中央企业是国民经济的支柱，是我国加快实施“走出去”战略、参与经济全球化的骨干力量和重要依托，中央企业有义务、有责任在“走出去”中带头执行国家战略，维护国家和企业的良好形象。其中，海外传播的影响力是不可忽视的一个环节。落地“一带一路”沿线各国的央企，凭借其先进的技术和优良的企业资源，在各国迅速站稳脚跟，并为落地国的经济版图带来了诸多利好，但从整体来看，央企海外传播的理念和能力还有待提升。

“一带一路”倡议与央企对外传播

    中央企业是“一带一路”建设的重要力量。在“一带一路”沿线国家已经开工和计划开工的基础设施项目中，中央企业承担的项目数超过了项目总数的60%，合同投资额超过了总额的80%，建设了一批标志性工程。目前，中央企业海外分支机构的员工构成中，85%是本地员工，不少企业员工的本地化率甚至达到了90%以上，有力地促进了当地的就业和经济发展。央企还积极投身当地社区文化建设和公益事业，造福当地民众，比如出资帮助所在地建设医院、学校，解决民众就医难、上学难等问题。这些深耕社区、润物无声的努力也得到了所在国民众的好评。

在我国企业“走出去”的过程中，央企是从事海外传播、塑造国家形象的重要主体。央企在海外落地国的企业形象是国家形象的重要组成部分，为文化软实力的提升提供了有力支撑。在扩大我国国际影响力的同时，央企也承担着联通中外的重要使命。国外民众对中国的感知和认识，在很大程度上取决于他们对身边的中国企业和企业雇员的印象。央企所从事的生产经营活动通常与所在国民众的生活息息相关。从这个意义上讲，央企在塑造国家形象方面，要比其他组织更易于被接受，也更有可能在国家形象传播中实现多方共赢。

根据一些发达国家的经验，在跨国企业“走出去”的过程中，通常是在企业落地之后，公共关系、声誉管理等软实力先行，为企业构建良好的品牌形象和民心基础，企业再逐步推进长期的发展战略。中国企业“走出去”，多是资本等硬实力先行，资本和劳务服务先到位，其次是产品，再次是技术。这一路径有其合理性，但由于软实力的建设没有跟上硬实力的步伐，开展业务过程中一旦出现负面舆情，企业往往限于被动，在形象受损之后才意识到软实力的重要性，此时再进行正面宣传、打造品牌形象、践行社会责任，往往事倍功半。

央企“走出去”多遵循“资本-（服务-产品-技术）-企业宣传-品牌形象”的传统路径，经历初期的快速布局之后，企业往往就进入发展的瓶颈期，业务的后续开展并不顺利。尽管软实力先行的投资回报相对较慢，但如果绵绵用力、久久为功，往往能够带来更长远的回报；如果软实力建设滞后，尽管企业硬实力很强，但工作推进可能受到重重阻碍，难以获得可持续发展。

央企海外传播面临的机遇与挑战

随着“一带一路”倡议在沿线国家不断走深走实，央企在国际传播中也迎来难得的机遇。共建“一带一路”的核心是实现沿线各国的政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通，“五通”的实现需要文化传播作为桥梁。“一带一路”倡议的推进加深了跨国经贸合作，为国家和企业的海外形象构建提供了新的历史契机和平台。

当前,国际传播秩序“西强东弱”的态势仍未得到改变。一些西方媒体利用其强大的传播实力,通过话语霸权对我国企业进行打压抹黑的现象屡见不鲜。在国际传播中，这些媒体通过污名化手段，对我国央企的海外活动进行片面甚至扭曲的报道，将一些个案性的问题夸大，并将出现的问题归因为中国的政治经济体制。

中国式的传播理念与西方传播理念有较大差异，这些差异体现在不同的层面。从观念上看，对于大部分中国企业来说，市场、品牌、公关都是近几十年才兴起的新概念，与西方国家长达百年的企业公关经验相比还有很大的差距。在传播主题设定、渠道运用以及与媒体打交道的方式等诸多方面，一些央企都还未能很好地与国际惯例接轨。在媒体数字技术日新月异的时代，精准传播成为企业形象国际传播的规范，以往大水漫灌的方式无法真正提升中国企业的海外形象。央企需要基于不同区域、不同类型受众的具体需求进行策划及宣传，才能真正实现有效传播。此外，从传播的规划和视野来看，成功的全球知名公司往往是经过几十年甚至上百年的长期耕耘，才具有现在的规模和品牌美誉度。部分央企缺乏明确的海外传播目标和部署长期计划的耐心，仅仅关注“提升海外知名度”这一短视而且粗放式的目标，热衷于立竿见影的短期传播行为。

央企对外传播的经验与短板

为了积极适应海外生产经营环境，央企不断总结提升国际传播能力,在增强对外传播意识、改进传播技巧等诸多方面取得了积极进展。

首先，近年来央企的综合国际传播能力明显加强，出现了较多世界知名的品牌。英国知名品牌价值咨询公司Brand Finance综合品牌知名度、用户忠诚度、员工满意度以及企业声誉等多个指标，发布年度“全球品牌价值500强”。2019年，中国上榜品牌共77个，总价值高达13074亿美元，突破1万亿美元大关。与10年前相比，中国品牌在所有500强中的占比由3%升至19%，说明我国企业的综合品牌价值及实际影响力在不断加强。从2016年开始，由中国国家外文局对外传播研究中心联合有关单位发布《中国海外企业形象调查报告》，历年数据显示,我国海外企业在融入当地经济社会方面取得了快速进展,有的央企成为中国形象在所在国(地区)的“代言人”,有效地促进了中华文化的国际传播。

第二，随着中国企业融入当地社群的态度越来越积极，企业的经营活动和传播实践让中国企业与海外媒体展开良性互动，海外媒体对央企的正面报道不断增加，提升了海外传播效果。外媒涉及中央企业的报道多以正面中性为主，除了侧重报道中国企业发展规模、体量之外，更多地关注其国际化和顶级等特征，其报道的高频主题词包括“全球的”、“金融的”、“最大规模的”、“国际的”、“顶级的”等。词云分布所构成的语义场表明，国际媒体对中国企业的报道中增加了更多正面的内容，中国的企业开始被视为具有国际化维度的全球性公司。

第三，央企的国际传播力在近几年得到较大提升，除了借助国际主流媒体发声，在自有媒体的建设方面也有很大的进展。在渠道选择上，央企进行海外传播坚持主流媒体与自有媒体双轮驱动、两翼齐飞，从平台覆盖、传播速度及多样性上都实现了全面突破。在对外传播中，央企的自有媒体建设集中在脸书、推特、领英等国际性社交媒体平台，设立企业账号并进行运营维护。中国社会科学院公布的“中国国际传播力”研究报告中的统计数据显示，越来越多的央企开始综合运用各种传播平台加强其国际传播的效果，拥有海外社交媒体账号的央企近70%。在Facebook平台上，央企账号平均粉丝数环比增长约2.9倍；央企发布单条消息的最高点赞量上涨达79倍。一些领头企业已逐步实现同平台用户间的良性互动。

检验“一带一路”倡议提出以来央企的海外传播历程，可以发现央企在进行国际传播的过程中存在如下的短板。

首先，在传播过程中，部分央企仍然固守“企业宣传”的传统策略，没有真正理解企业国际传播的内涵。受中国传统文化的影响，包括央企在内的中国企业长期习惯于埋头干事，做了不说，而且与当地社区的融入不够主动，海外传播缺乏整体规划，也没有与所在国媒体之间形成良性互动，导致央企在所在国的存在感较低。

传播技术的演变促使企业对传播活动进行全方位的关注，只有树立全媒体传播的理念，才能真正构建良好的企业形象。改革开放40多年中，创造中国经济发展奇迹的主体是中国企业，尤其是建造“国之重器”的大型央企。这些奇迹的背后有无数题材可以挖掘，可以给当地的企业带来启示，也可以给央企的企业文化增加内涵。但是，央企对这些故事背后的人文性挖掘不够，呈现故事的方式单一老套，尤其是对跨文化传播语境下受众的接受心理研究不够，本应非常出彩的“中国故事”并未发挥其重要作用。

其次，在全媒体传播时代，除了需要充分调动国际媒体资源之外，所在国本土媒体拥有更直接影响当地民众的渠道，而央企在国际传播过程中对于这些本土化媒体资源挖掘和利用并不充分。“走出去”的央企尚未与当地媒体建立良好关系，如果没有处理好与本土媒体的关系，企业形象得不到有效传播，往往会对企业的经营产生不利影响。缺乏能够直接联系当地民众的渠道，企业在品牌建设和危机应对中就会无处着力。

央企对本土媒体资源的挖掘利用有限，媒介投放渠道仍大多局限在当地的报纸、广播、电视等传统大众传播媒体，缺乏对当地群众媒介使用习惯的科学调研，未顾及传播分众化趋势，对当地社交媒体的研究和合作也着力不够，导致传播效果不佳。

另外，在“一带一路”沿线国家和地区有大量华文传媒。这些传媒本身具有双重属性，一方面是面向本地华人的媒体，另一方面也是所在国媒介谱系的重要成员。这些媒体运营者往往拥有广泛的人脉，是央企切入本地社群的重要抓手。但是央企普遍不够重视海外的华文媒体，尚未充分调动它们发声的积极性。

最后，央企的国际传播承担主体较为单一，内容生产效率需提高，传播方式的适用性较低。当今，传播生态已由专业媒体主导的大众传播时代向着高度媒介化的时代转变，企业的国际传播并非只是宣传部门的事，而是全员承担的传播活动。目前，中央企业在各项国际传播事务中仍然以企业的宣传部门为主体，而企业员工潜在的传播活性未得到有效开发。随着传播活动的常态化、生活化趋势日渐明显，触点不够将导致企业在进行国际传播时渠道受限，所呈现的中国企业形象不够多元立体。此外，由于机制不灵活、层次不丰富，企业故事不够生动，感染力不强，很难被海外的用户和民众接受。

提升央企海外传播影响力的措施

首先，从传播意识上，央企应立足于练好内功，打造国际领先的企业软实力。一方面应提升企业自身的核心竞争力；另一方面，应着眼于国际传播所需要的硬件设备、平台体系以及人才队伍等方面的建设。要建立良好的海外形象、提升影响力，根本是央企自身的实力壮大，企业的技术、资金等硬实力应当保持国际领先水平；与此同时，大力坚持“一带一路”倡议的核心理念，将“共商、共建、共赢”的理念落实到每一个项目。项目所在国的民众在审视中国企业的时候，第一出发点是作为“外资企业”，这些中国企业是不是真的能够尊重当地的人民、风俗习惯和文化，能否真正解决当地的就业问题，能否提升当地民众的福祉，能否推进当地的环境保护事业。作为中国企业的领头羊，央企在规模、效益等方面已经处于领先之列，在此基础上，应当进一步提升自身软实力，打造先进且有特色的企业文化和管理体系。与此同时，还要将当地民众的实际利益和企业利益统筹考虑，设计能够实现双赢的发展战略，这样才能对提升海外形象和社会影响力产生长远而深刻的影响。

其次，将央企海外宣传纳入企业发展战略，提升海外传播的重要性。央企需要内外联通，加强软实力建设，从上至下形成统一的品牌意识，将海外传播与公共关系建设纳入企业全球化发展战略，突出其战略重要性。央企的海外传播应当把为企业长期本地化发展创造良好的社会环境作为宗旨，根据所在国的具体国情，设定“精确定制”的目标，既着眼于长期战略规划的目标，也包含更加具体的短期重点发展规划，将目标与路径相对接，将组织架构和资源配置进行科学的设计。在此基础上，央企应当将企业国际形象建设纳入内部考核指标，实行动态考核。主管部门可以设立科学的海外传播指标体系，推动央企将海外形象建设纳入企业发展战略。

第三，培养一支具有专业国际传播能力的人才队伍。央企应通过内引外联，迅速搭建一支高效的企业公共关系团队，并按照“一地一例”的原则，按地理区域来制定企业海外宣传指南，并组织多层次的专业培训，提高高层管理者和国际化人才的对外传播交流与沟通能力。按照地区和重点国别的社会和文化特点，有针对性地提出宣传策略和适用方法，让企业在“短板”领域能快速提升。

第四，充分利用其“走出去”的机会，加强与智库和学术界的联系，强化对目标国的社会、政治和文化研究。对形势和问题研究的广度和深度缺失是许多央企在海外遭遇困境的主要原因之一。尤其是当前西方社会对中国的企业抱有偏见，部分政界人士与媒体合谋抹黑中国的制度和央企形象。在此情境下，“走出去”的央企面临的社会风险具有隐蔽性强、危害性大的特点，有时候一个小的错误会被放大，最终导致较为严重的企业危机。“走出去”的央企必须加强对目标国的研究，在充分了解当地国情基础上，因地制宜地开展宣传，建立与当地社会和民众之间的信任关系。建设企业海外形象、提升社会影响力是央企长期立足海外市场的关键，是提高国际竞争软实力的重要举措，更是央企支持国家形象建设义不容辞的责任。

第五，将“自塑”与“他塑”结合起来。进行国际传播，建构国家形象不能仅靠自己讲，而是要把“自己讲”和“别人讲”结合起来。这一机制落脚到企业国际传播能力建设上，就是既要增强“自塑”，也要培育“他塑”的资源。一方面，对于恶意抹黑中国企业的谣言需要进行旗帜鲜明的斗争，说明事实真相，但是不宜对西方媒体全面出击，一棍子打死，要充分把握西方媒体的理念、认知、传播与我国传播理念之间的差异，同时央企也应当在社会实践层面以及传播层面认真反思在国际传播中是否有失误和疏忽。另一方面，央企海外传播能力建设的最终目标是为了让世界认识真实的中国企业，单纯依靠自我传播并不能完全说服对象国的民众，需要充分调动企业公关能力，建立与当地社区和媒体之间的良好合作关系，树立企业的良好口碑，将当地民众变成央企的“代言人”，发展“他塑”的力量。

深挖企业内涵，学会讲好“央企故事”。“中国故事”有许多维度，其中一个重要的维度就是企业故事。讲述企业故事应当选用符合国际惯例但具有中国特色的方式，要选择对象国能够理解接受又是中国所独有的故事；讲述央企故事还需要巧妙融入中国政治、经济、社会、文化等方面的内涵，这样对象国受众才能更好地理解中国社会稳定、经济发展和政治制度之间的密切关系；除此之外，将中国人民解决问题的智慧和方案融入央企故事之中，使受众能够通过企业故事感受到中国文化的博大精深。将央企的企业文化与中华文化的内核结合起来，形成长久吸引力，推动国际受众对中国企业由被动了解到主动理解，以此实现中国企业与海外受众之间的双向互动。

（编辑  杨利红）

文/*

中央企业是国民经济的支柱，是我国加快实施“走出去”战略、参与经济全球化的骨干力量和重要依托，中央企业有义务、有责任在“走出去”中带头执行国家战略，维护国家和企业的良好形象。其中，海外传播的影响力是不可忽视的一个环节。落地“一带一路”沿线各国的央企，凭借其先进的技术和优良的企业资源，在各国迅速站稳脚跟，并为落地国的经济版图带来了诸多利好，但从整体来看，央企海外传播的理念和能力还有待提升。

“一带一路”倡议与央企对外传播

    中央企业是“一带一路”建设的重要力量。在“一带一路”沿线国家已经开工和计划开工的基础设施项目中，中央企业承担的项目数超过了项目总数的60%，合同投资额超过了总额的80%，建设了一批标志性工程。目前，中央企业海外分支机构的员工构成中，85%是本地员工，不少企业员工的本地化率甚至达到了90%以上，有力地促进了当地的就业和经济发展。央企还积极投身当地社区文化建设和公益事业，造福当地民众，比如出资帮助所在地建设医院、学校，解决民众就医难、上学难等问题。这些深耕社区、润物无声的努力也得到了所在国民众的好评。

在我国企业“走出去”的过程中，央企是从事海外传播、塑造国家形象的重要主体。央企在海外落地国的企业形象是国家形象的重要组成部分，为文化软实力的提升提供了有力支撑。在扩大我国国际影响力的同时，央企也承担着联通中外的重要使命。国外民众对中国的感知和认识，在很大程度上取决于他们对身边的中国企业和企业雇员的印象。央企所从事的生产经营活动通常与所在国民众的生活息息相关。从这个意义上讲，央企在塑造国家形象方面，要比其他组织更易于被接受，也更有可能在国家形象传播中实现多方共赢。

根据一些发达国家的经验，在跨国企业“走出去”的过程中，通常是在企业落地之后，公共关系、声誉管理等软实力先行，为企业构建良好的品牌形象和民心基础，企业再逐步推进长期的发展战略。中国企业“走出去”，多是资本等硬实力先行，资本和劳务服务先到位，其次是产品，再次是技术。这一路径有其合理性，但由于软实力的建设没有跟上硬实力的步伐，开展业务过程中一旦出现负面舆情，企业往往限于被动，在形象受损之后才意识到软实力的重要性，此时再进行正面宣传、打造品牌形象、践行社会责任，往往事倍功半。

央企“走出去”多遵循“资本-（服务-产品-技术）-企业宣传-品牌形象”的传统路径，经历初期的快速布局之后，企业往往就进入发展的瓶颈期，业务的后续开展并不顺利。尽管软实力先行的投资回报相对较慢，但如果绵绵用力、久久为功，往往能够带来更长远的回报；如果软实力建设滞后，尽管企业硬实力很强，但工作推进可能受到重重阻碍，难以获得可持续发展。

央企海外传播面临的机遇与挑战

随着“一带一路”倡议在沿线国家不断走深走实，央企在国际传播中也迎来难得的机遇。共建“一带一路”的核心是实现沿线各国的政策沟通、设施联通、贸易畅通、资金融通和民心相通，“五通”的实现需要文化传播作为桥梁。“一带一路”倡议的推进加深了跨国经贸合作，为国家和企业的海外形象构建提供了新的历史契机和平台。

当前,国际传播秩序“西强东弱”的态势仍未得到改变。一些西方媒体利用其强大的传播实力,通过话语霸权对我国企业进行打压抹黑的现象屡见不鲜。在国际传播中，这些媒体通过污名化手段，对我国央企的海外活动进行片面甚至扭曲的报道，将一些个案性的问题夸大，并将出现的问题归因为中国的政治经济体制。

中国式的传播理念与西方传播理念有较大差异，这些差异体现在不同的层面。从观念上看，对于大部分中国企业来说，市场、品牌、公关都是近几十年才兴起的新概念，与西方国家长达百年的企业公关经验相比还有很大的差距。在传播主题设定、渠道运用以及与媒体打交道的方式等诸多方面，一些央企都还未能很好地与国际惯例接轨。在媒体数字技术日新月异的时代，精准传播成为企业形象国际传播的规范，以往大水漫灌的方式无法真正提升中国企业的海外形象。央企需要基于不同区域、不同类型受众的具体需求进行策划及宣传，才能真正实现有效传播。此外，从传播的规划和视野来看，成功的全球知名公司往往是经过几十年甚至上百年的长期耕耘，才具有现在的规模和品牌美誉度。部分央企缺乏明确的海外传播目标和部署长期计划的耐心，仅仅关注“提升海外知名度”这一短视而且粗放式的目标，热衷于立竿见影的短期传播行为。

央企对外传播的经验与短板

为了积极适应海外生产经营环境，央企不断总结提升国际传播能力,在增强对外传播意识、改进传播技巧等诸多方面取得了积极进展。

首先，近年来央企的综合国际传播能力明显加强，出现了较多世界知名的品牌。英国知名品牌价值咨询公司Brand Finance综合品牌知名度、用户忠诚度、员工满意度以及企业声誉等多个指标，发布年度“全球品牌价值500强”。2019年，中国上榜品牌共77个，总价值高达13074亿美元，突破1万亿美元大关。与10年前相比，中国品牌在所有500强中的占比由3%升至19%，说明我国企业的综合品牌价值及实际影响力在不断加强。从2016年开始，由中国国家外文局对外传播研究中心联合有关单位发布《中国海外企业形象调查报告》，历年数据显示,我国海外企业在融入当地经济社会方面取得了快速进展,有的央企成为中国形象在所在国(地区)的“代言人”,有效地促进了中华文化的国际传播。

第二，随着中国企业融入当地社群的态度越来越积极，企业的经营活动和传播实践让中国企业与海外媒体展开良性互动，海外媒体对央企的正面报道不断增加，提升了海外传播效果。外媒涉及中央企业的报道多以正面中性为主，除了侧重报道中国企业发展规模、体量之外，更多地关注其国际化和顶级等特征，其报道的高频主题词包括“全球的”、“金融的”、“最大规模的”、“国际的”、“顶级的”等。词云分布所构成的语义场表明，国际媒体对中国企业的报道中增加了更多正面的内容，中国的企业开始被视为具有国际化维度的全球性公司。

第三，央企的国际传播力在近几年得到较大提升，除了借助国际主流媒体发声，在自有媒体的建设方面也有很大的进展。在渠道选择上，央企进行海外传播坚持主流媒体与自有媒体双轮驱动、两翼齐飞，从平台覆盖、传播速度及多样性上都实现了全面突破。在对外传播中，央企的自有媒体建设集中在脸书、推特、领英等国际性社交媒体平台，设立企业账号并进行运营维护。中国社会科学院公布的“中国国际传播力”研究报告中的统计数据显示，越来越多的央企开始综合运用各种传播平台加强其国际传播的效果，拥有海外社交媒体账号的央企近70%。在Facebook平台上，央企账号平均粉丝数环比增长约2.9倍；央企发布单条消息的最高点赞量上涨达79倍。一些领头企业已逐步实现同平台用户间的良性互动。

检验“一带一路”倡议提出以来央企的海外传播历程，可以发现央企在进行国际传播的过程中存在如下的短板。

首先，在传播过程中，部分央企仍然固守“企业宣传”的传统策略，没有真正理解企业国际传播的内涵。受中国传统文化的影响，包括央企在内的中国企业长期习惯于埋头干事，做了不说，而且与当地社区的融入不够主动，海外传播缺乏整体规划，也没有与所在国媒体之间形成良性互动，导致央企在所在国的存在感较低。

传播技术的演变促使企业对传播活动进行全方位的关注，只有树立全媒体传播的理念，才能真正构建良好的企业形象。改革开放40多年中，创造中国经济发展奇迹的主体是中国企业，尤其是建造“国之重器”的大型央企。这些奇迹的背后有无数题材可以挖掘，可以给当地的企业带来启示，也可以给央企的企业文化增加内涵。但是，央企对这些故事背后的人文性挖掘不够，呈现故事的方式单一老套，尤其是对跨文化传播语境下受众的接受心理研究不够，本应非常出彩的“中国故事”并未发挥其重要作用。

其次，在全媒体传播时代，除了需要充分调动国际媒体资源之外，所在国本土媒体拥有更直接影响当地民众的渠道，而央企在国际传播过程中对于这些本土化媒体资源挖掘和利用并不充分。“走出去”的央企尚未与当地媒体建立良好关系，如果没有处理好与本土媒体的关系，企业形象得不到有效传播，往往会对企业的经营产生不利影响。缺乏能够直接联系当地民众的渠道，企业在品牌建设和危机应对中就会无处着力。

央企对本土媒体资源的挖掘利用有限，媒介投放渠道仍大多局限在当地的报纸、广播、电视等传统大众传播媒体，缺乏对当地群众媒介使用习惯的科学调研，未顾及传播分众化趋势，对当地社交媒体的研究和合作也着力不够，导致传播效果不佳。

另外，在“一带一路”沿线国家和地区有大量华文传媒。这些传媒本身具有双重属性，一方面是面向本地华人的媒体，另一方面也是所在国媒介谱系的重要成员。这些媒体运营者往往拥有广泛的人脉，是央企切入本地社群的重要抓手。但是央企普遍不够重视海外的华文媒体，尚未充分调动它们发声的积极性。

最后，央企的国际传播承担主体较为单一，内容生产效率需提高，传播方式的适用性较低。当今，传播生态已由专业媒体主导的大众传播时代向着高度媒介化的时代转变，企业的国际传播并非只是宣传部门的事，而是全员承担的传播活动。目前，中央企业在各项国际传播事务中仍然以企业的宣传部门为主体，而企业员工潜在的传播活性未得到有效开发。随着传播活动的常态化、生活化趋势日渐明显，触点不够将导致企业在进行国际传播时渠道受限，所呈现的中国企业形象不够多元立体。此外，由于机制不灵活、层次不丰富，企业故事不够生动，感染力不强，很难被海外的用户和民众接受。

提升央企海外传播影响力的措施

首先，从传播意识上，央企应立足于练好内功，打造国际领先的企业软实力。一方面应提升企业自身的核心竞争力；另一方面，应着眼于国际传播所需要的硬件设备、平台体系以及人才队伍等方面的建设。要建立良好的海外形象、提升影响力，根本是央企自身的实力壮大，企业的技术、资金等硬实力应当保持国际领先水平；与此同时，大力坚持“一带一路”倡议的核心理念，将“共商、共建、共赢”的理念落实到每一个项目。项目所在国的民众在审视中国企业的时候，第一出发点是作为“外资企业”，这些中国企业是不是真的能够尊重当地的人民、风俗习惯和文化，能否真正解决当地的就业问题，能否提升当地民众的福祉，能否推进当地的环境保护事业。作为中国企业的领头羊，央企在规模、效益等方面已经处于领先之列，在此基础上，应当进一步提升自身软实力，打造先进且有特色的企业文化和管理体系。与此同时，还要将当地民众的实际利益和企业利益统筹考虑，设计能够实现双赢的发展战略，这样才能对提升海外形象和社会影响力产生长远而深刻的影响。

