在全球产业链深度重构与我国经济转型升级的双重压力下，政府投资基金作为财政资金市场化配置的核心创新工具，正成为破解产业链“卡脖子”难题、培育创新型企业集群、激活新质生产力的一个关键引擎。当前全球科技竞争呈现“白热化”态势，有关国家纷纷加强对半导体、新能源、生物医药等关键产业的掌控；我国部分产业链尚面临核心技术“卡脖子”与供应链安全双重风险，亟须破解关键技术瓶颈，持续提升自主创新能力，提升产业链韧性。政府股权投资基金通过整合财政资金与社会资本，以“投早、投小、投长期、投硬科技”的市场化运作模式，引导资金流向产业链关键环节与创新型企业，既能弥补市场对高风险、长周期创新项目的投资不足，又能激发市场主体活力，推动产业链现代化与创新生态构建，形成“创新型中小企业—专精特新中小企业—专精特新‘小巨人’企业”的梯度培育体系，为新质生产力发展提供坚实的创新支撑。

一、政府股权投资基金培育创新型企业的显著成效

依托“国家级政策定方向、地方政策补细节、基金工具抓落地”的多层级政策体系，政府股权投资基金通过财政资金杠杆放大效应，引导社会资本向战略性新兴产业与未来产业集聚，形成“种子期—成长期—成熟期”全周期培育链条，同时推动“政产学研用”协同创新，构建全方位创新生态，精准契合创新型企业发展特征。截至2024年年底，全国政府股权投资基金总规模已突破6.8万亿元，其中财政出资1.43万亿元，累计撬动社会资本超3.2万亿元，资金杠杆倍数达1:4.7；基金覆盖创新型企业5.33万家，成功培育专精特新“小巨人”企业1.38万家、独角兽企业192家，成为连接“有为政府”与“有效市场”的核心纽带。

（一）政策驱动资本集聚，投资“活水”精准滴灌。

在国家层面，2025年国务院《关于促进政府投资基金高质量发展的指导意见》明确收益让利与风险容忍政策，国家级基金率先示范。2024年，国家集成电路产业投资基金三期募资3440亿元投向“卡脖子”环节，国家中小企业发展基金新增投资1200家中小企业，其中硬科技企业占比为75%。在地方层面，江苏“天使风险补偿”基金对早期失败项目按实际损失的50%补偿，2024年带动社会资本新增早期投资85亿元；深圳明确政府劣后级承担40%的单一项目损失，80%超额收益奖励管理团队，联动头部机构设立子基金38只；安徽实现“1元财政撬动5.8元社会资本”，支持蔚来、比亚迪新增投资500亿元，本地配套企业大幅增加。

（二）分阶段适配企业需求，培育成长阶梯清晰。

政府股权投资基金紧扣企业“初创期缺资金、成长期扩能难、成熟期缺生态”的成长痛点，通过差异化政策推动“0→1→N→全球化”式跃迁。在初创期，通过概念验证支持、天使税收优惠、信用贷等政策破解“死亡之谷”。2024年全国38只概念验证基金投入92亿元，支持526个高校成果转化，天使税收优惠覆盖1.2万名投资人，成都“蓉易贷”解决1200家企业共60亿元的融资缺口。赋能成长期扩能，壮大专精特新中坚。围绕“产能扩张+数字化+市场开拓”需求，采用“股权+补贴+采购”组合政策支持壮大专精特新企业。

助力成熟期全球竞争，打造产业链链主。针对“产业链整合+国际化+标准话语权”需求，实施海外并购支持政策。国家发展改革委《关于引导社会资本参与国际并购的指导意见》明确，“国家级政府股权投资基金对海外技术并购项目给予20%—30%风险补偿”。2024年新募集并购基金共计35只，募资规模为608.93亿元人民币^①。全国政府股权投资基金投入680亿元，支持3500家企业实施数字化改造，首购首用政策带动创新产品采购金额达9200亿元。成熟期通过海外并购支持、国际标准奖励、跨境资金便利化等政策助力企业全球化。

（三）聚焦“卡脖子”领域，推动关键技术自主可控。

70%以上的政府股权投资基金投向产业链关键环节。在半导体领域，EDA专项基金支持全芯智造实现技术突破，国内市场份额从3%提升至12%；在新能源领域，合肥注资蔚来、吸引比亚迪投资，推动本地新能源汽车产值从300亿元增至1800亿元；在生物医药领域，政府股权投资基金重点支持临床Ⅲ期创新药，百济神州泽布替尼获超10亿元投资，2024年全球销售额达35亿美元，海外占比超70%。

（四）整合要素资源，构建创新“生态圈”。

多地出台政策支持高校创新成果产业化，江苏推广科技金融新产品，河南设立联合基金共建创新平台。在人才集聚方面，通过股权激励税收优惠等政策，政府股权投资基金投资企业向核心团队发放股权、满5年可免征个人所得税。在场景开放方面，合肥开放智能网联汽车测试场景，北京将AI辅助诊断纳入公立医院采购，湖北重构政府股权投资基金体系，打造种子投资基金群，解决科创企业的“最先一公里”困境。

二、政府股权投资基金培育创新型企业目前存在的突出问题

尽管政府股权投资基金在破解创新型企业融资瓶颈、推动产业链关键环节技术突破、培育专精特新与独角兽企业集群等方面成效显著，但受资金配置结构性失衡、分阶段培育链条不完整、跨主体协同机制缺位、考核激励导向错位等因素制约，其在资源精准匹配、全周期赋能、生态协同支撑等方面仍存在诸多短板，难以完全覆盖创新型企业“种子期→初创期→成长期→成熟期”的全生命周期需求，甚至在部分关键培育环节出现供给断层。

（一）资金配置与投向失衡，培育精准性不足。

一是区域失衡。长三角、珠三角政府股权投资基金规模占全国总规模的65%，财政出资高度集聚，而中西部省份新兴产业基金多低于50亿元，云南、内蒙古等省（区）难以依托特色资源培育企业。二是“跟风投资”现象突出。约60%的资金集中于光伏组件、动力电池中低端环节，而量子计算、脑机接口等未来产业投资占比不足5%。三是阶段错配严重。投向营收超10亿元成熟期企业的资金占比达62%，营收低于2000万元的初创期企业获投占比不足15%，概念验证基金仅32只，财政出资不足50亿元。

（二）分阶段培育链条不完整，全生命周期支持断层。

初创期工具单一，风险分担弱。仅18%的政府股权投资基金提供概念验证补贴、设备租赁等非股权支持工具，硬科技初创企业过度依赖股权融资，与“轻资产、重研发”的早期特征严重错配。股权稀释过度与投资容错机制缺失，导致大量项目陷入“融资无门”或“团队失能”的困境。

成长期重资金注入，轻增值服务。仅23%的政府股权投资基金设立产业导师库，提供技术攻关指导，65%的成长期企业反馈“获资后未获得任何增值服务”。部分专精特新企业因不掌握国际认证标准错失大额订单，数字化转型支持匮乏导致人均产值仅为行业龙头的50%。

成熟期重短期回报，轻国际化支持。我国政府股权投资基金海外投资占比不足3%，仅为以色列YOZMA基金的十分之一；并购基金覆盖率仅15%，全国范围内仅15%的政府股权投资基金设立专项并购工具，规模普遍低于3亿元，难以支撑大额技术收购项目。

（三）培育协同机制缺位，跨主体联动效能不足。

一是跨部门协同碎片化。财政部门强调“资金安全与收益”，设置“年度收益率不低于8%”的硬约束，科技部门侧重“技术突破”，跨部门协同机制仍需加强。二是跨区域协同薄弱。70%的地方政府股权投资基金设置“本地投资比例不低于60%”的刚性条款，区域壁垒导致产业链断裂，长三角与珠三角地区半导体中低端环节重复建设，同类产线重叠率超过40%。三是产学研协同形式化。仅18%的政府股权投资基金项目涉及高校合作，60%的校企合作停留在“项目签约”阶段，缺乏持续研发投入与资源整合机制。与德国弗劳恩霍夫研究所80%的产学研项目转化率相比，我国技术转化效率差距显著，知识产权归属争议、科研人员激励不足等问题进一步制约创新效能。

（四）考核激励机制错位，市场化运作受限。

一是考核周期短期化。国内70%的政府股权投资基金采用3年滚动考核机制，而硬科技企业从实验室到产业化的平均培育周期长达8年，半数以上国家级政府股权投资基金实行年度考核，以“年度收益率”等短期指标为核心。量子计算、氢能储能等领域需10年以上培育周期，但政府股权投资基金平均存续期仅7年，导致部分前沿技术项目在产业化前夕出现资金断供。二是容错机制模糊。全国仅12%的政府股权投资基金制定了可操作的尽职免责细则。三是让利激励不足。约60%的政府股权投资基金要求提取20%—30%的政府分成，高于市场化VC（风险投资）和PE（私募股权投资）项目的比例。仅25%的基金允许管理团队以1%—3%比例跟投，超额收益奖励普遍低于50%。

三、完善政府股权投资基金培育创新型企业的政策建议

近年来，国家高度重视政府投资基金的战略作用，国务院《关于促进政府投资基金高质量发展的指导意见》明确提出，产业投资类基金要在产业发展方面发挥引领带动作用，围绕完善现代化产业体系，支持改造提升传统产业、培育壮大新兴产业、布局建设未来产业，重点投资产业链关键环节和延链补链强链项目，推动提升产业链供应链韧性和安全水平，打造具有国际竞争力的产业集群，为基金在产业链关键环节的精准布局提供了根本政策遵循。强化政府股权投资基金在梯度培育创新企业中的战略引领作用，需从“资金精准、全周期培育、生态协同、机制保障”四大维度构建政策体系，推动基金从“规模扩张”向“质量效能”转型。

（一）筑牢长期投资资本基础

1.提高财政出资权重，强化长期投资引领。通过“提高出资比例、设立专项基金、强化阶段倾斜”，财政资金在政府股权投资基金中承担长期投资“主力军”的角色，为创新型企业提供稳定的资本支撑。

2.拓展长期资本来源，壮大政府股权投资基金资金池。长期资本是支撑创新型企业“长周期、高风险”发展的核心要素，构建长期资本参与机制，需通过“收益让利、风险共担、退出保障”政策，吸引社保基金、保险资金、产业资本等长期资本深度参与政府股权投资基金，形成“财政引领、长期资本主导、市场资本跟投”的资本格局。

3.提高国家级基金财政出资比重，为社会资本提供长期稳定预期。建议在半导体、新能源、生物医药等战略领域，国家级政府股权投资基金财政出资占比提升至35%—40%（常规领域为25%—30%），且明确财政出资部分“不追求短期收益、不设置3年以内退出要求”。鼓励中央企业和产业龙头企业联合政府股权投资基金设立“产业链创新子基金”，实施“收益共享+风险共担”机制。

（二）聚焦“投早投硬”设立专项基金

硬科技的发展需要全局性的制度予以支持，需要投资机构（GP）的产业挖掘能力，需要出资人（LP）的资本耐心和长期信心，更需要国家专项股权基金的长期投资支撑。建议财政资金单独或牵头设立长期专项基金，填补早期投资空白，为创新型企业提供“第一笔长期资金”。一是组建国家概念验证专项基金，投资周期不低于5年，重点支持高校实验室成果向产业化原型转化。二是设立硬科技长期培育基金，为光刻胶、量子芯片等领域提供全链条资本支撑。三是参考上海60亿元硬科技长期培育基金模式，推动地方配套设立专项基金，形成国家级与地方级协同发力的长期投资体系。

（三）完善分阶段差异化培育政策

在“初创期－成长期－成熟期”的不同阶段，创新型企业面临的资金需求、风险特征与发展痛点差异显著。当前财政支持存在“早期补贴不足、中期协同不够、后期赋能薄弱”的结构性问题。赛迪顾问《2024年创新型企业融资报告》显示，初创期企业财政资金覆盖率仅28%，成长期数字化改造资金缺口达42%，成熟期海外并购财政支持占比不足5%。为此，需建立“财政出资随生命周期动态调整、风险承担与阶段特征适配”的分阶段培育政策，通过“初创期兜底、成长期协同、成熟期赋能”的差异化策略，破解“投早、投小、投硬科技”动力不足问题，确保财政资金精准滴灌创新关键环节，让财政资金“随企业成长而动态适配”。通过差异化配置，解决“早期无人投、中期缺资源、后期难突破”的痛点，最大化财政资金的杠杆效应，为创新型企业提供全周期、精准化的资本支撑，最终助力新质生产力加速发展。

一是初创期“扶上马”：通过“概念验证+税收杠杆+信用支持”组合工具，财政牵头筑牢创新“第一公里”。扩大概念验证补贴覆盖面，落实天使投资税收优惠，推广信用贷+担保模式，破解初创企业“无抵押融资难”问题。

二是成长期“送一程”：采用“股权跟投+投贷联动”模式，地方专项基金持股不超30%，投贷联动比例达2倍，覆盖企业70%的资金需求。

三是成熟期“推一把”：组建总规模不低于500亿元的国家创新型企业国际化并购基金，支持产业链整合与国际标准制定。优化跨境资金便利化政策，助力企业海外布局。

（四）优化资金配置，破解结构性矛盾

当前我国政府股权投资基金资金配置存在三大结构性矛盾，区域上“东强西弱”（长三角、珠三角基金规模占全国的65%），领域上“重熟轻新”（新能源中低端环节投资占比为60%），层级上“市虚省实”（地市级基金平均闲置率为25%）。为此，亟须通过“区域差异化补偿、前瞻领域攻坚、低端产能清退”组合政策，重塑资金配置逻辑，既要通过区域补偿让中西部“跟得上”，填补中西部资本短板，激活地市级基金效能，又要通过前瞻布局让未来产业“跑在前”，抢占未来产业赛道，还要通过清退低效产能让资源“用得好”，规避同质化浪费。要通过优化政府股权投资基金资金配置，让财政资金从“撒胡椒面”转向“精准滴灌”，为新质生产力发展提供坚实的资本底座。

