦(New Balance)、索康尼(Saucony)、布鲁克斯(Brooks)、日本亚瑟士(Asics)、美津浓(Mizuno)。这是中国国内的说法。

[3]泉州企业中,特步、361度、匹克在2011年都在50亿元收入上下,但到2018年,除了特步达到64亿元之外,其他的还是30-50亿元,而且净利润只有2011年的30%-70%不等。李宁则是到2018年收入(105亿元)才超过2010(95亿元),但净利润(7.1亿元)仍低于当年(11亿元)

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十年来,央企在全面崛起的中国经济中扮演了独特的功能,是中国经济大发展、产业大升级中的核心骨干力量。但是国内对于国有大型企业的认识存在大...

2013年是国资委成立的第10个年头。在这10年里,中国成为世界第二大经济体,其中,央企(中央国有企业)发挥了主干引领者的作用。金融危机后,央企走向世界的脚步在加快,中国第一代全球企业的崛起已初见轮廓。这将成为世界史的重要事件。解剖这出进行中的“历史大剧”,对判断未来的形势与机会至关重要。但因为种种原因,国内对于央企尤其是优秀央企的历史了解不多,它们的故事淹没在各种老套偏颇的媒体说辞乃至指责下。

央企制度思想溯源

20034月,中国正式建立国有资产监管体制,并相应产生了央企和地方国企两类国有企业。这套制度其实是20世纪80年代以来摸索体制改革的产物,从思想源头上理解央企10年的历史,有着特殊的意义。

在此之前,中国并不存在“央企”一说。今天央企的行列中,很大部分是原来的部委直属企业。20世纪90年代国企改革全面启动时,21.9万户国有工商企业分散在各部委和地方政府手里(1995),布局散乱,存在着重复建设和效率问题。

20世纪80年代经济改革初期,当时活跃的中青年经济学家中,华生等人就提出“资产经营责任制”的改革方案。不过,由于同时涉及国有资产管理机构(投资公司)、资本市场(投资渠道)、股份制改革(投资对象及其公司治理)三个层次,改革构想未能梳理清楚,数以十万计的国企改革的实践难题更难以落地处理。

20世纪90年代中期,包括价格改革在内的一系列外部体制改革已到位,(非金融类)国有企业改革条件成熟。1997年,由吴敬琏教授领衔的国研中心课题组完成并出版了《国有经济的战略性改组》报告,提出“收缩战线,加强重点,优化布局结构”,“实现国有股权多元化,推进国有企业经营机制的转变”。这些思想正是此后以大型企业为核心、大中小企业共同发展,结合资本市场共同发展的中国经济、金融体系的起点。

此轮改革形成的经济体系,可以和美国经过几十年形成的公众基金持股上市大型公司的经济体系相媲美:首先,在“抓大放小”的方针下,经中央大型企业工委(1998年)过渡,2003年成立国务院国资委,形成了一套“国资委—央企集团总公司 —央企主体上市公司—央企在各地分子公司(可为上市公司)”的保持控制力的多层次公司结构。其次,发展了资本市场,中国A股市场原本是上市公司质量差、投机盛行的小市场,经过若干年的颠簸和低迷,在2005年—2007年的股市高潮中发生了本质性的变化。借助2003年以后经济加速势头和股改带来的A股复苏,一批大型央企在2005年之后在A股陆续整体上市,几方面因素互为因果,A股一举成为世界最重要的资本市场之一。央企在国家控股的条件下吸引社会资本壮大实力,实现了“十五大”的战略目标。 最后,“放小”的一部分地方国企,经由2003年经济起飞的选拔,转化出一批实力较强的企业,其中不少企业在2004年启动的中小板、2009年启动的创业板上市,实现了跨越式发展。同时,通过世纪之交的坏账剥离和调整,以及2004年—2007年之间主要银行陆续上市和2003年以后国家开发银行的崛起,中国特色的金融体系也在稍晚的时间里基本成形,进而借助中国债券市场在2008年以后的跨越式发展而更加羽翼丰满。这15年中国经济、金融结构成型的主要历程,也是国有经济的战略改组落地生根的过程。

正当央企等中国大型企业走上历史舞台的时候,受到美国NASDAQ泡沫以及“小的是美好的”思想的影响,央企制度方案的执笔者却与央企越走越远。这正是十年来央企进步,但媒体和经济学家却长期不进步的历史根源。央企只能“自己思考自己”,出现了群雄并起,人才辈出的局面。十年经验表明,拥有强有力的领导人的央企,往往能实现跨越式发展。从优秀央企入手,才能发掘十年快速发展的真正原因。

央企十年快速发展的原因

如果国企战略重组只是所有制改变,那么未必能实现企业快速成长。20世纪80年代撒切尔推行英国国企私有化,只有BP崛起为全球企业,其他企业却发展不快。所以,中国央企能实现快速发展必有其他原因。

在发掘真相之前,首先要排除几种经过长期渲染形成的流行意见的干扰:

第一种是“央企垄断享好处”论。这个论断有很大缺陷,实际上大部分央企都身处竞争性行业。这种“垄断”印象来自几个部委整体转制的领域,包括石油、民航、电信、电网系统。除了军工系统,这十年工业化突飞猛进的煤炭、发电、水泥、钢铁、有色等重大领域,没有任何一个是央企垄断的行业。而在垄断涉及的四个行业中,电信、电网因为网络属性倾向于自然垄断,石油趋向于大企业经营是已经被全世界工业史证明的结果。而且大型企业的经营也很复杂,不是一句“垄断”那么简单。“坐地收钱”的特权以前的确有过,如原外经贸部的五矿、中化、中外运等曾有进出口垄断权,但早就改革了。

另外,垄断并不一定带来厚利。比如石油系统,我国地质条件非常破碎,缺油少气,资源条件无法满足近十几年来快速增长的需求,只能到海外买油,有条件再摸索采油。我国石油工业体系早年靠人海战术,老员工负担很重。同时由于照顾民生,对于炼油环节实行价格管控,我国炼油行业一直亏损。在不利的自然、历史、政策条件下,“三大油”是靠着国际石油价格这十年的高涨才有所积累,抓紧时间窗口各显神通,其中中石油重点开拓海外天然气及其管道业务,为中国中亚特殊关系的百年基业打下基础。因此,拿本国资源极其丰富,还有美—沙特供油协议的美国油价来对比并指责中国油价高是非常错误的——和欧日俄及发展中邻国相比,我国油价并不昂贵。再比如电信系统,中国移动一直奉行“大象快跑”的积极战略,带动华为、中兴等设备商布局了世界覆盖最完善的移动通信网,服务资费远低于欧洲和拉美,性价比超过美国(国外很多被误传到国内的优惠套餐其实服务都非常差)。电网系统,中国民用用电价格因为照顾民生而长期不提价,而国家电网这十年在技术和大型项目上的持续跃进是要资金投入的——目前主要依靠债务融资和折旧基金再投资,其体系之紧张,根本谈不上暴利奢侈。

另一种论断是央企靠房地产行业等“非技术暴利行业”捞钱,这是严重的以偏概全。央企主业有严格限定,能大规模经营房地产业务的主要是原窗口公司和部分工程建设类央企。2003年以来,房地产热潮真正受益的是“招保万金”这样的公司,其中没有一个典型央企——招商地产和保利地产只是非典型央企招商局集团和保利集团下属的子公司。“央企天价拿地”(如中化旗下方兴地产的“地王”)是在2009年—2010年在一线城市不正常的高潮中才成为焦点,地产业务对于大部分央企的贡献是可以忽略不计的。

为什么会出现上述错误印象,这与大部分央企的行业属性有关。央企从事的行业通常属于生产资料领域,和普通人的日常生活有距离,或者虽然在终端意义上属于消费型行业,但产业链条很长,工业系统内部的复杂性难为一般人理解——比如石油和电信。近十年来中国企业的“声誉”被消费品行业、房地产行业或时髦的互联网行业所占据。另外,目前一些在舆论上较活跃的经济学家和财媒记者仰慕和粗通西方经济学的居多,对我国工业系统有理解的很少(西方经济学和现代工业系统之间有相当的差距)。最后,央企之间相互了解不多,存在博弈关系的央企又容易被媒体力量各个击破。在这种环境下,有的央企干脆就“低调做事”,结果加剧了不平衡。

那么,这十年央企走过了什么样的崛起路径?其中的大要素是什么?

从时间阶段看,受益于国际大环境,一些企业在2003年及之前就已经有相对较好的业绩,比如石油部门在国际油价2001年起回升的支持下,已经走出20世纪90年代末低油价和改革叠加的困难日子,而电力系统中的发电企业和其上游的发电设备制造企业,在21世纪初兼享需求上升与彼时低煤价之利,也实现了快速增长和利润积累。

2003年—2007年是中国重化工业迅猛增长的5年,也是整个央企群体崛起的五年,当然也是其他优秀企业起飞的五年。这一时期,金融危机前欧美需求拉动的全球化浪潮带动的贸易需求,以及自身工业化与城市化建设的巨量需求带来“两个市场”的双重红利。国民经济核心部门、外贸部门、建设工程部门的央企都进入了发展的快车道,投资和收入都呈现出“大象快跑”,设计院等科研类央企也被拉动,摆脱了几年前“无活可干”的窘境,甚至变身为技术供应商,资产和收入出现十几倍、几十倍的扩张。这5年的变化可谓翻天覆地。

但是2007年下半年起伴随着全球流动性过剩和金融风暴的连环到来,很多领域出现价格暴涨暴跌,对相关产业震荡严重,影响深远(比如航运领域)。是否在风调雨顺的日子里做了战略准备,成为区分央企是否“优秀”的分水岭。比如中化集团的主体中化化肥之前太顺、只顾做国际贸易,2009年遭遇重大挫折,不得不用3年来进行战略调整。国家电网和中国建材正是在2003年—2007年做出重大战略部署,奠定了后来的发展主节奏。

总体来说,优秀央企多在这几类群体中脱颖而出:

第一、部委整体转换形成的央企。它们本身就是支撑中国这个大型经济体的基础产业系统,专业性强,对技术进步的要求很高,直面经济高速发展对基础产业的压力,上进动力极强。国家电网是这个群体的代表。

第二、高度竞争性行业的央企。20世纪90年代改革,煤炭、建材、钢铁、有色等领域部属企业下放到省,这些领域的央企通常在行业里本不是最强大的,要壮大就必须通过收购整合其他企业来实现。中国建材是突出的代表。