其次，将央企海外宣传纳入企业发展战略，提升海外传播的重要性。央企需要内外联通，加强软实力建设，从上至下形成统一的品牌意识，将海外传播与公共关系建设纳入企业全球化发展战略，突出其战略重要性。央企的海外传播应当把为企业长期本地化发展创造良好的社会环境作为宗旨，根据所在国的具体国情，设定“精确定制”的目标，既着眼于长期战略规划的目标，也包含更加具体的短期重点发展规划，将目标与路径相对接，将组织架构和资源配置进行科学的设计。在此基础上，央企应当将企业国际形象建设纳入内部考核指标，实行动态考核。主管部门可以设立科学的海外传播指标体系，推动央企将海外形象建设纳入企业发展战略。

第三，培养一支具有专业国际传播能力的人才队伍。央企应通过内引外联，迅速搭建一支高效的企业公共关系团队，并按照“一地一例”的原则，按地理区域来制定企业海外宣传指南，并组织多层次的专业培训，提高高层管理者和国际化人才的对外传播交流与沟通能力。按照地区和重点国别的社会和文化特点，有针对性地提出宣传策略和适用方法，让企业在“短板”领域能快速提升。

第四，充分利用其“走出去”的机会，加强与智库和学术界的联系，强化对目标国的社会、政治和文化研究。对形势和问题研究的广度和深度缺失是许多央企在海外遭遇困境的主要原因之一。尤其是当前西方社会对中国的企业抱有偏见，部分政界人士与媒体合谋抹黑中国的制度和央企形象。在此情境下，“走出去”的央企面临的社会风险具有隐蔽性强、危害性大的特点，有时候一个小的错误会被放大，最终导致较为严重的企业危机。“走出去”的央企必须加强对目标国的研究，在充分了解当地国情基础上，因地制宜地开展宣传，建立与当地社会和民众之间的信任关系。建设企业海外形象、提升社会影响力是央企长期立足海外市场的关键，是提高国际竞争软实力的重要举措，更是央企支持国家形象建设义不容辞的责任。

第五，将“自塑”与“他塑”结合起来。进行国际传播，建构国家形象不能仅靠自己讲，而是要把“自己讲”和“别人讲”结合起来。这一机制落脚到企业国际传播能力建设上，就是既要增强“自塑”，也要培育“他塑”的资源。一方面，对于恶意抹黑中国企业的谣言需要进行旗帜鲜明的斗争，说明事实真相，但是不宜对西方媒体全面出击，一棍子打死，要充分把握西方媒体的理念、认知、传播与我国传播理念之间的差异，同时央企也应当在社会实践层面以及传播层面认真反思在国际传播中是否有失误和疏忽。另一方面，央企海外传播能力建设的最终目标是为了让世界认识真实的中国企业，单纯依靠自我传播并不能完全说服对象国的民众，需要充分调动企业公关能力，建立与当地社区和媒体之间的良好合作关系，树立企业的良好口碑，将当地民众变成央企的“代言人”，发展“他塑”的力量。

深挖企业内涵，学会讲好“央企故事”。“中国故事”有许多维度，其中一个重要的维度就是企业故事。讲述企业故事应当选用符合国际惯例但具有中国特色的方式，要选择对象国能够理解接受又是中国所独有的故事；讲述央企故事还需要巧妙融入中国政治、经济、社会、文化等方面的内涵，这样对象国受众才能更好地理解中国社会稳定、经济发展和政治制度之间的密切关系；除此之外，将中国人民解决问题的智慧和方案融入央企故事之中，使受众能够通过企业故事感受到中国文化的博大精深。将央企的企业文化与中华文化的内核结合起来，形成长久吸引力，推动国际受众对中国企业由被动了解到主动理解，以此实现中国企业与海外受众之间的双向互动。

（编辑  杨利红）

近几年来，美国对中国实行贸易制裁与技术封锁，对中国优秀的高科技企业华为公司进行了极端无理甚至无耻的多重打压。在美国的极限施压下，华为是如何应对的，公司现在的状况怎么样？这不仅是很多人关心的问题，而且问题的答案对中国其他企业也有启示与借鉴意义。

美国近几年对华为的打压封锁不断升级

2018年以来，华为遭遇了美国的多轮打压封锁。

一是无理拘压华为高管孟晚舟女士。美国时间2018年12月1日，华为首席财务官孟晚舟女士被加拿大温哥华当局扣留，因面临美国纽约东区未指明的指控，被美国方面寻求引渡。根据美国方面的说法，因孟晚舟女士此前曾担任香港天通科技的董事，该公司与伊朗企业有电脑设备交易行为（伊朗正受美国制裁），违背了华为此前对美国的保证，据此美国方面认为孟晚舟犯了欺诈罪。美国方面的理由其实是很牵强的，事情很明显，因为孟晚舟女士是华为创始人任正非的女儿，美方通过这种流氓手段明显是要向华为施压。经过中国政府的多方努力，直到2021年9月25日，孟晚舟女士才得以回国，至此已被加拿大方面非法拘押近3年。

美国的行为受到了全世界的关注和指责。

二是滥用国家安全名义对华为进行封杀。2019年5月16日，美国总统特朗普签署行政命令，宣布美国进入紧急状态，美国企业不得使用对国家安全构成风险的企业所生产的电信设备（意即美国企业不得采购华为的电信设备）；同日，美国商务部表示出于国家安全考虑，计划将华为及其70个分支机构列入“实体名单”，《出口管制条例》要求清单内实体需获得许可证才可购买美国物品或含美国技术的物品（意在封锁华为从美国购买软件或硬件产品）。5月20日，谷歌即表示停止与华为部分合作，华为将不能使用谷歌的一些服务（由于华为手机使用谷歌安卓操作系统，此举直接影响到华为手机未来的正常使用）。由于华为公司的美方零部件供应商众多、且华为是它们的重要客户，出于自身利益考虑和应对美国厂商不断提出的诉求，美国政府曾先后5次延长“临时许可证”，允许美方厂商向华为供货。

三是不断加码、收紧对华为的封锁。对华为实施封杀后，美国政府发现华为公司还可以从其他国家购买零部件，就再次收紧了封锁。2020年5月15日，美国商务部发布公告称，美国工业和安全局（BIS）计划通过限制华为使用美国技术和软件在海外设计和制造半导体的能力，以保护国家安全。2020年8月17日，美国商务部进一步收紧了对华为获取美国技术的限制：华为作为“买方”“中间收货人”等方式参与第三方芯片设计公司的交易，均需要获得美国商务部的许可。同时，美国将华为在21个国家/地区的38个子公司全部列入“实体清单”。在这些禁令影响下，2020年9月14日，台积电正式对华为断供，不再为华为生产芯片；中国国内的芯片厂商也受到管制，2020年10月5日，中芯国际发布公告称，美国商务部工业和安全局要求部分美国设备、配件及原物料供应商，须事前申请出口许可证后，才能向中芯国际继续供货。

其实，技术封锁制裁对美国而言是把双刃剑。在美国2019年出台封锁措施时，华为公布的供应商名单中有33 家来自于美国，占核心供应商的36%，其中大多为芯片供应商，包括Intel、博通、TI、高通、Qorvo、skyworks 等，美国很多芯片公司营收的相当部分，依靠华为及其他中国厂商的采购，禁购政策对美方企业的影响也很大。美方先后5次延长对华为销售的“临时许可证”，主要就是迫于美方企业的压力。后续在讨论将对华为出口禁令限制改为“美国制造比例小于10%”的可能性时，却遭到美国国防部的反对，后者认为这将减少美国企业的利润、从而限制科技发展。不少美方研究机构和著名咨询公司也撰写报告指出，对华为禁售使得美方企业经营和研发活动受到很大负面影响。

美国封杀给华为造成营收损失（二级标题）

三年多来，历经美国的制裁打压，华为不仅活下来了，而且还活得比较有质量。虽然，华为也的确受到了较大的伤害与损失。

今年3月底，华为公布了2021年年报。华为轮值董事长郭平在年报致辞中说，“过去三年，严峻的外部环境和非市场因素，对公司经营带来了困扰。当暴风雨来临时，我们选择了在雨中奔跑。我们努力保障业务的连续性，确保对客户交付和服务不中断；我们也努力多打粮食，使自己能够活下来。倾盆大雨没有浇灭理想的火花，反而激发了我们的奋斗热情与创造力。”2021年，华为公司实现营业收入6368.07亿元，净利润1137.18亿元，资产负债率从62.3%下降到57.8%。从分业务板块来看，运营商业务收入2815亿元，占总收入的44.2%，其中海外收入占比超过50%；企业业务收入1024亿元，占总收入比重为16.1%，其中新兴业务收入增长超过30%；消费者业务收入2434亿元，占总收入的38.2%，其中智能穿戴、智慧屏等收入增长超过30%。

2017-2020年，华为的收入与利润都呈现出稳步增长的势头，但在2020年美国再度收紧封锁后，华为也受到了较大影响，2021年的整体收入下降了28.6%。

2021年，华为的利润为1137亿元，明显高于2020年的646亿元，但其中处置子公司及业务（即出售手机荣耀业务）的净收益574.31亿元；如果除去这部分出售收益，2021年华为的真实利润仅562.7亿元。即2021年华为的收入和利润实际是双双降低的。

华为官方给出了营收下降的三点原因：一是过去三年华为在供应连续性上是持续承压的；二是运营商业务与全球5G建设的周期紧密相关；三是在疫情下承受了一定的压力。在笔者看来，美方在华为供应链方面的打压封锁是华为营收和利润下降的主因。

在受到美国无理打压后，华为的消费者业务收入2021年同比下降49.6%，华为手机2021年出货量已降至3500万部，较2020年下降了 81.6%，而其全球市场份额从2020年的15%下降至2021年的约3%，本来，华为手机在全球市场已经开始和美国苹果手机争锋，可2021年后华为手机的市场占有率直接跌出了前5位。跟2020年相比，华为运营商业务收入也下降了7.0%，仅在企业业务收入方面上涨了2.1%。从华为全球分区域的营收来看，中国下降30.9%，欧洲中东非洲下降27.3%，亚太下降16.7%，美洲下降26.3%。因此，美国2020年对华为的封杀政策对华为造成了实质性的伤害。

华为公司的自救与应对措施

华为在美方的极限施压下并没有倒下。华为年报中说，“当全世界都在关注华为会不会倒下的时候，华为最关注的还是坚持为客户创造价值、与生态圈合作共赢，同时踏踏实实提升经营质量、持续投入未来”。华为的态度令人钦佩。

那么，这几年华为究竟是如何应对美方的多轮打压？华为的应对策略涉及很多方面，主要包括以下两个方面。

构建长期、持续、稳定的供应能力

针对美方主要的打压措施“断供”，华为在2021年年报中对供应战略做了一个书面的说明，即开展“业务连续性管理体系建设”，并表明“华为坚定不移地拥抱全球化、多元化的供应战略，不依赖于任何独家供应商或单一地区，构建长期、持续、稳定的供应能力”。华为确定了长期、中期和短期对策，以及相应的举措。

1.“研发和采购领域的关键举措”。（1）多元化方案：华为坚持国际化和多元化的供应策略。在新产品设计阶段，从原材料级、单板级、产品级支持多元化供应方案，积极发展供应资源，保障原材料供应多元化，避免独家供应或单一地区供应风险，确保产品的持续可供应性。（2）分场景储备：在量产阶段，为满足客户需求，应对全球疫情、极端自然灾害、贸易冲突、需求波动以及供应行情等不确定性变化，提前识别风险，组织建立从原材料、半成品到成品的合理安全库存。（3）供需能力可视：与供应商深度协同，通过IT系统实现需求预测、采购订单、供应商库存的可视，确保需求的快速传递和供应能力的快速反应。

2.“制造供应和备件储备领域的关键举措”。（1）制造供应能力备份：坚持自制与外包并重，与多家电子制造服务商(EMS)建立了长期战略伙伴关系，形成了华为和EMS，各EMS之间可相互备份单板制造供应能力；在全球布点，建立了深圳供应中心、欧洲供应中心、拉美供应中心和迪拜供应中心，四个供应中心之间均可相互备份整机的制造供应能力。（2）全生命周期备件储备：在产品停产之前，按照市场需求与历史用量滚动进行备件储备；在产品停产之后，按全生命周期预测一次性做足备件储备，确保客户现网设备运行的连续性。

华为在制造供应方面确定了短期、中期、长期对策。短期对策，就是华为提前备货关键元器件，将库存周转期由半年拉长至两年。由于华为之前与供应商保持了良好关系，美国政府禁令出台后，美方供应商纷纷帮华为积极供货囤积零部件，积极游说美国政府延长临时许可证。中期对策，就是华为要求台积电、日月光等供应商在大陆布局生产线。长期对策，就是华为加大研发提高芯片自给率，加强国产替代，寻求国内优质供应商。近几年，华为在几大最为核心的ICT领域均实现了国产化的突破，推出了自己的核心软硬件，正在培育相关的生态：在芯片端CPU有“鲲鹏”；AI芯片有“昇腾”；操作系统有“鸿蒙”“欧拉”；数据库方面有“高斯”。目前来看，针对华为用到的各种关键软硬件，国内供应商正在逐步成长和替代，当然质和量的提升需要经过一个过程。例如，在电子设计软件EDA方面，国内厂商中华大九天可谓是做得最好的，但目前还只是在模拟IC领域优势明显，目前国产EDA仍不能实现工具链全覆盖，与国际三大EDA巨头Synopsys、Cadence和Mentor Graphic相比还有相当大的差距。

经过几年努力，华为在供应战略方面的“非美化”效果正逐渐显现。今年3月，据媒体报道，华为P50手机经拆解，18项核心零部件已经基本替换为由中国大陆厂商提供，只有麒麟芯片为中国台湾的台积电代工。

截至2021年，搭载HarmonyOS（鸿蒙系统）的华为设备数超过2.2 亿台，HarmonyOS Connect（鸿蒙智联）已有1900多家生态合作伙伴，三方生态设备新增产品发货量超1.15亿，鸿蒙系统已成为发展速度最快的操作系统。华为推出多终端、跨OS、全场景的HMS Core 6，开放领先的技术能力和服务，包括图形、媒体、人工智能等七大领域69个Kit，共计开放21738个API，鸿蒙全球应用数量同比增长147%，全球应用分发量超过4320亿次，鸿蒙已成为全球第三大移动应用生态。

    过去数年，华为坚持以智能手机为核心的“1+8+N”全场景智慧生活战略（1代表手机；8代表平板电脑、PC、VR 设备、可穿戴设备、智慧屏、智慧音频、智能音箱、车机；N代表泛IoT设备），持续深耕，坚持创新。华为正以鸿蒙系统（HarmonyOS）和鸿蒙生态为核心驱动及服务能力，围绕智慧办公、运动健康、智能家居、智慧出行和影音娱乐为主的五大场景，为消费者打造极致的全场景智慧生活体验。

    通过“技术强度+人才浓度”来保证华为的持续创新能力

诚如华为2021年报所言，“理论突破、软件突围、架构重构将为我们未来求生存、谋发展奠定基础。实现三个重构的关键在于开放创新及广纳英才。”人才、科研和创新精神，是华为赖以生存发展的三大要素。

长期以来，华为坚持每年将10%以上的销售收入投入研究与开发，并取得了卓越的成果。2021年，华为的研发费用支出为人民币1427亿元，约占全年收入的22.4%。近10年累计投入的研发费用超过人民币8450亿元。据欧盟统计，2020年华为的研发投入在全球企业中仅次于谷歌，位居全球第二，高于微软、三星、苹果等公司。2021年，华为从事研究与开发的人员约10.7万名，约占公司总人数的54.8%。高强度的研发投入，使得华为成为全球最大的专利权人之一。截至2021年年底，华为在全球共持有有效授权专利4.5万余族（超过11万件），其中90%以上为发明专利。华为所持有的专利价值得到行业充分认可，在第三方专业机构发布的专利全景报告中，华为在5G、Wi-Fi 6、H.266 等多个主流标准领域居于行业领先地位。获得华为知识产权许可的厂商已经从传统通信行业扩展到智能汽车、智能家居、物联网等新兴行业。

华为广泛吸引全球优秀人才。在笔者看来，华为吸引全球优秀人才，主要靠三点。一是靠使命感。华为年报表示，“华为总结了ICT(信息与通信技术)行业最具挑战性的课题，吸引全球最优秀的人才，世界级的人才共同攻克这些世界级的难题。”二是让科学家充分发挥作用。华为提出，“让天才成群而来”，让专家在关键业务领域充分发挥作用，让他们在科学领域“横冲直撞”，以人才的浓度对抗技术的难度。三是给予人才较高的薪酬待遇。华为的高薪在业界早已闻名，华为对于人才尤其是青年人才非常具有吸引力，2019年华为更是启动了“天才少年计划”，发布全球招募令，计划在全世界招募20-30名天才少年，至今已有20位天才少年加盟华为。在2021年全球最佳雇主的排行中，华为位列第八。

华为在全球积极布局开放式科研。一是广纳天下英才，全球布局研发中心。在2019年时，华为就已拥有16个全球研发中心，31个联合创新中心，外籍专家占比达90％。二是高度重视基础研究。目前华为在全球已建立了86个基础技术实验室，扎根基础研究，建立相关的核心技术体系。华为已在北京、上海、深圳等地建立了“黄大年茶思屋”和“九章院”，希望通过提供宽松、宁静的创新环境，让科学家们心无旁骛、潜心研究，真正面向未来、开创未来，为人类社会发展做贡献。三是积极参与国际产业组织。截至2021年年底，华为在标准组织、产业联盟、开源社区、学术组织等全球近700个产业组织中担任超过400个重要职位。

面对美国的无理打压和技术封锁，华为正通过技术研发来实现系统突破。正如华为轮值董事长郭平所言，“华为现在面临先进工艺不可获得的困难，我们要生存，必须加大战略投入，在单点技术领先遇到困难的时候，积极寻求系统突破”。华为正在进行系统架构的优化、软件性能的提升和理论的探索，用增强基础科学和前沿技术方面的突破性研究，来应对打压和封锁。例如，华为研发团队用创新性的加法神经网络，来替代传统的大容量的乘法计算的人工智能网络，16位的加法相较于16位的乘法，计算功耗可以下降88%，对应的电路面积可以下降76%。这意味着，华为的产品可以用不那么先进的工艺生产出来，而达到同样甚至更好的性能效果，这将更能适应智能时代。

几点启示

对于打压封锁，华为的自救与应对可以带给我们几点启示，供国内其他企业借鉴。

    第一，敢于斗争，不怕牺牲。我们寄希望于和平发展的环境，但面对不可避免的斗争，靠妥协退让是不可能求得和平的。习近平总书记指出：敢于斗争是我们党的鲜明品格。我们党依靠斗争走到今天，也必然要依靠斗争赢得未来。2018年中美贸易摩擦以来，美国政府的所作所为不仅无理，而且毫无底线，但是华为没有屈服。任正非曾表示，“我们最重要的还是把自己能做的事情做好，美国政府做的事不是我们能左右的。”

    第二，广交朋友，利益相连。华为与业界合作的口碑不错，包括与欧美大厂商的利益关联也处理得比较好。任正非表示，“在和平时期，我们从来都是‘1+1’政策，一半买美国公司的芯片，一半用自己的芯片。尽管自己芯片的成本低得多的多，我还是高价买美国的芯片，因为我们不能孤立于世界，应该融入世界。我们和美国公司之间的友好是几十年形成的，不是一张纸就可以摧毁的。”这也可以解释，为何在美国政府禁令出台后，美国相关供应厂商为何能够积极帮华为备货，积极游说美国政府延长临时许可证。

    第三，有备无患，国产替代。美国打压华为以来，大家才发现，华为内部早就制定了一个备胎研发计划“Plan B”。如果谷歌不让华为用安卓系统，华为就用鸿蒙作为替代。对于美方的打压封锁，任正非说，“我认为，这件事有两面性，一方面我们会受到一些影响，另一方面，会刺激中国系统性地、踏踏实实地发展电子工业。”这几年，中国人民要感谢美国给我们上了一课，认清了美国丑陋的真面目，不经受打压，不把我们打疼了，我们恐怕不会把增强产业链供应链自主可控能力提高到国家战略高度。

第四，立足自研，开放创新。国家强调增强产业链供应链自主可控能力，是指要立足自主研发，即以我为主的研发，因为“关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的”。但是自主研发不是封闭起来搞创新，而是要开放创新。任正非曾表示：“我们不会排斥美国，狭隘地自我成长，还是要共同成长。”“（我们）已经习惯了只要砸钱就行。但是芯片砸钱不行，得砸数学家、物理学家、化学家……，这种状况下，完全依靠中国自主创新，很难成功。为什么不开展跨国创新呢？可以在很多国家中建立创新基地。哪个地方有能力，就到哪个地方去，我们可以在当地去建一个研究所。”

    第五，全球揽才，强基精技。任正非曾表示，“所有一切失去了、不能失去的是‘人’，人的素质、人的技能、人的信心很重要”。华为这几年能够在美国的打压下扛过来，核心就是靠其遍布全球的19万优秀员工队伍。华为清醒地看到，要想破局，华为必须坚持重视基础研究。任总说，“中国要踏踏实实在数学、物理、化学、神经学、脑科学……各方面努力去改变，我们可能在这个世界上能站起来”。近几年，华为与很多高校在基础研究方面都开展了相关合作，与高校加强基础研究。在强化基础研究的同时，重视技术研发的精进。

    第六，尊师重教，潜心追赶。强调人才，强调研发，强调创新，根本在于教育。任正非说，“中国将来和美国竞赛，唯有提高教育，没有其他路。以教育为手段的商品是另外一个事情，我认为最主要还是要重视教师，因为教师被得到尊重了以后，大家都想做教师。只有教师的政治和社会地位提升，经济待遇提升了，我认为才可能使得教育得到较大发展。”有媒体报道，近两年深圳中学招理化老师，北大、清华甚至海外名校的博士都去应征，有人认为“太内卷了”，但笔者认为这是好事情、好现象，因为恰恰是最好的人才去当老师，我们下一代才会更强。面对落后，我们要潜下心来去追赶，不能心急，华为今日的成功亦不是一朝一夕之功，而是几十年如一日的高强度研发与潜心追赶。正如任正非所言，“一个基础理论形成需要几十年的时间，如果大家都不认真去做理论，都去喊口号，几十年以后我们不会更加强大。所以，我们还是要踏踏实实做学问”。

（编辑 宋斌斌）

万华化学集团股份有限公司主要从事聚氨酯全系列产品、石化产品、功能性材料、特种化学品的研发、生产制造，是全球八大MDI（二苯基甲烷二异氰酸酯）制造商之一。成立40年来，万华化学迎难而上，砥砺前行，逐步发展成为全球化工巨头。“改革+创新”是万华化学不断成长的致胜法宝。公司通过在化工领域的不断创新和内部机制革新，实现了高质量发展，获得“国家创新型企业”“国家创新企业百强工程试点企业”“国家制造业单项冠军示范企业”“国家级技术创新示范企业奖”等荣誉称号。

2018年6月13日，习近平总书记到公司视察时指出：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”万华化学改革与创新所取得的成果，不仅提升了我国化工领域的自主性和独立性，还为其他国有企业的高质量发展提供了借鉴。

困境中的探索奠定高质量发展之基

企业的成立是为了解决中国人的穿鞋问题

40多年前的中国可以说是一个“踩在布鞋上的国家”，为了解决中国人的穿鞋问题，中央领导将MDI纳入国家重点建设工程。1980年3月28日，国家“六五”重点建设工程之一的烟台合成革厂开始建设，项目总投资4.6亿元，引进了日本合成革生产线，1983年，烟台合成革厂全面建成投产。在成立以后的10年里，该企业累计为2亿双合成革皮鞋提供了原料，相当于全国皮鞋产量的四分之一。

聚氨酯材料被称为“第五大塑料”，凭借着热塑性和可纺性，被广泛应用于航空、家居、建筑保温、鞋材等领域，对一个国家的工业发展起着重要作用，而聚氨酯材料的关键原材料就是MDI。

自20世纪50年代起，我国科学家便开始研究聚氨酯技术，但当时由于引进技术遭到封锁，我国聚氨酯材料的合成技术发展非常缓慢，国家建设的烟台合成革厂就担负了发展国产聚氨酯材料的使命，此后我国聚氨酯材料的发展才有了实质性的进步。

烟台合成革厂的产品主要分为四大系列，其产品用途十分广阔，包括异氟験酯系列产品、聚甄酯合成革系列产品、聚S8多醇系列产品和聚氨酯系列产品。其中，异氟験酯系列产品广泛应用于建材、机城、汽车、航空等方面；聚甄酯合成革产品主要用于制鞋、皮箱、包、球类等方面；聚S8多醇系列产品主要用于制造聚酯型聚氨酯、涤纶改性以及增加染色性等方面；聚氨酯系列产品则含有用于人造革的聚晶树脂等化工物质。这几个领域的发展，将改变和加快我国化工生产自主化的进程。烟台合成革厂背负着国家使命，努力前行。1989年，实现工业产值1.5亿元，经营规模位居全国50家塑料行业大企业的第一名。

市场竞争加剧带来的困境

20世纪80年代末，中国经济建设的快速发展，带动我国MDI的市场需求出现了井喷式增长，仅1989年的需求量就达到2万吨。为了获取更大的利益，跨国公司加快了对中国市场的布局，给国内企业带来了巨大的压力。烟台合成革厂在市场竞争中逐渐暴露了其在发展中的重要缺陷，缺乏市场竞争能力使其陷入困境，给昔日的先进企业上了刻骨铭心的一课。这主要有两方面的原因：

一是体制弊端导致企业缺少自主权。在传统的管理体制下，企业容易忽视市场机制的作用，缺少决策的自主权也导致企业缺乏内生活力。在计划经济体制向市场经济转轨期间，企业整个的生产决策权仍掌握在政府手中，市场需求与国家指标不协调。国家改革开放的力度加大，国有企业一统天下的市场地位发生了变化，外资企业和民营企业的兴起，加大了产品市场竞争。