一是区域差异化倾斜。建立“长三角－成渝”“珠三角－中部六省”等跨区域结对机制，东部投资基金对中西部地区给予部分资金支持，建立省级基金跟投地市项目机制。二是前瞻布局未来产业。建议中央财政牵头设立国家未来产业基金，重点布局量子计算、脑机接口、合成生物学等领域。三是实施负面清单管理。制定《新能源基金负面清单》，化解同质化产能过剩风险。

（五）强化跨主体协同机制

创新资本的高效配置需要打破部门壁垒、区域分割和产学研隔阂，强化跨主体协同的核心价值，将分散的政策资源转化为系统创新能力。针对“卡脖子”领域、未来产业、传统产业升级的不同培育需求，设计“高补贴+长周期”的战略领域投资政策，“精准补贴+市场化导向”的传统领域投资政策，最终形成“财政资金引导、社会资本跟进、创新要素集聚”的良性循环。一是推进跨部门协同治理。由财政部牵头组建国家级政府股权投资基金协同领导小组，整合科技部、工信部等有关部门的项目库资源，建立“统一编码、分类入库、动态更新”的全国政府股权投资基金项目库。二是促进跨区域协同投资。禁止政府股权投资基金设置本地投资下限，对违规地区按一定比例扣减中央对地方转移支付资金。对东部基金投向中西部的项目给予奖励。三是深化产学研融合。财政出资一定比例设立产学研合作风险补偿基金。

（六）实施税收联动优惠政策

税收政策是引导资本流向、缓解创新型企业现金流压力的关键工具。当前我国政府股权投资基金与税收优惠的联动性不足，仅28%的政府股权投资基金投资企业能完整享受研发加计扣除等政策。建议建立“政府股权投资基金+税收”联动优惠机制，通过研发费用加计扣除提标、初创企业所得税减免、社会资本再投资抵扣的组合政策突破传统“财政直接补贴”的局限，通过税收杠杆放大资本效能，形成“投资有激励、运营有减负、再投有动力”的闭环。一是政府股权投资基金投资的创新型企业，自获投年度起3年内，早期企业研发费用加计扣除比例从现行175%提至200%以上，强化对早期研发的支持。二是对政府创业投资基金持股超30%的初创科技企业，实施“2免3减半”所得税优惠。三是社会资本从政府股权投资基金获得的收益，若再投资于创新型企业，可按再投资额的70%抵扣应纳税所得额，形成“投资－收益－再投资”的良性循环。

（七）完善长期资本退出渠道

长期资本退出渠道不畅是制约创新资本循环的核心瓶颈。2024年我国政府股权投资基金投资项目中，仅18%通过IPO、股权转让等方式实现退出，远低于国际成熟市场45%的平均水平。需通过“资本市场拓宽、S基金盘活、产业链回购”三维退出体系，破解“退出难”问题，从而使财政资金实现“滚动使用、持续赋能”，为硬科技领域提供源源不断的资本活水。一是拓宽资本市场退出路径，将符合条件的初创期硬科技企业优先纳入“科创板种子企业库”，简化上市审核流程；支持成长期专精特新企业在北交所上市，政府股权投资基金持股锁定期从1年缩短至6个月；鼓励成熟期企业境外上市。在硬科技密集区建立上市培育基地，提供一站式服务。二是出台《政府股权投资基金份额转让（S基金）操作指引》，允许政府股权投资基金份额在上海股权托管交易中心、深圳前海股权交易中心等平台挂牌转让，采用“现金流折现法+技术估值法”综合定价。三是推动“产业链回购”退出，对龙头企业回购政府股权投资基金持有的初创企业股权给予5%补贴，形成“投资—培育—回购—再投资”的闭环。

（八）改革考核激励与监管机制

政府股权投资基金考核激励与监管机制的滞后，已成为制约创新资本效能释放的关键短板，亟须构建“差异化考核、容错让利、穿透监管”三位一体的制度框架，推动政府股权投资基金从“行政化管理”向“市场化赋能”转型。一是构建差异化考核体系，对早期项目（成立3年内）重点考核专利数量、技术成熟度等指标；对成熟期项目（3年以上）重点考核配套企业数量、产值增幅等产业链带动效应指标。国家级未来产业基金实行“5年滚动考核”，匹配长周期培育需求。二是建立容错让利机制，制定《政府股权投资基金财政出资容错实施清单》，明确市场化决策程序完备、符合国家战略方向、无明显失职渎职的投资行为可免责。三是建立全流程穿透式监管体系，搭建全国监管平台与区块链“募投管退”平台，财政部门实时追踪资金流向，政府股权投资基金按季度上报资金使用明细。对财政出资占比超30%的政府股权投资基金，每年由第三方机构实施专项审计。

（编辑 宋斌斌）

  ^{世界一流企业是一个国家经济实力、科技实力和国际竞争力的重要体现，一个国家拥有世界一流企业的数量规模在一定程度上决定了它在全球的地位。我国是以公有制为主体、多种所有制经济共同发展的国家，当前众多国有企业已经走出国门，向世界输出中国产品与服务，参与全球资源配置，持续提升国际地位，但一些国企也面临市场规则意识、社会责任意识和国际竞争力不足等问题。}

^{建设世界一流企业是国家的重大战略方针。作为中国经济的中坚力量，国有企业建设世界一流企业，必须始终坚持党的领导和战略引领，结合企业自身战略定位、行业特点和资源禀赋，深化改革创新，加强合规风险管控，久久为功，持续发展。}

^{世界一流企业的评价标准}

^{习近平总书记在多个场合对世界一流企业所应具备的特质作出了回答，即“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”。这16个字的内涵极其丰富，为创建世界一流企业指标体系指明了方向、确定了原则。建设世界一流企业是一项复杂的系统工程，客观上需要构建一套与国际接轨且具有中国特色的评价体系，从而更加有效地开展世界一流企业评价，更好地服务和促进世界一流企业建设。}

^{近些年，中国企业联合会持续开展世界一流企业评价指标体系研究，已建成十多个行业世界一流企业的评价指标体系。其中，一级指标共5项，包括竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。二级指标共18项，其中，竞争力指标5项，包括效益效率、规模实力、产品服务、企业家精神、管理水平；创新力指标3项，包括创新布局、投入产出、创新保障；控制力指标3项，包括资源布局、国资带动、现代治理；影响力指标4项，包括功能发挥、国际影响、资本市场影响、品牌影响；抗风险能力指标3项，包括风险管控、持续发展、体系支撑。三级指标约50个，是直接用于评价的指标体系，既有共性指标如营业收入、利润总额、资产总额、净资产收益率、研发投入强度、国有资本保值增值率等，也有结合不同行业特点的个性化指标。}

^{按照上述标准，各个行业的世界一流企业，其核心产品市场占有率、毛利率、净利率、利润现金含量、成本费用利润率、全员劳动效率等关键指标应处于全球行业领先水平，已获利息倍数、应收账款周转率、存货周转率、资产负债率等指标应优于行业平均水平，营业收入、利润总额、资产总额、净资产规模居于行业前列，具有较高的品牌知名度和较强的行业影响力，有的甚至能够参与国际标准制定和管理服务输出，包括一系列产品和服务价格指数发布等。而且，这些企业应具有持续的高强度研发投入，掌握关键核心技术，不会被“卡脖子”，是全球产业链、供应链和价值链的链主型企业，具备较强的全球资源配置和整合能力。在公司治理结构、战略管理、创新发展、经营效率、合规风控等方面能够获得公司利益相关者的一致肯定，同时在绿色环保、劳动就业、安全生产、税收贡献、员工满意度方面获得社会各方的高度认可。}

^{世界一流企业指标体系是一个开放型的架构，时代在变，科技在进步、效率在提升、管理在优化，因此建设世界一流企业是一个动态的过程，标准也在发生变化。我们应该根据不同时期、不同环境不断优化完善相关指标体系。}

^{什么要建设世界一流企业}

^{在全球化背景下，世界一流企业是国际分工的主导者、技术标准的制定者和产业链的核心力量，是推动国际合作和人类社会进步的主要参与者、贡献者。当前我国已成为世界第二大经济体，进入世界500强的企业数量同样位居世界第二，其中大多数是国有企业。}

^{国有企业毫无疑问是国民经济支柱企业，国有企业建设世界一流企业，对内而言，有利于扩大就业、增加税收、减少污染物排放、促进安全生产，有助于推动绿色发展、和谐发展、安全发展，更好地满足人民群众日益增长的物质需求与精神追求；对外而言，有利于我国深度参与全球经济治理，在规则制定、国际合作中发挥更大作用。}

^{党和政府将国有企业建设世界一流企业作为国家重大战略举措，根本目的就是要通过对标世界一流，推动国有企业在治理结构、战略管理、研发创新、经营效率、合规风控等方面深化改革，实现国有企业做强做优做大，不断增强国家经济实力、科技实力和国际影响力，更好地维护国家产业安全和竞争优势，更好地服务国家发展大局。}

^{多措并举建设世界一流企业}

^{国有企业建设世界一流企业，是立足中国国情、借鉴国际经验、彰显制度优势的独特发展道路，本质上是在中国特色现代企业制度框架下，通过市场化、国际化、专业化发展，成为支撑国家战略、引领产业升级、具备全球竞争力的中坚力量。我国国有企业数量众多，涉及领域广，行业跨度大，不同企业需要结合自身业务特点、发展阶段、资源禀赋、行业地位，实事求是地提出建设世界一流企业的目标任务和工作举措。}

^{（一）坚持党的领导，服务国家战略}

^{习近平总书记强调，国有企业做强做优做大，最根本的是加强党的领导。国有企业建设世界一流企业，要将党的领导融入公司治理各环节，持续完善“双向进入、交叉任职”机制，确保党组织在重大决策中发挥把关定向作用。国有企业要持续推动党建工作与生产经营深度融合，将党的组织优势转化为企业的管理优势、创新优势、竞争优势，以高质量党建推动企业高质量发展。众所周知，国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，国有企业领导人员要始终心怀“国之大者”，既要有本土化深耕，又要有全球化视野，要紧紧围绕国家重大战略需求不断优化国有资本布局，持续提升关键领域的影响力、控制力；要积极响应国家号召、践行国家战略，在“一带一路”建设和对外开放合作中主动作为，努力打造具有全球竞争力的行业龙头企业，持续提升国际化经营能力，维护国家产业安全。}

^{（二）加强战略引领，深化改革创新}

^{国有企业在世界一流企业建设过程中，必须加强战略谋划，坚持战略引领，提升战略管控能力。要科学分析内外部环境和自身优劣势，设定清晰的发展方向和目标任务。为了保障战略落地，要加强战略与预算对接，预算与考核对接，通过战略—预算—业绩考核层层落实责任。国有企业领导人员要有“功成不必在我，功成必定有我”的长期主义战略定力，要结合自身业务，聚焦核心优势和关键核心技术持续攻关，深耕主业，挖深挖宽“护城河”，同时关注科技变革带来的新机遇，灵活应对市场与技术变革，积极布局未来赛道，推动战略性新兴产业发展。国有企业和国有企业出资人要持续完善中国特色现代企业制度，建立健全市场化经营和创新容错机制，赋予企业经营者和科研人员更多自主权和创新转化收益，充分激发企业活力、提升企业竞争力。国有企业要主动构建开放式创新体系，联合产业链上下游企业，推动产学研用深度融合，形成创新生态。}

（三）对标世界一流，提升管理效能

国有企业建设世界一流企业，要始终思考一个问题，即我们与世界一流企业的差距到底在哪里？只有知道差距在哪里，才能更好地采取针对性措施，有的放矢、取长补短，从而在战略管理、组织架构、运营效率、合规风控等方面全面改进提升。国有企业建设世界一流企业，绝不能盲目跟风，应根据自身发展阶段、资源禀赋实事求是地提出目标任务，一步一个脚印，稳扎稳打、积小成大、厚积薄发。国有企业经营活动要始终坚持以人为本，坚持客户导向，深入了解客户需求，持续优化客户体验，提升客户满意度和粘性。国有企业建设世界一流企业，要积极推行ESG（环境、社会、治理）标准，通过精益管理持续优化内部流程，提升运营效率，实现增收节支、降本增效。当前信息技术飞速发展，AI应用如火如荼，国有企业要加快数字化转型，努力建设智慧型企业，以数据驱动决策、优化流程、创新模式，提升全要素生产率。

（四）加强队伍建设，凝聚发展合力

人才是驱动组织进步的第一资源，没有人才优势，就不可能有管理优势、创新优势、产业优势。一流企业建设需要一流的人才支持，一流人才“引育用”需要一流的薪酬激励机制。国有企业要加大市场化选人用人力度，建立效率效益优先的薪酬激励体系，提供有竞争力的职业发展机会，充分激发人才创新创造活力。国有企业要建设好组织能力提升工程，努力培养更多精通现代管理、专业能力突出的国有企业人才队伍。要加强员工培训，不断提升员工技能，积极打造学习型组织。企业家是驱动企业进步的灵魂人物，国有企业不缺领导人员，但缺少真正的企业家，要大力弘扬企业家精神，培养更多具有国际视野、战略眼光、敢于创新、变革管理、勇毅执着的企业家。要积极践行社会主义核心价值观，增强员工认同感，努力营造尊重创新、鼓励担当、合作共赢的多元包容企业文化，以使命愿景驱动组织，形成文化凝聚力。