第三、地区性企业“撮合”而成的央企。它们的共同特点是“先有儿子后有老子”,把各地的工厂或者工程队划在一起再设立总部。这类央企的成功,总部实现对各地方公司的有效控制并能进行有序战略布局密切相关。优秀案例有中国建筑、中国南车等。

第四、科研类央企。国企改组最困难的要属出身于科研院所的央企——没资产没资本,只有人才和专利。经营有方的科研类央企往往转型做制造,成为装备制造类企业,并进而演变为运营类企业。中煤科工集团旗下的主体上市公司天地科技是其中的优秀代表。

其他类型央企也有经营出色的案例。本文着重论述国家电网和中国建材这两个案例,说明看似路径不同的央企,是如何采用具有中国特色的独特战略克服困难,走到全球企业的道路上来的。

国家电网——断代技术的复活与一个全球企业的诞生

2013年以来,关于国家电网的特高压建设的新闻陡然增多,一个中国特色的特高压体系就要起飞。但回望十年前,却并没有这般鼓舞人心的情景。

2002年,中国电力系统实行分拆式电力改革(也叫第二次电改),原电力工业部改组而来的国家电力公司被拆分为发电端和电网两大部分及电力建设公司为核心的辅业公司。其中发电端由五大电力央企组成,而电网先“试验性”地把最南边的五省区分离出来组成南方电网,其他资产则根据南方电网的运营情况和自身的发展再定,这就形成了国家电网(内蒙西部八盟独立建立自治区属国企内蒙电力公司)。

此时的电力系统,无论是技术还是经营业绩,电网并不是“精华”所在。2002年全行业利润七成在发电,三成在电网(含终端供电),原国家电力公司的科技精华,被划入到五大发电公司中的国电集团。留给电网的,只是一大堆老旧设备和一些零散的事业单位。

当时的局面和我国电力系统发展史有关。计划经济时期,我国在苏联的支援下建立了工业基础,同时也继承了其缺点,大型项目建设比较慢。电力系统就表现为发电能力建设不够快。而20世纪70年代引进西方技术的新中国第二波工业化的大项目,以及80年代经济发展加速,使得用电十分紧张。在这种情况下,电力系统投资的重点自然集中在发电端,1987年第一次电改之后,通过设立电力建设基金的制度,放手各省引入外资办电厂,电网成了跟在后面的配套设施,谈不上什么技术革新。事实上,到21世纪初,我国的电网输电技术已经20年没有技术升级了(1981年起,我国已采用500千伏输电技术)。另一方面,电这种“用多少发多少”的特殊产品,对于电网的经营又提出了极高的要求。2003年已经到了中国经济全面起飞的关口,国家电网在成立的第一年就面临(华东)电力短缺的严峻考验。而改造这套系统又如何下手?

电力传输技术的国际性停滞

就在中国忙于解决电力需求的这20年,世界却经历了电力传输技术的巅峰。20世纪80年代的苏联,在能源技术上仍然领先——拟定开发的哈萨克北部埃基巴斯图兹巨型煤矿,采取坑口电站搭配1150千伏特高压交流线路的方法,把电力输往2344公里外的莫斯科,其中哈萨克境内的494公里在解体前已建好并运行2年。苏联采取特高压输电,主要是因为距离太远,需要降低线损(此前最高等级电压——500千伏交流输电的经济距离只有300500公里,要达到2300公里必须采用1000千伏以上的电压)。同一时期,日本正大力发展核电技术。由于日本国内核电站有相当部分位于偏远地区,国内土地价格昂贵,为了节约土地(电压越高,单条线路输电容量越大二者是平方的关系),日本在1988年—1995年间进行了特高压交流线路的试验性建设。此外,意大利在20世纪90年代初进行了特高压的示范性项目。但这成为国际电力工业的绝唱:不久苏联解体,哈萨克国内没有多少用电需求,因此把特高压线路降压为普通的500千伏运行,仅使用了容量的20%。日本20世纪90年代中后期经济漫长下行,电力公司不再修建核电站,转向在都市圈郊区建多个LNG(液化天然气)电站的战略,特高压工程就停止了。至于欧洲,其官僚作风使得项目处于实际停滞的状态。自此,西方(含俄罗斯)体系内不再有推进电力大型工程的动力。

事实上,电力工业技术20世纪80年代后的国际性停滞是有着深刻历史背景的:当时欧美“环保”派兴起,欧美体系电力工业升级受阻。但这也给中国带来了独特的机遇:自20世纪50年代以来,中国电网领域顶级技术一直比世界顶级技术慢20年左右,但这次不一样了,中国赶上来的时候,西方已停滞了20年,于是,中国第一次成为世界的领头羊。

国家电网的“一特四大”规划

外部的机遇还需要内部时机的成熟。2004年接任国家电网公司总经理的刘振亚经历了中国工业化的几个连续挑战。刘振亚是从山东电力部门走出来的,山东地方工业从20世纪90年代初开始出现了突飞猛进的发展,电力需求猛增。199612月,刘振亚领导的山东电力工业局在全国第一家完成农村户户通电。1998年—2004年,全国掀起了“农网大改造”战役,山东脱颖而出。2000年刘振亚到原国家电力公司任职,大力推进农网改造,6年完成70年的工作。农村电网的改造,为农村工业化和农村电器需求打开了局面。这次战役也为大型工程项目提供了资金筹集和大规模采购等实战经验。

2004年,全面起飞的中国经济遭遇了华东大缺电。这年夏天,刘振亚向时任国家发改委主任马凯、副主任张国宝提出特高压建设方案,当即获得同意。200412月,刘出任国家电网公司总经理后,提出了“跨区域、大容量、远距离、低损耗”的特高压骨干网架战略构想,并启动密集的国际考察。

电网技术的提升是伴随经济发展的需求而产生的,我国1981500千伏超高压交流线路“平武线”的建设,是由20世纪70年代末引进的武钢1.7米轧机的需求带动的。2004年,西部大开发的西气东输项目已开始投产,而另一大项目——西电东送则面临超长距离带来的技术难题:均从新疆、宁夏地区到我国中东部地区,距离均超过1000公里,而此时最高电压等级(500千伏交流)的经济输电距离只有300500公里,如不解决能源通道问题(无论是铁路还是输电),新疆等地发展就无从谈起。另一方面,我国东部能源需求区域经济密度大,土地快速升值,如依靠500千伏作为骨干网架,那么在大型电源输出地和电能输入地,将需要十几条输电通路,这样的“超密走廊蛛网”在城市规划上无法实现。所以,我国同时面临当年苏联和日本曾面对的挑战。大型基础设施建设需要超前性的布局。我国上马特高压项目迫在眉睫。

在对国际经验进行考察吸收后,2005年—2006年,国家电网提出了“一特三大”——特高压输电与大火电、大水电、大核电基地配合的构想(2009年修改为“一特四大”,增加大型可再生能源基地),一举实现水火调剂、西电东送、外电内送等多个战略目标。具体来说,特高压输电的全国布局是:在华北、华中和华东构建“三华”(华北、华中、华东)1000千伏特高压交流坚强同步电网 ,同时用±800千伏特高压直流回路把西北、西南和东北的电力输送入“三华”电网,形成“三华”内有多条纵横,“三华”外放射状连接西部和东北、全国联网的骨干网络,组建世界最大的交直流混合电网。这样,宁夏、新疆的火电,四川的水电,乃至未来俄罗斯远东的水电火电就可以输送到中国的核心地区。

一手要建设这样的世纪工程,一手要同时完成技术的消化吸收,还要完成区域电网升级,这样多头并进的系统工程必须要由强大的组织机构来完成。国家电网在特高压启动后不久就重点突出“五大机构”来配合科研与经济工作,它们是:北京中国电科院、北京经研院(后分出能源研究院)、北京电建所(后并入中国电科院)、南京电自院、武汉高压所(2013年演变为中国电科院、国网电科院、智能电网研究院、能源研究院和北京经济技术研究院)。它们分别从事总体科研及特高压直流研究、市场与价格交易系统及战略软科学研究、工程问题研究、电网自动化技术研究、特高压交流研究。其中,武高所(现国网电科院)和中国电科院作为两大特高压技术的支点,地位尤为重要,国家电网分别建立了交流和直流实验基地,又在中国电科院下设置了中电普瑞科技和工程两大公司;从2009年开始,国网打造中电装备板块,并强化国网电科院下属南瑞集团,形成国网系统内的装备技术体系。

在形成这些骨干力量的同时,国家电网对于公司的内部结构进行逐步改革,统一全系统思想。2006年国网设立“两会”制度,即原公司工作会议升级为每年年初的全公司年度工作会议与职工代表大会,制定每年的重大战略。2006年启动集中规模招标制度,2010年启动“三集五大”体系,即财务、物资、人力资源集约化管理和大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系,这些都是把重大权力上收,下属各公司逐渐层级化、专业化的重大动作,改变了原三产部门错综复杂的格局,让强者生存。同时对供应商进行优化,布局了一些重点扶持的制造企业,完善中国电力设备企业的生态系统。这些调整、布局,不仅为特高压工程的实施提供了大的制度保障,而且为其他重大战略的实施提供了强健的基础。

2006819日,第一条特高压(交流)线路——晋东南—南阳—荆门1000千伏特高压交流试验示范(全长654公里,单回电路输送能力500万千瓦)工程开工,正式开启了特高压的建设进程。这是“三华”特高压交流同步电网中西纵路的一部分,20091月投入商业运行。第一条特高压直流线路——向家坝—上海±800千伏特高压直流输电线路(全长1907公里,额定输送功率640万千瓦,每年输送350亿度电。此前三峡要通过三条线路每年方向上海输电100多亿度)20107月投入运行。截止20139月,另有锦屏—苏南±800千伏特高压直流线路(全长2059公里,额定输送容量720万千瓦)、淮南—皖南—上海1000千伏特高压交流线路(全长656公里,是特高压交流规划标志性工程,属于世界级重大创新项目)相继建成投产。新疆哈密南—郑州±800千伏特高压直流在20141月建成(国网之外,南网只有4条±800千伏特高压直流规划,截止2013年修成2条)。