二是生产技术落后导致企业缺少市场竞争力。1984年烟台合成革厂引进的日本MDI装置仅仅是日本20世纪60年代的技术水准，随着国际技术的发展，其工艺落后、消耗大、成本高等问题相继显现。设备投产后，运行状态一直不稳定，时常发生物料堵塞和泄露的情况。在日方专家走后，频频发生设备罢工的情况。为了提高竞争力，烟台合成革厂求助于当时转让技术的日本公司，再次提出引进技术的愿望，但是日方企业只同意转让老技术，不肯转让更先进的核心技术。烟台合成革厂又求助于欧美跨国公司，均以失败告终。内忧外患使企业进入了创业史上最艰难的时刻。

困境中的创新探索

面对发展困境，烟台合成革厂采取了“自主研发+机制创新”的发展战略。在自主研发方面，为了完善“生产、营销、研究”的良性循环机制，企业联合青岛化工学院等高校，采取“产学研”一体的研发模式，将研究成果迅速转化为适应市场需求的产品，并将获得的收益投入科研活动，开发更具有市场竞争性的产品。经过全体员工历时3年的不懈努力，最终完全消化吸收了引进的日本技术，产能达到了1.5万吨，奠定了企业持续创新的基础。

在机制创新方面，企业开始试行全员劳动合同制，打破铁饭碗。1995年，作为全国百家建立现代企业制度的试点之一，企业进行了第一次制度改革，将烟台合革厂改制为万华化学合成革集团有限责任公司，公司以国有资产的投资主体，享有国有资产的收益权、决策权和选择管理者的权利，奠定了万华化学进一步完成股份制改革的基础。

混合所有制改革助力公司高质量发展

建立现代企业制度

1998年，在政府部门的支持下，万华化学主动剥离王牌主业MDI，以此为基础与东方电子、烟台冰轮等企业强强联合，将MDI分厂改制为烟台聚氨酯股份有限公司，建立起“产权清晰、权责明确、政企分开、科学管理”的现代企业制度。经过改革，万华化学首先打破了国有企业旧有的僵化体制，新公司以年轻干部为主体，适应市场经济的激烈竞争，完善激励机制和经营管理决策机制。

为了进一步提升企业竞争力，万华化学相继实行了原材料采购的改革和人事、薪资等方面的改革。1999年，万华化学推行原材料采购的“比较管理”法，通过竞争机制来选择合作对象，从而为优质的中小型材料供应商提供了合作机会。即使面对各路利益集团的公关，公司依旧坚持择优选择合作对象。事实证明该项改革的正确性，仅当年万华化学就节省了750万元成本费用，相当于当期利润的50%。

企业进一步在人事和薪酬制度方面进行改革。当时的万华化学人浮于事的现象非常严重，不到7000人的工厂、30多个科室就有三四百个副科长级别以上的干事。为了精简员工，万华化学内部下达了4000人的下岗分流指标。在人事改革方面，万华化学实行末位淘汰，全员竞聘上岗，严把竞聘进人关口，实行亲属回避制；改革职工工资和奖金体系，真正实行按劳分配，规范企业管理制度。

企业要变强就要先学会瘦身。2001年，万华化学下属的后勤辅助单位亏损严重。为此，万华化学决定以化工为主业，剥离副业，精干主业，对后勤辅助单位进行民营化改制。到2006年，除上市公司外，其他所有后勤辅助单位陆续完成了民营化改制。这场轰轰烈烈的改革为万华化学带来了巨大活力。

2012年9月，公司成功打通IPDI（异佛尔酮二异氰酸酯）产业链，成为世界上具备三大ADI（脂肪族异氰酸酯）产品及其关键原料技术的公司之一；同年11月，公司凭借“新型光气化反应制MDI关键技术”荣获“山东省科技进步一等奖”，同时奠定了公司在世界MDI制造领域的领先地位。2019年，公司开启尼龙-12和柠檬醛产业链的产业化进程，产业生产开始走向高端化。同时，公司的ADI全产业链制造技术也得到了市场认可，荣获中国石化联合会科技进步特等奖。

实现整体上市

2019年2月，万华化学收购母公司资产过户完成，标志着万华化学实现了整体上市。母公司注销法人资格，其下的所有资产、负债等所有权利义务由万华化学作为存续方继承。此次交易的完成对万华化学的未来发展影响深远。

对于万华化学股东来说，公司重组带来了股份增值。此次交易后实际新增股份数量为4.06亿股，按当时每股47.75元算，新增市值约190亿元。

公司整体上市进一步完善了万华化学的股权结构，健全了公司治理机制。原母公司是一家投资型公司，享有万华化学47.92%的股份。万华化学收购母公司后，股权结构变得更加透明，外资和管理层直接持股共计30%，完善了治理机制。

积极参与国企混合所有制改革

万华化学不仅是国企体制改革的正面典型，也是国企混合所有制改革实践的拥护者和积极参与者。2021年1月21日，万华化学积极参与华陆公司混合所有制改革。万华化学、中国化学和西安共赢员工持股平台签署协议，万华化学以4.245亿元竞买获得华陆公司30%的股权，形成了万华化学、中国化学、员工持股平台的三元股权结构。

万华化学与中国化学是长达20多年的资深战略合作伙伴，累计合作项目近百个。此次合作，实现了强强联合，将万华化学的新鲜血液注入华陆公司，推动华陆公司的混合所有制改革，标志着中国化学混合所有制改革迈出关键步伐。

实现全球化布局

运用WTO规则保护国内MDI市场

中国加入世界贸易组织后，跨国公司时刻关注着中国MDI市场的变化。随着万华化学在MDI技术上的不断突破，公司市场占有率逐渐攀升。

2001-2004年，我国MDI市场需求年均增长率为12%，而国内MDI生产能力低、产量少，远不能满足国内市场的快速增长。面对不断扩大的中国市场，国外一些大公司纷纷在我国新建或扩建MDI生产装置。2001年1月，总投资高达2500亿元的上海化学工业区一期工程正式开工，德国巴斯夫、亨茨曼与上海石化、上海高桥石化、上海华谊集团、上海天原集团、中石化等中企合资建设达到国际产能规模的MDI生产装置。为了加快在中国市场的布局，有些跨国公司采用贸易补贴的方式，不断加大倾销力度，扰乱中国市场，进行恶性竞争。在价格最低的时候，跨国公司每吨MDI的售价比其本国售价还低700美元，倾销幅度超过50%。虽然跨国公司的倾销短时期内有利于下游企业的发展，但当他们控制整个市场后就会大幅度涨价，最终不利于中国化工行业的长期稳定发展。

跨国公司的倾销行为给万华化学“产研学”一体化的发展战略造成了极大影响，将刚脱离困境的万华化学又一次推向悬崖。关键时刻，万华化学一边抓改革创新，一边收集反倾销资料。2002年，万华化学分别向政府有关部门提交新建年产16万吨大型MDI装置项目的立项申请，以及对原产于日本、韩国的MDI产品进行反倾销调查的申请。2002年9月20日，原外经贸部开始立案调查，跨国公司有所收敛，国内MDI市场秩序逐渐恢复。

在即将赢得这场反倾销贸易战的时候，2003年11月，万华化学提出撤诉。原因有三：其一，公司想要的效果已经达到，MDI价格回暖；其二，国家计委批复了万华化学16万吨/年MDI工程项目的可行性研究报告，万华化学将在宁波建立该项重大工程；其三，万华化学要集中时间和精力谋发展，为后续进军国际市场做好准备。

万华化学灵活运用WTO商业准则，在保护国内MDI市场健康成长的同时为自己赢得了更多利益，成为国内反倾销的典型案例。

放眼全球，打造国际化企业

2002年，万华化学提出了全球化发展战略。2006年开始寻求在海外建厂。2008年金融危机后，中国MID市场的供需关系发生变化，市场价格大起大落。据统计，万华化学的产能在2010年达到80万吨，而跨国公司也通过兴建大型MDI项目增加中国的市场供给：上海拜尔35万吨/年装置、重庆巴斯夫一期40万吨/年装置、上海联恒24万吨/年装置，加上宁波万华化学二期30万吨/年MDI项目，保守估计，2010年国内MDI产能至少超过130万吨，而2010年的MDI需求不超过110万吨。跨国企业的加速扩产极有可能造成中国MID市场迎来供大于求的局面。即使当时的万华化学已是国内市场占有率第一，也将承受供过于求带来的市场风险。

必须开拓新的市场降低风险。产能过不过剩，不能简单局限在中国市场，中国只是全球市场的一个组成部分，万华化学的国际化之路非走不可。

尽管“走出去”迫在眉睫，但万华化学国际化之路却是一个需要循序渐进的过程。为了做到万无一失，万华化学对战略布局、后勤辅助和信息管理三方面进行改革，采取了“三化一低”（即全球化、差异化、精细化和低成本）的战略，在保证产品质量和价格稳定的前提下，满足市场需求，提升客户满意度，打响企业品牌。在选址方面，万华化学主要培育新兴市场，要求在新兴市场一定要成为主流供应商，而在国际巨头的传统根据地里，则是牵制性地进行竞争。

为了降低成本，减少对进口原材料的依赖，增强MDI产能的自我消化能力，万华化学加快打通产业链上下游的步伐。在产业链上游，万华化学与其全资子公司合资收购了宁波东港电化有限责任公司；在产业链下游，开拓MDI在节能建材和生态粘合领域的应用。2010年，随着宁波基地二期工程的投产，二期配套项目诸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供应也陆续投入使用。

万华化学的主要产品包括聚合MDI和纯MDI，种类比较单一，要进入新的国际市场，就要打造具有独特性和差异化的产品，在这背后，需要有强大的信息管理平台进行支持。为加强信息管理平台建设，2007年万华化学进行了信息化改革，与IBM合作进行集团管控战略规划，使管理层能够快速了解生产运营过程中的信息，实现了信息体系透明化，提高了生产运营的效率。万华化学还投资引进了ERP信息平台，明确了企业运营的所有关键环节，严控各项流程的生产成本和费用支出。

作为全球最大的MDI消费区，欧洲是万华化学全球化发展过程中的必然选择。2011年2月，万华化学通过海外控股子公司斥资12.63亿欧元收购匈牙利BC公司（宝思德化学公司）96%的股权，实现了进军欧洲市场的关键一步。在“一带一路”倡议的推动下，该项目也得到了匈牙利政府的大力支持。由于受国际金融危机和欧债危机的双重影响，收购之时，BC公司亏损约1.5亿欧元，濒于破产边缘。为了扭转亏损局面，万华化学协调人力物力，从管理、文化等多个层面对匈牙利BC公司进行全方位整合。最终，万华化学凭借扎实的实力和实际绩效赢得了BC公司员工的信服。2014年，BC公司成功扭亏为盈，2017年实现盈利4亿欧元。《国际金融评论》将此次收购案例评为年度欧洲、中东、非洲地区最佳并购项目。

目前，万华化学已成功在烟台、北京、上海、宁波以及美国、匈牙利建立了研发中心，实现了全球化布局。2017年，北美技术中心在休斯敦正式投入使用。

完善机制，牢牢把握核心技术

在过去很长一段时间内，万华化学都处于“倒逼创新”的状态。惨痛的经历让万华化学谨记：关键核心技术是要不来、买不来、讨不来的。经过艰苦奋斗，万华化学打破了跨国公司的技术封锁，成为全世界MDI制造业的领军企业。

2001年，万华化学年产MDI达到4万吨，真正掌握了具有自主知识产权和国际竞争力的MDI制造技术，被称为“中国化工行业独一无二的创举”。中国也一跃成为继德美日之后第四个掌握MDI制造技术的国家。

万华化学每年用于研发的费用占销售收入的3.5%-5%。2018年，万华化学全球范围内科研投入达到21亿元，居山东省首位。万华化学拥有科研人员2100余名，其中120余人拥有博士学位，640余人拥有硕士学位。公司各类高层次技术人才150余人，其中30余人拥有“杰出专业技术人才”“全国劳动模范”等荣誉称号，获得何梁何利科学技术奖、中国青年科技奖、求是杰出青年科技成果转化奖等荣誉。

1999年，万华化学出台《科学技术进步奖励办法》，实施技术创新成果转化效益分享，设立万华化学科技最高奖、基础研究奖、科技进步奖、团队协作奖等奖项。对自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励。

经过持续不断的努力，目前万华化学MDI总产能位居世界第一，单套装置规模、产品质量、运行能耗等均领先世界。截至目前，万华化学自主开发并完成重大科技成果转化100余项；先后7次获得国家科技进步一、二等奖；多次获国家级创新荣誉表彰。目前万华化学已在海内外建立了六大研发基地、七大国家级创新平台、150 多个装备先进的实验室，构建起从基础研究、工程开发到产品研发的全方位创新体系，成为国内唯一一家同时拥有MDI、ADI全系列异氰酸酯制造技术自主知识产权的企业。

招贤纳士，建立良好的用人机制

人才是企业立足之本。万华化学始终把员工尤其是骨干员工看作企业发展中最宝贵的战略资源，注重引进、留住、用好一流人才，积极调动员工的能动性，培养员工的归属感和荣誉感。

为招纳人才，万华化学通过全员荐才和伯乐奖，鼓舞员工挖掘身边的人才。对于新员工的培养，万华化学也有一套完善的机制：通过培训与指导相结合的方式，让新员工快速融入企业；通过海外培训项目，让优秀员工实现综合发展。

2006年，万华化学实行员工激励制度改革，建立员工持股制度。管理层及骨干员工间接持股，确保股票安全和价值。受益于这项改革，公司在越做越大的过程中没有一个骨干级员工跳槽，极大地提高了员工的忠诚度。

有为就有位，良好的竞争环境是激发员工潜能、留住人才的关键。万华化学严格把握干部提拔的标准，通过业绩、学习能力和他人评价来进行干部选拔，选拔的结果就是优秀人才脱颖而出，为企业带来更高的价值。在人才最集中的科研体系，万华化学实行动态管理，推行去行政化，各研发中心全部取消行政职级，以课题组为基本单元，组长随课题进展可上可下，人员组合动态管理；同时建立起研发序列晋升通道，推行高级研究员以上的骨干每年向专家委员会述职制度。

目前，万华化学已经建立起一支具有国际水准和竞争力的研发团队，拥有海内外博士150余名、高级职称人才110余名、顶尖人才40余名，全体员工平均年龄不到30岁。习近平总书记在视察该公司时曾评价说：“无论是干部队伍建设，还是人才队伍建设，人才济济、茁壮成长、后继有人。”

赋能未来，让生活更美好

作为中国化工行业的领军者，万华化学所思考的不仅仅是如何让企业成功转型，而是如何走得更远，实现“成为全球异氰酸酯领军企业”的目标。2021年，随着新冠疫情有效防控后国内复产复工的顺利展开，万华化学取得了十分亮眼的成绩：全年营收1455.38亿元，同比增长98.19%。成功的背后，除了机遇，更多的是万华化学未雨绸缪的布局和宏伟远大的企业使命。

面对大疫当前、危中有机的复杂形势，万华化学一方面通过加速数字转型、助力抗疫活动，推动经济复苏；另一方面与河海新能源强强联手，共建综合智慧能源项目，实现“让生活更美好”的企业使命。

拥抱数字化，加快智能制造转型

数字经济是当下最具有活力、创新力且辐射范围最广的经济形态，也是传统经济转型的“跳板”和经济复苏的新引擎。企业只有加速数字化转型与变革，才能掌控变局与危局。

2018年，万华化学成立集团信息化战略委员会，负责统筹规划企业数字化转型，建立以业务条线为维度的IT治理架构，并将数字化平台全面更新为智能制造平台、经营管理平台、智慧决策平台、生态圈协作平台和协同办公平台。

展望未来，万华化学数字化转型将以智能制造为主攻方向，通过5G、人工智能等技术，重点打造全球化卓越运营的智能工厂及信息网络高速畅通的现代化智慧园区，不断优化完善万华化学的学习及全球HSE信息化平台，提升安全管理能力和业绩，将万华化学建设成为以智能制造、全球一体化管控、生态圈高效协作为主要特征的世界一流数字化企业，形成万华化学专属的数字化竞争优势，打造安全、高效、体验友好的数字智慧型企业。

抗击疫情，彰显企业社会责任

新冠肺炎疫情暴发后，万华化学迅速响应，第一时间向湖北红十字会捐款现金500万元，并借用全球化平台为奋战在一线的医护人员购置10000套符合欧盟标准的医用防护服。

作为中国化工龙头企业，在抗击疫情的过程中，万华化学充分发挥其供应链畅通和技术先进的优势，联合下游合作伙伴，为抗疫一线人员提供3D打印口罩调节器、成人纸尿裤、医用护理垫和医用聚碳酸酯护目镜等医疗用品，为抗击疫情提供坚实的物质保障。

不忘初心，践行绿色发展

一直以来，万华化学积极践行“化学，让生活更美好”的理念，在客户需求的基础上，对材料的生产、加工和使用方面进行更为绿色、环保的开发、替换与升级。

目前，万华化学在可持续发展道路上的探索成果斐然，包括已经开发的生物降解材料、3D打印TPU材料、聚氨酯硬质泡沫循环再利用解决方案和正在建设的万华化学四川眉州基地年产6万吨PBAT（双金属氰化物催化剂）项目等。

2022年1月，万华化学与河海新能源合作签署综合智慧能源项目，实现了万华化学在低碳发展中的一项重要突破。该项目通过对万华化学烟台工业园生产废热的回收再利用，在为园区生产供应高品质热能的同时，为烟台市区的冬季采暖提供清洁热源。通过该项技术，万华化学烟台工业园每年可节约煤炭约260万吨，减少二氧化碳排放670万吨，节约用水2000万立方以上，同时保障烟台市1.1亿平方米城市供暖，极大地提高了万华化学能源利用的效率。

综合智慧能源项目不仅是万华化学可持续发展道路上的重大尝试，也是国内化工行业低碳发展的重要尝试。万华化学将以此为新的起点，不断深入探索低碳发展的科学路径，努力为整个化工行业能源创新利用提供可靠先进的万华方案。

（编辑  宋斌斌）

珠海格力电器股份有限公司（简称“格力电器”）是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。

成立于1991年的格力电器，经历30余年的风雨，从一家默默无闻、年产量不足2万台的小厂，到1995年空调产销量全国第一，2012年成为国内首家凭借单一品类产品获得千亿营收的企业，如今成为掌握世界领先的核心技术的国际化公司。30余年来，格力电器在改革中成长，在创新中壮大，走出一条“让世界爱上中国造”的格力成功之路。

格力，改革开放的“硕果”

伴随着改革开放的步伐，1985年珠海市政府决定发展北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司（格力电器前身）便应运而生，担负起发展工业特区、壮大珠海经济实力的使命，以贸促工，使工业、房地产、商贸“一体两翼”的产业结构在格力这片“土壤”中埋下了种子，世界知名品牌“格力空调”也在这里生根发芽。

严控质量，规范秩序，做“有温度”的企业

1991年的格力只有一条生产线，只会生产窗式空调，没有自己的核心产品、技术，只能通过购买空调散件组装为整机，再行销售。没有核心技术支持，产品质量问题频出，缺乏市场知名度，更难形成品牌效应。

1994年，时任总经理朱江洪不顾众人反对，对格力电器进行停产整顿。经过一系列整改，严格质量管理制度和相应的奖罚制度，格力再次恢复了生产。企业领导班子提出“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的口号，实施“精品战略”，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

企业建立了“两部一厂”质量管理体系，分别为：企业管理部——负责建立、监控和完善公司内部的综合管理体系以及供方的质量管理体系，全面推行质量管理，不断提升公司及供方整体质量管理水平；筛选分厂——负责对公司所有外协外购件的入厂检测与试验，以确保任何零部件的质量都能够过关；质量控制部——负责对整个生产流程的质量检验、质量控制及整机可靠性试验。而后在1997年，格力再次提出“好空调，格力造”的口号，时刻对自身产品保持着苛刻的品质要求。

格力通过建立多方位的“品牌自制力”，让这个企业的品牌形象得以初步确立，“格力好品质”的概念日益深入人心，加上形成了适合自身特点的产品销售方式，格力空调的产销量于1995年即跃居全国首位，“格力电器”于1996年在深交所挂牌上市。

质量是制造业发展的基础，是产业升级的必然要求。只有提供高质量的产品，才能赢得社会和消费者的信任，这是实现高质量发展的题中应有之义。2005年，格力电器提出“没有售后服务才是最好的服务”的要求，以“刀刃向内”的精神，对自身产品质量进行严格打磨。升任格力集团董事长的董明珠提出并组织创建了格力独有的“T9管理体系”“D-CTFP质量创新驱动环”“PQAM完美质量保证模式”和格力“完美质量”管理模式等质量管理措施，严抓质量源头控制和体系建设，为消费者提供“零缺陷、零售后”的高品质服务。2018年，格力“完美质量”管理模式荣获中国质量领域最高奖——中国质量奖。

在快速发展的同时，格力也成为一家“有温度”的企业。既不低价兜售劣质产品，也不肆意抬高售价，在1994年和1996年先后首创“淡季贴息返利”模式和“年终返利”模式，被业内沿用至今。2019年成为国际化企业的格力仍在使用这样的营销模式，以“真正低价”让消费者享受高品质服务。通过这样的“小舍”，格力在消费者心中树立了“有温度”的企业形象，让企业最终收获了“大得”。

紧跟时代，勇于革新，助力企业快速发展

一棵大树的茁壮成长，是需要适时松土施肥的。格力能够走到如今的世界领先水平，与其紧跟时代潮流、敢于自我革新的精神是分不开的。

自1996年上市以后，格力电器为了激励股东，推动企业发展，实行10:10送红股的政策，使2000年格力电器的总股份从最初的7500万股升到53694万股。作为格力电器的第一大股东，珠海格力集团公司则从送红股前持有的4500万股升到27000万股，共计占总股比的50.28%，形成了“一股独大”的局面。

2005年，为了解决A股上市公司股东之间的利益平衡问题，中国证监会发布《上市公司股权分置改革管理办法》，全国进入“股权分置”改革阶段。格力电器也顺应国家号召，于2006年发布了《关于股权分置改革方案股东沟通与协商结果公告》，对格力电器进行股权分置改革，主要包括战略投资者的引进以及激励机制的推行。

2007年格力电器引入战略投资者，公司第一大股东格力集团的股权占比被稀释，合并所持股份比例同比下降了12个百分点，最终占总股本的比例为24.41%。“一股独大”的局面得以改善，形成了一个相对制衡的股权结构。

公司改革的另一重要举措是激励机制的推行。格力电器的激励措施是推出限制性股票，最开始主要集中在中高管理层，后来逐步延伸到业务骨干，再逐步延伸到控股的子公司；激励对象也从最开始的94人发展到1059人。激励机制的不断完善不仅让格力的员工增加了企业的认同感，有利于公司的长远发展。良好的激励机制不仅提升了员工的幸福感，也增加了企业的凝聚力，同时也向外界传递了格力的实力和企业文化。

2014年，格力电器发布公告表示将试水混合所有制改革。其改革方案与国家提出的“改革国有资本管理体系”的要求完全契合，格力集团主动剥离非核心业务坚决主攻家电领域的举措对应了改革要求的“一主两辅”。

珠海市国资委2019年4月发布的“拟通过公开征集受让方的方式转让格力集团持有的格力电器总股本15%的股票”的股权转让，最终珠海明骏受让格力集团持有的格力电器总股本15%的股份，成为格力电器第一大股东。珠海明骏的引入将使格力集团的股权结构更加优化，更好地激发企业的活力，也为格力电器在多元化、国际化、数字化方面的发展带来诸多助力，为格力电器未来稳定快速发展打下坚实的基础。

坚持自主创新，树立中国自信

格力能够始终走在行业的前列，其重要的因素就是始终坚持“掌握核心技术”的自我创新意识。

格力的自我创新意识源于2002年时任董事长朱江洪的一次经历。当时的格力向日本某企业购买压缩机技术，并表示愿意出高价。但日方企业表示该专利是多年投入研发的成果，再高的价格都不出售。这一次“闭门羹”促使格力提出“掌握核心科技”的战略，开启格力的科研之路。2002年公司设立了100万元科技进步奖，建立了行业内独一无二的技术研发体系，组建了一支5000人的国内外专家团队。经过多年的发展，格力先后成立制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、自动化研究院与新能源环境技术研究院等15个研究院，自主培养出1.4万名研发人才，制定了“技术研发按需投入，不设上限”的相关规定。如今的格力已经完成了从“技术跟随者”到“技术引领者”的转变。

“伟大的事业都始于梦想，格力的梦想是让世界爱上中国造。”在坚持不断发展壮大的同时，格力的先进技术也不断“走出去”，服务世界。2019年，格力向丹麦格兰富授权自主研发的3项新型无稀土磁阻电机专利技术。让格力技术走向国际的同时，中国自信、中国文化也在走向世界。

“一个没有创新的企业是没有灵魂的企业，一个没有精品的企业是丑陋的企业，一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人是永远站不起来的。”格力陈列馆墙上的“格言”，不仅仅是格力这一路科研创新的信仰和中国空调领军企业的骨气与意向，更是所有中国人能够自信前进且备受尊重的根本原因。改革开放40多年来，开放的中国精神让“中国制造”获得了更多与世界接轨、参与国际交流与合作的机会。也正是这种开放的精神，让中国制造逐渐摆脱“低质、廉价”的负面标签，依靠自己的创新技术，逐步收获属于自己的“中国自信”，让世界爱上中国造。

建立“自强体系”，培养中国力量

格力一直坚持自主培养人才，形成一套“选、育、用、留”的人才培养方案，大力培养知识型、技能型、创新型人才。

自2014年格力组建培训部以来，对销售公司售后人员和企业内部员工进行整合培训，形成了“三级培训体系”：一级培训由格力培训部主导，二级培训由各单位主导，三级培训由具体的科室班组岗主导。“三级培训体系”使得所有员工都能根据自己岗位需要纳入培训体系当中，进一步整合了资源和力量，强化了格力对内对外的人才体系建设和人才培养。同时，格力优化了人才晋升制度，形成了一线员工培训发展“四部曲”：从社会人到合格一线员工，从一线员工成长为技能工，由技能工成长为多技能工，再成长到高技能工。只要是能者就能够获得长远的发展。这样的晋升制度也让格力的每一位员工更加敬爱企业，更加努力拼搏。