（五）强化风险防控，实现稳健发展

企业风险来自公司治理结构缺陷、战略方向错失、创新意识不强、绩效导向不科学、产品竞争力弱等诸多方面，对于企业而言，无论哪一种风险都将牵一发而动全身。国有企业建设世界一流企业，要建立健全风险管控体系，建立科学高效的治理机制、决策机制，持续提升决策的准确性和及时性，确保不发生重大决策性风险。新修订的《中华人民共和国公司法》第一百七十七条首次明确了国有企业加强合规管理的要求，国有企业合规管理工作已经提升到法律约束层面，足以证明合规管理工作的重要性。国有企业务必将合规理念、要求和标准嵌入公司经营管理活动全过程。走出国门的国有企业要严守所在地法律法规、国际规则（如数据安全、反垄断、商业贿赂、知识产权保护、劳工标准等），尊重当地宗教文化习俗，构建和谐邻里关系。国有企业还要加强环境保护，推动绿色低碳转型，建设环境友好型企业，实现企业可持续发展。

（六）加强品牌建设，提供中国方案

品牌价值是企业竞争力的重要体现，加快品牌建设是我国经济转型升级、迈向高质量发展阶段的内在要求，也是我国参与全球竞争形成新优势的核心要素。近年来，国家发展改革委、国务院国资委均出台了加强品牌建设的意见，充分肯定品牌的作用和重视品牌建设。世界一流企业建设需要强大的品牌加持，而企业作为品牌建设的主体，更要增强品牌意识，把高品质作为品牌发展基石，把优秀文化作为品牌底色，把社会责任作为品牌基因，把诚信作为品牌命脉，不断提高产品品质与服务质量，提升品牌知名度、美誉度和影响力。“走出去”的企业要注重利益相关方（股东、员工、社区、合作伙伴）的整体价值，加强协作，形成良好生态。要积极参与灾害救助、困难帮扶，展现中国企业负责任、可信赖的国际形象。要积极主动参与国际标准制定，推动技术、产品、服务“走出去”，为世界经济提供中国智慧和中国方案。

建设世界一流企业是一项系统性工程，国有企业需要始终坚持党的领导保持正确的政治方向，以战略引领企业发展汇聚前进动力，以全球视野整合资源提升配置能力，以创新驱动组织进步提升综合竞争力，以治理保障健康运行实现可持续发展，以价值创造赢得尊重实现历史性超越。

（编辑  宋斌斌）

今年是中信集团创始人荣毅仁老董事长诞辰110周年。40多年前，荣毅仁老董事长就预见到中国经济发展中，在弥补矿产资源短缺是关键，提出“中信要抓住国际市场的有利时机，到海外进行投资，以进口工业原材料作为海外业务的主营方向”的观点，特别要求“利用国外的资金开拓经营，以补国内短缺的资源”。由此中信成立了海外投资部，积极吸收人才，紧锣密鼓地筹划出海远行。

荣毅仁老董事长对中信公司海外投资提出了五点明确要求：一是着眼于为国内获取资源。中国人口众多，资源不足，尤其是某些基础材料将长期短缺。因此，必须开拓和利用国外资源，为国家建设服务。二是融资方式要巧妙。选好项目，再依赖中信在国际市场的良好信誉，尽量筹集到无追索贷款，不要总公司担保，更不用国家担保。三是所选项目要具备一定的经济规模，形成气候，不要把公司办成“夫妻老婆店”，也不要成为迎来送往的办事处和接待站。四是与国外一流的大公司合作，邀请国际一流的律师和会计师事务所。五是属地化经营，按当地法律法规并充分利用当地高级人才和管理经验去经营，而不是什么都自己管。

这五条原则拿到现在看，都有很强的现实意义和指导作用。有人曾质疑，中国需要什么资源产品去国际市场做贸易就行，为什么还要自己去投资？去海外投资矿山风险太大。从中信40年“走出去”的历程看，在海外投资矿山风险是不小，但是有些矿产并不是搞贸易就能买来的，即便能买，价格也不是中国这个买家能确定的。2026年2月，由美国主导具有排他性的关键矿产国际合作机制“资源地缘战略参与论坛”（Forum on Resource Geostrategic Engagement，简称FORGE），举办了首届54个国家及欧盟委员会代表出席的关键矿产部长级会议，凸显全球在矿产资源的竞争日趋激烈。

中信布局澳洲铝业四十载

40年前荣毅仁老董事长高瞻远瞩，中信很快就觅到了投资海外基本金属的机会。1986年，美国铝业在澳大利亚维多利亚州新建的波特兰铝厂遭遇困境，铝价低迷使得铝厂建设举步维艰，急需合作伙伴分担风险。中信得到消息后，利用自己在国际市场上的声誉和金融运作能力，收购波特兰铝厂10%的股权，成为第一个在澳大利亚直接投资的中国大陆企业，也是中国改革开放后第一个在海外投资的企业。当年中信以在香港银行存入2000万美元保证金的方式，靠银团贷款以杠杆租赁进行融资。1997年中信又追加投资，持有波特兰铝厂22.5%的权益。时至今日，波特兰铝厂一直稳定运营，每年生产约33万吨电解铝，今年电解铝价格也快速上涨，已稳稳站上每吨3500美元，在中东局势紧张时，依然是全球稳定的电解铝供应源。

凭借和美国铝业多年的合作关系，中信集团在2012年再次等来了参与澳洲铝资产的投资机会。中信把在澳大利亚昆士兰州投资的科帕贝拉摩尔煤矿的部分权益及部分勘探权，以12.88亿澳元出售给美国最大的煤矿企业Peabody（博地能源），转身投资了澳大利亚氧化铝公司，这家公司在澳大利亚交易所的股票代码为：AWC。澳大利亚氧化铝公司彼时与美国铝业在西澳洲有一家合资公司，名为“美国铝业公司全球氧化铝及化学品合资公司”（简称AWAC），是全球最大的铝矾土矿和氧化铝生产企业，美铝占股60%，AWC占股40%。

2013年2月，中信在若干潜在投资者中胜出，以4.52亿澳元认购了2.66亿股 AWC公司新股，占比13.04%，成为AWC公司单一最大股东，并在此后三年继续在二级市场择机增持AWC的股票，持股比例达到19%。这样中信不仅在电解铝上与美国铝业有着密切合作，在铝上游资源也与美铝有了间接的合作。

直到2023年底，中信从AWC获得的分红已经达到5.47亿澳元，收回了全部投资的77%，这也让美国铝业有所顾虑，一直没有放弃并购AWC独享西澳铝上游资产的想法。随着当地环保组织对AWAC开采矿山影响周边居民饮水的抗议，西澳洲政府暂停了对AWAC部分高品位铝土矿的开采许可，美铝又关闭了一个运营多年的氧化铝厂，造成AWAC出现亏损，包括中信在内的AWC股东也没有获得分红，AWC股价开始下跌。美铝在此时提出了收购AWC的方案，被中信为首的股东方断然拒绝。2024年初，在美铝第三次抛出更优的收购方案后，当时已在二级市场增持成为AWC最大股东的Allan Gray基金被成功拉拢，中信作为当时AWC的第二大股东，不得不重新权衡是否同意此次交易。

中国已在2017年通过设定4500万电解铝产能“天花板”，倒逼行业内部进行结构性优化。而在中国以外的地区，建设能够确保电力供应低价稳定的新电解铝厂非常困难。由于印度尼西亚等国的产量扩张，作为电解铝原材料的氧化铝产能长期来看供应趋于宽松。AWC只拥有在澳大利亚西澳洲的铝土矿和氧化铝资产，并不掌握电解铝产能。考虑到未来AI、5G和新能源汽车轻量化对电解铝需求的增长，电解铝反而会成为相对稀缺的环节。基于综合考量，中信集团决定支持美铝第三次并购方案，从而获得参与美铝全球资产的投资机会。2024年7月，AWC股东会通过美铝换股收购交易，中信又成为美国铝业全球重要的参股股东。2025年底，随着黄金、白银等贵金属以及铜等大宗商品价格大幅提升，电解铝的价格也被推高，中信在合适时机减持美铝股权，收回了前期AWC全部投资，并获得了丰厚的投资回报。

荣老嘱托引领中信海外深耕主业

中信在澳洲投资积攒下海外重要矿产资源资产，同时也培养了一代又一代勇于献身中国海外事业、熟悉国外经营规则、担当有为的国际化人才。现在回看荣毅仁老董事长对中信海外投资的嘱托可以发现，凡是听从的都做得很好，凡是忘记的都走了弯路。中信在澳大利亚除了矿产资源，也投资了农业、畜牧业、房地产，最成功的还是矿产资源，以及矗立在墨尔本市中心的中信大厦。回望40年的海外投资，还是要聚焦主业，积累形成自己的核心能力和“护城河”。

关于融资方面，中信银行和中信证券40年前都还没有成立，而今天中信在全球的知名度和品牌形象非常卓越，尤其在澳洲的40年，积攒了非常好的声誉和口碑。中信在综合金融服务方面已经成为中国数一数二的控股集团，在海外通过并购银行和证券公司掌握可以撬动全球市场的融资工具，集团内部也通过协同，形成“走出去”的合力。40年来，中信更加注重风险的管控，在大宗商品贸易和投资中谨慎选择融资工具，并通过金融衍生品对汇率等风险进行有效对冲，同时实施多层级、实时的动态监控。

中信在澳洲的投资一直秉持着与世界一流企业合作，或投资有影响力项目的原则。中信投资的波特兰铝厂是中国企业在澳第一个直接投资项目，是与铝行业的“百年老店”美国铝业合作；在西澳洲的中信澳矿是澳大利亚最大的磁铁矿项目，年产铁矿石可达2200万吨，也是中国企业在澳最大的单体投资项目。

关于和一流律所和会计师事务所合作，以及坚持属地化经营，中信也积累了不少经验，培养和储备了一批国际化人才。他们在矿业、法律、财务、税务等专业领域，不仅了解国内的要求，也熟悉澳洲的规则。中国企业出海，肯定要找当地的一流律所和会计师事务所，对于中信这样有多年海外经验的企业，已经能从多方渠道在当地找到最合适、最匹配、性价比最高的服务商。同时，通过海外投资增厚海外人才储备，他们既熟悉中信总部的要求，同时了解澳洲本地的规则，从而让总部的部署和要求得到很好地贯彻，并能够弥合两国之间在商业文化与公司治理理念方面的差异。

中信在澳深耕40年，印证了这样一个成功经验：中国企业“走出去”要聚焦自己的主业，并长期坚持，保持战略定力。通过出海，要培养自己的管理团队，建设既忠诚又懂海外的人才队伍。集团总部则要通过多种手段加强对海外合规风险的识别管控和海外守法经营的预警监督。

40年前，像中信、中国银行、五矿、中粮、国航这些第一批走出去的中国企业，是中国出海的1.0版，主要任务是“走出去”；20年前，中国的国有和民营企业相继出海，到澳洲投资资源能源项目，是中国出海澳洲的2.0版，更多的目标是“买进来”；现在是多元化的3.0时代，在澳洲街头随处可见中国新能源汽车，在澳洲商场也有排着长队的“泡泡玛特”和“蜜雪冰城”，还有分布在澳洲市郊的宁德时代的储能电池组与金风科技的风机。不久的将来，我们还能期待澳洲矿区里中国生产的无人矿卡、澳洲家庭里的服务机器人。中国在为全球的绿色化、智能化不断贡献力量，中信凭借其在澳40年砥砺前行的经验，也将继续支持中国企业未来更加波澜壮阔的“出海”。

（编辑 杨利红）

福布斯富豪榜不仅是一份个人财富的排行榜单，更是一个观察一国经济结构调整、产业重心变迁与资本价值取向的动态变化窗口。榜单上排名以及行业的每一次更迭，都无声地记录着经济体内生动力与比较优势的演变轨迹。本文以2015年、2020年及2025年三个关键节点的福布斯中国富豪榜数据为观察样本，通过量化分析上榜企业家的行业分布变迁，揭示了近十年中国经济增长核心驱动力发生的深刻结构性调整，论证了中国财富创造的主流范式已清晰地呈现出从“规模化杠杆与流量经济”向“高附加值、强创新力与全球品牌力”的根本性跃迁。这一变迁路径，即从房地产主导，经互联网平台经济鼎盛，最终迈向硬科技、高端制造业与品牌经济的多元生态，是中国经济在宏观政策引导与市场内生动力共同作用下，迈向高质量发展的一个关键性、可视化和可复制的成果。

精品经济学的核心内涵

“精品经济学”理论认为，真正的“精品”超越了简单的物质功能，其价值建立在精神层面独特性与多维度体系性上，价值创造呈现出的“高感知价值”与“高进入壁垒”的双重基础之上。

与之相对的传统“大众经济学”模式，则依赖于标准化生产、规模扩张、流量聚集与资本杠杆。商业模式简单易复制，在巨大的中国消费市场必然引起一哄而上，跑马圈地，恶性竞争，其增长曲线很快触及天花板，所谓行业壁垒很容易被颠覆。