“十二五”内,核心的“三华”特高压交流网要建成“三纵三横一环网”的主结构,周边将建成13条特高压直流线路,到2030年,“三华”将建成七纵七横的主网架,并配以27条特高压直流线路。同时,2013年初,国家电网成功掌握±1100千伏直流输电技术,为进一步的升级打开可能。

与特高压骨干网络建设同时进行的,是区域电网主网架升级。国网安排500千伏成为省内电网的主网。而大区域如西北,则建立750千伏超高压主网。其中最为典型的是新疆,此地地域辽阔,电力需求有限,电网结构本为“城市孤岛”,2006年才实现全区110千伏联网,2007年跃迁为220千伏联网。2008年西北750千伏骨干网架(兰州—哈密)建成(此前只有330千伏网架)。2010年新疆区内750千伏骨干网架建成,终于把新疆和内地在电力上连接了起来。20136月,哈密到格尔木第二通道建成,预期到2015年,新疆电力外送能力将达到3000万千瓦,实现其大型火电、光伏、风电基地向东输电以及与西南地区大型水电基地互相调剂的能力,成为“一特四大”的典型案例。这是新疆成为国家战略开发地区的最核心基础设施。

中国电网企业的“走出去”战略

正在特高压工程刚刚开启大幕后不久,国家电网又一个重要战略规划浮出水面,这就是“走出去”。此前,我国企业的“走出去”,多为承接工程、购买上游资源,还有华为等科技企业在国外获取订单,像国家电网这样的运营类企业走出去是非常少见的。

2006年,国家电网就开始与原俄罗斯统一电力公司探讨合作事项,研究把俄罗斯远东、西伯利亚和蒙古国电站与中国国内联网的可能性。为探索海外运营,国家电网于2007年竞得菲律宾国家输电网25年经营权,2009年正式接管。国网用一年时间摸底整顿,3年就收回了投资。在试手过程中,国网逐渐形成了国际合作部、国际发展有限公司等专门组织,并在2008年明确提出了“外电内送”的战略构想。菲律宾项目只是试水——大批发展中国家的管理水平距离中国是如此之大,以至于只要加以规范化,就可获得丰厚利润。此后的动作更突显战略性:从2011年开始,国家电网先后收购巴西东南部电网资产、接手委内瑞拉电网EPC工程总包,并签署巴西美丽山水电站的特高压输电项目合同,计划采取±800千伏特高压直流线路把电输送到巴西北部和东南部地区;此外,国家电网还参股葡萄牙国家能源网络公司和收购澳大利亚若干电网公司股权。看起来,国网意图在一些幅员辽阔资源丰富、但长期缺少有力组织来运营关键基础设施的地区,投放中国技术并获得收益。这既是全球经营企业的前奏,又能让中国技术在世界不同的条件下接受考验,加速改进,为未来“外电内送”大工程打下基础。国际经营与特高压,正在构成国家电网走向全球企业的两个互相强化的支点。

国家电网发展中的两次扰动和一次“吸收”

当然,国家电网这十年的发展,并不是一帆风顺的。其间围绕着特高压和国际化发展的主战略,发生了两次扰动和一次“吸收”。

第一次扰动是风电的大跃进。2006年,中国发布了《可再生能源法》,这是中国能源史上的大事。中国风电装机容量从2005年累计125万千瓦(相当于两个大型火电站),一下子飞跃到2010年底的4470万千瓦、2012年底的7532万千瓦。此时,国家电网刚刚开始“一特四大”的布局,被陡然增加的风电杀了个措手不及。按照《可再生能源法》,新建的风电设施,当地电网必须给予接入。这种命令式的安排,没有在制度上解决建设方和传输方的激励相容问题。在“三北”地区发展大型风电基地原是符合国家电网思路的,但是在电力传输网络没有充分消纳能力准备的时候,一窝蜂的建设必然造成风机建成后停转的结果。另外,《可再生能源法》提到的可再生能源电价附加费,收取-补贴的过程比较复杂,没有财政直达发电商的补贴渠道,跟不上风电上马的速度,在总量和地区(尤其是上马风电的密集地区)都发生收支不平衡。一拥而上的新能源投资商(主要是五大发电企业)势必与电网形成冲突,前者埋怨不联网或被阻挠上网,后者则认为在物理基础尚未建成的情况下引入不稳定电源极可能给系统造成不可逆的破坏。这个扰动从2006年一直延续到2011年,直到2012年,一些连接“三北”的项目如高岭直流背靠背工程(世界换流容量最大)投入使用后,国网才做好了消纳的准备——而此时中国风电的发展顶峰已经过去。必须指出,风电在2006年后的快速发展,客观上带动了我国机电行业乃至建材行业的大发展,但也要看到在这个过程中产生的矛盾,吸取教训。

第二次扰动,是2007年一位原电力部的老处长“上书事件”,他的意见主要有三条:第一,国外没有发展过特高压,苏日都不发展了,国内也不应该发展;第二,质疑特高压交流网架的经济性,认为500千伏的线路加以改造就能提高收益;第三,质疑特高压交流的安全性,认为特高压交流建成闭环网架后出现低频振荡导致连环解链而造成大停电的概率很大。这个意见被一些长期质疑中国发展、质疑国家大型工程项目信奉“分散竞争”意识形态的财经媒体看重。但是,这些意见忽略了其重大时代背景:20世纪80年代以后,世界电网大工程是受阻于西方“环保”势力而停滞。至于电网是分散好还是集中好,一方面他认为中国的六大电网是最好的结构,似乎支持分,另一方面他又承认,美国电网体系面对的最大问题,正是近百年来分散而无规划的“自由拉网”造成的混乱和低效率。另外他给予高评价的巴西,恰在2011年启动了和中国国家电网的合作,共同建设巴西特高压。关于技术安全问题,国网方面由薛禹胜院士领导的团队提出了“时空协调的大停电防御系统”,在技术上正视应对这一挑战。至于另外一些专家担心的西北煤产区发电耗水问题,也有技术进步逐渐解决。在晋东南—南阳—荆门示范工程运营3年后,“上不上特高压争”终于告一段落。

一次“吸收”,指把“智能电网”的概念吸收纳入体系。智能电网是一些美国IT企业如IBM推出的概念,和“小的就是美好的”、“平等的网络”密切相关。其实,美国这种思潮有深厚的经济、社会乃至地理背景。热衷于这些概念的人群往往比较富有,很多来自加州,新能源(主要是太阳能)丰富。所以,美国的智能电网的“智能”重点放在电网终端的消费者层面,试图融入信息技术进行消费者用电数据的收集和处理来相应制定弹性价格,在终端实现价格诱导式的节能,并且强调电网和分布式新能源(主要是各家屋顶的太阳能板)的对接,相互之间还可以买卖电力。这样,一个“高科技小农网络”就诞生了。

但这种思想在中国缺乏生存的基础,我国城市很少平摊式的低层住房居民区,不太适合发展分布式太阳能发电,中国的风、光资源的不均匀分布决定了中国的电网只能是大生产基地和大消费基地相对集中,用远距离骨干通道连接,这正是国家电网“一特四大”勾勒的远景。因此,国家电网主动出击,于20096月在特高压国际大会上提出了“坚强智能电网”的概念,把“智能”的重点放在电力传输的主干部分,尤其是对重要变电站、换流站的智能检测、处理上。工业生产需要规模经济的规律不会轻易改变。如果美国要大规模开发风能(主要位于中部的落基山脉),也要采取特高压的坚强电网布局。而2011年,以加州太阳能发电企业Solyndra破产为标志,奥巴马政府主导两年半的“新能源—智能电网”项目由于无经济可行性也归于沉默。

2003年到2013年,国家电网累计投资超过2万亿元,电网规模翻了一番多,在西方和印度屡屡出现大面积停电事故的情况下,始终保持安全稳定运行。目前,国家电网建设任务继续加速,仍然艰巨:2012年国网年收入2万亿元,毛利1000亿元,净利800亿元(2012年以前为300400亿元),但当前投资提速,每年要进行3000亿元的投资(“十二五”总投资超过1.7万亿元,“十一五”为1万亿元),现在主要靠固定资产折旧省下的现金流进行投入(每年经营性现金净流入23002900亿元)。截止20139月,国家电网最新的在国内进行的主要工作,是一手继续推动特高压建设,一手在2012年启动配电网大规模建设。另一方面,国际化继续加速进行,甚至在某种意义上说,如果特高压工程在国内因为人为原因没有按照预期推进,国家电网也可以走一条类“华为”路线,在海外更复杂的制度和自然环境收获更加丰富的经验后,再反攻国内。可以说,国家电网为世界作出了贡献——一个沉睡15年的世界顶级技术得以复活并有可能在全世界开花,这正是国家电网作为第一代中国全球企业的战略,也是它成立十年的立命之本。

 

 

2015年年末,一场风波搅动了中国资本市场:一个并不知名的深圳潮汕系资本集团“宝能系”(含近三年陡然崛起的中小型保险公司前海人寿及钜盛华等其他实体)频频大笔购进知名上市房地产企业万科的股票,成为中国保险公司举牌现金牛型上市公司的最新案例。而万科创始人王石一开始表示不欢迎宝能系成为大股东,后几经起伏,以万科停牌,王石寻找同盟军暂时“休战”。目前,事件还在发展中。

很多人将“宝万之争”描绘为中国版的“门口的野蛮人”。的确,这个事件有着重大的意义,它标志着中国资本市场已经进入新的阶段——即金融资本以杠杆力量对股权分散的上市公司采取主动进取运作的阶段,对于中国上市公司的公司治理有着重大影响,对于中国的产业发展也将产生重大影响。

“门口的野蛮人”的美国经验

    “门口的野蛮人”这个词产生于美国80年代资本市场。当时,美国大部分大中型企业都已经成为上市的公众公司,股权结构分散,创始家族只留有少数股权且退出经营,实际权力由管理层把握。80年代美国刚刚经历70年代剧烈的通货膨胀,公司治理比较松散,和19世纪中后期美国工业崛起时的白手起家的工业大亨相比,职业经理人组成的管理层缺乏再创业激情。这时出现了一批金融资本公司,通过大比例收购股份(即所谓“举牌”上市公司)“掌控”上市公司,启动资本运作。这些资本运作有时将联手管理层,如给管理层大量期权激励,实现MBOmanagement buy out),有时对原管理层带有敌意,后一种情况就是所谓“门口的野蛮人”。而这种资本收购的操作,就是近30年逐渐为世人所知的“PE”(private equity)业务。[1]