“创新之道，唯在得人”，格力不仅建立健全人才培养体系和晋升机制，对于人才的奖励更是毫不吝啬。2016年感恩节，宣布全员加薪1000元；2017年8月全员一次性发放高温补贴1000元；2018年年初，公司宣布全员每人平均加薪1000元；2019年，格力更是拨出5000万元科技创新奖励金，用以激励对格力科技发展做出贡献的人才。

习近平总书记指出，“硬实力，软实力，归根到底要靠人才实力”。格力既是人才的“获益人”，也是人才的“栽培者”，更希望成为中国企业人才管理的“模范家”。在经济转型、挑战风险并存的今天，格力希望用自主创新的实力、自我培养的人才、自强自信的品质，让“中国制造”变成“中国创造”，走出中国，走向世界。

党建引领企业创新

党建将引领企业走的更长更稳。对于一家企业来说，党建精神的领会不是口号，而转化到企业的管理、生产经营各方面的行动，让每一位领导人乃至每一位生产者、销售者都有所领悟，并且转化为不断发展的强大动力。

2019年7月9日，格力建立“党员之家”，把主题定为“格物致知新思想，力行致远新时代”，旨在强调格力上下必须始终秉承格物致知、求真务实的态度，发扬知行合一、力行致远的实干精神，在以习近平总书记为核心的党中央的领导下，大力实施“一个核心、四大支柱”的发展战略，坚持自主创新和高质量要求，助力新时代珠海“二次创业”和粤港澳大湾区建设。

格力集团党委将“党员之家”发展成为格力的创新阵地，将“展、学、用”相结合，积极组织员工到“党员之家”开展观摩学习、“三会一课”和主题党日活动，让广大员工在看、听、感、想中学习成长，更好地致力于创新创效，为企业增加新的动力，更好地助力企业长远发展。

在防控新冠疫情的特殊战役中，格力再次发挥党建力量，按照“支部引领、党员先行”原则，以党组织为单位，组建了18支党员志愿服务队和10支党员突击队，迅速集结三批次共计139名员工报名参加市抗击疫情党员先锋队，奔赴各个社区一线，成为抗击疫情的一道独特的风景线，彰显了格力党员队伍迎难而上、甘于奉献、顽强拼搏、能打硬仗的优良作风，为共筑疫情联防联控的坚强堡垒贡献力量。

企业文化提升企业凝聚力

格力能够发展成为享誉世界的企业，与企业文化建设是分不开的。成立30余年来，企业始终坚持以“实”为基础，“信”“廉”“新”“礼”并存为格力的核心价值观，以“忠诚、友善、勤奋、进取”为企业精神，以“少说空话、多干实事”为务实的工作态度。

“信”是精心打造、严格把控自己的产品；是员工对于公司的信任，相信公司具有可期待的发展前景；是消费者对于公司的信任，相信公司可以提供可靠的产品；是股东对于公司的信任，相信公司可以有满意的利益收入；是战略合作伙伴对于公司的信任，相信公司可以实现多方共赢的目标。

“廉”是廉洁奉公、严以律己。公司能够落实党的领导，在企业家的引领下，团结一致，共同为了企业的成长、行业的进步和国家的强大而不断发展；员工之间能够友爱互助、爱岗敬业、无私奉献，为了企业贡献自己的力量。

“新”是开拓创新、积极进取。公司通过对于技术、管理、经营等多方面进行不断创新，紧跟时代的步伐，在脚踏实地的同时，不断突破，用新技术、新方法为公司创造更多的价值。

“礼”是团结协作、尊重友好。公司始终秉持以人为本、爱护员工的理念，建立“能者上、差者下”的人才培育制度；对于客户和合作伙伴尊重有礼、诚实守信；领导和上下属之间没有勾心斗角、没有尔虞我诈、没有区别待遇。

格力质量体系的打造体现了“信”，格力自主创新体现了“新”，格力党建工作的开展体现了“廉”，格力人才体系的建立体现了“礼”，四者犹如高楼大厦的根基，铸就了格力企业的发展，而高楼的核心“实”就是格力的企业责任感——那种脚踏实地的执着追求。格力的企业责任感体现在爱护消费者的质量严控上，体现在推动行业发展的标准制定上，更体现在扛起中国自信的自主创新上。

2014年、2016年、2018年，格力被授予人民企业社会责任奖“年度企业奖”，该奖项是中国互联网业界最早、最具影响力的企业社会责任奖，被视为衡量中国企业履行社会责任的重要标尺。企业是社会财富的创造者，也是社会责任的“义务人”，利益最大化是企业的追求，但不是唯一追求，应该在合法追求利益的同时最大程度地履行社会责任。

企业家精神助力公司持续发展

格力有两位著名的企业家：朱江洪和董明珠。他们既是格力这30余年风雨的见证人，也是格力这30余年荣耀的领路人。一个优秀的企业家不仅能够给企业带来可观的营业收入，还能够树立良好的企业文化，引领企业更快更好发展。

1991年朱江洪创办格力电器，2001年起担任格力电器董事长，2012年退休，带领格力从小工厂发展成为家电行业的领头羊。

1991年董明珠进入格力做业务经理，1994年开始一路升迁，相继担任珠海格力电器经营部部长、副总经理、副董事长，2012年被任命为格力董事长至今。

格力的这两位企业家堪称中国家电业界的“黄金搭档”。在“朱董配”的时代，朱管生产，董抓营销，让格力电器从默默无闻的小空调厂，成为如今全球产量最大的空调企业。

朱江洪被称为是家电业最低调的董事长。但是，他却有一股自骨子里散发出来的硬气。不论是当初狠心关厂进行质量整顿，还是下定决心走上自主研发之路，都体现了这位企业家的“霸气”，低调但不懦弱。

不论从企业管理还是工作决策，董明珠都是果断刚绝。对待工作、对待事业的投入近乎疯狂，极度追求完美；对待下属甚至对待自己都黑白分明极度严苛。也许正是因为她拥有着理性、霸气、执着等性格特质，才能带领格力走到今天。

格力这种由内向外的“软能量”得益于优秀企业家精神的引领。不论是低调却硬气的朱江洪，还是刚强中透着柔情的董明珠，都是格力文化的塑造者，更是格力前行的引路人。“没有格力就没有我，是格力给了我舞台。反过来，没有我的‘舞姿’，别人也欣赏不到格力。”董明珠这句自信的话，也很好地反映了企业和企业家相互成就的关系。

格力，疫情时期的“守卫者”和“闯关者”

2020年，突如其来的疫情给中国乃至世界按下了暂停键，这给包括格力在内的大中小型企业带来了不少的压力。2020年第一季度的财报显示，格力电器实现营收203亿元，较上年同期减少了49.70%；净利润为15.5亿元，同比下滑72.53%。如此巨大的营收差距，并没有阻止格力成为这场疫情中重要的“战斗先锋”。疫情期间，格力电器没有下调或者拖欠任何一名员工的工资。一个好的企业，在遇到不可抗拒的天灾人祸的时候，要有能力保护员工。

此外，格力及旗下多家公司为各个疫情暴发地捐赠医疗物资及设备，并组织200多名安装工人形成“格力空调抢装先锋队”，利用三天三夜时间完成武汉雷神山医院的空调安装工作。同时在条件允许的情况下，格力逐步有序恢复生产，斥资2000万元成立珠海格健医疗科技有限公司，加紧生产温度计、口罩生产设备、护目镜、杀病毒空气净化器、“风无界”空调等一系列抗击疫情产品，并且要求所有行政管理人员进入生产一线，勇挑抗疫重任，追求产品极致。这不仅是格力精神，更是中国力量。

特殊时期的新转机还是新危机

2020年，突如其来的疫情让格力受到不小的冲击，公司全力应对挑战。在空调领域以外，董明珠表示格力将调整产品线，大力发展小家电产品，通过线上平台拓宽格力小家电产品的知名度。疫情期间，“格力董明珠店”的直播活动引起了不少的关注。虽然格力此前曾直言“坚持线下”，但在互联网不断发展的时代背景之下，格力也先后开设网上商城、个人网店，不断加大线上营销力度，与庞大的线下实体店群结合，形成了线上线下互补的形式。

疫情紧张时期，空调行业终端市场的销售、安装活动几乎无法开展，公司及上下游企业不能及时复工复产。此时格力选择了直播带货途径，为其在特殊时期注入了新鲜血液，并且开启全国直播巡演，使直播成为格力2021年的常态销售模式。但这却使助力格力壮大的分销商们“叫苦连天”。直播间低折扣的销售，堵住了他们通过分销赢取差价的收入来源，空调市场本身的利润空间也在下降，加上疫情的库存堆积，以及一些潜在市场的占领，使得很多分销商难以完成相应销售指标。

曾经的格力是通过“总部-分公司-代理商-零售商”构成的庞大销售网络登上“空调老大”的宝座，这种利用高毛利来支撑层层经销商的做法，显然已不合电商时代的要求。因此，销售渠道的转型对于格力势在必行。但是现如今的格力拥有上百万的经销商队伍，销售渠道的改革显然不是简单的事情。直接抛弃线下销售模式，不仅会让很多人面临失业，对格力本身也意味着很大的风险。如何平衡线上和线下的销售关系，是格力此次渠道改革的重中之重。

线上渠道已是潮流，格力必须走新零售模式。这次疫情对于格力销售渠道的变革到底是助一臂之力还是“赶鸭子上架”，还没有定论。但疫情也给格力电器一个外力、一个基点，去发现现行销售模式的短板所在，以帮助企业不断进行改革探索。

应对考验，格力一直在路上

2021年三季度，格力电器营收470.83亿元，同比下降16.5%。2021年以来，格力的股价下跌了近40%，市值排名跌落到美的和海尔之后，显示出格力正在面临巨大的考验：

首先，原材料成本上涨。家电制造的上游原材料铜、钢、塑料等大幅涨价且持续时间较长，关键零部件、芯片等缺货，企业只能通过提高成品价格对冲原材料成本上涨的影响，这必然进一步冲击销量。其次，外部环境和市场的变化。家电行业自2019年起已进入存量竞争时代，行业发展空间已经很小；与家电行业高度相关的地产业也已进入慢速发展的阶段。因此，仅凭空调占领家电行业巨头的地位显然是不可持续的。再次，竞争对手日益强劲。曾经独霸“空调老大”的格力电器，2020年被对手反超，竞争对手美的和海尔正处于良好增长势头中。另外，截至2021年上半年，格力的空调业务收入占格力电器总收入比例高达73.8%。虽然格力已经进入冰箱、洗衣机、小家电、新能源汽车、手机、智能装备、医疗设备等多个产业领域，但多元化布局并没有取得实质性的突破。

2022年，进入后疫情时代的格力电器，除了严重的业绩下滑以外，也将面临格力电器董事会换届，为格力效劳30余年的董明珠是否退休，接班人又会是谁，一直是外界关注的焦点。格力虽然在人才引进和人才培养等方面做了许多富有成效的工作，但是想找到合适的接班人并不容易。目前，随着格力元老级员工的不断离职，同时具备优秀能力和团队力量的突出人选并不多。如何应对掌舵人后备力量不足，将是公司人才建设的关键目标。

格力还存在另一个亟待解决的问题——治理结构优化。“格力等于董明珠，董明珠等于格力”这一说法似乎已被社会认可，这从一个侧面反映了格力治理结构的不足。原本高瓴资本的入股应该使公司的股权结构更加合理化和多元化，但事实上，高瓴资本作为最大股东在董事会上长期缺位。

没有一家企业是绝对完美的。不可否认，格力电器依然是一家非常优秀的混合所有制企业。一家企业的持续发展壮大，必须经历种种考验，相信经过蜕变后的格力一定能够焕发出新的光彩。

（编辑 尚鸣）

特钢强则国家强。从中国第一炉电渣钢到第一根极薄壁高温合金旋压管，从中国第一个飞机发动机用高温合金涡轮盘，到第一根轧制的飞机大梁，从中国第一颗人造地球卫星，到“神舟”系列飞船的上天，到“嫦娥”奔月，再到“天宫一号”发射升空，中信泰富特钢集团（简称中信特钢）始终坚持把产品和技术创新作为引领行业、打造市场竞争新优势的第一要素，不断开拓特钢“高精尖”的新境界，已经成长为目前全球规模最大、品种规格最多的特殊钢生产基地。中信特钢的生产技术、关键品种已在国内起到引领作用，是我国特钢产业引领者、市场主导者和行业标准制定者，为我国高端制造、重大工程和国防军工建设提供了一大批优质产品，产品品牌被美国、欧盟、日本等国际高端客户广泛接受和赞誉。

多层次、全方位打造科技创新体系

中信特钢始终秉承“特钢是科技炼成的”理念，坚持创新驱动发展，通过优化整合内部资源和联合利用外部资源，大力投入技术创新，构建了一个以企业为主体、特钢研究院为平台的开放式技术创新体系。通过强化“产学研用”协同，加快创新团队建设和培养领军人才，积极营造有利于创新成果涌现的环境，深化“业绩+贡献”的激励机制，保证了创新体系的高效运行。

坚持发展精品特钢，企业发展战略推动科技创新体系建设

1993年，中信泰富与江阴钢厂合资成立江阴兴澄钢铁有限公司（现称兴澄特钢），开始涉足钢铁业务，通过“普转优、优转特、特转精、精转专”的战略路径发展特钢精品。1993-1997年，通过“由普转优”，完成了从市属小钢厂到江苏最大优钢企业的转变；1998-2006年，通过“由优转特”，成长为全国最大的特钢企业，13项技术经济指标位居全国行业第一；2007-2011年间，“由特转精”，组建中信泰富特钢集团，提出“创建全球最具竞争力特钢企业集团”的愿景目标。从2012至今，战略定位依然是发展特钢，“由精转专”，对照国际一流标准，在流程专业化、产品专业化和服务专业化方面不断创新实践，按照“专、精、特、新”的要求加快转型并取得更大突破。

目前中信特钢已经完成沿海沿江战略布局，旗下拥有兴澄特钢、大冶特钢、青岛特钢、靖江特钢“四大产品制造基地”，铜陵特材、扬州特材“两大原材料生产基地”以及泰富悬架、浙江钢管“两大产业延伸基地”，参股并管理天津钢管，打通了从原材料资源到特钢产品、再到延伸产品的产业流程，推进了从钢铁到材料、从制造到服务、从国内到国际的转型升级。

坚持产学研用联动，高水平构建创新平台

2008年，中信特钢在上海成立中信特钢研究院（总院），先后分区域在江苏兴澄、湖北冶钢、山东青钢等下属企业成立分院，并设立了管材研究院和上海大学分院，搭建起了特钢科技创新平台体系。上海大学分院负责聚焦前沿技术，深入开展关键工艺及基础理论研究、专题项目攻关等；其他分院与管材研究院负责产品开发、技术升级、产业化推广等的核心研发。其中，兴澄特钢分院和大冶特钢分院拥有国家级技术中心，国家级认可实验室，均通过CNAS认可。各分院根据所生产的产品设立不同的产品研发研究所、工艺设计研究所、产品应用研究所和试验检测所等，为各下属企业高质量发展提供技术支撑。

中信特钢研究院已形成以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的技术创新平台体系，同时也在实施更加开放包容、互惠共享的国际科技合作战略，更加主动融入全球创新网络。例如，与清华大学、中国钢铁研究总院、北京科技大学等高校院所进行国家重点项目的合作，与剑桥、麻省理工、兰卡斯特等国际高校或研究机构进行行业前沿技术的合作，与德国舍弗勒、德国慕贝尔等行业领袖级企业进行前沿品种研发的合作。

坚持人才强企，打造一支强大的科研人才队伍

中信特钢建立了以技术研究与产品开发人员、产品质量检测与评价人员、生产与制造一线技术人员为主的多层次研发队伍。为丰富人才培养模式，于2018年成立中信特钢学院，秉承“像办学校一样办企业”的理念，从专业技能、理论知识、企业文化等方面，多层次、多维度培养了一大批功底扎实、勇于创新的专业人才。同时，紧密联系下游重点用户，联合举办技术交流活动。此外，通过弹性工作制和灵活的薪酬机制等模式，聘请了各领域专家134人，其中院士5人；召开年度科技大会，大力表彰先进、激励创新，打造良好的创新氛围。

科技创新累累硕果助力跨越式发展

中信特钢大力实施技术和产品创新，生产出多款先进的特钢材料。从自主研发纯净的轴承钢、高强度的桥梁缆索用钢、填补世界空白的R6级海洋系泊链钢，到国内领先的特殊钢连铸控制技术、高温合金薄壁管冷旋压成型技术、“内喷延时”无缝钢管水淬技术等，中信特钢坚持走“品种质量效益型”道路，不断开拓新产品、新用户和新市场，持续优化产品结构，大力开发前沿高端品种，生产了大量“唯一”“第一”产品。

最纯净的高端轴承钢

所有运动的机械都离不开轴承这个钢铁“关节”。高端轴承用钢不仅要能长期承重，还要精准可控、坚韧可靠，是公认的“钢中之王”，也是特别难冶炼的特种钢之一。我国高端轴承钢的市场曾经被发达国家所垄断，如今，中信特钢高端轴承钢产销量已连续19年居全国第一，连续12年居世界第一。在国际市场，中信特钢为世界顶级的轴承制造商供货；在国内市场，高标准轴承钢占有率达85%，广泛应用于航空、高铁、汽车等领域。2019年，“高性能轴承钢”荣获工信部制造业第四批单项冠军产品称号。中信特钢正在参与高铁转向架轴承国产化项目，产品已全部通过测试，该项目投产后将打破目前我国高铁转向架轴承100%依赖进口的局面。

高强度的桥梁缆索用钢

2020年7月1日沪苏通大桥建成通车，该桥主跨是1092米的钢桁梁斜拉桥结构，是中国自主设计建造、世界上首座跨度超千米的公铁两用斜拉桥。拉起这座大桥的432根斜拉索所用2000兆帕缆索钢，就是由中信特钢研发生产的。由一束束直径7毫米的钢丝组成的斜拉索，单根索承力最大可达1000吨，相当于500辆轿车的重量。此次成功应用实现了5个世界首创：首个用水浴工艺生产的缆索钢；在世界最长斜拉桥的首次应用；世界最高强度缆索钢的首次应用；首次应用于重载公铁两用大桥；首个ISO专用桥梁缆索钢标准。

在突破2000兆帕之后，中信特钢采用自主创新的水浴绿色工艺，为深中通道大桥研发生产了2060兆帕等级的缆索钢，并进一步成功研发2200兆帕级特高强度缆索用钢。2021年，中信特钢牵头起草的“桥梁缆索钢丝用盘条”成功立项ISO标准，是首个盘条领域成功立项的专用国际标准。

高级别的系泊链钢

海洋钻井平台需要有强力牢固的系泊链起固定作用，才能安全地在海洋上工作。由于工作环境恶劣，系泊链钢不仅要具备较高的力学性能，还需具有良好的耐海水腐蚀、抗疲劳、耐磨损性能，以及优良的焊接性能和较好的焊口低温冲击韧性。2017年开始，中信特钢与招商局工业集团、亚星锚链三方共同开展R6级系泊链钢的研发和认证。作为具有极限性能的材料，R6级极限海洋链钢没有现成的数据库。中信特钢攻关团队从解决实际问题出发，采用了现场工程师学术化模式，开展了大量的现场实践与学术研究结合的工作，在现有基础上跟踪和评价国内外前沿成果，通过国际交流与合作以弥补不足，成功开发世界最高级别R6级系泊链钢，填补了世界空白，中信特钢也成为全球首家获得R6级系泊链钢认证证书的钢铁企业。

中信特钢研发生产的关键材料，应用于“神舟”系列飞船的航天发动机；绿色能源用钢方面实现了全球首家采用连铸大圆钢替代模铸材制作风力发电机机舱变速箱核心部件；盾构机主轴承用42CrMoE电渣钢成功应用于国内首台11米级大直径盾构机；高温合金和特种不锈钢成功应用于重型燃气轮机和航空发动机热端部件；开发成功世界最大厚度190mm耐磨钢板……近年来，中信特钢先后承担国家“十五”“十一五”“十二五”“十三五”科技支撑计划、国家863计划、国家和省级火炬计划、国家强基工程、省重大成果转化项目等50多项冶金课题的项目攻关。承担国家“十三五”重点研发计划项目9项；并联合相关院校和科研院所承担课题，“十三五”期间共同获得1项国家科学技术进步一等奖，2项国家科学技术进步二等奖，多项省级科技进步奖、冶金科学技术奖。共参与形成的国际、国家和行业标准142个。作为国家知识产权优势企业和国家知识产权示范企业，中信特钢拥有1177项专利授权、235项发明专利、5项国际发明专利。

科技创新赋能“十四五”高质量发展

为进一步探索具有企业特色的创新发展之路，实现“十四五”期间高质量发展目标，中信特钢围绕“四个面向”展开科技创新工作：

一是面向国家重要需求，重点突破“卡脖子”产品与技术。我国在一些关键材料领域还落后于西方发达国家，中信特钢将进一步强化特种冶金装备和研发的资金投入，做大做强航空、航天、国防等领域用特种冶金高端材料。2021年以来，梳理出29个“卡脖子”项目，集中优势资源，力求在“十四五”期间各个突破，并不断研究出新品种、新产品实现替代进口。

二是面向低碳绿色发展需求，助力国家“双碳”目标实现。制定科学合理的低碳发展规划，高度重视新理念、新技术、新工艺、新标准，勇于尝试、大胆创新，打造具有特色的技术工艺路线，在低碳竞争新格局中确立领先地位。致力于研发轻量化、长寿命产品，加快突破碳中和关键材料、仪器装备等方面瓶颈，全力为“双碳”目标的实现提供材料支持。加快研究绿色冶金技术。

三是面向前沿技术研究，抢占特钢产业科技制高点。一是布局企业内部科研基地，强化基础科学研究，不断增添新原理、新知识、新方法的源头储备和人才储备，努力实现更多“从0到1”的突破。二是补齐核心技术短板，强化集团内部合作，构建协同产业生态圈，努力创建一个大型科研仪器设备、大数据中心等科技资源共享平台。三是强化“产学研用”融合，充分介入下游用户项目的早期研发阶段。四是促进产业跨界合作，以绿色低碳可持续发展、建设数字化产业与智能制造示范区为切入点，推动高质量钢铁生态圈建设。

四是面向科技创新体系优化完善，努力实现高水平科技自立自强。全面贯彻党的十九届六中全会精神，构建新形势下以企业为主体、市场为导向、“产学研用”深度融合的技术创新体系。在研发投入方面，切实强化资金投入，优化支出结构，形成持续稳定的投入机制。在科技人才方面，纵深推进科技体制机制改革，构建创新管理体系,营造良好创新氛围,厚植创新土壤。在高能级创新平台构筑方面，聚集高端先进的创新要素资源和平台设施，努力打造创新资源优势。在基础研究方面，提升核心竞争力，坚决打赢关键核心技术攻坚战。

我国正处于“十四五”规划的起步之年，中信特钢将始终牢记“践行国家战略、助力民族复兴”使命要求，心无旁骛，深耕主业，正确把握形势，瞄准行业及上下游产业发展趋势，按照既定的战略方向，在发展精品、绿色制造、智能制造、国际化经营等方面下功夫，着力把握特钢产业创新主动权、发展主动权，进一步提升中信特钢在全球特钢产业链中的优势地位，为我国实现制造强国目标提供支撑、贡献力量。

（编辑  尚鸣）

国家能源集团认真履行央企职责使命，践行高质量发展理念，构建高效开放的科技创新生态，推进能源行业绿色低碳发展，助力形成能源和经济社会、生态文明协调发展新格局。

加强协同科技攻关，推进绿色低碳技术进步

2021年9月13日，习近平总书记亲临国家能源集团榆林化工项目现场考察，对煤炭绿色低碳发展做出重要指示，强调能源科技创新的重要性和紧迫性，为煤基能源产业高质量发展指明了方向。按照习近平总书记的重要论述，国家能源集团把科技创新作为引领发展的第一动力，健全完善科技创新体系，整合优化科技创新资源，加大研发投入，加强关键核心技术攻关，努力破解煤电化运“卡脖子”技术难题，提高创新链整体效能。“十三五”期间，累计投入研发资金310.3亿元，获得授权专利超过8000项，获国家科技进步一等奖3项、二等奖10项、中国专利奖金奖2项。在绿色低碳技术领域取得了一系列重大成果，推进了行业科技进步。

一是在碳捕集利用与封存方面，建成世界首个煤化工10万吨级CO₂捕集与封存（CCS）示范工程；建成国内最大规模燃煤电厂15万吨级燃烧后CO₂捕集-运输-封存/驱油全流程示范项目，再生能耗2.4GJ/t,达到国际领先水平。二是在新能源与可再生能源方面，全面掌握了风电全产业链关键核心技术，整体处于国际领先水平；率先开展智慧水电建设与运行关键技术攻关与实践，整体达到国际先进水平。三是在清洁高效燃煤发电方面，建成国际首台66万千瓦超临界循环流化床发电机组，提高了高硫煤和劣质煤的利用效率；全国首创燃煤电站大气污染物超低排放技术已上升为国家规范；自主研发的等离子体无燃油点火及稳燃技术水平世界第一，市场占有率近90%，出口到韩国、俄罗斯、印度等“一带一路”国家。四是在碳汇技术方面，研发了西部生态脆弱区矿区地表生态修复技术，使神东矿区植被覆盖率从开发初期的3%-11%增加到目前的70%以上。五是在氢能方面，自主研制的35MPa、70MPa加氢机在国内首个通过国际认证，建成我国首个35MPa/70MPa双模式的江苏如皋商业加氢站。六是在储能方面，研发新一代全钒液流电池技术，功率密度、循环寿命、电流密度、能量效率等性能指标，达到行业一流技术水平。

探索协同创新机制，打造绿色低碳创新生态

围绕产业链上下游布局创新链，国家能源集团建立了行业创新联盟、战略合作伙伴、协同创新中心等多维度的协同创新机制，共创、共建、共享、共赢的科技创新协同生态圈初步形成。