中国富豪榜的行业变迁，正是中国经济主体进行赶超的缩影。从2025年最新的福布斯中国富豪榜情况看，新的顶级富豪都是从新兴行业涌现的，都是传统制造业走了高质量发展和自主创新的道路，加大了科技创新的力度和持久力，所以效果非常明显。例如陈天石、梁文峰、王伟修和王宁等。

十年变迁富豪榜行业图谱的系统性重塑

通过对比三个年份榜单中代表性富豪及其企业信息，直观地展现了财富创造重心的系统性迁移。数据均来自各年份福布斯官方发布的富豪榜。

第一阶段（2015年）：房地产与互联网的“双峰并立”。

2015年的榜单呈现出典型的转型期特征。首富王健林代表的房地产行业，其财富逻辑是典型的“规模化杠杆”模式，依赖土地资本、金融杠杆和快速周转。与此同时，马云、马化腾等互联网巨头已稳居前列，其“流量+资本”模式开始展现威力。值得注意的是，榜单中四分之一的上榜者来自科技行业，预示了新的方向。以汪滔的大疆创新为例，它凭借在消费级无人机领域的技术原创性与全球品牌影响力首次上榜，成为“精品经济学”模式最早的印证者。然而，这类企业尚属凤毛麟角，经济的主航道仍由传统地产和金融模式主导。

第二阶段（2020年）：互联网平台经济的顶峰与新动能的孕育。

2020年，马云、马化腾、黄峥、张一鸣等互联网平台创始人占据了榜单绝对主导地位。他们的财富在疫情期间因数字化加速而暴涨，标志着“平台+生态”模式达到历史性巅峰。然而，榜单也透露了关键变化：一是以钟睒睒（农夫山泉）为代表的“品牌消费品”凭借强大的品牌护城河与现金流异军突起；二是以曾毓群（宁德时代）、王传福（比亚迪）为代表的“先进制造业”开始跻身前列；三是以顺丰王卫为代表的“现代服务业”地位提升。他们的崛起，并非依赖单纯的流量或金融杠杆，而是依托产品、技术或服务的深层价值，和巨大中国消费市场的体量规模效应，预示着一场深刻的变革即将来临。

第三阶段（2025年）：硬科技、高端制造与品牌经济的全面崛起。

2025年的榜单完成了结构调整，百大富豪总财富跃升至1.35万亿美元，其增量与结构同样重要。

1.房地产时代的落幕。曾为首富的王健林正式跌出百大富豪榜，是房地产作为造富主引擎时代终结的标志性事件。

2.互联网平台的结构性调整。尽管字节跳动、腾讯等巨头依然强大，但纯粹的流量红利见顶。王兴（美团）财富大幅缩水，揭示了平台经济在竞争加剧下面临的挑战。

3.硬科技爆发。以曾毓群（宁德时代）、陈天石（寒武纪）、梁文锋（DeepSeek）为代表。他们的财富根植于动力电池、人工智能芯片、大模型等底层核心技术。特别是寒武纪在2025年实现“2020年IPO以来首个半年度盈利”，证明了硬科技从巨额研发投入期进入价值回报期的可能。

4.高端制造的基石化与“卖铲人”逻辑。立讯精密（王来春、王来胜）、恒立液压（汪立平）、中际旭创（王伟修）等精密制造和核心部件供应商的富豪排名显著上升。他们作为全球科技产业链不可或缺的“卖铲人”，凭借“精湛工艺、极限成本控制与技术迭代能力”，构建了难以替代的竞争优势，这是高端制造领域的“精品”体现。

5.品牌经济的全球化绽放。钟睒睒连续五年首富，其农夫山泉已成为具有强大品牌心智的国民消费品。王宁（泡泡玛特）财富一年内飙升逾四倍，展示了通过“构建文化IP和全球化情感连接”，在潮玩领域获得高价值创造的品牌魔力。蜜雪冰城张氏兄弟首次上榜，则代表了中国消费品牌凭借独特商业模式进行中国和全球两个市场扩张的成功。

中国经济向“精品经济学”范式的系统性迁移

上述变迁，正是中国经济微观主体集体向“精品经济学”范式迁移的宏观体现。

1.价值来源：从“外在杠杆”到“内生创新”。

十年前，财富主要附着于土地（房地产）、流量入口（互联网）等外在稀缺资源。如今，财富则深刻内嵌于“专利技术”（寒武纪的AI芯片、DeepSeek的算法）、“供应链组织能力”（宁德时代的电池系统、立讯精密的精密制造）、“品牌文化”（泡泡玛特的潮玩IP、农夫山泉的健康叙事）和“数据智能”之中。这些内生性、知识密集型的要素，构成了新阶段财富创造的基石，完美契合了精品经济学对价值内核的定义。

2.增长逻辑：从“规模外延”到“价值攀升”。

过去更多依赖追求用户数、销售额的线性增长，现在则追求在产业价值链上的“位置攀升”和“定价权获取”。无论是宁德时代占据全球动力电池领先份额，还是立讯精密成为消费电子精密制造龙头，抑或泡泡玛特让一个玩具获得艺术品般的收藏溢价，都体现了从“做大”到“做强”“做贵”的转变。这正是精品经济学所强调的，通过提升企业内在价值而非扩张外在规模来驱动增长。

3.竞争壁垒：从“资本护城河”到“系统韧性护城河”。

房地产和早期互联网的壁垒很大程度上由资金、政策许可和用户习惯构筑，相对脆弱。而新晋富豪们的壁垒是“多维、复杂且具有韧性的系统”，是“技术专利池+持续研发”的迭代能力（寒武纪），是“全球供应链管理+智能制造”的运营体系（宁德时代、立讯精密），是“品牌故事+社群运营+全球化渠道”的情感与商业绑定（泡泡玛特、蜜雪冰城）。这种系统性壁垒更难被复制和颠覆，是精品企业得以基业长青的关键。

4.市场视野：从“本土红利收割者”到“全球价值竞争者”。

新一代企业家从创业伊始就具有全球化视野。无论是DeepSeek的AI模型直接参与全球最前沿竞争，还是Shein（许仰天）的柔性供应链征服海外快时尚市场，亦或是宁德时代的客户覆盖全球主流车企，他们都主动融入甚至试图主导全球创新网络与市场体系，并在全球市场争夺价值制高点。

结论：高质量发展初步成果的微观印证

通过2015、2020、2025三个时间截面的数据对比与理论分析，可以清晰地看到，中国顶尖财富群体的行业构成，已经完成了从“房地产”到“互联网平台”，再到“硬科技、高端制造与品牌经济”的两次关键性跃迁。这一变迁轨迹，与“精品经济学”所描绘的价值创造高级形态——即依靠创新、品牌、文化和全球竞争力获取高附加值——高度吻合。

富豪榜的结构性变化，是中国经济高质量发展初步成果在微观财富层面的集中反映。它标志着：

1.创新驱动发展战略的落地生根：以AI芯片、创新药、新能源技术为代表的硬科技富豪的集体崛起，表明科技创新正在从政策号召转化为真实的、市场认可的核心财富创造动力。

2.产业升级与全球价值链攀升的实质性进展：高端制造和全球化品牌的繁荣，证明中国产业正在成功摆脱对低附加值加工制造的路径依赖，向微笑曲线的“研发（技术）”与“品牌（市场）”两端延伸，并在全球竞争中占据有利位置。

3.经济增长可持续性的微观基础得到夯实：相较于依赖杠杆、流量和人口红利的模式，建立在技术、品牌、复杂制造能力和全球化运营之上的财富根基更为深厚、更具韧性和可持续性。

当然，这一转型进程仍在持续。榜单的变化不仅是对过去的总结，更是对未来的指引。它预示着，一个以“技术创新为矛、以高端制造为盾、以全球品牌为帆”的中国经济新图景，正在财富故事的更迭中徐徐展开，共同勾勒出中国经济迈向更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展之路的坚定步伐。这既是市场自发的选择，也是国家战略引导下的必然。

（编辑 尚鸣）

在全球政治经济格局深度调整、能源结构加速转型与供应链重构的复杂背景下，中国国际工程承包行业正面临前所未有的系统性挑战与历史性机遇。传统的要素驱动与规模扩张模式难以为继，正在转向以创新、投资与价值为核心的高质量发展，这不仅是行业共识，更是国家在“十五五”时期对“坚定不移推动高质量发展，高质量共建‘一带一路’”战略要求的具体落实。从全球资本趋于密集、转型需求更迫切的中东海湾市场看，中国工程企业在新时期将实现从“跨国经营”到“全球运营”、从“工程承包商”到“产业链组织者”的战略跃升。

一、新时代背景下的行业转型诉求与战略逻辑

当前，国际工程承包行业正处在一个深刻而复杂的系统性变局之中，地缘政治关系的持续演变使得政治考量与商业决策前所未有地紧密交织；以碳中和为目标的全球能源转型加速，不仅催生了新能源基础设施的海量需求，而且从根本上改变了项目的投资偏好、技术标准与可持续性要求；新冠疫情所暴露并加剧的全球供应链脆弱性，推动各国和各企业重新审视并重构其供应链的韧性、安全与区域化布局。

这一战略转向蕴含三层核心逻辑：一是价值链上移是总目标。 企业必须摆脱对单一施工环节的依赖，向产业“微笑曲线”两端高附加值的规划咨询、技术研发、投融资及运营服务延伸。二是投资驱动是关键引擎。通过向“投、建、营一体化”模式转型，以资本为纽带提升话语权，获取长期运营收益和资产增值，实现从“项目利润”到“资产收益”的跨越。三是国际化升维是必然选择。这要求企业超越短期项目思维，树立“全球资源整合”的生态系统思维，打造技术标准输出、深度属地化、全球化风控及品牌文化软实力，最终转化为真正的“全球化公司”。

在此战略框架下，中东海湾市场的枢纽地位空前凸显。作为“一带一路”的关键交汇点，该地区由国家发展目标驱动的经济转型与新型城市建设同步发生，形成了对高端技术、复杂系统集成和综合解决方案的巨量需求。使之成为检验和锻造中国工程企业升级能力的核心试炼场与战略机遇池。

二、中东海湾市场：汇聚四大趋势的战略高地

中东海湾市场并非传统意义上的工程承包市场，而是一个汇聚并放大未来全球基建核心趋势的“价值高地”，具体表现为四个特征：

第一，中东海湾工程市场所展现的深刻能源转型进程，与当代中国所倡导和践行的绿色经济发展理念，正呈现出一种超越地理与文化、基于共同未来关切的战略共鸣与理念契合。以沙特“2030愿景”、阿联酋“2050能源战略”等国家蓝图为核心，海湾各国正将经济未来锚定在可再生能源开发、能源效率提升与高碳产业的绿色转型之上。市场需求已从设备安装升级为涵盖绿色能源规划、智能电网、绿氢产业链及能效改造的系统工程，为中国企业输出全周期绿色解决方案提供了宏大的舞台。

第二，海湾国家正处于全球最强烈的城市化浪潮之中，超大规模城市建设带来工程总承包、规划设计和整体方案输出的黄金机遇。从沙特红海旅游环球区、奇迪亚娱乐城、萨勒曼国王公园，到阿联酋阿布扎比的马斯达尔城、迪拜的世博城与可持续发展区，再到卡塔尔为世界杯遗产而深度重塑的多哈都市圈，这些项目无不以千亿乃至万亿美元级的投资规模、突破想象的空间尺度和集成尖端科技的气魄，重新定义着“城市”的形态与内涵。这类项目本质是构建“复杂社会经济系统”，要求承包商具备整合全球资源、驾驭极端环境、实现多目标平衡的“超级集成”能力，将竞争门槛从价格战转化为系统解决方案能力的比拼。

第三，海湾国家以本地化为核心的经济政策倒逼国际承包商加速实现价值链上移。以“沙特化”为代表的政策，其深层逻辑是以市场换产业，强制推动技术转移和本土制造，倒逼国际企业必须从“外来乙方”转变为深度嵌入本地经济、贡献知识溢出的“本土化价值伙伴”，推动中国企业在当地设立区域总部、研发中心和制造基地，实现从施工管理到“高端工程+本地制造+技术服务”的能力再造。

第四，海湾国家所展现的日益明晰且积极主动的“向东看”战略转向与多元平衡外交实践，正为中国企业的深度国际化进程构筑起一个颇具战略纵深意义的稳定合作窗口。更为关键的是，沙特公共投资基金（PIF）、阿联酋穆巴达拉投资公司（Mubadala）和阿布扎比投资控股公司（ADQ）等，已远远超越单纯的财务投资者角色，正演变为中国企业不可多得的“战略资本伙伴”。它们与中资企业的合作，从项目融资升级为共同设立投资平台、联合并购的深度资本耦合，为中国企业参与投建营一体化、布局关键产业链提供了宝贵的资本背书和风险共担机制。

三、四大核心升级路径：从理论到实践的框架

基于上述市场逻辑，中国工程企业的转型升级可聚焦于四条相互支撑的实践路径：

路径一：绿色化升级——成为低碳转型的“系统方案提供者”。

企业需超越单项技术应用，致力于成为客户碳中和目标的“首席实现官”。这要求企业构建贯穿低碳建材、模块化建造与智慧节能设计的绿色建造体系；主导大型光伏、绿氢、储能等新能源产业链的EPC+项目；将传统工地升级为“零碳工地”样板；最终提供从碳足迹规划、绿色金融到智慧运维的全生命周期解决方案，交付可衡量、可认证的绿色资产。