收购上市公司,要支付的是市值对价,往往数值巨大。金融资本(管理)公司用于收购公司的巨额资金主要来自于各种杠杆。金融资本力量的发起者是管理者(管理公司),它要找到有限合伙人(LP)来设立基金,这个基金开始在市场上出击,通过夹层基金和债务杠杆两层撬动,实现几十亿乃至上百亿美元的调动。当时,KKR这种由几个人组建的金融资本实体能募集这种资金有几个原因:一是美国各州养老基金尤其是公务员养老基金逐渐壮大,他们成为并购基金的投资人;二是美国垃圾债券被广为宣传,迅速成为最主要的资金调动工具;三是保险公司、银行也在寻找投资/贷款去处,遂成为夹层资金或银团贷款的供应者。三者衔接,巨额资金就凑出来了。

那么收购公司这种业务为什么能够让KKR等资本管理者获取暴利,奥妙在哪?金融资本公司的运作多为全面收购上市公司并退市。退市后,往往对管理层提出削减成本、“提高效率”等“进取性要求”。收购的奥妙在于,上述资本运作往往要求设立一个工具实体(如基金设立一个专门性子公司),各类债务是以这个工具实体名义借的,美国公司法允许收购者(工具实体)与被收购者(原上市公司)合并。这样,进攻者为了收购而制造的债务反而要由被收购者承担。于是,一方面债务支付利息(往往利率较高)形成收购后被私有化公司的成本,降低净利润,达到了少交公司所得税的效果;另一方面,控制者(金融资本公司和共谋的新管理团队)有动机尽快偿还债务,最常见的做法就是甩卖业务,尽快还掉债务本金。由于控制者并不特别精通行业,这种拆分甩卖多半比较短视,不利于公司的长远发展。在逐渐清理债务的过程中,债务利息负担也逐渐减轻,这样就会在收购后形成一个“非常好看”的净利润逐年快速增长的报表。有两三年“靓丽轨迹”后,控制者就启动重新上市,而美国股市自1982年起进入漫长牛市,这种重新上市公司很容易获得较高估值倍数——尽管这些公司所在行业的实体经济环境已经进入停滞阶段。因此,美国私募股权类金融资本在80年代的快速发展,和80年代美国资本市场进入慢牛密切相关。纵观整个操作过程,这主要是一种“财技”,对于实体经济的技术提高并无太多意义。而在整个生意链条中,最暴利的是资本管理公司(基金管理费、基金增值的奖励、“咨询费”),然后是愿意和资本管理公司合作的管理层(无论留任还是新聘)、作为LP的养老基金,再下来是夹层出资者、银团贷款和垃圾债券认购者(垃圾债券)——越到后面风险越大,因为垃圾债券是可能违约的。尽管美国出现了慢牛的得天独厚环境,但由于利息过高,而收购的对象规模迅速高到一定规模,市场消化不了,到1990年,收购型PE业务还是崩溃了。这也造成美国垃圾债券市场的快速没落。

“门口的野蛮人”是美国资本市场发展到新阶段的标志,代表着现代大生产的虚拟产物——金融市场倒过来成为实体经济的操作主体。这种主次位置倒换在美国此前历史上不多见。30年代以前,资本市场是企业创立者的融资工具,权力在大亨(第一代创业者)手里,而资本市场上下颠簸剧烈。罗斯福新政后,50年代启动了与股市相伴随的股权大众化、社会化进程,进入“所有权公众化,经理层控制公司”的阶段,权力在职业经理人手里。[2]80年代,金融资本管理公司的出现则标志着权力收敛到资本运作者手里。但是,这种资本运作的效果并不很好:所谓“提高效率”只是财务上的操作,技术上并无创新,美国80年代兴起,90年代成为经济增长主力军的信息产业和上述资本运作并无联系。

收购型PE的资本运作带出了一批“股市突击手”(corporate raider),[3]在资本混战中趁火打劫。更重要的是,大批美国50-70年代经济核心力量的大中型公司成为资本运作的对象,[4]技术提高有限,核心技术在兼并收购战中发展停滞。这种现象延续到21世纪,客观上造就了中国各产业崛起的机遇期。80年代,美国盛行的新自由主义将这种操作模式打扮成“提高公司效率”的典范,而崇尚暴富的社会风气也将其中的当事人推举成“资本英雄”,并将这种行为赞誉为“积极股东主义”,这种思想也影响了新生的中国资本市场的从业者。只是中国资本市场历史很短,上市公司股权结构大多类似于美国早期股市,而且缺乏慢牛环境,这种运作没有出现。

“门口的野蛮人”的中国版本

    2014年底,安邦举牌招行、民生,2015年底,宝能系(含前海人寿)举牌万科。中国资本市场上出现了类似美国80年代收购型资本运作的现象。由于中国资本市场除行政性合并退市以外,尚少有针对行业内知名公司发出收购要约的现象存在。安邦、生命人寿、宝能系的这种通过公开市场大比例(10%以上)购入知名上市公司股份的行为能否最终成为美国式的私有化退市型并购,尚有疑问。

为什么中国在这个时候出现“门口野蛮人的现象”?因为中国的宏观经济格局出现了类似于美国80年代的情况。2012年以后,中国经济黄金增长时期结束,地产等增长驱动力消解,这和美国80年代传统经济部门缺乏增量、经济新增长点尚在孕育中有相通之处。增量缺乏的大环境将会诱使人打起存量运作的主意,而举牌上市公司,本质上是一种存量上折腾的资本运作。而在资金与举牌对象这两方面,中国也具备了类似美国80年代的条件,只是具体形态有所不同。

在资金方面,经过十几年“货币(贷款)密集型”经济增长,中国货币充盈,但在法律上不具备美国允许基金公司设立实体、发行用于并购的债券的便利,而且中国还处于民众要求保本高息的阶段,此时,游走于几个监管圈之间的“万能险”[5](实质不具有保险功能的理财产品)就成为撬动杠杆的重要突破口。而敢于抓住万能险进行大规模营销扩张的,只有那些没有国有监管负担的民营中小型保险公司,安邦、前海人寿(宝能)此类公司成为中国版的“门口野蛮人”并非偶然。

至于收购对象,中国大部分上市公司的股权状态类似于美国资本市场发展早期(1950年代以前)的情况,要么是国有企业(国有集团公司往往占比例很高,至少高于30%的大股东地位),要么是民营家族性企业(家族及一致行动集团往往占有高于50%股份),对这两类企业进行公开市场大比例(10%)买进举牌没有意义。中国的举牌对象只能是一批股权分散的企业——通常是在原体制内的边缘部门成长起来的企业或行政上级别较低的地方国企。90年代初中期以来,中国确有这样一批特殊企业,创业者没有资本,借着体制内缝隙的机遇创立企业,但大股东是体制内的单位不是创业者本人。随着创业者本人退休(如民生银行),或者疏忽(如万科),或者原团队内部争议,强人退出(如金地),这些公司就成了二代职业经理人经营的“无实际控制人公司”。而能与“万能险”堆积的百亿级别资金匹配的,正好是过去黄金时代最受益的领域的公司——地产和商业银行领域。所以,举牌风波从银行(招商银行、民生银行)起,继而蔓延到地产公司(金地、金融街继而万科),再蔓延到其他一些领域的公司(如金风科技、同仁堂)。

宝能融资来源 连图中没有说明来处的劣后LP67亿应该也是筹措出来的 20151226.jpg

1  网络传播的宝能系融资图

   

    具体到“宝万之争”上。收购方为旅居深圳的潮汕系资本力量姚氏兄弟控制的实体,和美国PE类似,动用了层层杠杆(美国有退休基金、保险公司、银团贷款、垃圾债券等三四层不同性质的杠杆)。宝能系动员资金主要来自两大支柱:“钜盛华”公司反复关联的“浙商宝能基金”动用理财产品(形成基金LP出资来源)并进而带动银行贷款,以及“前海人寿”动用万能险产品,宝能系实际自有原始出资现金可能也就在10亿元上下。潮汕籍群体这么做是不奇怪的,无论是地产业的李嘉诚,还是家电零售业的黄光裕,游走在家乡之外的潮汕商人,通常喜欢介入技术要求不很高,但把握时代机遇要求较高的领域,寻求短时间内的跃迁式发展。类似的群体还有温州为代表的浙江商人,宝能此次运作和浙江民营商人的浙银资本合作是意料之中。不过在笔者看来,潮汕籍群体的眼光比美国搞纯粹财务运作的PE可能还要高一些,从深圳潮籍地产商深度介入21世纪以来深圳新核心区——福田中心区的开发可以看出来。另一方面,万科在经济中的核心地位,也没有美国PE运作的对象——美国一批中坚传统技术公司那么高,毕竟房地产的技术水平是有限的。万科的创立领导者王石,是“中国商业文明”概念的主要发明人之一。其实这种“中国商业文明”,是带有浓重的倾慕西方的色彩的。而王石之所以这么大意让人“奇袭”,和他长期脱离公司的战略规划及日常经营,热衷于商业之外的带有深度的社会活动有密切的关系。从这一点上看,王石在宝能大举举牌后,试图调用财经媒体界盟友,高调表示“不欢迎宝能系当大股东”是不奇怪的——如果他自己的经济大本营被一个陡然崛起的深圳资本运作者“攻陷”,即便他留在万科董事长的位置上,他要再从事那些意味深长的社会活动,效果也要大打折扣了。这正是王石去安邦、去各路公募基金寻找盟友的原因。但是,这种拒绝恰与过去“中国商业文明”灌输的不干预经济金融自由主义相反,因此王石遭遇了诸多曾经是他的崇拜者的群体的嘲讽。

中美两国“门口野蛮人”的不同及监管方合适的态度

可以再做一些推演,中美两国的“门口野蛮人”的不同前景可能会看的更加清晰。由于中国法律不允许像美国那样,让收购实体与被收购实体合并,由实体经济的被收购实体承担债务,因此中国的举牌者入主上市公司后,不太可能进行100%的收购及私有化,更不可能像美国PE公司,利用法律来让被收购公司承担重债,操作出增长亮丽的财报再上市赚估值差。更可能的情形是:举牌者占有较大比例的股份(如25-30%),而后影响上市公司的战略与自己储备的资源配合,在合理的规划下,可能实现积极的增长,进而在股价上实现较为稳定的升值——从而一方面活络了企业,一方面能应对杠杆的回报要求。因此这将比较充分的考验资本运作者对产业的理解能力。