协同创新机制不断完善。国家能源集团与相关高校、科研院所联合，先后成立了“智能发电”“新能源与环保”“煤炭清洁高效利用和应对气候变化”等6家协同创新中心。特别是为更好落实国资委关于加快推进国有企业数字化转型的部署，与中国煤科合作组建了“煤矿智能化”协同创新中心，为国家能源集团2022年实现5个100%、2025年实现全部建成智能煤矿的目标提供技术支撑。

科技交流合作成效显著。国家能源集团立足产业发展需求，积极与上下游单位交流合作，整合科技资源，支撑产业高质量发展。神东煤炭集团联合国内多家知名厂家，开发世界首套8.8米超大采高成套装备，创造单日产煤6.02万吨的新纪录。江苏公司与电规总院、上海电气、上海交通大学等单位合作，研制出世界首台百万千瓦二次再热超超临界机组。科环集团与中国电子、中科院等单位合作研发的国产化智能分散控制系统，打破国外厂商在火电DCS领域的垄断，确保火电厂控制系统安全自主可控。龙源电力与北京机电研究所等单位合作研制的国内首台套2500KJ大型液压打桩锤，一举打破超大型液压打桩锤技术由欧洲垄断的局面。宁夏煤业与中国五环、中船重工711所合作研发的干煤粉加压气化成套技术，在400万吨/年煤炭间接液化项目中成功应用。朔黄铁路与北京交通大学、中车集团成功开发世界最大功率的“神华号”交流传动电力机车。

产业创新战略联盟不断强化。国家能源集团牵头组建“中国氢能源及燃料电池产业创新战略联盟”“中国火力发电产业技术创新战略联盟”“煤炭开发利用技术创新战略联盟”“二氧化碳捕集、利用与封存（CCUS）产业技术创新战略联盟”。作为氢能联盟理事长单位，组织编制并发布了《中国氢能源及燃料电池产业白皮书》和《氢能平价之路》研究报告，提出了《氢能及燃料电池产业高质量发展行动倡议》。作为CCUS联盟轮值理事长单位，成功主办第五届中国CCUS技术国际论坛。依托各产业联盟，推进煤炭安全高效、绿色智能开采，火电产业清洁高效发展，培育战略性新兴产业，推进能源产业低碳转型发展。

当好创新主力军，为绿色低碳发展注入强劲动能

“十四五”期间，国家能源集团深入贯彻落实国资委关于加强关键核心技术攻关的有关要求，充分发挥央企科技创新主力军和国家队作用，大力实施创新驱动发展战略，高质量推进多项攻关任务实施，全力推动2030重大项目实施，大力布局低碳能源技术创新，服务国家能源安全新战略和“碳达峰、碳中和”战略目标，致力于构建清洁低碳、安全高效的能源体系，引领行业发展，加快创建世界一流示范企业步伐。

围绕化石能源清洁化低碳化、清洁能源规模化、能源系统智能化三大领域，瞄准世界科技前沿，引领能源行业科技创新方向，充分发挥创新联合体和产业联盟的作用，与兄弟央企、高校、科研院所、制造企业优势互补、强强联合，在煤炭清洁高效开发利用等领域打造一批原创技术策源地，在以新能源为主体的新型电力系统等领域打造现代产业链链长。布局和实施一批引领行业的重大科技项目与示范工程，在解决工程科技难题的同时产出重大科技成果，带动我国能源产业及相关制造产业创新发展。

（编辑 尚鸣）

当前，新一轮科技革命和产业变革突飞猛进，能源电力技术创新日新月异。随着“双碳”进程加快推进，能源清洁低碳转型不断深化，新型电力系统建设形势紧迫、任重道远，许多技术领域已经进入“无人区”，踏入学科交叉的“融会点”。

国家电网坚持创新驱动发展，持续完善创新体系，强化关键技术攻关，在特高压输电、大电网运行控制、柔性直流输电、新能源并网等领域取得了一批具有自主知识产权的重大创新成果。累计获得国家科学技术奖91项，其中特等奖2项、一等奖9项。累计拥有专利超过10万项，其中发明专利超过4万项，专利申请量和累计拥有量连续10年排名央企第一。

持续完善创新体系，强化关键技术攻关

战略引领、系统谋划，持之以恒加大科技投入。国家电网坚持不懈实施科技强企战略，并制定科技规划，细化科研项目，加大研发投入，持续开展科技攻关。“十三五”时期，国家电网累计投入研发经费1398亿元，较“十二五”增长128%，“十四五”期间预计研发投入将超过1500亿元。2020年9月，习近平总书记提出“双碳”目标后，国家电网围绕构建以新能源为主体的新型电力系统，制定了科技攻关计划，明确了十个重大技术方向，集中力量开展基础理论、核心技术和关键装备攻关，为推进能源转型、服务“双碳”目标提供强有力的技术支撑。

需求引领、业主主导，开展联合创新协同创新。重大技术创新涉及的专业领域很多，任何一家企业都难以独立完成，必须充分发挥新型举国体制优势，高效整合利用各种创新资源。国家电网在创新实践中，积极发挥业主方牵头作用，以需求为引领、应用为导向、工程为依托，整合国内优质创新资源，实施“大兵团”联合作战，取得了很好效果。例如，在特高压技术攻关中，我们依托特高压交、直流试验示范工程建设，联合40多个行业组织和科研机构、20多所高校、200多家工程设计和设备制造单位协同攻关，先后设立科技课题项目700余项，攻克了特高压交流过电压、潜供电流抑制、电磁环境控制等一批世界难题，为特高压的成功提供了有力保障。

瞄准前沿、夯基固本，加强基础实验能力建设。基础实验能力是实现科技自立自强的基本依托，对于突破前沿技术具有重要作用。国家电网瞄准重大科技需求和行业前沿，分别在北京建成特高压直流试验基地和杆塔力学试验基地、在湖北武汉建成特高压交流试验基地、在西藏拉萨建成高海拔试验基地等四个试验基地，搭建了世界领先的特高压创新平台。建成了“国家级、公司级、各单位级”三级实验室体系，拥有国家级实验室20个（其中国家重点实验室6个）、公司级实验室100个，综合实验研究能力处于国际领先水平。2019年以来，公司向社会开放100个实验室，有效共享时间达到30%，受到广泛好评。

技术先行、标准引领，抢占行业发展制高点。标准是企业参与全球竞争的“通行证”。国家电网依托科技创新成果，积极推动先进技术向标准转化，在世界上率先建立特高压、智能电网标准体系，累计主导编制国际标准104项，牵头编制修订国家标准1047项，覆盖所有电网新兴技术领域。公司牵头制定的中国电动汽车充电标准，与美国、欧洲、日本并列成为世界四大标准。同时，积极参与全球能源治理，代表中国承担了国际电工委员会（IEC）8个技术委员会秘书处、1个技术委员会主席的工作，显著增强了我国在国际能源领域的影响力和话语权。

人才为要、以用为本，激发全员创新创造活力。国家电网牢固树立人才是第一资源的理念，深入实施高端人才引领、电力工匠塑造、青年人才托举“三大工程”，加大各层次人才培养力度，培养造就了一支实力雄厚的创新队伍。目前，公司拥有专职研发人员3.9万人，其中两院院士7名、享受国务院政府特殊津贴人员149名、国家级专家人才365名、中华技能大奖获得者5名。依托重大项目，组建71支重点领域科技攻关团队。持续深化科研改革，健全完善科技人才评价体系，实施“揭榜挂帅制”、项目分红、岗位分红等措施，同时，大力推进“大众创业、万众创新”，建设双创示范基地，汇聚内外部创客超过2.5万人、项目超过1.1万个，在全系统成立4600多个创新工作室。连续举办六届青年创新创意大赛，涉及32万青年、2.8万支团队，涌现出3.3万个创新项目，厚植了基层创新创造沃土。

从跟跑到并跑、领跑的跨越

国家电网建成了全球电压等级最高、装机规模最大、资源配置能力最强的特大型电网，跨区跨省输电能力达到2.7亿千瓦，显著提升了我国电网远距离输电能力，促进了“西电东送、北电南供”，保障了经济社会发展用电需求。国家电网也是过去20年来全球唯一没有发生大停电事件的特大型电网。

依靠强大的创新能力，国家电网促进了能源清洁转型和电力结构调整，国家电网并网可再生能源装机7.6亿千瓦，其中水电、风电、光伏装机分别为2.4亿、2.5亿、2.4亿千瓦，均居世界各大电网首位，新能源利用率稳定在97%以上。

国家电网有力促进了我国电工装备技术升级。目前我国电工装备研制生产能力已覆盖从特高压到低压的各个等级，产品涵盖了从交流到直流、从一次到二次、从主设备到辅助系统的各个门类，电网重大装备、关键设备基本实现国产化。

国家电网积极参与全球电力市场竞争与合作，在境外资产并购、绿地工程、技术服务等方面成功中标一大批项目，建成巴西美丽山特高压直流送出、巴基斯坦默拉直流等一批海外重大输变电工程，实现了技术、标准、装备一体化“走出去”。投资运营了10个国家和地区的骨干能源网，项目全部盈利，无一亏损。

（编辑  尚鸣）

一个国家、一个民族，只有对自身的文化有坚定的自觉自信，才能鼓起奋发进取的勇气，焕发创新创造的活力。从宏观层面看，文化自信表现为一个国家、民族和政党能够正确看待自身文化，理解并认同自身文化的内涵与价值，并对这种文化的生命力、创造力、发展前途怀有充分的信心，同时能以兼容并蓄的态度对待不同文化；从微观层面上看，文化自信则是企业等社会组织和个人对所属国家和民族文化的价值取向认同和身份认同，是一种主体性心态的自然表现。坚定的文化自信是坚持和发展中国特色社会主义的内在要求，更是企业等社会组织及个人对国家和民族文化的价值取向认同。

企业作为经济社会的重要子系统，是社会主义核心价值观的践行者，是文化自信的重要载体。在社会主义核心价值体系与企业文化深度耦合过程中，在文化自信的践行培养中，必然不断促进企业文化的深化与升华，推动企业的可持续发展，实现企业的基业长青。中信集团的核心价值理念“诚信、创新、凝聚、融合、奉献、卓越”，与社会主义核心价值观是一致的，并在中信集团各级企业的实践过程中取得了明显成效，产生了良好的社会效益，也增强了企业基业长青、持续发展的后劲。

十年企业靠经营，百年企业靠文化，企业文化是推动和促进企业持续发展的灵魂和源动力，是决定企业核心竞争力的主导因素。中信湘雅医院通过体制创新、科技创新，围绕实现“积极性优生”这一目标，坚定走产学研发展道路，形成了一套特有的文化内涵。

用初心传承企业文化

一个优秀企业的发展壮大，是一代又一代的员工文化积淀、薪火相传与发展创新的结果。中信湘雅医院结合历史传承、经营模式、发展定位、工作目标等内容，启动文化建设和核心内涵梳理工作，拟定了医院核心理念体系。

牢记初心是中信湘雅的文化支柱。在从事医学遗传学领域之前，医院首席科学家、终身荣誉院长卢光琇教授是一位出色的外科医生，促使其转行至遗传生殖领域的初心，正是源于其父亲卢惠霖教授毕生追求的梦想——实现中华民族的积极性优生。

卢惠霖教授是我国医学遗传学的奠基者，他一生经历了晚清、民国、抗战、新中国不同时期，亲眼目睹旧中国积贫积弱遭受凌辱，希望通过自己的专长和努力，来提高中华民族的人口素质，实现民族复兴。这是他的初心，也是一辈子为之奋斗的梦想。卢惠霖教授早年留学美国，师从遗传学泰斗摩尔根教授，并最早将其所著《基因论》翻译介绍到中国，“基因”一词便是他翻译而来。中国第一张人类染色体显带图即是卢惠霖教授带领研究小组绘制，使中国人正常的染色体核型得以呈现。在上世纪60-70年代，卢惠霖教授同我国第一位进行羊水穿刺检测的著名妇产科教授胡信德合作，建立了最早的产前诊断门诊，进行胎儿染色体检测。然而，他们很快发现，检测出染色体异常，却缺乏有效的干预手段，只能进行流产，流产对女性危害巨大，甚至导致不孕，是一种非常消极的处理办法。

应用什么办法可以帮助这些女性孕育出健康的胎儿呢？1978年，英国诞生了第一例试管婴儿，试管婴儿技术是分别将卵子与精子取出后，置于试管内使其受精，再将胚胎前体——受精卵移植回母体子宫内发育成胎儿。这一技术的出现让卢惠霖教授看到了曙光。于是，1981年卢惠霖教授正式开展试管婴儿的科研工作。

卢光琇认为，利用遗传优生来提高出生人口质量是父亲的宏愿。为帮助父亲圆梦，她在39岁时毅然转行投身其中，并与父亲共同实现从0到1的突破，1981年建立我国第一个人类冷冻精子库，1983年诞生我国首例冷冻精液人工授精婴儿，1988年诞生我国首例供胚移植试管婴儿……沿着初心的路径，卢光琇带领中信湘雅走在了遗传优生领域的前列。

2018年初，现任中信湘雅医院党委书记、院长林戈秉承卢惠霖、卢光琇教授的初心，带领医院将遗传优生事业推向新的高地。他多次在院内宣讲医院发展历史，并将院史教育融入岗位招聘、新员工培训、医院业务发展等全流程当中，形成强有力的思想文化共识，让全体员工了解“从何而来，去往何处”，使中信湘雅的初心掷地有声。

正是一代又一代的湘雅人薪火传承，立足本职、追求卓越，老老实实做学问、研究真问题，不断实现自我突破，才在服务人民中做出了优秀成绩，形成了良好的口碑。

用创新驱动企业文化

企业文化与员工的激励和组织创新密切相关，是企业最根本的竞争优势来源。从企业文化的形成过程与作用机制看，企业的基业长青同样需要树立企业文化自信。企业文化只有为全体成员接受和认同，才能充分发挥其作用。从中信湘雅医院发展实践看，企业文化与社会主义核心价值观的融合程度越高，企业文化与社会先进文化的一致性越高，企业文化的实践性与引导作用就越强，进而越有助于企业的可持续发展。

中信湘雅医院航向正确，创新保证了其发展快马加鞭。2002年，中信湘雅医院成立，央企、高校、科研团队的强强联合，实行董事会领导下的院长负责制。在新体制下，卢光琇教授团队的科研成果很快走出实验室，中信湘雅开始了腾飞，位列我国生殖医学治疗领域的规模第一。

作为与人口战略政策息息相关的专业领域，遗传优生在服务我国人口政策方面，有着十分重要而积极的意义。中信湘雅始终坚持科技创新，围绕遗传优生临床实际问题积极攻关，诞生了一批重要成果，为人口政策调整保驾护航。

自2016年我国二孩政策全面放开以后，高龄夫妇二孩孕育需求集中爆发。高龄生育的主要风险便是遗传风险，临床科研表明，年龄对女性卵子的影响远大于对男性精子的影响。年轻女性卵子大概只有10%-25%几率发生染色体分离错误，但超过40岁这种错误率飙升至70%-90%。林戈带领团队与华大基因合作，在胚胎发育早期提取的单个细胞基础上，对胚胎进行全染色体分析技术，于2013年诞生了世界首批经基因测序排除染色体异常的试管婴儿。自我国计划生育政策调整以来，中信湘雅已经帮助9200多对高龄夫妇诞生了健康婴儿。当前，湘雅医院的基因测序技术已经成为全世界在孕前诊断的一项核心技术。

在此基础上，林戈带领团队继续迈开创新的脚步，利用新一代测序技术，围绕临床不同问题，在孕前诊断领域做了诸多创新，填补了多项国际或国内空白。2015年诞生了我国首例“无癌宝宝”；2016年发明了MicroSeq技术，诞生了世界首例排除染色体易位携带者的健康婴儿；2019年诞生世界上首个排除染色体或卵巢癌易感基因的“无癌宝宝”；同年诞生湖南首例遗传病阻断+HLA分析的“配型宝宝”，并在国内率先开展利用第三代测序技术分析易位断点辅助孕前诊断技术。

2016年，中信湘雅进行了41000个IVF周期，约占美国总数的1/4。植入前检测的数量在两年内增长了277%。在技术创新驱动下，目前中信湘雅可对500余种单基因病实施生殖阻断，累计人工助孕诞生18万个健康宝宝，助孕平均妊娠率达到62.3%，服务病人遍及全球19个国家和地区，实现了国内翘楚、世界领先。

用优质服务凝聚企业文化

文化自信是在文化自觉的基础上，通过推动文化的创新发展树立和提升起来的。支撑企业基业长青的文化是在企业创立、发展过程中逐步引导和培育中形成的，是在企业管理过程中形成并且深刻影响企业管理水平与企业增长潜力的重要因素。从企业可持续发展的角度出发，文化自信的实践内容就是践行社会主义核心价值观的精神实质，使其转化为企业文化建设的现实力量。中信湘雅医院牢固树立“一切以病人为中心”的服务宗旨，并将其上升为医院发展战略目标，全方位提升服务水平。

在服务病人方面，围绕“仁爱为本、患者优先”的要求，医院在门诊大厅显著位置设立全新的“病友一站式服务中心”，为病人提供咨询、预约、帮助等线上线下一站式服务；开展杜绝向病人说“不”活动，对于病人的合理要求及建议，全体员工不得说“不可以”、“不知道”、“不清楚”，病人满意度进一步提高；“三八”妇女节、母亲节、端午节、父亲节、教师节、中秋节等节点，在门诊大厅及住院部开展形式多样的医患互动活动，如插花、手绘、许愿树、打卡闯关、做月饼等，深受患者好评。

为提升服务水平，2019年由院长林戈带头，在全院启动“向梅奥学习”活动，通过读书、专题讨论、专家培训等多种形式，深入学习世界顶级医院梅奥诊所的服务精髓，在医院产生了重要影响，推动了各个岗位的服务优化。

随着2021年中信湘雅麓谷总院的启用，医院建起了全新的病友服务中心，集导诊咨询预约、互联网线下接待、检查资料整理、学雷锋志愿者服务、院区转诊对接、各科服务协调等为一体，合理简化患者就诊环节，着力解决患者及家属办事难的问题，为患者提供便捷快优的服务。“线上+线下”无缝对接，中信湘雅已形成一整套全流程优质服务体系。为满足高端服务需求，医院高规划建设的VIP中心今年9月正式启用。

为减轻患者诊疗负担，2015年，医院发起成立湖南省中信湘雅爱心助孕扶贫基金会，6年多时间得到医院捐赠666.41万元、外部捐赠760余万元，共开展18个爱心助孕项目，帮扶1100多位经济困难、罕见病家庭、失独家庭等特殊困难群体，援助价值约600余万元。此外，作为中国妇女发展基金会“宝贝基金”项目合作单位，医院6年时间里共援助经济困难病友700余人，援助价值680万元。2019年联合罕见病中心发起湖南省蔻德罕见病关爱中心，开展“无罕之路”爱心项目，共资助超过70个罕见病家庭，参与99个公益项目，为罕见病群体的心理、优生、生活提供支持和帮扶，并发布国内首个省级罕见病患者调研报告，为地方政府更有针对性地制定罕见病保障政策提供信息和数据支持，为身陷困境的罕见病患者群体重拾有希望的、平等的、有尊严的社会生活。

从中信湘雅医院的实践看，文化的凝聚功能一旦形成，就会通过潜移默化的渗透与熏陶，以其特有的亲和力和感染力，影响成员的思想价值观念和行为，增强成员的共识和一致行动。爱国敬业、诚实守信、仁爱友善，体现了中华优秀传统文化的传承与发展，也是对当代社会公民的基本要求。在企业广泛开展爱国主义教育，大力弘扬爱国主义主旋律，培养员工爱岗敬业、艰苦奋斗、忠于职守的职业道德，大力倡导企业建立诚信经营体系，培养员工恪守诚信的理念，引导员工在与人为善、助人为乐，将使企业获得更强的凝聚力和创造力，为企业持久发展注入不竭的动力源泉。

用交流互动提升企业文化

文化自信实质上是一种价值自信，作为积极向上的意向性力量，彰显了文化主体的理想、信念和境界，具有强烈的感染力和激励作用。企业文化与员工的激励和组织创新密切相关，是企业最根本的竞争优势来源。从文化自信的内涵要求来看，它是一种积极的状态，是一种应然的价值诉求与期待，是一种坚定的价值守候。对于企业来说，更要以在创新创造中取得的丰硕成果，以在科学发展中取得的竞争优势，为增强员工的企业文化自信注入充沛的底气。

中信湘雅医院将文化建设视为发展的软实力。2020年年底， 医院“十四五”发展规划出炉，文化建设被列入重要内容，并根据总体发展规划，不断丰富文化建设内涵，拟定了年度分解目标，扎实推进文化建设。

2021年随着麓谷总院的搬迁启用，医院设立了约200平米的党建活动中心，作为党史教育、党课学习、谈心等活动主阵地，开展了一系列学习教育活动。在建党100周年之际，党委书记林戈为全院党员主讲“百年未有之大变革”主题党课，详细介绍建党百年来我国的发展及引发的世界格局变化，全体党员为党的伟大创举与历史使命而倍感振奋；召开表彰大会，表彰在医院发展中做出表率的优秀党员及基层党组织，进一步树立了标杆榜样。

中信湘雅紧紧围绕服务医院、服务员工，开通了“员工直通车”信箱，组织为医院发展贡献“金点子”活动，收集到有关服务提升、技术革新等方面多条实名建议，并得到相关科室反馈及落实；在新工装定制、新院食堂管理等环节与员工沟通交流，倾听员工心声，反映员工诉求，积极维护员工合法权利；开展丰富多彩的兴趣爱好小组活动，员工报名积极踊跃，自豪感和满足感进一步提升；开展薪酬绩效改革行动，制定更加科学合理的薪酬晋升体系，无论什么岗位，让每一颗“金子”都能发光。

在新医院开业之际，中信湘雅以打造人文式、科技式、花园式医院为特点，将开放创新的新医院文化基因植入品牌宣传，启动院史馆建设，将院史列入文化建设重要内容，打造集员工教育、对外展示、互动体验于一体的综合文化产品；完善医院品牌规范，统一形象标志，进一步强化医院品牌印象。

（编辑  尚鸣）

党的十九大报告提出，要“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。

国有企业既有企业的特性，也有政治的属性，就是要服从党和国家发展大局，关键时候靠得住、拉得出、冲得上、打得赢，发挥国有经济战略支持作用，成为国家治理体系的重要组成部分。国有企业作为中国特色社会主义的重要经济基础和政治基础，在“立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、实现高质量发展”上迈出实质性步伐，促进我国经济由“大”向“强大”转变，具有重要意义。因此，国有企业必须担负起新时代赋予的历史使命与责任，成为引领产业转型升级的主力军，力争成为具有全球竞争力的世界一流企业，成为彰显国家综合实力的重要标志，成为国家经济安全的稳定器。

企业全球竞争力是需要深入研究的理论课题

对于企业的国际竞争力评价体系，学界尚未形成权威的、一致认可的共识。探寻全球竞争力的真正内涵，首先要了解世界一流企业的共性特征、对标世界一流企业。

从20世纪80年代初的《日本企业管理艺术》（美国斯坦福大学教授理查德·特纳·帕斯卡尔和哈佛大学教授安东尼·阿索斯），到20世纪90年代的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》（托马斯·彼得斯与罗伯特·沃特曼），再到21世纪初的《基业长青》及《从优秀到卓越》（吉姆·柯林斯），详细记载了不同时代、不同阶段世界一流企业成长的轨迹，堪称世界一流企业发展到理论总结的“三部曲”。其中很多成熟的、先进的理论值得我们学习与借鉴。

国务院发展研究中心承担的《中国企业国际化及全球竞争力》课题报告（2014），阐述了中国企业的国际化、全球竞争力评价、全球竞争力的影响因素、提升中国企业全球竞争力的两个方向、进一步完善企业国际化的体制与政策环境等内容，为企业打造全球竞争力提供了一个比较全面客观的评价参考。

综上可知，根据各研究报告的成果，世界一流企业有一些共性特征，包括社会责任、价值观引领、追求卓越、以人为本、团队协作、领导即服务、制度严格、顾客至上、诚实守信、追求创新、绩效导向等。笔者认为，如果一个企业进入世界上其他企业难以超越的领先状态，“要么第一、要么唯一”，而这种领先状态是可以明确观察到、感知到且在人们的未来预期中可持续，那么，该企业即是“世界一流企业”。世界一流企业是有话语权、有声誉和有持续性成就的企业，对产业发展、技术创新、国家经济增长和社会进步等方面都能做出突出贡献。比如，汽车行业的日本丰田、航空器材行业的美国通用、IT行业的美国IBM、石油行业的荷兰壳牌均为全球行业翘楚。显而易见，世界一流企业是在重要的关键经济领域或行业中长期持续保持全球领先的市场竞争力、综合实力和行业影响力，并获得全球业界一致认可的企业，是经济全球化的重要力量。

辩证理解企业大和强的关系

一般认为，企业规模是竞争力的重要表现。规模扩大往往意味着市场占有率提升和资源管理能力提升；大企业在引领科技创新、支撑产业发展上也具有无可替代的重要作用。因此，大企业往往被认为是世界一流企业，这就是《财富》世界500强排行榜受到广泛关注的主要原因。500强固然一定程度上可以反映企业实力、行业实力、国家的经济实力和市场地位，但是，“大”只是企业竞争力的表现之一。除了《财富》世界500强排行榜，很多机构也推出了基于不同指标的排行榜，从不同角度反映世界一流企业的竞争力。不过，这些评价及排名方法往往是仅包含营业收入或者利润、市值、总资产等指标，可以作为企业竞争力评价的参考，但无法作为企业国际竞争力的全面评估指标，也无法诠释“具有全球竞争力的世界一流企业”的内涵。近年来，我国企业在《财富》世界500强排行榜中逐年增多，2020年中国大陆及香港有124家公司上榜（其中国有企业80家），成为世界500强上榜企业最多的国家。但其中大多数企业的竞争力主要体现在“国内”，大而不强、大而不优的问题依然突出，相比较而言，其盈利能力、全球产品市场份额及行业地位、专利技术及优势、品牌影响力、市值管理、标准和规则制定的话语权等“软实力”都是偏弱的。中国企业如何从“大”走向“强大”，从“量”走向“质”，是我们必须关注、面对和解决的问题。