路径二：高端化升级——向知识、标准与品牌要竞争力。

摆脱价格战的关键在于占领产业链的知识与品牌高地。企业要强化前端的规划咨询与原创设计能力，并从源头定义项目价值；打造 “高端装备（如智能机器人）+数字化精益建造+全周期高端服务” 的综合输出模式；在光伏、储能、BIM（建筑信息模型）等优势领域，主动推动“中国标准”与本地及国际标准融合互认，从规则应用者转向规则塑造者，最终完成向“全球解决方案提供商”的跃迁。

路径三：国际化升级——构建“本地化”的深度运营生态。

真正的国际化是“融进去”。这需要企业在海湾核心枢纽设立承担战略决策功能的区域总部、融合本地文化的前沿设计中心与敏捷的供应链枢纽。更进一步，构建包含本地采购、与本土巨头合资及投资设立生产线在内的深度制造体系。企业应主动将东道国本地化政策视为发展的“路线图”，并与当地工业化、就业创造目标深度绑定，成为受信赖的“本土价值伙伴”。

路径四：价值链上移——从“建造者”到“投资者与运营者”。

这是突破利润天花板、获取长期价值的终极跃迁。核心是大力发展BOO（建设－拥有－经营）、PPP（政府和社会资本合作）等投建营商业模式，从赚取施工利润转向分享运营收益与资产增值。成功的关键在于引入PIF等主权财富基金作为战略资本伙伴，形成风险共担的利益共同体。企业角色应从承建单点项目，转向联合资本，投资布局或整合某一绿色产业集群（如“光伏－储能－电网-绿氢”）。最终，企业将从“EPC承包商”蜕变为集工程、资本、科技、服务于一体的“综合集成商”，交付能持续产生效益的“活系统”。

“十五五”时期，中国国际工程承包行业的升级，本质是一场从“体力输出”到“智力与资本输出”，从“硬件建造”到“系统整合”的范式革命。中东海湾市场以其对绿色化、巨构化、本土化与资本化的极致需求，为这场革命提供了顶级演练场。通过坚定践行上述四大路径，中国工程企业不仅能赢得项目，更能赢得规则定义权、产业链位势与长期战略伙伴关系。最终，这将驱动一批领军企业从全球市场的“优秀参与者”，蜕变为能够整合全球资本、技术、标准与文化的 “全球系统整合者”，为“一带一路”高质量发展贡献力量。

（编辑  宋斌斌）

党的二十届四中全会审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》（简称《建议》），为我们指明了下一个时期的奋斗方向。《建议》明确以高质量发展为核心导向，将建设现代化产业体系、加快高水平科技自立自强、扩大高水平对外开放等工作列为重点任务进行部署，特别强调“引领发展新质生产力”，明确智能化、绿色化、融合化方向，对实业企业提出了更高要求，提供了根本遵循。

兴澄特钢：特钢行业“灯塔工厂”的行业标杆

“灯塔工厂”作为全球制造业转型的标杆，已成为企业追求的重要目标。这一概念由世界经济论坛与麦肯锡公司在2018年联合提出，被誉为“世界上最先进的工厂”，其评选需经严格申请、多轮审核与专家评议，具有较高的权威性和全球认可度。其核心评判标准聚焦三大维度：一是以物联网、人工智能等技术为支撑的智能化生产体系，实现设备协同与效率提升；二是依托云计算、区块链构建的数据驱动决策机制，优化供应链与生产流程；三是兼顾“小批量、多品种”需求与绿色低碳责任的柔性制造及可持续发展能力。入选“灯塔工厂”的企业，不仅是整体制造水平的行业标杆，更成为全球制造业转型升级的“方向指引”，为行业高质量发展提供了可复制、可推广的实践样本。

作为我国特钢行业标杆与领军者，中信泰富特钢旗下江阴兴澄特种钢铁有限公司（简称兴澄特钢）自成立以来聚焦高端特钢材料研发生产，深耕轴承钢、齿轮钢、弹簧钢等关键品种，产品广泛应用于高端装备制造、重大基建和战略性新兴产业，为国家制造业升级提供关键材料支撑。经过数十年积淀，兴澄特钢已构建从炼钢、轧钢到热处理的全流程精密制造体系，凭借稳定的产品质量与领先的技术水平，跻身全球高端装备企业战略供应商行列，奠定了行业领军地位。其“灯塔工厂”的打造，是中信泰富特钢核心依托技术、绿色、数字化三大维度的具象化实践：

（一）以“高端材料国产化”为核心的技术攻坚

中信泰富特钢集团股份有限公司紧扣“培育新质生产力”要求，以国家战略需求为导向，组建企业主体、产学研融合的创新联合体，重点攻坚高端材料国产化难题。“十四五”期间，中信泰富特钢持续加大研发投入，建立国家级技术中心与博士后工作站，聚焦高端特钢品种性能优化与工艺创新，多项产品达到国际先进水平，齿轮钢、弹簧钢等重点品种产量年均增长超10%，为智能化转型筑牢技术支撑。

（二）贯穿全流程的绿色制造实践

中信泰富特钢深度践行“双碳”目标与绿色制造理念，将绿色发展贯穿生产全流程。通过引入智能电网、绿色能源替代与废弃物回收系统，结合实时数据监测与智能调控技术，实现能源消耗与碳排放显著降低。中信泰富特钢“十四五”期间累计投入数十亿元用于环保改造，建成高效除尘、污水处理与余热回收系统，吨钢综合能耗持续下降，污染物排放远优于国家标准，实现经济效益与环境效益协同发展，为“灯塔工厂”的绿色属性奠定基础。

（三）生产和管理双管齐下推动数字化转型

中信泰富特钢推进工业互联网与生产制造深度融合，搭建全流程数字化管理平台，引入MES（制造执行系统）、数字孪生等技术，实现从原料采购到成品出库的全链条数据可视化。大规模部署工业机器人与智能检测设备，实现无人化、智能化管理，提升生产精度与稳定性，破解重型零部件加工效率瓶颈；利用大数据开展设备预测性维护，减少停机时间，生产效率较转型前提升30%以上；构建“数字研发、敏捷研发、精准检测、质量控制”的数智化闭环研发体系，推动企业实现从“规模扩张”向“质量效益”的根本转变。

兴澄特钢成为特钢行业首个“灯塔工厂”，是中信泰富“十四五”期间坚定推进高质量发展战略的关键成果。

中信泰富高韧性实业战略：“灯塔工厂”的顶层支撑

作为中信集团旗下最大的实业投资平台，中信泰富立足香港国际金融与航运枢纽，深耕内地市场、放眼全球机遇，历经三十余年稳健发展，构建起多元化、协同化实业布局。依托香港区位优势与国际化资源整合能力，公司深度链接国内国际双循环，在服务国家战略与集团部署的同时，形成兼具跨境协同优势与市场化运营活力的发展格局，成为连接资本与实业、贯通境内外资源的关键枢纽。

中信泰富的实业发展战略始终紧扣国家大局，锚定“成为具备持久生命力的优秀综合实业平台”愿景，历经多轮迭代升级：2019年确立“聚焦主业、深耕实业”核心方向，强化总部管控与资源配置；2023年紧扣行业整合趋势，通过并购与板块整合构建“主业引领、多元协同”格局；2024年提出“资本赋能、跨境协同、创新驱动”进阶路径，升级总部“投资管控中心、产业培育中心、海外投资中心”定位，深度契合党的二十届四中全会精神，为“十五五”战略落地筑牢顶层架构。

中信泰富钢铁板块核心子公司兴澄特钢的成功转型，离不开公司的战略引领与资源支撑。中信泰富高质量发展的核心得益于三大支撑：一是战略锚定国家需求，精准把握香港深度融入国家发展大局、“一带一路”倡议等重大机遇，实现经济价值与社会价值共同提升；二是市场化机制与治理优势双轮驱动，构建“强总部+穿透式”管控体系，完善公司治理与经营机制，兼顾战略统一性与经营灵活性；三是强化跨境协同与资源整合，依托香港优势打通境内外资本、技术、市场通道，推动业务板块协同发力，将跨境优势转化为发展动能。

中信泰富特钢将企业战略与国家制造强国大局深度绑定，通过科技、绿色、数字化三维发力，兴澄特钢实现制造模式变革，成为特钢行业高端化、绿色化、智能化转型首个标杆，为中信泰富“十五五”深化高质量发展积累了宝贵经验。

孵化新质生产力集群推动高质量发展战略

（一）发扬兴澄经验，推动特钢板块集群化升级

以兴澄特钢经验为蓝本，推进大冶、利港等基地智能化转型，打造特钢行业“灯塔工厂”集群；深化ESG战略落地，将绿色低碳贯穿生产全流程，通过技术创新优化能源结构、降低碳排放强度；聚焦科技研发核心，加大高端材料、智能制造等领域攻关，强化数智技术融合应用，搭建全流程数字平台，以技术迭代与模式创新筑牢产业优势。

（二）链接全球资源，推动“产业出海”与标准输出

加速港澳及国际化布局，融入全球产业分工体系。依托香港优势，将港澳打造为公司跨境投资运营、资源整合核心枢纽，辐射亚太及全球市场；参与国际高标准经贸规则对接，拓展海外优质客户与合作伙伴，在全球优化资源配置与市场布局，提升国际产业链话语权，对冲单一区域风险；以技术实力、产品品质、合规运营为支撑，树立中国实业品牌全球形象，推动从“产品出海”向“产业出海”“标准出海”进阶。

（三）强化战略聚焦，推动战略布局服务国家大局

战略聚焦是高质量发展的核心保障。“十五五”期间，中信泰富将坚守两大核心定位：一方面，立足香港发挥“一国两制”优势，深化与内地联动协同，链接全球资源与内地市场，实现“内外循环”相互促进；另一方面，扎根实业根基，聚焦核心主业，拒绝脱实向虚，赋能国家制造业升级。同时，持续强化“强总部”管控能力，优化资源配置，推动业务板块协同高效运转，以市场化机制激发组织活力，构建“战略清晰、布局合理、协同高效、韧性强劲”的实业发展生态，在服务国家战略中实现自身持续健康发展。

中信泰富将以党的二十届四中全会精神为指引，传承深耕实业传统，发挥跨境协同优势，以科技创新为引擎、以绿色转型为底色、以市场化机制为保障，持续深化高质量发展战略，在推动实体经济升级、服务双循环格局、助力制造强国建设中贡献中信力量、展现国企担当，为民族复兴和强国建设伟业添砖加瓦。

（编辑  宋斌斌）

中国特色现代企业制度是中国特色社会主义制度的重要组成部分，外部董事治理机制是现代企业制度的重要组成部分。随着新《中华人民共和国公司法》实施，外部董事在董事会中占多数已成为常态，且职权与责任显著加重。国务院国资委公布的相关优秀央国企特色治理实践案例，从制度、机制、能力、技术等维度协同发力，探讨提出一套聚焦央企上市公司、侧重实践的外部董事履职保障体系优化方案，以强化外部董事“外部性”与“专业性”特质，推动外部董事履职从“形式合规”向“实质有效”的根本性转变，为央企上市公司增强“治理软实力”、保障高质量发展提供有益借鉴。

构建完善外部董事履职保障体系的重要意义

随着现代企业治理制度的持续完善和国有企业改革的纵深推进，我国正在持续优化外部董事履职保障体系，推动公司治理现代化，赋能央企上市公司高质量发展，对于更好地服务国家战略、创造社会价值意义重大，不仅关乎企业自身，更关乎资本市场建设和国家治理能力现代化的整体进程。

（一）夯实经济治理根基的关键举措

董事会治理是企业健康高效运营的前提。央企上市公司作为国民经济的重要支柱，其以外部董事占多数的公司董事会结构对企业重大决策及国有资产保值增值产生毋庸置疑的核心影响力。建立健全外部董事履职保障体系，不仅能够确保具有外部视野和专业能力的外部董事深度参与企业战略制定与风险评估，在重大投资、并购重组等涉及国有资本运营的关键决策中有效发挥“守门员”作用，防止“内部人控制”和国有资产流失，同时更是确保企业微观决策与国家宏观战略同频共振的关键。

（二）优化资本市场资源配置的核心抓手

央企上市公司是我国资本市场的“稳定器”与“风向标”，其治理好坏直接影响资本市场的公信力与供需关系。从信息对称角度看，维护外部董事的知情权与监督权，确保其独立、专业履职，不仅有助于显著提升信息披露质量与风险管控水平，制衡管理层的机会主义行为，保护中小投资者权益，而且能够增强股票等投资品的透明度，让市场“看得清、有信心”，从而引导资本脱虚向实，推动产业与资本实现有效融合。

（三）提升企业核心竞争力的内在要求

央企上市公司身兼政治属性、社会属性、经济属性，通常被作为行业发展的先驱，其决策涉及的资金规模、技术难度和社会影响都高于一般企业。面对当前国内外复杂的不确定性环境，加快健全履职保障机制，引入多元专业视角，保障董事会科学决策、防范决策盲区，而且有利于持续提升企业的运营活力与价值创造能力。

当前现状及存在的突出问题

目前，外部董事在公司治理中的作用主要体现在三个方面：一是通过决策权与执行权分离，优化治理结构，抑制代理风险；二是通过引入外部专业视角，丰富决策维度的多元化，提升战略决策质量；三是通过“外部”视角审查与监督，确保风险管控的深度与实效。

目前，对这方面的研究多从一般企业的制度设计（静态基础）、运行机制（动态实施）和评价体系（反馈优化）三个维度展开，强调“制度为骨、机制为血、评价为神经”的三维协同，但总体上存在明显局限：一是忽视央企上市公司在治理目标、政治责任与国家战略传导方面的特殊性；二是缺乏对保障体系各要素间协同效应的系统研究；三是未能充分响应新《公司法》取消监事会、相关职权由审计委员会承接等重大制度变革对外部董事（尤其是独立董事）履职带来的新挑战。