一个已经发生的例子,是万达出海收购美国第二大院线AMC公司——该公司原本为美国PE控股,多年停滞,万达引入自己在国内的管理经验,让公司老员工上升为管理层,调动了积极性,再次上市后估值倍增,而且成为中国影片进入美国的一个窗口。可见中国资本运作者的能力可能比美国纯财务人员出身的资本运作者要高。有资料报道,宝能推崇万达,也确实在全国做了类似的战略性布局,希望借力万科品牌相结合做活局面。如果此举成功,也是有魄力的创举。

因此,对于地产这种技术含量并不高的领域,无论是监管者还是股民,倒不妨坐观其演变。我认为,真正需要关注的,是一些有价值的技术型公司可能遭遇的资本“突袭”。美国80年代以来对大型成熟公司过于频繁的兼并收购资本运作,以及并购后过于短视的资产拆分甩卖,这已严重拖累、损害了美国工业经济的中坚力量,很多曾经居世界领先地位的汽车、电力装备、军工领域的制造商都在折腾中被逐渐瓦解,这种事情决不能允许在中国再次发生。而当前恰有一批中国的技术型上市公司,因为创始人早期无资本要“借力创业”,也处于股权分散的状态,如格力电器、特变电工、中兴通讯等。这些企业有的尚在灵魂人物领导下,有些已经进入二代团队控制的状态(如中兴通讯)。后一种情况的企业随时可能成为新型资本力量染指的对象。在这种情况下,监管部门应当给予关注,在必要情况下制止短期性资本力量干扰专注于长期战略的中坚企业。

另一方面,中国可否反过来,动用杠杆,收购国外有价值的企业呢?这是可能的。自2014年以来,在半导体领域,以紫光集团为代表的一批资本力量正在世界半导体行业界掀起阵阵旋风。半导体行业在美国、台湾地区估值不高,同时又是我国迫切需要获得抓手的战略部门。撬动国内富余资金,收购美国、韩国一些优质半导体企业,实现技术的引进及在国内落户,并实现产业集群的带动,是一个有重大意义的事情。

纵观中美两国历史,资本市场在让生产力载体变成社会财富载体方面可以发挥重要作用,它实现的公司股权社会化是公众分享社会进步财富的重要手段。但是股权社会化并不是公司治理“历史的终结”,历史呈现循环交替上升的趋势,当社会化到一定程度,权力领导人倦怠退化之时,就有新的有胆量的群体用新的手段(资本手段)破局而起。这是很难压制的发展趋势。但是,对其进行有效监管和引导,让它服务于技术的持续进步,是可以做到的。这方面,美国为中国提供了众多可以汲取的教训,中国应当走出自己具有正面意义的“股东积极主义”之路。

(编辑  季节)



* 简练,百一企研共同创始人。

[1] 在美国,PE与增长型业务的VC不同,主要指收购型业务,21世纪后才出现一些增长型公司最后一轮投资的PE业务。

[2] 60年代,曾经出现一种资本运作者主导的多元化公司(conglomerate),可以认为是职业经理人掌权到资本市场纯金融运作者掌权的过渡形态。

[3] 代表者如“华尔街狼王”卡尔伊坎(Carl Icahn)。

[4] 80年代最大的资本运作对象是RJR-Nabisco(“门口的野蛮人”中的收购对象)这种食品-烟草多元公司,属于大中型。到90年代,像克莱斯勒汽车、麦道飞机这种大型公司都介入兼并、拆分。美国信息产业以外行业都深度频繁卷入各种资本操作。

[5] “万能险”在美国归属证券监管机构负责而不归保监负责,按照基金处理。在中国则归保监会监管,但又超脱主流保险监管。这使得它实际上成为一种稳定(因为有退出惩罚扣点条款)、成本相对较低(5-6%,在中国算低的)的杠杆融资工具。

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这几年,中国财经界鼓吹要扶持中小微企业,但却忘记了真正能带动中小企业繁荣的力量从何而来。只有大企业形成参天大树般的脉络,才可能在丰富的...

央企崛起的核心要素

国家电网、中国建材两大央企,虽然路径不同,但却有共通的格局:那就是在其十年崛起的历程中,重点鲜明,主抓核心骨架,而这些骨架由节点性事件和项目构成。“抓重点、立骨架”是优秀央企崛起的核心要素,只不过不同企业载体不同。对于部委主体转制的央企,骨架以(带有技术跃迁性)的大项目为载体——比如国家电网的特高压工程(及之前的农网大改造和之后的配网大升级);在充分市场竞争的行业中,就以资本市场加收购重组为载体——比如中国建材“央企市营,整合民营”的战略。抓重点、立骨架的目标就是要做主流,做挑大梁的世界级大企业。

创造细分市场

立骨架之后再制造血肉。这个血肉不限于“央企内”,还蔓延到整个中国经济系统。大型工程带动或资本市场整合撬动的良性经济秩序,并不是由央企独享好处,而是给成千上万的中小企业创造机会,形成有序、多层次良性竞争的生态结构。国家电网拉动众多电力设备企业的成长,中国建材的整合带动无数民营企业走出价格战困境,都说明大型央企和众多民营企业的关系是“大河有水小河满,大河无水小河干”。日本的兴衰正是示范例子:20世纪50-80年代,日本大企业兴盛,围绕大企业就会形成配套的小企业集群,其中不少还成为有独门绝技的“中坚企业”。21世纪以后尤其是2008年金融危机后,日本很多大企业陆续走出国门,主要的生产基地外流到海外,大企业的空心化使小企业订单日益凋敝,整个社会体系就枯萎了。可见大企业和中小企业是共生关系。

进入21世纪之后,中国产业升级加速,一些领域涌现出新一代“中坚企业”,这与中国有几个挑大梁的系统发力是有关的,举一个典型的例子:2004年之后诞生的中国高速铁路体系——拉动了上万家企业引进消化吸收再创新。这几年,中国财经界鼓吹要扶持中小微企业,但却忘记了真正能带动中小企业繁荣的力量从何而来。市场不会无缘无故从天而降,只有大企业形成参天大树般的脉络,才可能在丰富的生产加工过程中衍生出众多细分市场,让中小企业去专门攻克——最后形成错落有致的经济生态系统。这是当代经济运行的一般规律。

跨越式发展体系设计

中国这十年崛起的优秀央企还有一个共同特点,那就是其核心骨架是在非常短的时间内形成的。骨架建构过程中的标志性战役往往滚动展开。大型企业无法按照“完成一个战役再启动下一个战役”的顺序来处理大问题,阵线是全面拉开的,企业必须“滚动发展”。这是中国这些企业发展的客观需要。开放带来的海外竞争、政策环境变化乃至其领导人的年龄限制都有可能对系统工程造成干扰,“时间窗口”很紧张。这种模式在中国有一个常用的词语来形容:跨越式发展。跨越式发展的体系都有“大战役滚动并行”的特点。凭这一点,中国新型央企做系统工程的能力,既超过了原来苏式计划经济的老国企,又超过了已经形成官僚习性的西方跨国公司。这才是近十年国际竞争中新型央企胜出的奥妙。

需要指出的是,在优秀央企搭建的体系中,核心骨架的跨越式发展与骨架下有序的产业生态秩序紧密地融合在了一起。熟悉历史的人都知道,这是某种精神气质的标志,这种精神气质迥异于战略性重组前人浮于事的老国企,也迥异于英美20世纪80年代新自由主义改革时已窝囊不堪的原欧美国企,而更类似于中苏建国初期奠定工业体系的奠基人,类似于英美工业革命时手握产业军队的工业资本家,或二战后满怀人类梦想的美苏航天工程师。事实上,这是一种社会资源的最佳组合:即对于前沿边疆不断开拓的精神与对于内部秩序的有序观(一种保守主义)的结合,同时又在内部秩序中创造机会,鼓励能人出现——当然新的能人要接受选拔考验。目前中国优秀央企所表现出来的这种气质,就是新时代的“中国气质”。

但连环滚动的跨越式发展离不开一些重要要素的支撑,其中最重要的两个:一个是人,一个是钱。这方面分别形成了具有中国特色的企业人才体系和金融体系。人才方面,优秀央企和西方大型企业的不同就是央企保持了行业专业性,不走纯财金专家治企的道路。比如国家电网延续了过去的专业培养体系,人才从基层一层层上升,这样走出来的管理团队有极强的组织性。这和西方20世纪60-80年代时成熟的大型企业是类似的。这样体系下的人才更适用于大型工程,而跨越式发展关键战役,又能让新的人才脱颖而出,不断补充新鲜血液。融资方面涉及自20年代90年代末起中国银行改革开启的中国特色金融体系成长历程。该体系的发展与央企息息相关,也出现了强大的领导人和跨越式发展的战略。

对优秀央企的认识,还涉及它在中国经济模式整体功能中的角色。早在2005年前后,就有经济学家提出区域间竞争是中国经济模式的独到之处,从而把地方政府作为独立于政府和企业(市场)之外的第三者区隔了出来——中国地方政府在某种程度上也是经营实体,只不过其利益表现为增值税、营业税等收益。显然,地方政府是中国经济起飞的重要发动机,但如果一味竞争,也会出现很多违背规模经济的低效率现象,这就需要贯穿地方的纵向力量进行协调,提高效率,而这些纵向力量正是天生具有网络性的产业,比如铁路、电网、跨区域油气管道等,央企和主管部门的推动成为关键力量。央企作为中国经济模式的“第四力量”,是在地方动力之外进行协调以提高效率的支柱。

央企为什么被唱衰

如果央企有如此强大的“中国气质”,那么媒体营造的央企动辄“巨亏”的印象又来自何处呢?确实有央企在过去五年中出现了重大亏损。但其来源可集中于中国远洋、中国铝业、中国中冶。这3家企业自金融危机以来,都遭遇过几十亿元乃至上百亿元的年亏损:中国远洋2009年净亏损75亿人民币,2010年盈利67.6亿,20112012年再亏104.5亿和95.6亿,而危机前20072008年的净利润是191亿和108亿;中国铝业2008年因为第一次收购力拓的浮亏,净利润从上年107亿降为当年881万,2009年净亏损46亿,2012年再亏82亿;中国中冶因为有色冶炼和投资损失计提导致2012年净亏损69.5亿。这些亏损主要来自三方面:

第一,原有人员负担和落后技术造成的主营业务亏损。中国工业奠基时用工偏多,同样的产能,中国企业的人数往往是西方同类企业的5倍以上。八九十年代矛盾爆发,最后以下岗、内退的方式解决,现在还有后遗症。如:2012年底,中国中冶在岗12.3万人,企业负担离退休13.5万人,同时期中国建筑19.2万人,中国中铁28.9万人,中国铁建24.5万人,中国交建9.5万人,企负离退休3.5万人,中国水电12.7万人,企负离退休10.3万人。因为人员负担重,有的大厂长期无暇技术改造,造成技术落后,面临淘汰命运。中铝、中冶不是“部委央企”,而是把分散在各地区的工厂和工程队“撮合”起来的企业,集团布局相当分散,所处行业又是竞争性行业。由于我国铝土质量不高,中铝的生产成本在全球都是最高的,中冶的主体则由原来服务于各大型国有钢厂的工程建设企业和设计院组成,外加少量有色冶炼厂。在2003-2007年,高涨的铝价弥补了生产成本的劣势,中冶则受惠于钢铁产能突飞猛进,订单饱满——这正是它们能在2007年和2009年上市的原因。但金融危机后尤其是2011年以来,世界铝价长期低迷,国内钢铁企业也不再建大型钢铁项目,给中铝和中冶的主业收入带来了严重的影响市场需求变化了,但成本仍然是刚性的,故而亏损。

第二,2003-2007年部分央企跟着国际形势走的太“顺”,没有制定长远的中国特色经营战略,2007年之后遭遇国际价格大震荡受挫,典型代表是中国远洋。这是一家原属于外经贸系统的央企,外贸央企在2003-2007年全球经济高涨时享受了极大的红利,中国远洋、中国外运、中化、五矿等企业都实现了收入和利润的快速增长。而国际贸易中大宗资源类商品和运费在2007年之后都经历了大震荡:2007年前大踏步上升,20089月起,随着国际金融危机全线暴跌,此后,除了2010年有不同程度的反弹外,一直持续低迷。中国远洋所在的海运领域受到冲击最大,价格指标国际BDI指数跌的最狠,但中国远洋恰恰在行业转折点高价买入和租入大量船舶,这些高价固定资产的折旧或租赁费给企业造成巨额亏损。

第三,“走出去”在海外遭遇重大挫折,这集中表现在中国铝业和中国中冶身上。这两家企业很早就不满足于“加工、工程、赚辛苦钱”,想转身为上游资源型企业,选择“走出去”。中国铝业希望变成铁矿石、煤炭为主体的企业,先后进行了收购力拓、注资几内亚西芒度大铁矿等操作。而中国中冶则先后投资了巴布亚新几内亚的镍矿、巴基斯坦铜矿、阿富汗艾娜克大型铜矿和澳大利亚兰伯特角铁矿,以及承建中信集团(原属中信泰富)西澳大利亚SINO铁矿总包工程。其间中国铝业对力拓进行了两次收购,第二次收购的收官战役遭遇澳洲政界阻挠而失败,而第一次收购积累的股份则形成浮亏。中国中冶在巴新的镍矿项目遭遇环保NGO阻击,拖延工期后又遭遇2011年的镍价大跌形成亏损,在兰伯特角和西澳中信工程上因工程延期被迫计提损失,造成2012年巨额亏损。需要说明的是,种亏损不是收不抵支,而是投资下去之后因为某种原因减值而计提亏损。

央企在海外矿产尤其是铁矿石项目多受挫,这和相关企业在海外缺乏系统投资分析,对项目需要的配套基础设施的估计不足有关,在政治上孤军奋战也是重要原因。目前,我国央企在世界上一些资源禀赋优越的地区都获得了重大储备,但如何进行系统规划,超越目前“做一单是一单”的散落状态,是值得重视的问题。比如中铁和中水两大工程央企携手进出口银行在刚果(金)获得了开发1000万吨铜和60万吨钴的权利,这是个极有战略价值的超大项目,但作为合同交换,中铁中水为刚果(金)规划的工程有相当部分位于该国东部地区,此地是多年混乱的交战区域。要做好这个大型项目,就必须对当地政治局势进行充分的分析并调用各种力量(包括当地力量)逐渐形成稳定秩序,才可能启动发展。

我国企业在发展中国家的建设由于具有系统性、网络性特点,常常能带动整个国家发展,大大超越了西方殖民时代和后来拉美家族企业只能经营经济孤岛的经济成绩。如果我们能够把这种工程技术上的系统性、网络性的思维,应用到对这些国家的政治、金融的战略布局上来,目前局部发展思维的局面就会大为改观。从2013年习近平主席的几次集中出访及外国领导人的来访来看,“连片”布局的思路正在日益显现。

央企为什么在A股市场下挫

对央企亏损的曲解,在另外一个至关重要的地方产生了极大的不良作用,这就是资本市场(主要指股票市场)。 “十五大”启动的国企战略性改组重要内容之一就是让改组与资本市场壮大互相实现。这个目标在2007A股高潮顶点基本完成,一些重量级央企也在此前后上市,但是此后A股市场整体下行严重,尤其是2011年以来蓝筹股(包含大量央企)股价一路下跌。尽管A股市场实质上已不是中国骨干企业的主要直接融资渠道。但是,作为面向公众的金融市场,A股市场仍是媒体最密集报道的区域,在影响公众认知和情绪、央企的社会形象乃至中央政府对于央企的整体政策上都起着至关重要的作用。

央企股价在A股市场的下行有多方面原因:

第一个原因是印象分被折腾的太差,标志就是所谓中石油股价“从48元跌到不到零头”。事实是,中石油上市的时候正好是2007年底A股极度泡沫化的时期,上市第一天开盘44元和收盘48元的价格是当时市场狂热的结果,和中石油本身无关。2008年股市暴跌之后,中石油的股价长期维持在10-12元,进入2012年,尤其是20136A股蓝筹股集体恐慌之后,才下跌到最低7元,市盈率不足10倍。但是中石油的股价故事已经成为媒体娴熟打击央企的武器。同时,很多在2007年泡沫时期股价被捧得特别高的外贸关联型央企如中国远洋、中国船舶等,不仅股价下跌,而且遭遇本身经营业绩的大反转,扭亏艰难,前后对比十分刺眼,其他上市央企的亏损也被反复渲染,央企在A股市场的名声被刻意重创。

第二个原因与投行的商业模式有关。央企在A股上市,主要经手人是中金公司。中金业务模式单一,全靠大公司IPO吃饭,而上市就是一次性买卖,这种商业模式造成片面关注短期收益的心态。中金经手的央企上市往往发行估值被抬得特别高。从常理说,央企整体上市,发行价放在15倍比较合适,而被中金公司弄成40-50倍的比比皆是,再加上2012年以前,开盘价格又比发行价高,这就出现了央企上市开盘达到高位以后一路走低的局面——不管这个企业实际业绩有多优秀。比如中国建筑,是工程类央企中经营最出色的企业,证券市场承认的中国顶级蓝筹公司,但上市时中金定了50倍市盈率6元的高价,此后一路下跌,同时业绩一路上涨,到2013年中国建筑股价一直维持在3元上下,市盈率5倍,市净率仅为0.9倍。

第三个原因是中国证券市场从业人员普遍对中国企业缺乏认同感。这里面有中国资本市场投机性很强带来的人生态度问题,也有中国教育制度缺陷问题。目前股票市场投资和研究人员有相当大比重是“85后”,其中从财经类专业毕业的群体对于中国的发展道路缺乏理解和认同感,自然不相信中国的大型公司能有什么成果。另外,证券行业业绩考评时间过短,很多从业者明明知道是泡沫还要参与对小盘股的追涨杀跌,而对于带有“中国”二字的公司避之不及。

2013年以来,A股对于央企的歧视整体扩大到对蓝筹股的歧视。一方面,大量央企、银行、商业公司的估值被贬低到4-10倍市盈率,世界最低,另一方面,创业板和部分中小板股票估值被集体捧高到50倍,甚至上百倍——而其中大部分公司业绩增长率远不及大型公司,而且其高增长的也带有一定的操纵性(如并购)或极大不确定性(如影视、手机游戏行业)。很多市场参与者和媒体人幻想经济转型就是在资本市场上用手机游戏、文化传媒这样的公司取代银行、能源、机械、交通等大型公司来当顶梁柱,实在是2000年美国NASDAQ泡沫的再现。令人感慨的是,央企在港股市场居然更受到认同。

中国未来的国民金融资产发展思路

央企股价涉及到中国未来的国民金融资产的问题——中国人应该持有何种金融资产,才能比较安全的度过人口老龄化阶段,等到人口结构“着陆”到正常状态。众所周知,美国股市自20世纪80年代以来呈现上升状态,很重要的原因是美国国民的企业年金定期购入美国金融资产,尤其是大企业股票,这样“大象快跑”,实现了美国国民金融资产的长期增值,造出庞大的金融资产池,这是美国能抽出部分资金支持风险投资给美国科技企业融资的基础(当然21世纪后美国科技股越来越虚化了,这是另外一回事),这个基础强化了美国国债等债权资产的吸引力。所以在20世纪90年代起全球化浪潮中才出现了中国为代表的亚洲国家向美国出口商品,而国家间债权以出口国家持有美国国债的方式解决的大循环。那么,中国未来的老年群体供养问题比美国更严重,中国该怎么办?能不能模仿这种模式?