基于实践的研究已经形成体系

对于企业“全球竞争力”评价的实践探索，相对科学的是我国近年来提出的相关评价办法及措施。国务院国资委2012年发布的《做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》等文件，对世界一流企业“四强”（自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强）、“四优”（经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优）、“四个特征”（主业突出，公司治理良好；拥有自主知识产权的核心技术和国际知名品牌；具有较强的国际化经营能力和水平；在国际同行业中综合指标处于先进水平，形象良好，有一定影响力）进行了全面深入分析，初步形成了13项对标共性要素。

2019年1月，国务院国资委选定航天科技、中石油、国家电网、三峡集团、国家能源集团、中国移动、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核等10家中央企业，作为创建世界一流企业示范，并在《关于中央企业创建世界一流示范企业有关事项的通知》中指出，世界一流企业应该是“三个领军”“三个领先”“三个典范”。即：在国际资源配置中占主导地位、引领全球行业技术发展并具有话语权和影响力的领军企业；在全要素生产率和劳动生产率等效率指标、净资产收益率和资本保值增值等效益指标、提供优质产品和服务等方面的领先企业；践行新发展理念、履行社会责任、拥有全球知名品牌形象的典范企业。

2020年6月，国务院国资委印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，提出在战略管理（提升战略引领力）、组织管理（提升科学管控能力）、运营管理（提升精益运营能力）、财务管理（提升价值创造能力）、科技管理（提升自主创新能力）、风险管理（提升合规经营能力）、人力资源管理（提升科学选人用人能力）、信息化管理（提升信息系统集成应用能力）等8个方面，全面对标世界一流企业，要求部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

2020年8月，中办、国办联合印发《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，提出在不同行业领域培育一批专业领军、全球资源配置、自主创新等方面强（“三强”），价值创造、可持续发展、社会形象等方面优（“三优”），市场话语权、引领带动作用、对经济社会贡献等方面大（“三大”）的龙头企业；打造一批行业产业龙头企业、一批科技创新领军企业、一批“专精特新”冠军企业、一批基础保障骨干企业。这一系列目标、标准及措施，是国有企业不断优化改进的方向与目标，也可以看作是打造中国特色世界一流企业的行动指南。

企业全球竞争力的八个要素特征

中国企业要想成功进阶为具有全球竞争力的世界一流企业，笔者认为必须具备以下8个核心要素，这是企业全球竞争力的内在基因，也是中国企业从优秀走向卓越的必然要求。

1.优质的规模效益。具备合理的经营规模与良好的经济效益。企业资产总额、员工数量、营收总额等反映企业规模的指数适当增加，产生规模经济达到合理边际效益，使企业长期平均成本不断下降；企业具有可持续盈利能力，净资产利润率、收入利润率等指数表现良好。要求国有企业在国有资本保值增值率、营收利润率、人均产值、总资产周转率、净资产收益率、企业家队伍和核心骨干员工薪酬水平、经营性现金流、负债率、“两金”占营业收入比重等9项关键指标上处于行业领先水平。2019年，中央企业经营业绩考核48家A级企业，其中38家为世界500强（占比80%），从反映企业规模效益的关键指标来看，营业收入1000亿、利润总额100亿是A级企业的门槛标准，营业收入高于1000亿的共有44家（占比92%），利润总额高于100亿的共42家（占比88%）。由此可见，企业规模上1000亿、效益达100亿是A级企业的重要条件，体现出对规模和效益的基本要求。

2.持续的行业引领能力。不断追求卓越和高质量发展，在所属行业中具有国际标准制定话语权并引领产业发展方向。企业自身的认知、创新、突破和对全新模式的探索可深度影响所属行业，使其形成重大的突破和变化，并对整个行业的战略发展、收入利润、技术创新、品牌塑造、价值追求、社会责任等肩负起示范责任。要求国有企业必须坚持面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，不断强化基础研究和发展竞争优势，重塑科技创新格局，构建合理的创新体系，不断向科学技术广度和深度进军。

3.突出的核心竞争能力。专注核心业务，主营业务突出，自主创新能力强，拥有自主知识产权的核心技术、产品和服务，在战略性新兴产业发展方面具有明显优势，具有国际影响力的知名品牌，拥有一支忠诚、奉献、敬业的高素质专业化人才队伍，即具备自我创新完善能力的学习型组织。要求国有企业必须坚守主业，不断攻克“卡脖子”技术，在科技自立自强、技术和产业迭代发展中始终保持领先；合理开拓市场，全面提升专业整合能力、产业链整合能力、融资能力、战略联盟能力和集团化建设能力；坚持系统创新，在技术创新、管理创新、产品创新、设计创新、商业模式创新、资本运作创新上有所作为；积极“出海”，要放眼全球、找准模式、选对路径。

4.协同发展的战略与文化。具有清晰的、前瞻性的引领公司发展方向的战略以及优秀的企业文化，二者相互交融、相互促进，且能够随着商业环境变化、企业发展壮大而动态变化。一方面，要求国有企业要以影响世界、坚定服务国家战略为己任的价值观为引领，树立对全体员工具有极强引领性的愿景目标，并科学制定中长期战略规划；企业战略要始终与企业所追求的愿景目标一致，符合企业所遵循的共同价值观。另一方面，要建立起成功有效的企业文化体系，表现为价值观引领、强大的文化凝聚力与组织内生力，这不仅是企业全球竞争力的表现，还是企业实现持续成长的根本基因。

5.先进的全球发展水平。具有国际视野、立足全球布局，全球资源配置能力和资本运作能力强，具备驾驭全球供应链能力，全球产品市场份额及地位较高，且跨国化指数表现良好。要求国有企业能够充分发挥比较优势，利用国际资源和资本，深入参与“一带一路”建设，开展多方位、多层次、跨领域的国际合作，并不断提升国际竞争话语权。2019年世界跨国公司100强的平均跨国化指数为58%，而中国跨国公司100强的平均跨国化指数仅为16%，且没有一家超过58%。我国企业要下大力气培育国有企业的整体国际化能力，“十四五”末力争先达到20%，“十五五”达到30%，到2035年（“十六五”末）实现35%的突破。

6.良好的公司治理能力，既有规范健全的法人治理结构又有协调运转的公司治理机制。要求国有企业必须把握好政治属性、经济属性和企业特点，坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持现代企业制度改革方向。要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，加快构建以中国特色现代企业制度为核心的治理体系，加快建立权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，形成适应市场化、国际化、法治化新形势的现代治理模式，推动制度优势更好转化为治理优势。按照不久前印发的《关于中央企业在完善公司治理中加强党的领导的意见》精神，理清党委（党组）会、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权责边界，推动章程和议事规则的个性化设计。细化落实董事会中长期发展决策权、经理层选聘权、业绩考核权、薪酬管理权、职工工资分配管理权、重大财务事项管理权等职权，建立多元决策、有效制衡的公司治理机制，形成有效的内、外部监督和约束。各治理主体的责权边界具体来说就是：党委（党组）“把方向、管大局、促落实”，董事会“定战略、作决策、防风险”，经理层“谋经营、抓落实、强管理”。

7.超强的执行力行动力。管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法更加有效，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系。员工与组织目标高度契合，形成组织上下高度的“思想认同、战略认同、管理认同、文化认同与情感认同”。要定位清晰准确、层级简明、目标一致、敢于担当、工作高效、团队协作、学习进取、结果导向、奖罚分明。

8.尊敬的社会责任义务。与顾客、员工、社区、环境、股东等利益相关者建立良好关系，形成和谐的发展生态。要求国有企业带头诚信守法，严守商业底线红线，严把质量安全关，为社会提供高质量的产品与服务，更好满足人民日益增长的美好生活需要，积极履行社会责任，回报社会，反哺人民。要在为社会创造财富中获取利益，在为社会创造价值中获取价值，在构建商业秩序中塑造商业文明。当前，全球企业形成新的共识，对员工充满尊重和善意、对利益相关者充满责任感和良善之心，“客户第一、员工第二、股东第三”已经成为时代共识。可见，广泛的社会尊重已经成为具有全球竞争力的世界一流企业的重要指标之一。

国有企业的全球竞争力在五个方面亟待提高

1.企业创新能力。近年来，我国企业尤其是国有企业的研发投入规模与强度开始跻身世界前列。国家统计局发布的报告显示，我国研发人员总数已居世界首位，研发投入仅次于美国。但与世界发达国家相比，在基础研究经费投入、关键核心技术突破、科技成果转化为生产力等方面，我国企业还存在一定的差距。

首先，我国基础研究经费占研发经费比重为5.5%，远低于发达国家的15%—20%。

其次，从2020年进入世界500强的企业看，中国企业在石油化工、能源、冶炼、电信、公共设施、工程建设、粮食等基础应用产业方面除粮食行业外几乎全部引领全球（中国占有51家，而美国只有18家），但在装备、材料、信息、生物医药及高性能医疗器械、数控机床和机器人、种子等关键领域的部分核心技术相对落后，“卡脖子”现象依然严重制约着企业的转型升级、影响着产业的安全。

再次，中国企业在科技成果向生产力转化水平方面相对较弱，其技术创新对主营业务的支撑作用也有待加强。有关数据显示，我国科技成果转化率不足30%，而发达国家这一比例为60%—70%。此外，在高科技人才队伍建设方面仍需进一步加强机制建设。未来相当长一段时间，高新技术产业是中西方的主竞技场，核心还是人才的竞争，我们一方面要加快人才培养，另一方面必须在全球吸引高精尖稀缺人才。

最后，在创新模式方面还需放眼全球、注重协同、大胆探索。传统创新型企业要更加重视研发中心建设，而新一代的全球创新型企业则应更加重视整合利用全球科技要素和科技成果，通过创新中心之间的协同，提高创新效率和技术竞争力；通过公司创新和收购兼并，保持技术组合的多样性和持续旺盛的创新活力，从而始终站在创新的制高点。国有企业在高水平科技自立自强中一定要发挥国家队作用。

2.企业创效能力。《财富》世界500强排行榜中，尽管我国企业尤其是国有企业数量增势强劲、实力显著增强，但与世界一流企业相比，其盈利能力还存在较大差距，尤其是净资产利润率、收入利润率、人均净利润等方面均低于世界500强企业平均水平。利润的背后，是企业掌握稀缺资源的能力，这些稀缺资源包括但不限于石油、货币、先进技术、先进管理。

3.企业全球资源配置能力。高度国际化的世界一流企业往往都拥有或者主导一条全球供应链，其上下游资源配置几乎实现了全球布局，超半数收入、资产和员工分布在海外，其跨国化指数也明显偏高。而进入《财富》世界500强排行榜的中国企业，全球布局能力普遍不强，其跨国化指数与世界一流企业相比较更是差距甚大。在“一带一路”建设推进、继续扩大开放的背景下，国有企业应该积极抓住全球产业链重构和国际分工过程带来的挑战和机遇，提高全球资源配置能力，在融入全球产业链的过程中提升全球竞争力。

4.企业治理水平。随着不断深化改革，我国国有企业公司治理不断完善，市场化、国际化、法治化进程加快，效果较为明显。但是与世界一流企业相比，存在两方面的问题：一是出资人授权偏谨慎。主管机构或上级单位或出资人机构的授权和激励不够，比如在战略规划和主业管理、投资并购、工资总额和重大财务事项管理等方面，仍存在放权不够等问题。需要以“竞争中性”原则深化国企改革，建立健全符合国际惯例的补贴体系，加快建设“两类公司”（国有资本投资公司和运营公司），形成以管资本为主的国资监管体制，尊重企业的市场主体地位，遵循市场经济规律和企业发展规律，切实让市场在资源配置中发挥决定性作用和纠错纠偏作用。二是管理层权力划分仍然不够清晰，其中分工协作、有效制衡有时表现为互相掣肘。要解放思想、大胆推进“两类公司”改革，并按照“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”的总要求，规范化推进多种形式的混合所有制改革，让战略投资者、股权董事参与管理、决策、监督。

5.企业品牌效应。近年来，中国企业包括国有企业品牌知名度和美誉度显著提升。BrandFinance全球品牌排行榜显示，10年来世界品牌价值总体增长了143%，而中国入榜品牌的总价值增速几乎是榜单整体品牌价值增速的8倍。然而，与世界一流企业相比，中国企业在品牌价值、国际影响力上还有较大的差距。Interbrand发布的2019年全球品牌100强榜单上，华为再次成为中国唯一上榜品牌，且排名仅为第74名，较上年下降6位。

培育具有全球竞争力的世界一流企业的基本路径

培育具有全球竞争力的世界一流企业应从以下五个方面入手。

1.筑牢制度基础：完善现代企业制度，推进公司治理体系和治理能力现代化。一是出资人或上级单位清晰授权。国有企业应继续将深化政企分开作为改革重点。政企分开、政资分开的关键是明确委托代理或者授权的边界，确立国有企业的市场主体地位。二是建立董事会多元决策机制。要根据企业实际建立董事会并优化董事会组成结构，赋予董事会实权；完善做实董事会专业委员会；强化董事职业化，遴选培养专门的董事队伍。三是完善决策执行监督机制，建立权责法定、权责透明、权责统一、权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，需要从治理的关键环节设计权力分配和制衡机制。

2.以创新驱动壮大新动能、打造新优势，抢占科技领跑地位。创新是企业高质量发展的第一动力，要着力强化自主创新研发，发挥我国举国体制优势，突出抓好重大项目和重点工程，突破和掌握关键技术从根本上解决核心技术受制于人的问题；要实现引领性技术、重要设备的自主可控，尽快实现国产替代；要着力加强协同创新，努力提高联合研发能力和水平；要着力完善创新机制，对承担国家科技重大攻关任务的科技人员采取更加灵活的薪酬制度，完善科技创新和成果转化激励机制。世界正在经历以数据为核心投入、以智能制造与智能服务为先导部门、以新一代互联网基础设施不断升级为主要内容的新一轮技术经济范式的转变。在新的发展阶段，国有企业必须在某些颠覆性技术上超前部署、重点突破、领先一招，真正体现大国重器、大国神器的作用。

3.增强内生动力：构筑先进的企业文化，不断提升企业软实力。一是树立诚信守法的商业伦理文化。在国际化环境下，严格遵守当地法律法规，诚信履约。深入了解当地文化、宗教、民俗，建立一套适应当地制度、文化特点的企业管理体系。二是树立正确的“义利”文化。“义”先“利”后，要按照“客户第一、兼顾利益相关者”的逻辑，坚持长期利益超越短期利益、共同利益超越自我利益。三是树立责任文化。要以实现可持续发展为目标，全面履行经济、环境、安全和社会责任。四是构建完善的企业文化体系，形成“有温度”的企业文化，倡导忠诚、奉献、敬业的精神和追求，为员工提供合理的薪资待遇，建立良好的工作环境和完善的学习成长机制，使员工具有荣誉感、归属感，营造价值观引领、个人与组织共成长的良好氛围。

4.优化国际布局：提高全球资源配置能力，深度融入全球产业链，不断提升国际化水平。国有企业要着力提升利用国际国内两个市场、两种资源的能力，要努力提高把握国际市场动向和需求特点、把握国际规则、开拓国际市场、防范国际市场风险等能力，在国内国际双循环中实现更好发展。积极参与“一带一路”建设，加强国际产能合作，推动5G、北斗导航、高铁、核电、特高压、基建等优势产业“走出去”，在碳达峰碳中和中提升国际化水平。强化全球资源配置能力，积极配置全球资金、信息、技术、人才、货物、数据等要素资源，不断提升核心竞争力。抓住全球产业链和国际经贸规则重构的机遇，在参与全球产业链重构中提升合规竞争力。

5.全面建强企业家队伍，大力弘扬企业家精神。要建立国有企业企业家队伍。出资人代表或监管机构要按照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的标准，下大力气加强对企业家的教育、培养和锻炼，为企业家整体素质提升和优秀企业家脱颖而出创造环境和条件；要充分尊重和严格保障企业家的自主经营权，注重发挥市场在资源配置中的决定性作用和纠偏纠错作用。企业成功的关键在企业家、企业家精神，要着力培养企业家的爱国情怀，将自身价值实现与企业、民族的发展紧密联系在一起；要鼓励企业家勇于创新，努力把企业打造成为强大的创新主体；要支持和鼓励企业家不断拓展国际视野，使企业家能够放眼全球、胸怀世界、在惊涛骇浪的大海航行中成为洞察趋势和方向的战略舵手，给企业可持续发展营造和谐的全球生态。

（编辑  季节）

习近平总书记在庆祝中国共产党成立100周年大会上的重要讲话中指出：“过去一百年，中国共产党向人民、向历史交出了一份优异的答卷。现在，中国共产党团结带领中国人民又踏上了实现第二个百年奋斗目标新的赶考之路。”国有企业领导人员必须深入学习贯彻习近平总书记重要讲话精神，赓续红色血脉，塑造优秀企业文化，引领广大员工走好实现第二个百年奋斗目标新的赶考之路，为全面建设社会主义现代化国家作出应有贡献。

　　筑牢国有企业的“根”和“魂”。习近平总书记指出：“坚持党的领导、加强党的建设，是我国国有企业的光荣传统，是国有企业的‘根’和‘魂’，是我国国有企业的独特优势。”迈进新征程、奋进新时代，国有企业必须筑牢“根”和“魂”。一是坚持党的领导。坚持党对国有企业的领导是重大政治原则。在党的领导下，中信集团在多个领域进行了卓有成效的探索，为改革开放和社会主义现代化建设作出了积极贡献。新的赶考路上，我们要传承对党忠诚的红色基因，坚持党对国有企业的领导，坚决贯彻党的基本理论、基本路线、基本方略，肩负起新时代党赋予国有企业的新使命，推动企业发展行稳致远。二是坚定对马克思主义的信仰。从1922年创办安源路矿工人消费合作社起，红色金融机构就在党的领导下、在马克思主义的指引下蓬勃发展，为中国革命、建设、改革作出了巨大贡献。新的赶考路上，我们要进一步坚定马克思主义信仰，学懂弄通做实习近平新时代中国特色社会主义思想，努力为新时代中国特色社会主义事业发展作出更大贡献。三是坚持走中国特色社会主义道路。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，发展壮大国有经济是坚持和发展中国特色社会主义的必然要求。新的赶考路上，我们要自觉用习近平新时代中国特色社会主义思想武装头脑、指导实践、推动工作，坚持社会主义市场经济改革方向，努力增强国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。

　　始终站稳人民立场。习近平总书记指出：“优秀企业家必须对国家、对民族怀有崇高使命感和强烈责任感，把企业发展同国家繁荣、民族兴盛、人民幸福紧密结合在一起。”国有企业领导人员要始终站稳人民立场，带领员工持续奋斗，使国有企业成为党和人民最可信赖和依靠的力量。一是积极服务国家战略。爱国是近代以来我国优秀企业家的光荣传统。自成立以来，中信集团始终牢记以国家需求为先，坚决贯彻党中央决策部署，全面落实国家战略，为我国经济社会发展贡献了自己的力量。新的赶考路上，我们将着眼国家战略需要及时优化业务布局，按照党擘画的宏伟蓝图乘势而上、勇开新局。二是着力满足人民对美好生活的向往。作为党执政兴国的重要支柱和依靠力量，国有企业必须把为人民创造美好生活的重任扛在肩上，及时了解人民群众利益诉求，着力补齐民生短板，为人民提供更多更优质的产品和服务。新的赶考路上，我们将秉持“共生共享”的品牌定位，为满足人民对美好生活的向往贡献自己的力量。三是积极履行社会责任。近年来，国有企业在承担社会责任方面走在前面、作出表率，得到社会各界充分认可。新的赶考路上，我们将把邓小平同志倡导的“勇于创新、多作贡献”的精神融入企业经营决策，进一步完善履行社会责任的制度规范和方式方法，在履职尽责中真诚回报社会。

加快建设世界一流企业。党的十九届五中全会提出：“加快建设世界一流企业。”中信集团贯彻落实党中央决策部署，确立“打造卓越企业集团、铸就百年民族品牌”的发展愿景，立志全方位提升企业综合竞争力，加快建设世界一流企业。一是保持创新开拓的基因优势。创新是企业发展的核心竞争力。新的赶考路上，我们将持续加强科技创新顶层设计，加快新能源、制造业等关键核心技术攻关，强化“锻长板”和“补短板”，努力攻克“卡脖子”技术，为提升国家科技实力贡献力量。二是秉承诚信守法的立身之本。诚信是中信集团最核心的价值观。新的赶考路上，我们将自觉做诚信守法的表率，完善现代企业全面风险合规管理体系，切实维护国家荣誉、法律权威、企业信誉，用诚信经营赢得社会、客户和员工的广泛认同和支持。三是树立融合开阔的国际视野。有多大的视野，就有多大的胸怀。新的赶考路上，我们将积极拓展国际视野，坚守融合发展的理念，立足服务国内国际双循环，稳步推进境外重大项目，创新国际金融服务、资源能源、工程承包、国际产能等领域投资方式和合作模式，通过参与更高水平的对外开放促进企业迭代发展。四是坚持协同凝聚的经营之道。回顾历史，中信集团在不同发展阶段都坚持协同凝聚的经营之道，努力促进资源整合，平抑经济周期波动，增强企业的抗风险能力。新的赶考路上，我们将着力打造核心优势和新的增长点，努力让综合服务品牌在赋能实体经济、服务市场循环、增强综合国力、改善人民生活等方面持续发挥重要作用。

（编辑  杨林）

中国建材集团有限公司（简称中国建材集团）成立于 2003 年，前身是 1984年设立的中国新型建筑材料公司，是由中国建筑材料集团有限公司与中国中材集团有限公司联合重组，由国务院国有资产监督管理委员会直接管理的建材行业唯一的中央企业，是全球最大的综合性建材产业集团。连续10年名列《财富》世界500强企业榜，2020年排名187位。到2020年年底，资产总额6000亿元，年营业收入3900亿元。主业包括水泥、玻璃等非金属建材及光伏新能源产品的研发和生产，拥有产业、科技、成套装备、物流贸易四大业务板块。拥有13家上市公司，其中境外上市公司2家。 

中国建材集团积极适应经济发展新常态，遵循市场经济规律和企业发展规律，在推进混合所有制经济发展方面进行了成功的探索，成为国有企业混合所有制改革的典范。

并购重组实现快速成长 

中国建材集团从小到大，从弱到强，短短20年，从一家濒临倒闭的企业，成长为全球最大最强的建材企业，走出一条央企联合重组的特色发展之路。

明确战略目标，开启新的征程 

2002年，中国建材集团年销售收入只有20多亿元，而负债却达到了30多亿元，是一家底子薄、资本少的央企。除了北新建材，中新集团旗下的壁纸厂、塑料地板厂、建筑陶瓷厂等个别企业，多数企业几乎全部停产。在生存环境极其艰难时，原北新建材董事长宋志平临危受命，担任了中国新型建筑材料集团（中国建材集团前身）的董事长。

宋志平认为，企业重要的是发展，只有通过快速发展才能解决问题，而重中之重就是明确战略目标。集团快速做出了战略调整，从普通装饰建材转向大宗、主流的建材产品，从单纯生产新型建材转变为发展新型建材和建材工业主导产业的水泥、玻璃、玻璃纤维和复合材料，从而转型成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材产业集团。

全国布局，并购重组创佳绩 

2006年，中国水泥行业分散，竞争无序，市场集中度只有9%左右。国家有关部委连续下发文件，鼓励水泥行业联合重组。在此背景下，集团做出了在水泥行业并购重组的战略布局。

中国建材集团子公司中国建材股份在2006年3月上市,随后重组了中联水泥（中国建材股份的重要板块）收购了拥有万吨线的徐州海螺水泥有限责任公司，扩大了公司在淮海经济区的市场份额。徐州海螺进入中国建材后，通过统一采购，整合营销，成为全球7条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的中联水泥，第一年就实现了3亿元的利润。此后，通过不断的收购、联合重组，到2019年年底，集团熟料产能达到了9349.6万吨。

首次并购成功，激发了集团通过进一步联合重组做大水泥产业的信心。2007年，华东地区水泥产能过剩、价格低迷。中国建材联合江西水泥、尖峰集团等企业以及湖南国资委出资35亿元，注册成立了南方水泥，覆盖了浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市，开始了东南地区水泥企业的并购进程。到2019年年底，南方水泥扩张到9929.3万吨，成为东南地区的水泥巨头。

2009年，中国建材集团成立了北方水泥，先后在东北、西南地区完成了联合重组。截至2019年年底，北方水泥熟料产能已达2405.6万吨，成为东北地区最大的水泥生产商。借鉴南方水泥和北方水泥的成功经验，2011年12月，集团又成立了西南水泥。西南水泥选择已有一定生产规模、采用新型干法水泥生产技术的大中型企业作为并购的目标。截至2012年年底，通过对若干企业并购整合，西南水泥成为西南地区的行业第一。

到2017年年底，中国水泥行业集中度上升到57%，高于钢铁、有色金属等行业，业界认为中国建材用联合重组的战略整合了整个水泥行业。

中国建材集团在其他业务板块推行联合重组战略也取得佳绩。2006年，中国建筑材料科学研究设计总院（中国建材总院）在整合集团所属13家科研设计院所的基础上成立；2010年，河南中联玻璃和洛阳浮法玻璃集团划入中建材玻璃公司（凯盛集团前身）；2011 年，中国玻纤定向增发重组巨石集团；2014 年，中国建材总院将蚌埠院100%股权划转至凯盛科技集团公司。