近年来，国务院国资委不断完善央企外部董事选聘、履职、考核及激励机制。尽管央企上市公司已实施董事会及外部董事制度的应建尽建，外部董事来源渠道有限多元化，信息化保障水平有所提升，履职服务形式不断创新，但部分公司仍然存在保障举措单一，或制度建设流于形式等深层次问题，具体表现为：

选拔机制。主要依赖大股东推荐，背景趋同，胜任能力的系统性评估不足。

决策参与。在实践中重表决轻过程，决策前沟通与决策后反馈流于形式，风控机制不健全。

信息与技术保障。主要依赖管理层单向提供，存在滞后与选择性供给，同时数字化赋能不足，行权救济路径不畅。

激励与容错。薪酬激励偏低且结构单一，评价指标重“过程”轻“结果”，董责险覆盖率不高，导致履职决策顾虑多、动力不足。

机构支持。董事会工作机构人员配备不强、职责定位不清、服务专业性不够。

央企上市公司的特别要求与保障需求要进一步落实。相较于一般企业的外部董事履职保障管理，央企上市公司的外部董事履职保障体系因兼具政治性、系统性和专业性而更加复杂，在董事会构成（外部董事占多数）、选聘与委派（强调出资人意志与战略匹配）、履职导向（要求“政治三力”与维护国资权益）、保障支持（需更系统化）以及监督评价（出资人主导）等方面均提出了特别要求。因此，央企上市公司外部董事履职保障体系必须超越一般的“条件保障”，深度融合“政治赋能”与“系统支持”，实现“程序合规”与“治理效能”并重，“责任明确”与“风险隔离”兼顾。

优化央企上市公司外部董事履职保障体系的建议

构建立体化、特色化的上市公司外部董事履职保障体系，是激发外部董事真正成为“战略专家、监督行家、治理管家”的关键，也是推动央企上市公司实现高质量发展、打造中国特色现代企业制度新范式的坚实基础。作为一项系统工程，外部董事履职保障体系建设需要从选拔、培训、履职到评价全流程持续发力。

当前，央企上市公司外部董事制度正处于从 “有形”到 “有效”转变的关键时期，为更好地发挥外部董事的治理作用，央企上市公司可以因地制宜地从以下方面系统推进。

（一）构建“选育用留”全链条机制，提升队伍适配性

1.建立科学精准的选拔标准与渠道。

一是构建胜任力模型。参考优秀实践，从“通用能力素质”（如沟通合作、勤勉尽责、综合研判、战略洞察）和“专业能力素质”（如财务分析、风险评估、投资管理、审计监督）方面构建矩阵化评估模型，为外部董事候选人的准入贴上“能力标签”。

二是实施多维测评。利用职业性格测评（如MBTI）等工具，对候选人的执业风格进行把脉，优化董事会团队结构，在选人用人阶段尽量避免团队决策倾向过于偏激。

三是拓展选聘渠道。在参考大股东意见的同时，结合市场化方式选聘，充分利用行业协会、上市公司协会等第三方推荐渠道扩大选聘范围，提高来源及专业的多元化程度。

2.打造系统化、实战化的培养体系。

一是开发模块化课程。设计涵盖宏观经济、行业趋势、公司治理政策类理论模块，国内外同行业及本企业典型案例的分析模块，以及模拟董事会重大决策场景的沙盘仿真模块。

二是搭建交流平台。建立线上线下相结合的交流平台，如举办专题沙龙、重大信息通报、组织外部董事进行专题调研、组织高层面对面活动等内外部交流。

三是推动课题研究。根据外部董事的专业背景，科学策划并支持其牵头或参与公司治理、产业链研究、成本工程、市值管理等专项课题，充分发挥其“外脑”智慧，为企业发展提供智力支持。

（二）建立决策全流程标准化与风控机制

1.推行决策全流程标准化管理。

一是编制《外部董事履职指南》。汇编制度，规范履职情境，提供“履职工具箱”，给予实操指导。

二是落实“2+2+1”工作机制。决策前，建立“牵头人沟通机制”（董事会秘书就重大议案背景进行预先沟通）和“工作例会机制”（定期通报重大事项）。决策中，规范“参会机制”（明确表决流程）和“调研机制”（规定年度调研次数与报告质量要求）。决策后，完善“事项报告机制”，要求外部董事就重大决策执行情况向股东报告。

2.嵌入关键事项赋权与暂缓表决机制。

一是明确一票否决权。针对关联交易、重大资产处置、会计政策自主调整等敏感事项，可在章程或董事会议事规则中赋予外部董事（或审计委员会）一票否决权。

二是设立暂缓表决程序。规定若半数以上董事或两名及以上独立董事认为议案信息不充分、论证不明确，可提议暂缓表决，要求管理层补充材料。

3.加强独立董事“政治三力”赋能。

依托集团、国资委或党校资源，组织独立董事参加政策专题学习。在审议重大战略议题前，提供相关的国家战略与行业政策背景报告，确保决策的政治方向正确。

（三）创新信息保障、建立有效沟通路径

1.建设“全景式”信息支撑体系。

一是制定信息清单。根据监管和企业实际制定《外部董事履职信息保障清单》，明确信息提供范围、频率、责任人，并指定“联络专员”一对一保障。

二是打通信息系统权限。开展涉密信息分级授权管理，在符合保密规定的基础上，组织外部董事参加保密培训及认证，设置专门阅文室或开放涉密信息系统权限，使其可以直接查阅相关发展规划、经营数据、项目进度等履职所需资料。

三是实施分类推送。按照外部董事权责与关注侧重点，差异化推送监管指令、集团战略、行业动向、企业运营等信息（见表1）。

四是拓宽外部信息渠道。为外部董事订阅权威行业报告，支持其参加行业会议和行业调研，保持市场敏锐性。

表1 外部董事履职保障信息分类标准

注：严格履行涉密审批，非涉密董事不推送涉密信息。

2.强化双向沟通与反馈机制。

一是建立内外部董事联动机制。打破“内外”壁垒，在资源保障上平等对待内外部董事。鼓励外部董事与职工董事、内部董事召开座谈会或开展联合调研；组织管理层定期向外部董事汇报经营及授权管理情况，提升外部董事信息获取的丰盈度，推动“内外脑”协同，强化董事会决策合力。

二是落实意见建议反馈。对外部董事提出的意见建议，组织专题会议研究，责任到人要求限期书面反馈采纳情况，并纳入相关绩效考核。

三是畅通行权保障“双通道”。向上报告通道：涉及国家安全、重大风险的可直报集团党组；严重违法违规行为经反馈未整改，或履职被严重限制时，关联董事报集团，独立董事可同时向监管机构和集团报告；可提请股东会解聘不称职内部董事。向下质询通道：对明显失当的经理层决策，可发起“特别质询程序”并建议暂缓执行，必要时可提请董事会解聘相关高管。

3.聚焦压实“三单管理”。

一是权限清单。制定《外部董事决策事项权责清单》，明确其在党委前置研究、董事会决策、经理层授权管理中的角色与责权定位。

二是调研清单。梳理调研、检查需求，鼓励外部董事“自主命题”式调研，参照“四不两直”实行无陪同或最小化陪同，保障结果或问题的客观性，辅助形成报董事会报告。

三是整改清单。对外部董事的合理化建议或问题批示，建立跟踪台账，纳入专项督办管理，推动管理闭环。

4.创新数智化赋能体系。

一是建设数字化履职平台。开展议案审批、文件传阅、调研安排线上管理，重点记录质疑、弃权、否定意见及原因，推动履职全过程的电子化与自动化管理。

二是探索人机协同决策。在投资决策环节为外部董事引入AI工具自动评测分析IRR（内部收益率）、模拟环境影响，推动外部董事将精力聚焦于AI难以量化的社会价值、伦理校准及风险防控，当外部董事否决AI结果时，需在系统内录入具体决策缘由，形成人机协同与有效制衡。

（四）优化“价值化”考核激励与容错管理

1.完善立体化评价体系。

一是构建“过程－行为－结果”三维指标体系。将出席率、议案审议数量等过程指标，与所提战略建议质量、风险预警价值、决策独立判断等结果性贡献相结合。

二是推行任期制与契约化考评。将业务考核内容纳入外部董事的任期制与契约化管理，突出对实质性贡献的考核，强化考核结果运用，将其与津贴发放、职位调整强关联。

2.创新激励与约束措施。

一是保障并优化薪酬待遇。落实津贴保障，探索与公司治理成效、长期业绩挂钩的中长期激励机制。

二是建立荣誉激励机制。对贡献突出的外部董事授予荣誉，并推荐至更高平台。

三是强化约束追责。对失职失责行为，特别是造成重大投资损失的，建立津贴追索与扣减机制；连续两年考核不合格者予以撤换。

3.建立健全容错纠错机制。

一是购买董责险。为外部董事购买董事责任险，尤其是兼任审计委员会委员者，可适当提高保额，以此消除外部董事正当履职的后顾之忧。

二是明确容错边界。细化在创新业务和战略投资决策中的容错免责管理，对于符合程序、勤勉尽责或不可抗力等非人为故意失误导致的问题，依法依规减轻或免除相关责任。

（五）强化董事会工作机构专业化建设

一是明确服务职责。清晰界定董事会工作机构在议案起草审核、会议组织、调研策划、资料归档等方面的服务内容与服务标准。

二是配强专业人员。选拔具备财务、法律、战略等专业背景的人才充实机构，并加强定期培训与考核，将服务质效纳入个人绩效。

三是推行专员对接制度。建立“首问负责制”，为每名或至多两名外部董事配备一名董事会办公室资深员工作为固定对接人，实现全流程、专人化的精准服务。

四是营造“有温度”的履职氛围。精心设计会议议程、创新会议方式、定制特色会议用品、印刷履职纪念册等，增强外部董事履职的仪式感。

（编辑  宋斌斌）

2024年以来，国务院国资委多次强调，支持企业开启增长“第二曲线”，要求国企从要素大量投入的“汗水型增长”向科技创新驱动的“智慧型增长”转变。“十五五”即将实施，国企如何开启增长“第二曲线”，成为推进中国式现代化贡献重要力量，在构筑国家竞争新优势中提供有力支撑，是值得探讨的重要问题。

国企开启增长“第二曲线”的深刻背景

穿越经济周期、保持基业长青的需要

国务院国资委党委在2024年11月的理论学习中心组集体学习会上强调，推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的“第二曲线”。也就是说，企业开启增长“第二曲线”首先是穿越经济周期，实现基业长青的需要。

首次提出“第二曲线”理论的查尔斯•汉迪在1997年出版的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一文中提出，任何组织、技术或产业的发展都遵循“S型曲线”规律，即经历萌芽期、成长期、成熟期后，最终会因市场饱和、技术停滞或竞争加剧而进入衰退期；产业（企业）要想实现持续增长，保持长期的生命力，就必须在“第一曲线”传统业务到达顶峰前，开始另外一条新的曲线，即“第二曲线”。

当前，我国经济在复杂的国内外环境中呈现“温和复苏、结构优化”特征。2025年上半年，GDP同比增长5.2%，但全国规模以上工业企业实现利润总额同比下降1.8%。其中国有控股企业利润下降7.6%，采矿业利润大幅下降30.3%，房地产开发投资持续低迷，地方政府债务化解仍处于关键期。国企急需开启增长“第二曲线”以保持一定的增长，为我国经济抵御外部冲击，穿越经济周期，实现高质量发展，发挥国企的“定海神针”“稳定器”“压舱石”作用。

落实创新驱动发展战略、因地制宜发展新质生产力的需要

我国正深入实施创新驱动发展战略，打造原创技术策源地，实现高水平科技自立自强。习近平总书记指出，随着我国进入高质量发展阶段，迫切需要摆脱传统经济增长方式，大力发展以高科技、高效能、高质量为特征，代表先进生产力发展方向的新质生产力。当前，我们正处于新一轮科技革命和产业变革的浪潮中，一些重大颠覆性技术创新正在创造新产业新业态。加快开启增长“第二曲线”的部署，正是遵循习近平总书记所强调的“科技创新和产业创新是发展新质生产力的基本路径”的要求，从依赖传统规模的“第一曲线”转向以战略性新兴产业和技术突破为核心的“第二曲线”。

奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克在2015年出版的《转变：应对复杂新世界的思维方式》一书中提出“马利克曲线”，对“第二曲线”理论进行深化。他指出，新旧两条曲线交叠的转换区域，是企业管理最复杂、风险最高的“黑箱”，旧业务的惯性思维、资源配置模式和考核体系会与新业务的探索性、高风险特征产生剧烈冲突。成功跨越转换区，要求企业必须进行非连续性创新。国企在规模报酬效应逐步趋弱、传统增长曲线日趋平缓之时，必须坚定不移开启增长的“第二曲线”，把增长的基础、动力和条件更多集聚到创新驱动引领发展上来，在新一代信息技术、人工智能、航空航天、新能源、新材料、高端装备、生物医药、量子科技等领域积极布局，形成新质生产力。

推进改革深化提升行动、建设世界一流企业的需要

经过三年改革行动和三年改革深化提升行动，国有企业在国有经济布局优化和结构调整、科技创新能力和中国特色现代企业制度建设等方面都有显著成效，但自身的短板弱项仍然存在，包括以管资本为主的国有资产管理体制还没完全建立，监管和考核制度与突出科技创新的要求还有一些不适应的地方，激励与约束并重的市场化经营机制还不健全，等等。