现阶段理性的国民金融资产发展思路,应当顺应目前在经济和金融上出现的中国特色结构,把它发展成一种中国主导的国际大循环格局。具体而言,应该由中国的大银行建立大型资产管理机构,成为中国广大居民退休养老金资产的管理者,主力资金持有央企为核心的中国大型企业发行的多品种金融证券(含债券、可转债、优先股、股票等),形成规模稳步扩大,价值稳步增长的金融资产池。在此基础上,取一定比例资金配置形成支持大型企业主导的科技产业风险投资系统,从而使得金融资产池的构成更加完整。再进而通过构建有战略意义的新兴国家的人民币圈,扶持劳动密集型产业向这些国家转移,把“走出去”和资本市场发展有机结合起来。

目前,作为中国大型银行的主要股东,汇金公司已经形成了买卖主要银行股票稳定股价的机制。可以模仿这个机制,成立针对国资委管理的央企的主体上市公司的股价稳定机制,如可在中投或国家外管局设立港股的央企股票平准基金,在社保或汇金设立A股的央企股票平准基金,实股价维稳。另外,可考虑引入中东、中亚一些能源生产国的主权财富基金作为QFII,推荐他们投资于优秀的央企上市公司。我国上市央企股票成交量目前相对很小,只需要少量资金就可以做起来,但具有战略转型的作用。

央企海外投资要加强战略布局

央企“走出去”要摆脱各自为战的状态,就应当相互呼应,并与中国金融机构合作,往实现中国引领的新一代全球经济、金融系统的方向走。目前优秀央企的海外布局已经呈现出战略性特征,如前文所说的国家电网从试手的菲律宾,跳到巴西、澳大利亚等地域辽阔,适合使用特高压的国家,实现中国特色技术在国外丰富环境下(自然环境、制度环境)的进一步深化。只不过这还是技术上的战略“对口”,还没有结合政治和经济(尤其是人力)等整体因素综合考虑。

从海外投资国来看,一些非洲国家对中国经济增长奥妙中的制度经验可谓梦寐以求。在这种情况下,如果我们还类似中国财经媒体那样天天自我检讨“我离美国的长相还有差距”,低声下气不敢说自己有经验可供他人参考,情何以堪?仅拿企业制度来说,中国央企“撬动社会力量,结合资本市场实现控股下的跨越式发展”的经验完全值得推荐。事实上,很多有潜力的发展中国家恰恰没有这个意识,反而在西方的训诫下陷入了两极化选择之中:即要么单纯依靠西方全资援助,要么就是全盘私有化——但本国私有资本小散弱,介于两者之间,功能恰到好处的中国央企模式在这些国家可以进行互补,成立合资企业,但还不为人熟悉。

与中国合作,成立当地国家的“合资央企”,由中方企业扮演战略股东角色,提供全程制度建设指导并行使日常管理权力,是化解障碍的有效途径——这也是央企变身全球企业的可行路径。建立这样核心骨干的合资企业必然涉及融资,当地尚无资金资源,应利用海外人民币市场,发展这些国家的融资市场,进而要求这些国家与中国建立双边固定汇率制度。这样,可以同时实现央企等中国企业“走出去”、新兴国家经济起飞、海外人民币市场壮大、中国引领的全球金融体系成形等多个目标。

对待国外经验,不应机械的把它作为模板,而应理解那些体系产生的历史合理性,吸收其优点加以改造。美国的经济系统从宏观结构到微观治理上都有不少优点,比如在公司治理方面,它们的大企业高管在董事会层面是互相任职的。我国央企既然在股权结构(大型股东加社会小股东)上已经类似美国的这些跨国公司,那么在董事会人选上也进行吸收——应强化央企、优秀地方国企乃至民营企业之间的董事会互相任职制度。

在整体治理结构方面,美国的经验和教训说明:无论社会还是经济,金字塔结构才可能稳固。在经济与技术领域,小企业成长的要害不在于点子而在于市场,最大最丰富的市场正在于大企业在细分配件领域所创造的多样需求——好比经济金字塔上产生种种嵌入结构;在金融领域,结构组合应该是“大投资者-大投资对象”为主,“部分资金—小投资对象”为辅。考虑到我国与当年的美国是通过不同的路径走向了类似的公司结构——比如,美国的跨国企业是从家族企业演变而来的公众公司,我国央企是原大型国有企业转变而来的社会民众参与的公众公司——我们可以进一步得到一个普遍的命题:念念不忘形式是一种肤浅的表现,抓住政治、经济、金融系统的功能、结构才是根本。合法性是由功能决定的,而功能是否良好,决定于其运作灵魂人物或团队的内心、能力是否足够强大,是否有良好的持续不断的跃迁能力。三十年的改革为中国经济崛起和走向全球打下基础,我们应该做的,是在遵循社会规律的前提下,进一步的拓展空间,为中国的国家利益服务,带动其他国家的发展,迎接中国第一代全球企业崛起时代的到来。

(编辑 常乐)

 

中国建材集团是结合资本市场,用市场方式进行整合,实现混合所有制的最好范例。民营企业家保有少数股权(10-30%)A...

从“中新集团”进军行业主流

2003年国资委成立时,并不存在叫“中国建材”的央企,只有一家名为中国新型建筑材料集团公司(简称“中新公司”)的小型央企,这就是中国建材集团的前身。20世纪70年代末,我国引进了一批国外建材新技术。1984年,生产石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、洁具的各个“新型建筑材料厂”归口组成中新公司。2002年,中新公司多数下属企业困难重重——原因是多方面的,但核心原因是产品小众,非主流,而少部分日用产品又竞争不过那时的乡镇企业、私营企业。总之,这些企业干的不是主流建材,做不大,也就没有行业地位。

但集团内有一个例外企业,这就是北京新型建筑材料厂(简称北新建材),厂长宋志平带动了中国建材集团日后的腾飞。这是一个做石膏板的企业,石膏板是一种当时正在逐渐被人们认识的室内建筑材料,很有市场潜力。20世纪90年代初宋志平成为企业一把手后,首先整顿劳动纪律,以身作则,扭转了当时老国企纪律松散的情况,再明确管理职责,扩大产能,打出“龙牌”品牌,成功应对了当时试图以低价进入中国市场的国外石膏板企业的挑战。在20世纪90年代末国企战略改组时,北新建材厂就已是模范单位了。1997年,北新建材成功在A股上市,成为中国资本市场早期就很出名的绩优公司。

2002年宋志平到中新公司任总经理的时候,集团濒临倒闭。集团除北新建材和玻璃纤维业务拥有部分民营公司股权外,几乎没有什么好资产。虽然北新建材是中新公司的子公司,但北新建材不可能把全部利润分红上交集团。宋志平认为,只做装饰性“新型建材”不可能取得建材行业的主流地位,做不过民营企业不如不做。集团的拯救和发展要依靠正确的战略,必须按照大企业集团的思路走,要进入行业主流(水泥),获得国内乃至国际的重要地位,才可能有实力在更多新型建材上有所建树。于是,2003年中新公司更名为中国建筑材料集团有限公司(简称“中国建材集团”)。

当时水泥行业已经有产能过剩的说法。1983年中国水泥产量突破1亿吨, 2000年达5.84亿吨,人均年消费462公斤,超过2/3的产量由立窑湿法的落后技术生产。2012年达21.8亿吨,产能近30亿吨,人均年消费1623公斤,基本都是新型干法(旋窑)生产。

2003年的市场环境是什么样呢?一方面,由西部大开发等基建投资拉动,水泥行业从2001年起进入起飞阶段,每年产量增长10%以上;另一方面,原国有水泥企业下放到省及省以下单位,再加上上千家乡镇企业、私营企业、合资企业,格局极度零散,另外,以安徽省国企海螺水泥为代表的地方巨头已经在崛起。央企已没有任何优势,也不存在全国性布局的水泥企业。

整合水泥市场,实现跨越发展

宋志平认为,中国水泥行业的机会正来自于过分分散的产业结构。实际上中国水泥价格自20世纪80年代以来水泥名义价格就没有上升过(长期在200-300/吨),与钢材、煤炭两大重要物资相比,相对价格严重下降(对煤价比值从20世纪80年代的3:1变成20年后的1:3,对钢材价格比值1:10以上,而国际通常是1:3),这正是产业过度竞争造成的。要改善这种困境就必须推动行业整合。由于水泥的运输半径较短,中小型水泥企业的视野狭窄,销售战略原始,只要有实力的企业立足区域内的全局进行定价管理,就能实现整合,这也是海螺水泥在21世纪初崛起的奥妙。于是,中国建材的战略重点就放在存量整合而不是投资建设新的生产线,将从零开始,“整”出中国第一大水泥集团。

从有限的基础开始发展,思维就必须从“有什么做什么”变成“缺什么找什么”。当时,中国建材集团的水泥板块中国联合水泥公司(以下简称“中联水泥”),下辖不到10家水泥厂,总体技术较旧,集团一边要偿还历史债务,一边要整合这些水泥厂和投产新型干法水泥生产线,原有资金就用的差不多了。要继续整合就得有钱,于是,宋志平瞄准了香港资本市场。(当时中国A股市场暂停上市,而香港对于融资项目比较宽松)。中国建材集团以中联水泥为主体,加上优质资产北新建材和中国玻纤股权,再加上旗下水泥工程建设企业凯盛工程,组建中国建材股份有限公司(以下简称“中国建材股份”),20063月,凭借“整合”水泥行业的故事在香港成功上市,融资21亿港币(合22亿人民币),解决了资金困难。

刚完成上市,苏北徐州就告急。徐州是中联水泥的核心资产淮海中联(拥有5000/日新型干法生产线)所在地,但此地又有当时全国最大的水泥企业——海螺水泥的万吨新型干法生产线。徐州海螺利用规模优势发动了价格战。宋志平决定和徐州海螺谈判——既然打下去都不是出路,不如整合,最后,海螺水泥同意中国建材股份以9.6亿人民币的较高价格出资收购徐州海螺。整合后,徐州中联(原徐州海螺)与淮海中联停止价格战,徐州中联当年就实现利润3亿多元,并通过统一采购、整合营销,成为当时全球7条万吨线中经营最好的生产线,从此成为中联水泥的最核心资产。

2006年起,一批国外水泥巨头大规模进军中国。包括爱尔兰CRH(关注东北)、德国海德堡水泥(关注华北)、法国拉法基(关注西南)、意大利水泥(关注东南),此外还有瑞士Holcim公司,美国投资银行高盛等。事实上,中国建材能够在香港实现上市,和当时国际上投资中国水泥行业的热潮也有相当关系。

中国建材股份整合淮海地区之后,转向产量密度仅次于淮海的东南地区。2007年初,浙江是全国水泥价格战最惨烈的地方,价格拼到减半。浙江有4家核心水泥企业:浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三狮水泥,这4家都准备引入战略投资者或被国外收购,就在这当口,宋志平同时邀请4家企业的负责人在杭州汪庄喝茶商谈,力陈利弊:如果同时引入4家不同的战略盟友,价格战不会停止,只会因为得到后备资金而竞争更惨烈,联合起来反而能走出困境。会后,4家企业同意加入中国建材股份,以联合重组的方式组成南方水泥。这就是中国建材行业发展史上著名的“汪庄会谈”。20079月,南方水泥成立,很快把整合范围扩展到整个东南市场,到20089月,整合后的南方水泥产能超过1亿吨,而加盟的企业通过价格协调和统一品牌、管理,都扭亏为盈,走向良性循环。