响应国家政策，两材合并创辉煌

2016年，经国务院国资委批准，中国建材集团与中国中材集团合并重组。“两材”合并,对于中国建材水泥业务而言,实现了西北地区布局,从而完成了全国范围的覆盖。

2002年，中国建材集团水泥总的生产规模只有130万吨，2019年年底，全国新型干法水泥生产线累计共有1624条，熟料年产能20亿吨。而中国建材与中材股份合并后以3.89亿吨熟料产能、5.2亿吨水泥产能、商品混凝土4.6亿立方米产能，位列中国水泥行业第一。中国建材的石膏板产能27.0亿平方米、玻璃纤维产能265.3万吨、风电叶片产能15.85GW，均位列世界第一。

混合所有制改革的不懈探索 

从上世纪90年代，中国建材集团就开始探索混合所有制经济的发展。通过混合所有制改革，中国建材集团推动8家央企重组，整合了上千家民营企业。

破除混合所有制的认识“误区”

党的十八届三中全会提出，混合所有制经济是中国基本经济制度的重要实现形式。当时的理论认知和实践操作层面，都存在着不少认识“误区”。例如，部分民营企业认为混合所有制改革方向虽好，但是担心国企无法真正达到“竞争中性”，国企强大的背景会挤压民营企业，使其生存空间越来越小；在联合重组的实践过程中，一些民营企业担心混合之后将完全丧失所有权。

实践证明，在混合所有制改革的过程中，中国建材集团在并购中保留民营企业股权，将一部分民营企业家转变为职业经理人，有效保障了民营企业权益。900多家企业陆续加入中国建材集团，其中80%是民企，他们中80%的企业家接受了中国建材的聘书，既是中国建材各级企业的股东，也是职业经理人，不仅解决了规模迅速扩大后各级管理人才队伍的问题，同时充分发挥了国有企业的优势和民营企业的积极性，提升了国有资本功能，提高了国有资本配置和运行效率。

有人担心混合所有制改革会导致国有资产流失，集团认为，只要按照习近平总书记所讲的“三个有利于”：有利于国有资本保值增值，有利于提高国有经济竞争力，有利于放大国有资本功能，所探索的改革就是正确的。实践证明，重组协同带来的收益增加，弥补了并购民企的溢价；充分调动员工积极性为企业创造更大价值，弥补了员工分红所得的超额利润；企业发展超过了社会平均发展水平，实现了国有资产保值增值。

助力企业走出困境，实现国民共赢

在市场经济环境下，国有企业和民营企业各有优势。实行混合所有制可以实现国有企业和民营企业优势互补，还可以增加市场的集中度，减少盲目竞争。中国建材集团在混合所有制改革过程中，坚持完全自愿的原则，最大限度保留了民营企业家的股权，帮助民营企业摆脱困难，同时又能够提高混合所有制企业的经营活力，实现了国民共赢。

当年，由于价格战，浙江省水泥行业处于极度困难的境地。中国建材集团把民营水泥企业整合起来，合理恢复水泥价格，在银行进行了融资担保，帮助民营企业从债务泥潭里走了出来。集团保留了民营企业家30%的股份，让民营企业家做职业经理人，通过水泥价格的回升使民营企业家分到更多利润。使各方都能从中受益，实现双赢。

在2006年中联水泥收购安徽海螺创投及上海爱建所持徐州海螺73.76%及26.24%的股权时，为徐州海螺的2.3亿元银行借款做了担保。交易完成后，徐州海螺成为中联水泥全资附属公司。而当时徐州海螺经审计的资产净值为3.84亿元。因此，有媒体认为，中国建材出了9.61亿元，花了高价钱，国有资产流失了。

面对质疑，中国建材集团坚持认为，收购海螺水泥有助于提升公司水泥产能，加强竞争力，进一步巩固和强化公司在淮海经济区的优势地位。后来，中联水泥通过协同效应提升了生产效益，降低了产出成本，用事实证明了中国建材战略性重组的成功。南方水泥、北方水泥、西南水泥都成为混合所有制改革的典型案例。通过并购及混合所有制改革，中国建材盘活了不少民营小企业，使很多民营企业扭亏为盈。组建了国有资本控股、民营股东参股的混合所有制企业，在民营企业家本地经营优势的基础上，充分发挥出国有资本的管理、品牌、资金链、供应链、物流链等方面的优势，从而将所有者、经营者的利益和公司的绩效紧紧联系在一起。事实证明，混改实现了各种所有制资本取长补短、相互促进，不是国进民退，也不是民进国退，而是国民共进，共同发展。

改革的关键是转变经营机制 

混合所有制改革既要发挥出国有企业的实力，又要注入民营企业的活力，从而整体提高企业的竞争力。但有好的所有制形态并不意味着就有好的机制，混合所有制改革要在机制改革上下足功夫。

中国建材集团坚持市场化的改革方向，通过实践探索出了“三七模式”的股权结构：中国建材持有核心上市公司的股份不低于30%，其他投资机构及流通股不超过70%；在股份公司所属企业层面，国资持股70%，给机构投资人和原创业者留30%的股份，以确保上市公司利润。对并购进来的民营企业家视同职业经理人进行管理。在用人、考核、分配机制等方面进行了完善，发挥了企业领导者的企业家精神，建立了保护企业家的机制。

人力资本是企业发展的关键，企业在进行财富分配时，必须充分考虑员工的利益，实现效率和公平的结合，激发企业的微观活力。股东、经营者、劳动者的利益共享是企业经营机制的基础，企业的发展需要资本的投入，也需要管理层的经营和员工的努力。

在设计分配机制的时候，要在投资者、经营者和劳动者三者之间进行平衡，一要让投资者获得合理的回报；二要激励经营者，鼓励他们做好经营，把握市场机遇，做出正确决策；三要考虑到广大职工群众，因为企业的财富都是他们的劳动创造的。在这些激励原则的指导下，中国建材采取了员工持股、管理层股票计划、科技企业分红和超额利润分红等分配机制，让人力资本充分参与企业的财富分配。具体实施的激励制度有：①员工持股。主要让骨干员工、科技人员持股，持有的股份是激励股，员工可以分享红利和净资产增值部分。合肥水泥院下面有多家员工持股公司，具体比例是院里持股70%，员工持股30%，每年能实现几个亿的净利润。虽然在业内只是一个规模较小的单位，但合肥水泥院的效益相比其他规模较大的几家院所要更好。②上市公司股票计划，包括股票增值权、限制性股票和股票期权。实施增值权就是要让经理层的利益和股票价格之间有正相关关系。中国建材香港上市公司多年前曾经实施过增值权，投资人很看重公司对经理层的激励机制。现在中国建材所属13家上市公司都在结合自身特点开展股权激励。③超额利润分配机制。中联水泥曾经实行的超额利润分红机制，制定利润指标，其中，超额部分提取15%，按照一把手、主要负责人10%、班子其他成员10%、员工80%分配。在企业付给员工工资的基础上，额定的利润都归股东所有，超额利润则可按企业拿大头、职工拿小头进行分配。通过这种超额利润分配机制，鼓励了员工积极性，实现了股东和员工共赢的目标，国有资本实现了增值。混改后各方能否融合发展，能否做到齐心协力为了一个目标共同奋斗，是国有企业混合所有制改革的关键。有了好的分配机制，所有者、经营者和劳动者之间的利益分配才能达到平衡。

混合所有制改革以后，中国建材集团坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观，保证各股权资本参与决策的话语权。改革实践证明，混合所有制可以将国有企业的政治优势、管控能力、品牌信任与民营企业的逐利动力、机制活力有机结合，充分提升公司价值，实现高效快速发展。

发挥党组织把方向、管大局、保落实作用 

 中国建材集团多年来发展壮大，离不开坚持党的领导，坚持市场化改革。在混合所有制改革中，集团始终坚持把规范法人治理结构与发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用有机结合，通过体制机制创新，把党的政治优势、组织优势和群众工作优势，转化为企业的竞争优势、创新优势。企业在重大事项决策前先经党委常委会讨论提出意见；在党管干部方面，通过加强对各级单位主要领导人员的日常监督管理和综合考核评价，及时调整不称职的领导人员。将优秀的股东党员、职业经理人党员引进党组织班子，实现不同成分的经理人之间融洽的合作，推动党建和经营深度融合，引领和保障集团高质量发展。3年来有180多个集体和个人获得“全国先进基层党组织”、“全国五一劳动奖状”、“全国工人先锋号”、“全国青年文明号”、“中央企业先进基层党组织”、“央企楷模”等省部级以上荣誉。

在将党建和经营深度融合中，大力弘扬工匠精神、创新精神、企业家精神、诚信精神等中国工业精神，形成了鲜明的建材工业精神和优秀的工业文化。

一是弘扬工匠精神，数十载坚守实业，长期专注于材料工业的发展和产品质量的提升，将工匠精神融入现代工业生产与管理实践。培育了一批尊崇工匠精神的高素质产业工人，发挥模范引领作用，使工匠精神成为生产者的行为准则。推选出一批全国劳模，激励带动广大干部员工，推动各项事业再上新台阶。二是践行创新精神，把创新的理念融入企业的核心价值观，同步推进战略和理念的创新，技术上的自主创新、引进吸收再创新、集成创新，以及管理、制度和文化上的创新，带动产业转型升级。组织开展创新大赛、成果展示等创新活动，树立一批创新典型。三是培育企业家精神，作为一家战略清晰的企业，在短短数年间脱困转型，建立了一整套适应市场的企业生存和发展理论，培育了一批敢于担当、勇于作为、懂市场、精业务、会管理的企业家队伍。四是倡导诚信精神，传承“言必信、行必果”的诚信精神，推进工业诚信体系建设，营造诚信光荣、失信可耻的文化氛围，让诚信担当成为自觉行动。

以创新驱动发展，通过创新做优做强

改革与创新相辅相成，不可分割。中国建材集团通过积极探索技术创新、商业模式创新及管理模式创新等路径，培育出一批具有创新能力和核心竞争力的骨干企业。

积极探索商业模式创新 

中国建材集团提出了一种全新的盈利模式——价本利，即在产能过剩的大背景下，不再增量压价销售，而是稳价以销定产、降本增效、维护区域市场供需平衡。价本利倡导的是去产能，进行供给侧结构性改革，稳定价格，让市场有序化，追求价格合理化。中国水泥行业每年约有35亿吨产能，只能卖出23亿吨，严重供过于求。在价本利的盈利模式中，中国建材首先自律减产，严格执行国家的错峰生产政策；其次降本增效，控制一切可控成本；最后抓好营销，稳住价格；研究好成本曲线和价格曲线，利用好各项指标，科学准确地贯彻价本利的理念。

努力抓好管理模式创新 

在整合南方水泥过程中，集团推行“对标优化”的管理模式，通过与国内外一流企业对标，实现系统优化，提升企业运营效率；同时实行以销定产，推行零库存管控，科学配置产能利用率，避免资源浪费和资金占用。

中国建材集团不断创新管理方法、管理措施和管理工具，建立起一整套符合集团特点的管控模式。2020年，集团出台了中长期激励约束指导意见和7个配套指引，建立了激励约束“工具箱”，企业根据自身情况选择，从上到下建立起多层次、系统化的正向激励体系。集团通过总结一系列行之有效的管理经验，形成了一套外抓市场、内强管理的体系，切实提升了企业经营管理水平。包括“组织精健化、管理精细化、经营精益化”的“三精”管理，建立更精干高效的组织结构、成本领先的生产管理体系和效益优先的经营管理体系，坚持“格子化”管控（将所属企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里），推行“八大工法”（五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合）、“六星企业”（业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定）等一系列行之有效的管理方法，推进重组后的管理控，有效提升企业竞争力。

加快推进技术创新 

中国建材集团坚持技术创新向高端化、产业化及集成化发展。一是坚持高端化。中国建材集团在全球建材领域处于中高端水平。以前中国建材集团是买国外公司的装备，现在是技术、设备及服务的提供商，国外公司开始购买中国建材集团的装备。又比如碳纤维技术水平已经达到中高端水平。二是加快产业化。创新需要保证产品能够实现量产，能结合市场出效益，能与资本市场对接。三是突出集成化。集成创新能发挥出集团的协同效应，未来的创新将以集成创新为主，逐步加强自主创新。

中国建材紧跟时代脚步，充分利用人工智能的技术优势。2020年年初，新冠疫情打乱了社会的正常节奏。中国建材集团旗下宁夏建材打造了一个“我找车”物流平台，其背后是整个中国建材集团，内部运输需求每年就在10多亿吨、100万辆次以上，注册司机可以在平台上找到适合自己的稳定业务，受到了广大司机的欢迎，注册量已超过36万人。该平台在方便司机的同时，也使得集团内部的物流更加通畅，成本大幅下降。根据鲁南中联统计，1吨水泥运输成本可下降3至6元。集团内部有不少协同业务，具有巨大的协同空间，将带来非常可观的成本节约，并对集团的数字化转型升级和协同理念具有很好的引领作用。2020年，平台实现了运输量5亿吨以上，交易总额超过10亿元，2020年全年物流收入4.82亿元。“我找车”是集团大力推进业务协同、水泥＋互联网的一个侧影，集团“高端化、智能化、绿色化”的发展理念，具备良好的成长空间。

2020年12月，中国建材集团所属中建材信息技术股份有限公司依托5G通信技术+人工智能，与京秦热电有限公司、中国移动秦皇岛分公司三方合作实施的热电危险作业监控系统正式投入运行，为建立平台化、网络化、智能化的移动安全管控平台提供了强有力的支撑，也为企业实现热电运维智能化、现场作业信息化、安全管理全面化奠定了基础。

展望未来，中国建材集团定下了做强主业、瘦身健体、强化管理、创新转型、机制革命的五大举措，朝向高质量发展，争做中国一流、世界一流的建材企业。

（编辑  季节）

中国共产党历来重视党史学习，以丰富的实践创造和历史经验承前启后、继往开来。建党百年之际，中央决定在全党开展党史学习教育，这是坚定信仰信念、在新时代坚持和发展中国特色社会主义的必然要求。坚定信仰信念，最重要的就是要坚定中国特色社会主义的道路自信、理论自信、制度自信、文化自信。

在党的百年奋斗中，我们党推进革命、建设和改革进程，经过长期不懈的艰苦探索和反复比较、总结，把马克思主义基本原理同中国实际和时代特征相结合，开创和发展了中国特色社会主义的道路。习近平总书记指出，“中国特色社会主义是在改革开放历史新时期开创的”[1]。这个历史阶段，是广大党员感受最直接、体会最深刻的一个时期。“文化大革命”结束后，国民经济濒临崩溃的边缘，人民温饱都成问题，中国的社会主义事业向何处去，是当时摆在全党全国人民面前亟待回答的问题。党的十一届三中全会否定了“以阶级斗争为纲”的错误指导思想，决定把全党工作的重点转移到经济建设上来，做出了改革开放的伟大决策，显示了党顺应时代潮流和人民愿望、勇敢开辟中国特色社会主义道路的坚强决心，打开了中国发生历史性巨变的战略通道。改革开放和中国特色社会主义的大幕从此拉开。

中信集团是改革开放之初在邓小平同志倡议下，由荣毅仁同志组织创办的国务院直属企业，在改革开放初期，承担着改革开放试点和对外开放窗口的特殊历史使命。中信的发展史，体现了中国改革开放道路选择的历史逻辑，是中国特色社会主义的生动实践。在这一历史进程中的切身经历和体验告诉我们：只有坚持改革开放，坚持和发展中国特色社会主义，才能实现中华民族的伟大复兴。理解中信的发展与走中国特色社会主义道路的关系，是联系国企改革发展实际学习党史一个有意义的切入点，应从历史高度进行科学梳理、准确把握。

中信创立和发展的时代渊源与历史逻辑

作为党的十一届三中全会路线的产物，中信诞生于中国改革开放的起步和奠基中。全会闭幕仅26天，邓小平同志与胡厥文、胡子昂、荣毅仁、周叔弢、古耕虞5位工商界人士座谈。谈话中，小平同志请荣毅仁同志出山，围绕对外开放和经济工作发挥重要作用。在小平同志和中央领导集体的大力支持下，荣毅仁同志创办了中国国际信托投资公司。

改革开放需要在传统计划经济体制的边缘部分形成突破，通过试点摸索规律、全面铺开，通过窗口宣示政策、扩大共识，这是富于中国特色、符合中国国情的改革方式。中信的创立，因应了改革开放的这一要求。作为中国现代民族工商业者的杰出代表，具有丰富的企业经营管理经验和国际影响与威望的荣毅仁同志，被中央委以重任，成为改革开放的重要领军人物。中信成立之日起，便与改革开放的伟大历史进程紧密相连。

党的十一届三中全会以后，在三年多拨乱反正的基础上，邓小平同志在党的十二大上明确提出了“建设有中国特色社会主义”的重大命题。他指出：“我们的现代化建设，必须从中国的实际出发。无论是革命还是建设，都要注意学习和借鉴外国经验。但是，照抄照搬别国经验、别国模式，从来不能得到成功。这方面我们有过不少教训。把马克思主义的普遍真理同我国的具体实际结合起来，走自己的路，建设有中国特色的社会主义，这就是我们总结长期历史经验得出的基本结论。”[2]从此，建设有中国特色的社会主义，就成为中国共产党人和中国人民高高举起的伟大旗帜，并成为历届党中央始终不渝坚持的执政兴国的主题。这段历史具有鲜明的传承关系，正如习近平总书记所说：“邓小平同志留给我们的最重要的思想和政治遗产，就是他带领党和人民开创的中国特色社会主义，就是他创立的邓小平理论。”[3]总书记在党的十九大上进一步强调，中国特色社会主义进入新时代，开启了全面建设社会主义现代化国家的新征程。

中国特色社会主义的历史进程，为中信提供了成长的一片热土。站在这个历史时空中回看中信，可以说中信的发展成就是中国特色社会主义的生动实践。

承载着改革开放的特殊使命，中信在中国特色社会主义事业中发挥了积极的作用。《邓小平文选》中有5篇重要文章与中信有直接关系，是根据小平同志参加与中信有关的会议和会见活动的讲话整理而成的。这些文章集中体现了小平同志关于中国特色社会主义理论的一些重要观点。小平同志在这里明确指出，“中国国际信托投资公司可以作为中国在实行对外开放中的一个窗口”[4]，并为中信题词：“勇于创新多作贡献”。

1979年1月，邓小平同志与荣毅仁等5位工商界人士的谈话，被整理成《搞建设要利用外资和发挥原工商业者的作用》一文，收入《邓小平文选》第二卷；1984年10月，邓小平同志会见中信公司中外经济合作问题讨论会代表时的讲话，被整理为《我们的宏伟目标和根本政策》一文；1985年3月，中信邀请日本商工会议所代表团来访，邓小平同志在会见时的谈话，被整理为《和平和发展是当代世界的两大问题》一文；1985年10月，中信邀请美国时代公司组织美国高级企业家代表团访华，邓小平同志在会见时的谈话，被整理为《社会主义和市场经济不存在根本矛盾》一文；1986年6月，邓小平同志在接见荣氏海外亲属回国观光团时，发表了题为《争取整个中华民族的大团结》的讲话。这些讲话都收录在《邓小平文选》第三卷中。

1998年1月，已担任国家副主席的荣毅仁同志指出：“在这几篇讲话中，小平同志以他特有的质朴语言和真诚谈吐，阐述了党的中心工作转移、中国的基本国情和改革开放政策、社会主义的本质特征、新时期的外交政策和统一战线方针等一系列重大问题，几乎可以说是邓小平建设有中国特色社会主义理论的一个缩影。”[5]这段话实际上从一个角度反映了小平同志提出的中国特色社会主义理论与中信的关系和历史源流。

中信走中国特色社会主义道路的探索历程

由于中央几代领导集体给予的极大关注和有力支持，中信在荣毅仁同志及历届领导的带领下，勇于攻坚克难，开拓创新，沿着中国特色社会主义道路走过了40多年不平凡的历程。2020年7月，习近平总书记在企业家座谈会上的讲话中，赞誉荣毅仁同志为“爱国企业家典范”。荣老在中国特色社会主义事业中所体现出来的爱国情怀、创新精神和远见卓识，是中信发展史上的一座精神丰碑。

在党的基本路线的指引下，几代中信人接力探索、接续奋斗，始终服务于国家经济建设这个中心不动摇，坚持党的领导和企业的社会主义方向不动摇，全力推进改革开放大业不动摇，成为中国特色社会主义道路的积极探索者和践行者。

第一，中信根据国家经济建设的需要开展多元业务，服务国民经济发展，为建设中国特色社会主义添砖加瓦、贡献力量。走中国特色社会主义道路，必须紧紧围绕经济建设这个中心，排除各种干扰，一心一意发展生产力，按照国家中长期经济社会发展战略规划和蓝图，努力实现持续健康发展，为提升国家的经济实力、综合国力和国际竞争力做贡献。为此，中信紧扣国家战略，在经济领域进行多方位的探索和开拓，发展门类齐全的金融业务，支持实体经济发展；开展实业投资业务，服务改革开放和经济建设。践行国家对外开放战略，“引进来”和“走出去”，参与“一带一路”建设，服务国家区域经济发展战略，在长三角、珠三角、长江经济带、京津冀等地区布局业务。在港澳地区开展业务，为香港和澳门回归并保持繁荣稳定发挥积极作用。

第二，中信首创负债经营等发展模式，促进观念更新和思想解放，为建设中国特色社会主义破除认识上的束缚和障碍。走中国特色社会主义道路，必须坚持解放思想、实事求是，改变一切不适应生产力发展的管理方式、活动方式和思维方式。改革开放之初，由于长期“左”的思想影响，经济领域存在许多违背经济规律、忽视企业管理、否定市场作用的旧观念，对于社会主义现代化建设造成极大阻碍。中信在中央的有力支持下，勇于打破坚冰，率先力排众议，在经济发展和企业经营管理理念上形成了一系列重大突破，根据自身特点走出了一条依靠负债经营实现企业发展的成功道路。面对国内资金短缺带来的严重困难，中信通过在海外借款、发债募集资金支持国内经济建设，是改革开放后第一个在境外资本市场融资的发行体。中信成立后的前10年，累计在海外募集资金约30亿美元。其后，中国企业相继开始在境外融资，扭转了国内长期以来以“既无内债又无外债”为荣的观念，推动了经济建设高速发展。

第三，中信发挥改革试点作用，在诸多业务领域创造了一系列国内首创，为建设中国特色社会主义探索企业市场化发展路径。走中国特色社会主义道路，要鼓励大胆试验，敢于“摸着石头过河”，倡导 “吃第一只螃蟹”的勇气和精神，在不断探索中推进改革。按照中央的部署和要求，中信对国家深化改革的重大举措先行先试，对符合市场规则和国际惯例的机制设计先行先试，对行业具有重大示范带动作用的制度创新先行先试，对符合企业未来发展需要探索的重要业务先行先试。1984年12月，经过中央批准，中信实行了董事长负责制，这是当时对国有企业传统管理体制的一个重大突破，比起后来国企改革建立现代企业制度，中信提前了15年时间。由于能够以前瞻性布局，通过创新推动发展，中信一些业务成为国内行业的创建者和市场引领者，创下了一系列行业“第一”。在发展过程中，尽管中信的一些业务拓展、商业模式和操作手法受到当时计划经济体制、垄断机制和落后习惯的阻碍，但随着改革开放的不断深入和市场经济体制的建立和完善，都已逐步得到国家和市场的认可，在行业发展中起到重要的引领作用。

第四，中信发挥对外开放窗口作用，推动中外经济合作和交流，为建设中国特色社会主义创造良好的国际环境。走中国特色社会主义道路，离不开学习外国的一切先进经验和先进技术，争取有利于中国现代化建设的外部条件。实行对外开放，是加快中国特色社会主义建设的必然选择。中信自成立之日起，就带头践行党和国家的对外开放政策，积极开展“三个引进”，即引进国外的资金、引进国外的先进技术、引进国外的先进管理方式，聚焦国民经济急需而又薄弱的资源能源、交通、原材料等领域，与外国投资者合作成立了国内最早的一批合资企业，并率先开展海外投资，在对外经济技术交流与合作中扮演了重要角色，成为外商了解和进入中国市场的好渠道和开展合作的好伙伴、好向导。近年来，中信与亚、非、拉美很多国家建立了密切的合作关系，通过业务合作带动资本、技术、产品、标准和管理输出，坚持正确的义利观，帮助项目所在国发展经济、改善民生，发挥了连接中外的桥梁纽带作用，促进了国际范围内越来越广泛的互利共赢。

第五，中信努力做强做优做大国有企业，实现国有资产的保值增值，为建设中国特色社会主义积累更多的物质财富。走中国特色社会主义道路，必须坚持筑牢国民经济的支柱，夯实社会主义经济基础。国有企业作为我国经济的重要组成部分，在国民经济的关键领域处于至关重要的位置，而国有资产的保值增值对保证国有经济持续稳定发展发挥着主导作用。在相当长的一段时间内，许多国有企业由于历史和体制的原因，缺乏活力、效率低下、亏损严重，如何实现盈利性使命成为国企改革和发展必须解决的重要问题。在国家投入较少的情况下，中信虽然并未占有国家垄断性资源，但勇于面向市场，在市场竞争中逐步发展壮大，成为具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨国经营的大型综合性企业集团。中信成立之初，国家给予的初始投入资金名义上是2.4亿元，成立10年后总资产和净资产分别为267亿元、27亿元，成立20年后分别为2682亿元、367亿元，成立30年后分别为21517亿元、1374亿元，成立40年后分别为74876亿元、3634亿元，年复合增长率均大大高于国家同期国内生产总值（GDP）的年复合增长率，每10年为一个台阶，实现了跨越式增长。40年中累计为国家创造税收4450亿元。2009年首次进入《财富》世界500强企业，2020年为第126位。