根据“第二曲线”理论，在寻找“第二曲线”的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的“第二曲线”。“第二曲线”实质是企业自身突破成长天花板、追求持续经营而进入新的产业或领域，它不是被动响应，而是主动求生。国企通过开启增长“第二曲线”统筹推进技术创新、管理创新和商业模式创新，建立更加符合知识经济时代特征的管理体系，健全更加合理有效的尽职免责机制，弘扬敢于打破常规、宽容失败的创新文化，持续推动质量变革、效率变革、动力变革，建成世界一流企业。

国企开启增长“第二曲线”的主要路径

延伸主业链条

国企的核心优势在于产业链深度和规模优势。“第二曲线”的第一选择，不是“另起炉灶”，而是沿着主业链条进行延伸。如能源类企业可从传统发电延伸至储能、氢能、智慧电网，形成从能源生产到消费侧管理的全链条布局；通信类企业可由网络基础设施向云计算、工业互联网、数据安全拓展，实现“管道型”向“平台型”的跃升，等等。例如，国家电网成功地从一家传统的基础设施运营商，转型为全球能源领域的科技创新先锋和平台型生态企业。大力发展充电桩业务，成立“国网智慧车联网技术公司”，建成全球覆盖最广的充电网络之一，切入电动汽车生态圈，从“用电”侧寻找新增长点。为企业、园区提供节能改造、冷热电联供、储能、碳管理等一揽子解决方案，从“卖电”转向“卖服务”；发展特高压输电、大电网安全控制、柔性直流等技术，将这些技术优势转化为对外输出的工程服务和标准制定能力。其新业务不仅提升了电网本身的效率和韧性，更开辟了千亿级的新市场。通过“如何更智能、更高效地利用能源”全力开辟“第二曲线”——能源互联网。     

切入战略性新兴产业

“第二曲线”应与国家新兴产业规划紧密结合。如新能源与新材料，包括光伏、储能、氢能、稀土、半导体材料；数字经济方面，包括人工智能、算力网络、区块链应用；绿色低碳方面，包括碳捕集利用、绿色建筑、循环经济等。通过跨界融合放大优势，如能源+金融，发展碳交易、绿色金融服务；通信+数据，培育数据要素市场、数字身份认证；交通+服务，构建智慧物流、智能出行生态等。

如中国宝武集团提出“一基五元”战略（以钢铁制造业为基础，新材料、智慧服务、资源环境、产业园区、产业金融协同发展），跳出“钢”的束缚，发展多元“第二曲线”。中国宝武集团正在进军新材料领域，不仅生产普通钢材，还大力发展高性能金属材料、碳纤维、轻量化材料等，满足航空航天、新能源汽车等高端制造的需求；发展绿色低碳技术，积极布局氢冶金、碳捕集利用等前沿技术，将环保压力转化为技术优势；发展“智慧制造”，将自身庞大的生产基地作为试验场，打造“黑灯工厂”、应用工业互联网平台，将这些经过验证的智能化改造经验和标准，打包成解决方案向行业内外的制造企业输出，如旗下的宝信软件已成为工业软件领域的领军企业。

打造服务生态平台

国企传统上偏重“卖产品”，但“第二曲线”更应走向“卖服务”“卖方案”。如设备制造企业可从交付产品，到提供全生命周期运行维护，再到打造数字化运维平台；基础设施可从建设施工，到城市运营服务，再到智慧园区和智慧城市生态等。如先正达集团打造MAP模式（Modern Agriculture Platform），在全国建设数百个MAP技术服务中心，为农户提供“种、肥、药、机、技”一站式服务，通过数字化工具，指导农民科学种植、对接农产品销售，提升了产业链价值，实现了从“卖产品”到“卖服务+卖产品”的转变，也为公司带来了稳定的服务收入和更高的客户黏性，成功跳出了传统化工行业的红海竞争。

国企开启增长“第二曲线”的保障措施

机制保障

国企在推进增长“第二曲线”时面临一些机制问题，如国资监管部门已经为国企确定了主责主业，而“第二曲线”常常游走在“核心”与“边缘”之间，既有探索创新的要求，又要警惕“偏离主业”。再如“第二曲线”需要市场化、快速试错、容错迭代，但国企内部惯性的组织逻辑是“稳”，干部考核以短期财务和安全指标为主，人才引进依旧行政化，新业务团队缺乏独立性。

因此，需要加快构建适应“第二曲线”的一整套机制，在战略上把其从“附属地位”转向“未来主业”，在组织上从“刚性管控”转向“双轨运行”。在战略规划中，把“第二曲线”作为支柱业务培育对象。建立双组织模式，“第一曲线”组织守稳，“第二曲线”组织独立孵化，避免被传统机制拖累。实施双考核体系，主业以盈利和稳定为主，新业务以成长性和闭环验证为主。在人才机制方面，引进市场化人才，采用股权、期权和专项激励，形成差异化机制。在国企主责主业管理制度中增加开辟“第二曲线”的产业要求。在国企经营绩效考核制度中，突出科技创新的要求，对处于产业早期阶段企业拉长考核周期和落实容错纠错规定的要求。

从国企自身角度看，也要完善内部管理制度，如优化投资决策制度，推进中长期激励，培育鼓励创新的企业文化等，加快形成开启增长“第二曲线”的动力机制。

资源保障

开启增长“第二曲线”是在“第一曲线”传统业务到达顶峰前就须落实。因此，必然存在与“第一曲线”切分资源的问题。

在国企实践中，当主业较弱时，企业忙于维持基本盈利，无力抽调资源探索新业务。例如，一些传统煤电企业虽然意识到清洁能源的重要性，但受制于债务压力和现金流紧张，新能源布局始终停留在“零散项目”层面，推进缓慢。当主业极强时，企业反而安于现状，把第二曲线当作“可有可无的试验田”。如三大电信运营商在流量红利高峰期，都尝试过OTT业务和互联网金融，但因战略聚焦不足，最终无一跑出真正的规模化新曲线。因此，要对接现有政策，积极保障推进“第二曲线”的各方面资源。

一是国家的产业政策。确定“第二曲线”赛道既要考虑企业自身业务和资源，也要考虑国家战略和产业政策。要在国家、省、市的产业政策中寻找合适的赛道。

二是国家的金融政策。“第二曲线”业务的发展存在高度不确定性，要善于借用国家的金融政策降低风险。如通过资本市场、产业基金等方式，为企业新业务提供资金支持或通过并购重组快速获取新技术、市场或资源。可设立专项预算，如设立创新发展基金，避免新业务被主业预算挤压。

三是国家的人才政策。落实市场化机制，推行市场化选人用人和激励机制，激发活力。落实容错机制，鼓励创新和冒险。

策略保障

“第一曲线”转向“第二曲线”，并非“第一曲线”的简单延伸，而是通过非连续性创新实现路径切换。然而，这种路径转换具有高风险性和高回报性特征，初期投入大且回报不确定。如部分氢能公交车项目在补贴退坡后迅速停滞，因为没有市场化的付费客户；某些数字化平台虽然投入巨大，但缺乏自我造血机制，只能依赖内部订单，最终失去竞争力。国企的财务考核周期以年度为主，而创新往往需要三到五年才能见效。短期压力与长期培育之间错位，使得一些真正具备潜力的项目半途夭折。

因此，能否顺利迈上“第二曲线”，需要有科学的推进策略，统筹好“五个关系”。

一是资源投入转换的动态平衡关系。避免“代谢失衡”，过早转到“第二曲线”可能引发产业断层，过度保护传统产能也可能阻碍创新萌芽。

二是经营各环节的有序推进关系。推动“第二曲线”的核心不是数量多少，而是能否跑通商业闭环。先是小步快跑，用“小预算”快速验证客户、产品、现金流的闭环；再滚动试错，每6个月设验证节点，每12个月做去留的决策，避免长期空烧；最后要闭环优先，只有形成正向现金流的业务，才有资格进入规模化扩张。

三是单体企业与产业链协同的关系。“第二曲线”的成功不是单个企业孤军突战的成果，而是产业生态位重构的涌现现象。企业开启“第二曲线”布局后常常会陷入“先行者困境”之中，如电动车厂商需要自建充电网络等，但整体变革又依赖多主体行动的一致和协同，如电网、地产商、电池企业等同时行动和协调。

四是企业生命周期与经济长波周期的结构性耦合关系。企业转型会受到经济长波周期的影响，比如“第一曲线”的衰退往往对应康德拉季耶夫长波的下降期。国企决策受限于财务报表周期（如季度/年度），而产业技术成熟需10—15年，经济结构转型甚至具有跨越代际的特征。

五是组织基因突变与传统基因依赖的关系。当企业开启跨越式非连续性的升级时，必须通过“组织基因突变”手段改变原有的管理架构（如OKR取代KPI）、人才结构、文化基因等，并进行根本性重组。老企业转型最难的是改变“基因”，比如，诺基亚质量过硬却输给苹果，原因就是过于依赖其传统功能业务，且在操作系统和应用生态上滞后；柯达虽然发明了数码相机却不敢放弃胶卷，本质是组织僵化。因此，要想突破这个矛盾，必须建立“可进化韧性”，也就是企业既非追求绝对稳定，也不盲目追逐颠覆，而是构建模块化、反脆弱、具备学习能力的嵌套式结构。

（编辑 杨利红）

企业集团财务公司是独具中国特色的非银行金融机构，因兼具产业属性和金融属性，在培育新质生产力、支持企业科技创新等方面具有不可替代的重要作用。立场决定了“代表谁、为谁服务”的问题，是财务公司经营观、价值观的体现。通过认真研究金融监管政策，并结合运营实践，笔者认为，要真正发挥好财务公司的功能定位，切实以金融牌照为企业集团创造价值，财务公司必须站稳三个立场，即：所属集团、成员单位、独立法人。

财务公司行业发展情况

1987年我国第一家财务公司成立以来，经过近40年的发展，财务公司行业机构数量稳健增长，资产规模和质量持续壮大优化。截至2024年末，全国共有财务公司237家，表内外资产总额13.16万亿元，全年实现营业净收入1296.13亿元，净利润806.14亿元。财务公司行业整体保持稳健发展，服务实体经济的广度和质效不断提高。

服务实体成效显著。2023年10月，中央金融工作会议召开后，财务公司行业积极落实金融“五篇大文章”，发挥贴近产业实体的显著优势，聚焦科技金融与绿色金融持续发力。截至2024年末，制造业贷款余额8568.02亿元，其中高新技术企业贷款占比36.57%，战略性新兴产业贷款占比33.94%。绿色贷款余额5056.64亿元，清洁能源产业占比77.29%。

助力集团司库取得积极进展。2022年，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》，明确提出中央企业要依托财务公司、资金中心等平台建设司库体系。根据中国财协2023年统计，81%的财务公司在企业集团司库建设中作为实施平台，17%的财务公司与企业集团司库管理中心合一运行。财务公司在企业集团司库体系建设、司库功能发挥、司库基础设施保障等方面发挥了重大作用。

数智化转型加速推进。近年来，财务公司行业积极融入智能化浪潮，在深化业务场景系统应用，夯实基础设施建设，提升网络与数据安全管理，在探索新技术应用建设等领域取得积极成效，行业数智化水平进一步提升。2024年，财务公司行业信息科技投资总额达到28.92亿元，较2020年增长9.78亿元。截至2024年末，财务公司行业信息的科技人员已达1166人，较2020年末增加147人。

中国电建集团财务有限责任公司作为国家金融监管部门核准的持牌金融机构和国资央企金融平台，坚守政治属性、经济属性和社会属性，立足集团、站位全局、聚焦主业，突出服务导向、坚持功能性第一位原则，强化价值发挥和风险防范，成立十年来，累计为集团综合创效过百亿元，以优质金融服务助力集团高质量发展。

新时期财务公司功能定位

为贯彻落实党中央、国务院新时期金融工作决策部署，2022年，中国银保监会（现国家金融监督管理总局）修订发布《企业集团财务公司管理办法》（以下简称新《管理办法》），这是时隔16年后再次修订。2024年，国家金融监督管理总局印发《关于促进企业集团财务公司规范健康发展 提升监管质效的指导意见》（以下简称《指导意见》）。两项制度对新时期财务公司的功能定位进行了优化重塑。

一是财务公司要为服务社会经济发展发挥必要且有益的补充作用。新时期金融业务应更加注重功能性，通过做好“五篇大文章”，以服务国家重大战略为政治使命。财务公司要贯彻新发展理念，坚持差异化、特色化、专业化发展，提高站位，将自己功能定位的发挥置身于服务国家战略、服务集团发展新质生产力、发展战略性新兴产业之中，强化重点领域金融服务，践行金融工作的政治性、人民性。

二是进一步突出财务公司的内部服务属性。新《管理办法》对财务公司经营范围有所收窄，进一步引导和鼓励财务公司发展专注集团内部市场、回归服务产业本源的业务，严格限制集团外融资业务和非核心功能业务。新时期财务公司的功能定位将更加明确，突出内涵式、本源化发展。财务公司要根据自身的资源、优势以及所处集团的产业特点和需求，采取有别于商业银行的发展路径，通过加强集团资金集中管理，提高其使用效率，进而降低集团整体财务费用。

三是坚持辅助企业集团管理属性。《指导意见》强调财务公司辅助企业集团管理的属性，就是要通过主动加强资金集中管理、完善资金支付结算服务功能、强化资金和票据监控、在集团投融资管理和资本运作等方面提供专业化服务来实现。《指导意见》更加突出了财务公司“助力集团司库体系建设”的功能，与国务院国资委有关要求一脉相承、同频共振。