由此,中国建材股份兑现了业绩,得到资本市场的青睐,便可以增发股份,获得进一步的资金,再撬动国家开发银行等机构的支持,继续进行收购。这种做法后来被归纳成“央企市营”。中国建材股份在2006-2010年先后3次增发配售,融资获得110亿港币,这一时期中国建材集团围绕主业,跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业,退出165家劣势企业,使主要板块在全国乃至全球都具有规模优势。

中国建材选择整合区域是有讲究的,这和水泥行业的特性有关——水泥公路运输的经济半径只有200-300公里,因此,中国建材选择的区域,就是那种在经济半径内存在多家有实力的竞争对手的区域,把各方纳入中国建材体系,就可以停止价格战,提高效益;反之,如果是分散的经济区域,每个区域里一家水泥企业独大,那么这种企业提升的空间就不大。宋志平把前者叫做“会下蛋的老母鸡”,后者叫做“肉鸡”,前者多付几个月鸡蛋钱没问题,后者就要斤斤计较。中国建材把整合重点放在淮海、东南和后来的西南,就是这个道理。2011年年底,中国建材启动最新一次整合大战役——组建西南水泥,启动时产能2500万吨,到2013上半年产能达到1.07亿吨——全部来自对原水泥企业的整合。

10年间,中国建材通过整合战略实现了跨越式发展,集团核心——中国建材股份,上市前的2005年到2012年,收入从47亿元上升到872亿元(2013年上半年为550亿元),净利润从4.92亿元(股东净利3.5亿元)升到77.4亿元(股东净利55.8亿元),总资产从97亿元扩展为2464亿元。而从2002年宋志平到中新公司算起,中国建材集团收入从20多亿元上升到2000亿元,利润从1亿多元上升到超过100亿元,可谓“十年百倍”。而中国水泥行业格局的根本性改变已经显露轮廓,截止2012年底,中国建材股份下属水泥产能达到3亿吨,已经占全国水泥产能的1/10,同时也是全球最大的水泥生产企业。这对于世纪初由成千家企业构成,业内对行业整合普遍不抱希望,乃至寄希望于外国力量的中国水泥产业来说,实在是一个奇迹。

混合所有制运作和人才队伍的建设

中国建材的整合是全方位的,尤其是它构建了一个既能“外引”,又能“内培”的人才体系。“外引”指的是整合对象的企业领导人,中国建材的整合对象大部分是民营企业,在整合过程中,通过股权机制的设计,民营企业家保有少数股权(10-30%),还在原企业当领导,优秀者可出任整合后区域集团副总乃至常务副总,各民营企业中独到的管理经验能够迅速普及到整个区域。

最经典的案例发生在旗下的玻璃纤维行业。玻璃纤维是一种应用非常广泛的基础材料(包括电子元器件材料、家庭装饰材料、造船业等)。在2006年以后起飞的中国风电行业中,风机叶片也以玻璃纤维为原材料。20世纪90年代中后期,浙江桐乡出现了一个民营玻纤巨头巨石集团。1999年,中新公司把集团下中国化学建筑材料研究所和巨石集团组成中国化建公司在A股上市,其最核心的资产是巨石集团51%的股权 ,同时,巨石创始人张毓强及创业伙伴又通过其控股公司振石集团持有中国化建22%的股权(中国建材持有中国化建36%的股权,余为公众股东);而巨石集团层面的剩余49%股权又被中国建材股份(直接持有)、振石集团(直接持有)以及后来加入的部分外资PE分别持有,这样就出现了公私多层次共同控制的股权结构,在中国化建(2005年改名为中国玻纤)和巨石集团两个层面最大限度的发挥了融资功能。巨石集团由此能迅速在浙江以外的九江和成都实现产能布局,并从2008年起在埃及布局海外生产基地。中国玻纤堪称党的十五大提出的“结合资本市场实现国企对优秀资产的战略性控股”的优秀表率。

而“内培”的效果则充分表现在中国建材系统核心公司新提拔领导人的年龄上。以集团起家的北新建材为例,宋升任中新公司一把手后,这个家底就交给接班人管理,让有才能的年轻人经受考验。其中,2004年任总经理的王兵生于1972年(时年32岁,2009年升任董事长),2009年接任总经理的陈雨生于1978年(时年31岁)。在这批接班人管理期间,2005年,北新建材收购行业内后起之秀泰和东新42%的股权(后提高到65%)——泰和本为山东乡镇企业。通过强强联合的收购,快速实现有序布局,两家分别在全国扩张产能,从20世纪90年代宋志平领导后期的1亿立方米石膏板产能,到2012年销售量突破10亿立方米大关,2013年产能达到16.5亿立方米。北新建材成为全世界最大的石膏板企业。

中国建材的人才选拔和吸收企业重组定位,和国家电网“三集五大”在优化秩序上异曲同工,只不过是通过资本、市场的方法来实现,最大限度地利用社会杠杆保持控制。这种思路集中体现在中国建材集团“正三七”与“倒三七”结合的股权机制上。所谓正三七,即在中国建材集团与中国建材股份之间,前者持有后者约三成股份,其余七成由包括基金、个人投资者在内的社会化股东持有,所谓倒三七,指在中国建材股份和下属非上市的子公司之间,实行中国建材股份持有约七成股份,原有企业创始人及其他股东持有三成股份的结构(各下属公司具体的股权比例当然有所出入)。集团和上市公司之间“正三七”,是因为中国资本市场金融力量是依附于企业的,不参与企业经营,所以应当尽量放大,而股份公司与经营实体之间“倒三七”,是因为整合进来的民营企业是实际经营操作者,必须听从集团的统一战略安排。这样,通过资本市场和贷款放大的杠杆才在经营上实现可控。

产品升级与未来规划

中国建材集团规模上成为全球一流后,就有条件探索产品升级了。建材领域,水泥技术成熟,中国建材主打“高标化、特种化、商混化、制品化”,向差异定制服务方向走。建材行业近十几年的技术进步主要集中在玻璃行业,特种玻璃层出不穷。集团旗下原玻璃资产主要是老牌的蚌埠玻璃研究院,集团战略是首先通过其他板块带活蚌埠院,之后再找机会打造科研平台。2006年,原科研型央企中国建材研究院并入中国建材集团,集团遂把原下属12个科研院所划归它管理,成立中国建材研究总院,并把院领导人定位为集团二把手,指明地位和方向。2007年之后,中国建材集团收购了洛玻集团等划归地方,负担较重但保存产业骨干力量的老国有企业,实现了原计划经济中玻璃产业在中国建材集团旗下的“大会师”。在普通玻璃民营企业生产领先的情况下,中国建材集团参与大众产品竞争不多,而是集中中国顶级的玻璃科研体系,进军特种行业玻璃,在技术研究成熟后,再依托集团已经雄厚的背景出资另建高端工厂。这就是对玻璃行业“高档化、Low-E化、超薄化、高性能化”定位的用意。可以预期,中国建材集团将成为错落有致的全能型建材集团。

跨界改造医药产业

2009年,鉴于中国建材集团的出色表现,宋志平被任命为中国医药集团总公司(以下简称“国药集团”)的外部董事兼董事长,横跨建材和医药两大领域——这是中外企业经营史未有过的案例。虽然是外部董事,但他制定的战略,将可能影响未来中国医药产业的格局变动。

当前制药领域的国有企业和民营企业多停留于仿照美欧专利期满的“新药”,再加上还有一套中药系统,行业格局散乱。而在医药流通领域,也出现了类似于水泥行业的情况——全国大型医药流通企业多为原省属国企。虽然留下了一个以流通为主业的国药集团,但该公司在全国的影响力只有几个省——连首都的医药流通主体都不属于它。这样一个单薄破碎、还在经历第二轮医改的产业,很难在制药领域自发演变出能与国际医药巨头竞争的大型医药企业,且中国也很难采用美国那种代价极其昂贵的商业医疗保险系统去喂肥这样的巨头。怎么办?宋志平制定的国药集团发展战略正是从医药流通本业的行业现实出发,借助资本市场的力量进行流通网络整合——2009年,国药控股在香港上市,并准备在A股上市。4年内,集团主体国药控股收入从上市前2008年的381亿元增长到20121358亿元,而国药集团总收入则达到1600亿元。这就是宋所概括的资本运营与联合重组阶段,当以贸易网为核心的大树逐渐成型后,就要在点上发力——这主要是以中国医药工业研究总院为代表的科研力量,在上游生产端进行布局,收购其他企业进行重组,进行集成创新,将其纳入到国药大阵营里来。可以预期,未来10年内,通过这种从下游构建网络,倒逼支撑上游的模式,中国医药行业将诞生世界级企业。

2012年以后,一些事件正在传递国际企业格局变动的信息。一方面,以法国拉法基收缩四川战线为代表,5年前进入中国的跨国水泥巨头开始撤离中国,这些企业深受母国经济危机的拖累,无力继续进行全球布点;另一方面,中国建材集团开始大跨步“走出去”,早在2007年,针对当时德国风电叶片企业NOI破产重组的机会,中国建材就将其纳入中国建材股份下组建的中国复合材料有限公司,成为集团新材料领域的核心科技资产。2010年,中国建材提出未来10年要抓住全球“大建材”格局,成为世界最大的“水泥制造商、钢材配送商和木材进口商”。2012年,中国建材集团感受到了诸新兴国家的基础建设浪潮,开始从工程建设转向投资建厂。一个以融身于中国引领的新国际贸易秩序的中国“综合商社”正初具雏形。过去广为诟病的千家企业混战的局面将逐渐消褪,取而代之的是大型企业集团主持的有序经营,同时,这个大型集团的业务又扩展到世界各新兴发展国家。这样的国之大企,正是国企进行战略重组、成为具有国际竞争力的特大型世界企业的实现。

 

简练

百一企研共同创始人,经济、产业、金融观察家,曾在中信证券等国内外金融机构从事研究、投资工作。

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