第六，中信服务党和国家工作大局，坚持政治引领，为建设中国特色社会主义承担国有企业的政治责任。走中国特色社会主义道路，必须坚持不懈抓好理论武装，高度重视意识形态领域的工作，牢牢把握主动权和话语权，以党的科学理论和路线方针政策为根本遵循，将意识形态工作深度融入改革开放和经济社会事业发展之中，用习近平新时代中国特色社会主义思想引导社会思想、舆论工作和学术体系、话语体系建设。为此，中信集团党委站在事关党和国家发展的战略高度，建立意识形态工作责任制，将其列入重要议事日程，以思想政治建设引领中信始终行进在正确的轨道上。在中央的直接推动下，成立中信改革发展研究基金会，作为央企率先参与舆论斗争和理论斗争、履行政治责任的积极探索；进而纳入中国特色新型智库建设，聚焦服务中央决策需求，围绕社会科学各领域重大问题特别是中国特色社会主义发展道路和发展模式开展专题研究和咨政建言，在决策咨询、理论创新、舆论引导、公共外交和凝聚力量等方面取得一系列成果，发挥了民间智库的独特作用。

联系实际学习历史，体会中国特色社会主义来之不易

开展以党史为重点的“四史”教育，中信的发展史是一个生动的改革开放实践样本，紧密联系企业发展实际学习，不仅因为中信是中央改革开放决策的产物，更因为中信人40多年来冲破各种困难和障碍的不懈跋涉，是与我们党领导的这一伟大历史进程紧密相连的。这是中信所独有的红色资源。讲好中国共产党领导改革开放的故事，从中信的创立和发展中便可以看到党对于中国特色社会主义的历史擘画。

习近平总书记指出：“今天，我们回顾历史，不是为了从成功中寻求慰藉，更不是为了躺在功劳簿上、为回避今天面临的困难和问题寻找借口，而是为了总结历史经验，把握历史规律，增强开拓前进的勇气和力量。”[6]历史是最好的老师，学习中信发展史，可以帮助我们进一步加强对中国特色社会主义历史逻辑、理论逻辑、实践逻辑的认识，加深对其时代意义、理论意义、实践意义的理解，真正体会到，中国特色社会主义来之不易，中国的改革开放来之不易，中信的今天来之不易。

1.以深化历史认知领悟时代使命

中信集团党委把中信的使命概括为：“践行国家战略，助力民族复兴”，说明中信的使命与国家、民族的命运息息相关。这个使命发轫于风云激荡的改革开放时代，居于国家道义的制高点，彰显于中国特色社会主义艰辛奋斗的历程。认识这一使命，需要回到历史之中。

中信历史的内容相当丰富，从不同角度以大量生动的故事形成对于中信使命的叙述，呈现出中信人树立使命的时代根源与实践价值。联系中信实际学习党史，就要理解和掌握中信在党的领导下成长和发展的基本史实，厘清企业发展的基本脉络，把握这段历史的主题、主线、主流和本质，形成对企业内外环境、历史阶段、经验教训的正确判断。树立对于“只有中国特色社会主义才能发展中国”的认同，有利于我们遵循历史发展规律，对坚守初心、践行使命加深领悟，从而将这一使命转化为深刻的理性认识；有利于我们知史爱国，把对使命的理解转化为坚持中国特色社会主义的正确立场和科学态度。

2.以汲取精神力量塑造企业风貌

在中国特色社会主义的发展进程中，中信从无到有、从小到大，这段历史既是实践探索累积的历史，也是崇高精神积淀的历史。中信人在党的领导下一段段砥砺奋斗的故事，就是一座座依托于伟大实践的精神路标，蕴含着坚定的理想信念、忠贞的家国情怀和高尚的道德品质，高扬着社会主义、爱国主义、集体主义的价值追求，成为企业重要的软实力，也是年轻一代补足“精神之钙”的营养剂。

联系中信实际学习党史，对中信人来说就是经受思想洗礼、实现精神升华。从企业自身历史中汲取精神力量，将使我们对照老一辈创业者自我检省、自我教育，自觉提升思想境界、陶冶道德情操、规范品格行为，增强使命感、责任感，以永不懈怠的精神状态和一往无前的奋斗姿态，为践行中国特色社会主义做出新的更大贡献。

3.以把握历史经验坚定前进信心

中信的历史为国有企业的成长和发展积累了宝贵的经验。其中包括：必须始终如一地坚持党对国有企业的领导，贯彻党的路线方针政策；必须积极践行国家使命，切实履行国有企业的各项责任；必须立足于对于社会主义市场经济的深刻理解与实践，不断保持和提高企业的市场竞争力；必须勇于改革创新、先行先试，大胆突破不符合实际的旧观念旧习惯；必须坚持遵纪守法、诚信经营，维护企业的品牌；必须善于学习和引进，在对外开放中统筹好国内国际两个市场、两种资源；必须坚持以人为本，打造一支符合企业发展要求的专业化人才队伍，等等。这些经验凝结着对于社会主义建设规律和国有企业发展规律的深刻认识。

中信对中国特色社会主义的实践，正是以上经验的体现，这些经验是中国特色社会主义理论与中信具体实际相结合的产物，既符合社会主义制度下国有企业发展的普遍性，也体现了中信这样一家在改革开放中应运而生的多元化综合性企业集团的独特性；中信在党的领导下克难攻坚、不懈奋斗取得的令人瞩目的发展，体现了规律性和目的性的有机统一；中国特色社会主义引领中信取得的成就，说明这种被实践检验过的发展模式，具有站得住、行得远的实践基础。

中信发展的历史为深化党史学习提供了许多直接的、鲜活的材料和例证，不仅以丰富的实践经验增进人们对社会主义企业成长规律的认识，而且将其建立在充分的历史事实的逻辑之上，为我们坚定践行党的大政方针、办好中国特色社会主义国有企业的信念，努力实现“打造卓越企业集团、铸就百年民族品牌”的发展愿景提供了重要的历史依据。学习这段历史，有利于我们在把握历史经验中坚定“四个自信”，不断增强对中国特色社会主义的思想认同、情感认同、理念认同，把自己的人生际遇同国家的命运紧密联系在一起，为建设中国特色社会主义的强国伟业书写更加辉煌的历史篇章。

（编辑 尚鸣）

1953年7月15日，在长春被称作一号门广场的空地上，来自四面八方的建设者汇集在一起，夯下了毛泽东亲自题写的第一汽车制造厂的第一根基桩。与此同步，第一汽车制造厂党委成立。征程伊始，红色的信仰便被刻入了共和国汽车工业长子的肌理。

此后六十余载栉风沐雨创业维艰，中国一汽始终以党的旗帜为旗帜、以党的意志为意志，坚定不移为党、为国家、为人民服务，将“产业报国、工业强国”的生动实践汇入中国共产党矢志践行初心使命、筚路蓝缕奠基立业、创造辉煌开辟未来的百年历史洪流。

2020年7月23日，习近平总书记视察中国一汽，赞誉有加，瞩望殷切，为中国一汽未来的发展指明了方向，为中国一汽提升关键核心技术创新能力、做强民族汽车品牌、建设世界一流汽车企业提供了强大思想武器和行动指南。

无坚不摧的精神力量迅速凝聚起攀行进取的磅礴之势。在汽车行业“三连跌”的严峻挑战下，中国一汽一路高歌猛进连续三年逆势增长，“红旗”品牌“三年三大步”，成功破关20万辆，以增长42倍的跃迁发展成就了“风景这边独好”。

面对全球经济的下行态势与新冠疫情的严峻考验，“红旗速度”无疑成为中国汽车工业的信心所在。越来越多的人们将探寻的目光投向中国一汽，希望在其自我焕新与成功逆袭之中，管窥以“红旗”为代表的民族汽车品牌的崛起之道。

创业维艰

1953年，在新中国成立后的第四个年头，毛泽东签发主席令，作出“力争三年建设长春汽车厂”的指示。这个作为中国首批重点工程，被列入第一个五年计划的建设项目，对于彼时的中国而言，是百废待兴时代的工业梦想。

那一年的7月15日，当第一抔热土洒向“第一汽车制造厂奠基纪念”的汉白玉基石，责任、使命与担当，便一同被深埋进共和国汽车工业长子的心底。

“红旗”的诞生，始于一个理想。

1958年7月，一个激情燃烧的年代。在“造出高级轿车去见毛主席”的感召下，一汽人“赶庙会”张榜招贤，“连轴转”技术攻关，用33天时间打造出第一辆“红旗”牌高级轿车，也缔造了属于汽车工业史的不朽传奇。

此后的“红旗”，披荆斩棘，不负众望，成了那个一次次在国庆大典上载着大国领袖检阅雄壮三军的“红旗”，成了那个亮相国际展会、被编入《世界汽车年鉴》的“红旗”，成了那个以国车形象迎接世界政要、国际友人的“红旗”，成了那个让海内外忠诚车迷魂牵梦绕几十年的“红旗”……

六十余载因阻而前，六十余载因险而攀，“红旗”已被赋予了信仰与图腾的意义。

有过高光时刻，也有过低迷徘徊，岁月间，多少人青丝成白发，多少人韶华至暮年，只是那一腔炽热与赤诚从未褪色。

创立63年间，“红旗”品牌承载着众望，也收获着荣光。在世界眼中，“红旗”是国庆大典上驶过长安街的检阅车，那是大国重器，也是大国底气。在国人眼中，“红旗”是生活场景中颜值与智慧兼备的好伙伴，那是理想飞扬，也是情怀落地。

对于探索中前行的中国汽车工业，红旗人的每一次落点都是空谷足音，也都是步履铿锵。这一串足迹，也是中国汽车工业的强大之路。

战略领航

习近平总书记强调，立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，推动高质量发展，是当前和今后一个时期全党全国必须抓紧抓好的工作。

从前人手中接过时光的瞩望，以高质量发展为己任的红旗人不断为“产业报国，工业强国”、“强大中国汽车产业”注入新的时代内涵。

时间来到2018年。这一年，中国汽车市场迎来了28年来首个负增长。所有的汽车人都在思考，中国汽车业该如何在后黄金时代生存、发展。

谁也未曾想到，已经沉寂多年的“红旗”，正是从这一年开始了自我革命、跃迁成长的涅槃之路，也开启了“自主创新、掌控未来”的第四次创业。

2018年1月8日，“红旗”擎勇略之志、持谦敬之心，立于人民大会堂的舞台中央。

“‘新红旗’将乘新时代中华民族伟大复兴和汽车产业转型之东风，举集团之力，振兴‘红旗’。”那一刻，“中国式新高尚精致主义”、“中国第一、世界著名”、“产业报国、工业强国”是共和国汽车工业长子的庄严承诺。

誓言铿锵，掷地有声。

属于新红旗的时代，就此发轫。

2018年，中国一汽发布“831”战略，明确未来奋斗目标，绘就了“用八年的奋斗，实现经济规模、价值创造、人均收入三个方面翻一番”的“路线图”，成为中国一汽高质量发展、转型升级，履行“长子”责任新的“宣言书”。

2020年，中国一汽结合改革成果，制定“3341”行动计划，宣告从2020年开始利用三年时间，在自主整车、合资整车、新型服务等三大主营业务领域，实施“龙腾”、“虎跃”、“飞马”等三大行动，在效益与效率、创新与核心能力、规模与体量、领导力与员工成长等四个关键方面实现“中国数一数二、世界一流”。

战略领航，行动领先。

此后的“红旗”，以“情怀、洞见、勇气、谦敬”为准则，以“创新、跨越、引领、合作”为行动，全面开启复兴之路。

自我革命

习近平总书记指出，勇于自我革命，是我们党最鲜明的品格，也是我们党最大的优势。

六十余载攀行之路，中国一汽不断以成功实践为改革要义作出生动注解，改革也一次次成为推动中国一汽破浪前行的强大内生动力。

踏上新征程，直面新挑战，向风而行的中国一汽，步履稳健，再次深水起航。

2017年9月，中国一汽实施了最大范围、最大深度的体制机制改革，以“四能”改革实现“四力”作为三项制度改革的具体表达。

轰轰烈烈的改革直面问题、直击痛点，以两场大讨论和专题民主生活会为标志，讲历史、讲初心，讲现实、讲不足，讲理念、讲变革，讲愿景、讲未来，“工作不是铁饭碗”的市场化意识深入人心。“明确总部定位，提高决策效率，做强红旗品牌，加速自主发展”的改革方案迅速落地，围绕“新兴业务发展、当期经营痛点、员工成长转型”的精准赋能拉动升级，彰显“干部能上能下，薪酬能升能降、员工能进能出、机构能增能减”的改革成果充分凸显……体系重构大刀阔斧，能力提升立竿见影。尽管有种种困难阻力，但快速而成功地实现了中国一汽总部从“管控型机关”向“直接操作运营实体”的巨大转型，“新红旗”全面释放出改革的活力、动力与红利，成为国有企业改革、中国民族汽车振兴的代表与标杆。

在“四能”改革增强动力、传递压力、激发活力、提高能力的同时，中国一汽的体制改革也在全面推进。近年来，改革三年行动实施方案强化了顶层设计，“处僵治困”工作多措并举强力推进，亏损企业治理持续扩大范围建立长效机制，剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作圆满完成，“两非”剥离专项工作统筹推进优化布局，子企业混改因企施策积极推动……

2020年9月，时隔三年，中国一汽再次全面启动新一轮干部人事制度改革。在新三年任期中，23家总部单位与18家分、子公司承接了新任期及2021年经营目标。其中，7家单位设置了阶梯递增目标，4家单位主动挑战最高目标；一批政治过硬、勇于创新的“80后”干部走上了领导岗位，年轻干部占比由17.5%提升至26.1%；绩效穿透到岗到人，集团总部4604名员工“人人扛指标，人人挑战高目标”……

2021年3月，中国一汽召开推进会，部署推进中国一汽改革三年行动实施方案。这一方案涵盖“完善中国特色现代企业制度”“推进国有经济布局优化和结构调整”“积极稳妥深化混合所有制改革”“健全市场化经营机制”“抓好国企改革专项工程”“加强国有企业党的领导和党的建设”6方面重点工作、54项工作任务、258条主要措施。会上，改革责任单位立下改革三年行动“军令状”，中国一汽“到2021年年底之前，完成三年总体改革任务的70%以上”，“2022年‘七一’前重点改革任务基本完成”……

改革没有休止符，只有进行时。机构的重组、流程的理顺、士气的提振，让“新红旗”部门更精、结构更优、效率更高，创新能力大幅提高，核心竞争能力明显增强，经营发展不断跃迁攀升。

创新驱动

2020年7月23日，在中国一汽总部中厅，全新电动化智能网联技术平台、高功率氢燃料电池发动机与“红旗”等品牌的纯电动SUV、豪华商务轿车、超级跑车、无人驾驶小巴等一字排开。

“我们要成为制造业强国，就要做汽车强国。”习近平总书记在视察了中国一汽的最新科技创新成果与整车产品后，发表了重要讲话。“推动我国汽车制造业高质量发展，必须加强关键核心技术和关键零部件的自主研发，实现技术自立自强，做强做大民族品牌。”

中国一汽深谙，面向新时代，做强“新红旗”，必须把创新作为第一动力。

“中国一汽作为新中国汽车工业的长子，时刻牢记强大中国汽车产业的初心与使命，这既是中国一汽改革发展锚定的目标，也是当前和今后一个时期的主攻方向和关键所在。”中国一汽党委书记、董事长徐留平说。“中国一汽将大力践行以人民为中心的发展思想，坚持一切为了人民、一切依靠人民，始终把人民放在最高位置。我们要认真履行好政治责任、经济责任和社会责任，自觉坚持人民立场、践行群众路线，永远和人民群众同呼吸、共命运、心连心。”

近年来，以“满足消费者对新时代‘美好生活、美妙出行’需要”为己任的中国一汽全面创新驱动发展，持续加强技术创新、产品创新、管理创新、体制机制创新。发布了“创新·2030”中国一汽红旗阩旗（R.Flag）技术发展战略，全面布局“旗羿、旗偲、旗尚、旗侒、旗麟、旗园、旗数”等七大技术子品牌，制定了“两阶段三突破”技术创新路径；健全科技创新体制机制，成立中国一汽创新委员会；“四国十地”全球研发布局进一步完善，建立了一支全球化优秀研发团队……

仅2020年，中国一汽即在43项关键核心技术上取得突破或阶段性成果，如涵盖L3级智能驾驶功能、网联服务功能、九屏联动的智能座舱3.0系列产品搭载全新整车量产，自主开发的高效双电机混动系统达成96%以上效率，打破国际车企在混动领域的技术垄断，国内首创、自主研发的纵置湿式双离合自动变速器实现量产，新能源“ 三电”系统集成及控制软硬件技术、245kW高功率驱动电机技术、全新百兆以太网总线技术等取得突破并在红旗系列车型上搭载应用。全年申请专利3508项，同比增长19.8%；其中，发明专利1757项，同比增长59.7%。

在全球汽车产业“颠覆式”转型升级的变革进程中，中国一汽将大力发展新能源汽车等战略性新兴产业、加快培育绿色产业服务生态作为积极落实国家碳达峰碳中和战略部署的重要实践。近年来，中国一汽成立双创孵化器“长春旗智汽车产业创新中心”，启动“旗智春城”智能网联示范项目，推动“旗E春城 绿色吉林”新能源换电产品应用，主动识变应变，全力抢抓机遇，积极下好先手棋。

在六十余载攀行之路上，一代代红旗人曾用创新绘就了“中国汽车”的抗争自强。在高质量跃迁发展的历程中，新一代创业者则为创新做出了更具时代气息的注解。“红旗”销量实现42倍增长的产业奇迹，表象是量的变化，本质则是巨大的技术进步和创新成果。

“无创新，不工作”“创新到不能再创新”。面向“十四五”，全力以赴创新驱动的红旗人将始终坚持科技创新自立自强、坚决掌控关键核心技术，在技术创新、产品创新、合作创新方面加快布局，把创新作为推动企业高质量发展和转型升级的第一动力，锐意进取实现从追赶到创领的大迈进。“我们绝不辜负习近平总书记视察一汽时提出的殷切期望，向着世界一流汽车企业目标奋勇前进。”徐留平说。

精神力量

从1953年荒原建厂开始，一代代一汽人面对艰难困苦，努力奋斗、进取，不动摇、不放弃。当毛泽东主席亲笔题词“第一汽车制造厂奠基纪念”的汉白玉基石矗立在这片热土上时，对“第一”的渴望与奋斗就深深注入了一汽人的血脉里。第一辆解放牌卡车、第一辆国产71型东风牌小轿车、第一辆红旗牌CA72型高级轿车、第一辆红旗牌检阅车……作为共和国汽车工业的长子，中国一汽自诞生之日起，就始终坚持党的领导、听从党的召唤，把自身发展熔铸到党和国家事业发展的伟大征程中，艰苦创业，创造了新中国汽车工业的众多“第一”。而在改革转型、发展成长的波澜壮阔实践中汇聚成的一汽精神，则成为一汽人不断前进的最基本、最深沉、最持久的精神力量。也正是因为这种精神，让中国一汽在不同历史阶段克服了种种困难和挑战，不断实现高质量发展。

“员工积极创造的精神和力量，是企业发展的根本保障。”徐留平说。

2021年1月15日，在中国一汽员工成长大会上，徐留平首次提出了“新时代一汽精神”的概念，对代代相传、不断发展的中国一汽精神进行了系统总结。赓续一汽作为共和国长子、汽车工业摇篮的精神血脉，传承中国一汽的优良传统，大力发扬“艰苦创业、奋斗奋进”“敢为人先、永争第一”的新时代一汽精神，坚持“以价值创造者为本、以奋斗奋进者为荣”理念，大力弘扬这种经久愈坚的一汽精神。

融化在血液中的“新时代一汽精神”正在13万员工的行动细节中被不断呈现、不断激发。

“欢迎丁真来吉林，开着红旗带你畅游大美吉林，豪华舒适的H9、E-HS9愿意为你效劳。”中国一汽党群工作部员工张铎在编辑一条新微博里还不忘插入了“#丁真#”的话题词条，很快张铎的这条新微博收获了超过了10万的浏览量。“通过星星之火，让红旗品牌曝光度持续提升。”这条微博正是中国一汽“全员宣传”工作的一个缩影，以发挥一汽13万名员工为基础红利的传播生态，正在理想飞扬中星火燎原。“戴口罩，勤洗手，不扎堆，打喷嚏遮口鼻，少使用公共交通工具……”复工复产后，一汽丰田长丰发制造课党支部组装B班主线二组组长芦利峰按照公司党委的统一部署，把“班前一分钟”的现地教学转战线上。关于形势任务、疫情防控的知识单元接地气、易理解，很快让抢时间的紧迫战胜了复工后的焦虑。在一汽内部，形势任务宣贯紧密围绕经营工作，突出重点，创新形式，浓厚氛围，领导干部带头讲，中层领导主动讲，班组骨干组织讲，最大程度凝聚广大干部职工“行动起来、快省优强”的思想共识和“咬定目标、聚力打赢”的发展合力。

2020年10月17日，一辆“红旗”H5驶上红旗会堂舞台，在“红旗杯”首届全国机械行业班组长管理技能大赛中脱颖而出的获奖选手张宏接过象征车辆一年使用权的钥匙，满脸兴奋与自豪。通过学习补短板，通过实干练技能，在技能人才、班组精英的成长蜕变中，一支知识型、技能型、创新型劳动者大军正在中国一汽淬炼形成。2020年9月19日，中国一汽动力总成工厂设备维修领域保全主管许进以21公里的里程数成功占据了“红旗行”线上马拉松的榜首。初秋时节，众多同许进一样的马拉松爱好者齐聚“两卡一网”平台，展开了一场“云端角逐”。在这场“想跑就跑”的角逐中，分散着的是遍布城间的运动地图，凝聚起的却是中国一汽的全员士气。真正关心干部职工成长和切身利益，实现共创共享是必由之路和可持续之源。在中国一汽，岗位劳动竞赛的开展、改进创新舞台的搭建充分调动了广大员工的满腔热忱，“送温暖”“金秋助学”“大病救助”“应急救助”“单亲母亲慰问”等精准帮扶为困难员工雪中送炭，集体婚礼、单身员工联谊会等一汽特色品牌活动更加深入人心，生病探望、生日关爱、节日慰问等普惠性服务进一步做实，“面对面、心贴心、实打实”恳谈会、“员工心声吧”、总经理热线、职工代表提案、厂长接待日、网络信箱等及时回应员工关切……近年来，为全面落实“惠员工”的战略要求，以“双关心、双成长”为关键，中国一汽“两卡一网”（健康关爱卡、成长关心卡、生活关怀网）服务员工数字化平台上线运行，“一键直达、极致服务”的酣畅体验全面开启了一汽员工的云端社区新生活。将满腔热忱投入到工作中的点滴细节，是一汽人最朴素的回馈。六十余年间，一批又一批优秀人物和先进典型的名字被镌刻进中国一汽的创业史。在新的历史发展时期，李凯军、齐嵩宇等一批新时代的劳模，将中国一汽的自主创新推向了崭新的高度，“以价值创造者为本”“以奋斗奋进者为荣”的理念正在中国一汽落地生根。

品牌重生

战略领航、自我革命、创新驱动与精神力量，让“新红旗”不断创造出新的“旗迹”。

全新的“红旗”，引领品牌向上，实现文化与民族品牌的双重崛起。亮相央视春晚，与世界亲密互动，完美演绎了中国汽车品牌向上进阶之路；联手中国女排，同为民族使命而传承新生，激荡时代共鸣；红旗牵手故宫文创，打造中国品牌IP，推动中国文化自信；签约大美敦煌，抢占文化高位，向世界展示中国豪华品牌的独特魅力；巡礼“旗迹中国”，以“领秀”之姿尽展“领秀”实力，致敬强国时代。

全新的“红旗”，发力产品布局，“双舰双星”产品矩阵逆寒而生。红旗H9树立中国汽车产业C+级全新标杆，红旗E-HS9集中展示电动化与智能网联领域最新技术成果，全新红旗H5以“更潮、更燃、更从容”的形象亮相，红旗HS5持续热销成为红旗品牌销量担当的明星产品。与此同时，红旗HS7傲视登场，彰显中国民族汽车工业出色造车实力，红旗H9+、红旗HS7+荣耀首发，开启中国汽车品牌定制化的元年。

全新的“红旗”，蓄势增能布局，全面实现产能跃迁。蔚山工厂顶住疫情压力千人会战提前竣工，为“红旗”产能突破20万辆奠定坚实基础；长青工厂形成10万辆产能基地，H总装车间实现国内首例全无人配送；红旗新能源汽车工厂繁荣基地建设全面启动、加速推进，树立红旗品牌“创新工厂、智能工厂、环保工厂”的典范。

全新的“红旗”，升级营销模式，深耕“智慧六位一体”客户体验。销售战线坚持“以客户为中心”，联手媒体平台及全网经销商共建红旗“旗仕计划”，实现了管理创新、数字化创新的双轮驱动与用户、经销商、区域、本部的全面赋能，荣登“2020中国新增长数字化革新榜”榜单。服务战线“直达客户，感动客户”“真诚用心，感恩倾心”，用无数次饱含温度的触达展现出走进千万家庭的国车品牌独有的责任与担当。

全新的“红旗”，高光时刻频现，翻番增长成就“风景这边独好”。品牌盛事两度辉耀北京人民大会堂，开启新时代、创领新征程。双星车型闪耀第八届轩辕奖颁奖盛典，红旗H9斩获“中国年度汽车”大奖，红旗E-HS9将“中国年度十佳汽车”殊荣揽入囊中。红旗产品逆势出海，在后疫情时代的全球汽车市场频频落子……厚积薄发挺直脊梁的“红旗”，以强大实力为中国汽车产业发展输出强大动能，向世界亮出了中国汽车工业的新名片。

极目华夏神州芳华，揆度全球汽车产业，红旗漫卷处，是强势崛起的中国品牌，是振聋发聩的中国声音，是磅礴向前的中国力量。这是传承新生的“红旗”，对中国共产党百年华诞的致敬与献礼。

“产业报国、工业强国”“肩负共和国汽车工业长子使命，挺起强大中国汽车工业脊梁”。“红旗”的诞生，始于一个理想。红旗的明天，必将忠于这个理想。理想之间，“新红旗”正全力以赴极致跃迁，创领汽车产业转型发展的“中国世纪”“一汽时代”。

（编辑 尚鸣）