站稳三个立场发挥功能定位

（一）站稳所属集团立场（三级标题）

新《管理办法》在对财务公司的定义中，即明确体现加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率的主旨。集团的货币资金就是财务公司经营的资源和生产要素，且金融监管部门通过颁发《金融许可证》的方式赋予财务公司在集团范围内吸收存款、发放贷款的业务资格。因此，站稳所属集团立场是财务公司的法定属性。在此基础上，财务公司工作应把握以下几个原则：

一是聚焦国家战略履职尽责。担实集团“商业银行”+“政策性银行”职责，以服务集团培育新质生产力为目标，聚焦集团主业赛道，整合有效金融资源，疏通难点堵点，为集团实体产业发展提供高质量服务和有力的金融支撑，紧跟国家战略导向，围绕科技创新、产业控制和安全支撑三个作用的发挥以及国务院国资委提出的“五个价值”的创造，强化战略性金融服务，主动对接集团承担的国家重点工程以及集团内专精特新企业、先进制造业、绿色低碳产业等重点领域，丰富产品谱系，调整产品供给结构，提供个性化、全生命周期的金融服务，着力承担并强化集团资金归集与结算中心、内部信贷中心、票据中心、外汇中心和境外财资中心。

二是主动加强集团资金集中管理。资金归集是财务公司存在的基础，也是发展的最主要目的。在财务公司成立之前，企业集团内成员单位之间不能直接进行资金借贷，而成立财务公司后，财务公司运用金融手段进行统一调配，提高资金使用效率，减少集团整体运营成本支出。这是财务公司生存与发展的基本逻辑。财务公司应作为企业集团资金归集的唯一载体，并将资金集中度纳入集团对成员单位的考核评价，主动拓宽财银直连、财企直连，推动跨账户、跨主体、跨地域集中，持续拓展资金归集范围和深度。同时，将财务公司作为集团外汇资金集中管理的平台，有效联通和运行境内外资金池；加强票据集中，建设集团统一的票据池。

三是谋求为集团综合创效。财务公司应坚持服务第一、兼顾效益的原则，不做企业集团的营利中心，其价值获取不应局限于资金归集与调剂的短期收益，不以其自身利益最大化为价值取向。集团应建立对财务公司的科学经营考评机制，考虑财务公司对服务集团战略、助力产业升级的长期价值贡献，以及对集团所在产业链和所承载国家重大发展战略的贡献，在集团层面算大账、总账，推动财务公司从单纯的“集团资金管家”向“产融协同赋能者”不断升级。财务公司要立足辅助集团管理属性，在集团层面谋划如何为“一利五率”管控指标的实现以及穿透式监管提供助力。同时财务公司应坚守不能在同业市场上过度融资的底线，防止异化为集团对外融资的平台。

（二）站稳成员单位立场

财务公司是承担特殊功能使命的企业，某种意义上更像集团的一个特设机构，但也和集团财务资金管理部门有所区别。所以，财务公司要在站稳集团立场的同时，站稳成员单位立场，在“管理者自居”和“独立金融服务商”两者之间找准平衡，在为成员单位提供服务时重点把握三个方面。

一是差异化发展适配成员单位需求。财务公司是为成员单位提供金融服务而生，所以任何时候都应以客户需求为中心。财务公司的金融业务与商业银行的对公服务有高度相似性，若只提供普适性产品，则与商业银行无异，且在价格、服务等方面不具备竞争力。所以财务公司应避免向商业银行盲目模仿和直接竞争，而是根据市场细分和集团特色，朝着差异化、特色化方向发展，深入挖掘和利用集团内部的资源优势，打造具有集团特色的金融服务产品，为各成员单位量身制定“一企一策”金融服务方案，适配其经营发展需求。财务公司应注重在绿色金融、数字金融、财务顾问等领域，结合企业集团主业特点，加大产品和服务创新。将金融服务前置，走向产业项目前期，融入项目投资建设团队，深入产业全生命链条，主动担当“集团产融结合顾问”，助力项目获取和落地实施。

二是实施普惠服务降低财务成本。财务公司的普惠服务体现在客户服务的感知上，通过资金资源在集团内部循环，尽可能让成员单位获得低成本金融支持；同时利用资金集中规模效用和牌照优势，在同业市场为成员单位创效。这是财务公司普惠金融的特色所在。财务公司需在监管规范框架下，结合市场化因素、风险管理需要和所在集团战略需求，建立科学、动态优化的业务定价收费机制，为成员单位提供超值性价比金融资源，投入实体产业。按照集团资金集中管理整体战略，将金融业务定价与成员单位资金集中度关联，在此基础上，按照监管规定，对金融业务费率能免则免，不能免则打折，存款利率取监管高限，贷款利率取监管低限。通过产融协同，为成员单位提供低成本的综合金融服务，在普惠服务方面体现相较商业银行的核心竞争能力。

三是高效运行赢得成员单位认可。服务的第一性原理是效率。金融服务效率重点体现于对市场环境变化的敏捷反应、对客户需求的即时响应、对内部管理程序的高效流转。财务公司应对标商业银行的市场化专业服务，以效率赢得集团成员单位的认可，一方面要融入当前大数据、智能化潮流，从“人治”向“智治”转型，通过一系列数智技术的应用、数智理念的接受，实现管理信息孤岛向智能协同转变、职能运作向端到端流程转变、经验决策向数据驱动决策转变；另一方面要主动发挥金融引领作用，在集团内部与产业业态、其他金融业态、数据和科技业态紧密结合，打造协同生态模式；其次是主动发挥资信优势，以低成本撬动商业银行金融资源，实现财银优势互补，支持成员单位重大项目融资落地。

（三）站稳独立法人立场

财务公司的运营质量与集团母公司的生存和可持续发展息息相关。一旦集团整体陷入经营困境，财务公司将面临巨大的信用风险和市场风险；因缺乏商业银行的风险分散能力，财务公司与所处集团一荣俱荣、一损俱损。因此，新《管理办法》将财务公司的出资人、股东行为纳入监管，维护财务公司独立法人地位和经营管理自主权是防范财务公司风险的重要制度安排。

一是加强股东股权管理。据国家金融监管总局披露，2023年全年共计有11家财务公司申请解散或破产，其中受母公司经营危机牵连的达7家。集团公司要从集团整体利益出发，作出相应制度性安排，主动避免干预财务公司金融业务的自主决策权，鼓励支持其在遵循法律法规、符合集团整体利益的前提下，根据市场变化和监管规则自主决策业务开展、资源配置等事项。财务公司应在章程中载明集团母公司的权责义务，明确股东及其实际控制人应维护财务公司独立法人地位和经营管理自主权，不得干预财务公司董事会、经理层依公司章程享有的决策权和管理权，不得越过董事会、经理层直接插手财务公司经营管理。

二是持续优化完善公司治理。国有财务公司要将党的领导融入公司治理各个环节，通过“三重一大”制度的建立，明晰党委、董事会、经理层的职责边界，实现各治理主体的有效运转和无缝衔接，形成坚守定位、良性发展的内生机制。按照国资监管和金融监管要求建立健全董事会和各专门委员会，且董事会构成中外部董事要占大多数。将董事会定位为财务公司经营决策的主体，落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权及重大财务事项管理权。制定关联交易管理办法，严格遵守与企业集团内上市公司业务往来的监管规定。

三是筑牢合规风控基础。财务公司要结合自身资源禀赋和资本能力，强化信用风险、流动性风险、集团外业务风险和信息科技风险防控，制定科学合理、符合集团资本实际的风险偏好。以集团战略部署和工作要求为出发点，做好中长期业务经营发展规划，防范和杜绝由于冲规模、赚快钱的短期行为带来的风险隐患。坚守“产业金融”本色，不开展与企业集团主业不相关的业务。建立健全风险管理体系，主动将一切经营决策、一切金融业务纳入金融监管框架之下，优化事前、事中、事后风险闭环管理机制，确保各项业务操作符合监管要求，风险可控。充分挖掘新型信息技术在风险管理中的各类应用场景，建立智能风控管理体系，实现风险信息的收集、统计、分析、监测、报告的全流程数字化。

总之，财务公司行业应牢记“依托集团、服务成员企业”的初心使命，站稳集团、成员单位、独立法人三个立场，结合监管政策和企业集团产业实际，强化核心功能，创新产品服务，努力在集团实施资金集约管理、助推国家重大战略实施中发挥更大的积极作用。

（编辑  杨利红）

今年9月，习近平主席首次提出全球治理倡议，突出强调“遵守国际法治”，彰显了中国倡导以国际良法促进全球善治的使命担当。在百年变局加速演进的背景下，全球工商法治大会聚焦“加强法治国际合作，促进经济包容发展”，为各方对话合作搭建机制平台，必将为推动全球经济治理体系变革、建设开放型世界经济注入更多正能量。

作为中国对外开放的窗口，中信集团自成立起就积极遵照国际规则，广泛开展中外经济技术交流合作，为中国企业融入全球化发展探寻新路、聚势赋能。在46年的发展中，我们坚持当好依法合规治企的践行者，构建面向全球多元化经营的风险管理体系，严格遵守所在国法律法规、监管政策，夯实了高质量“走出去”的安全根基。坚持当好国际法治理念的维护者，秉承开放包容、互利共赢原则，深度融入多边贸易体制，形成了覆盖150多个国家和地区的全球业务布局，集团总资产超13万亿元，打造了一批广受赞誉的标志性工程和“小而美”项目；围绕综合金融、先进智造、先进材料、资源能源等领域，与所在国共享发展机遇，特别是在非洲点亮首座“灯塔工厂”，有效引领产供链数智转型、向优升级。坚持当好法商交流合作的推动者，发布“要出国、找中信”“来中国、找中信”服务品牌，依托咨询、出版、智库等优势，牵引多双边工商界、法律界交流互鉴；举办ESG全球领导者大会，为环境、社会和治理法治领域合作凝聚共识。

法治是全球经济发展的基石，以法治思维和法治方式推动国际贸易与投资自由化便利化，既是全球工商法律界肩负的重要责任，也是顺应时代大势的必然选择。展望新征程，中信愿当好连接世界的“一座桥”，始终在法治轨道上服务和推进高水平对外开放，为优化全球治理体系、完善经济开放格局贡献力量。

一是以更优标准共促法治建设。我们将全面强化法治思维、弘扬中国特色金融文化，抓实投资经营、项目履约、社会责任等合规管控，不断提升全球服务力、影响力、抗风险能力。积极参与法学和行业协会，发挥在跨境金融、高端智造、先进材料等领域先发优势，助力国际规则标准制定完善、对接互认，以企业实践加快全球治理法治化进程。

二是以更实举措共塑营商环境。法治是最好的营商环境，特别是当前单边主义、保护主义明显上升，国际经贸环境日益严峻，亟待构建更加公正透明的国际经贸规则和争议解决机制，强化国际投资贸易保护。我们期待与全球法律机构、专家学者一道，围绕出口管制、数据合规、绿色壁垒等现实议题，共同探讨解决方案，为企业跨国展业提供清晰法律指引，为保障全球产供链畅通筑牢坚实支撑。

三是以更强引擎共创全球发展。坚持以法治力量助推科技创新和产业蝶变，加强知识产权保护国际合作，携手打造有利于发展新质生产力的开放创新生态；聚焦粮食和能源安全、绿色低碳等领域，推动成果、经验、能力互通共享，持续弥合数字鸿沟、智能鸿沟，为构建人类命运共同体，促进更加强劲、绿色、健康的全球发展作出更大贡献。

（编辑 杨林）

近年来，随着中国全球影响力的提升，海外利益保护面临着前所未有的新挑战。其中，既有因中国“强大、富裕”而引发的针对性风险，也有因国际格局“阵营化”导致的地缘政治风险增加。本文主要以中资企业在非洲国家面临的新形势新挑战为例，就我国应如何调整和升级海外利益保护策略，提出相关建议。

中资企业在非洲国家遭遇恐怖袭击越来越频繁

我国境外投资项目主要分布在亚非拉等发展中国家，特别在非洲地区，几乎是“遍地开花”，投资覆盖50多个国家，其中矿产资源开发、工程项目建设等，是项目布局的重点领域。

中非经贸合作的历史经历四个阶段：一是从新中国成立初期到20世纪70年代末，以对非援助为主，像援建的坦赞铁路等；二是从20世纪80年代到20世纪末，拓展贸易、投资和基础设施建设领域；三是从2000年到2012年，进入快速发展阶段，呈现跳跃式发展；四是进入新时代以来，中国对非投资规模持续扩大，承建了一大批标志性工程和“小而美”项目，为促进非洲经济社会发展作出积极贡献。

2024年，中非贸易额达2956亿美元，创历史新高，中国连续16年保持非洲第一大贸易伙伴国地位。截至2023年底，中国对非投资存量达421.2亿美元，近3300家中国企业在非洲51个国家和地区进行投资。中资企业在非洲建设的一批经贸园区，有效带动了各领域制造业对非投资，形成产业集群，为当地创造了大量的就业机会和税收收入。

但是，近年来非洲部分国家政局动荡，越来越多的中资企业受到了影响，安全风险形势严峻。在马里、埃塞俄比亚、利比亚、尼日尔等国家，甚至轮番上演绑架、烧厂、驱赶中企高管事件，而且这种现象是“猎杀”而非“割韭菜”。“割韭菜”指的是一次性收割，割完后仍有生长空间，但“猎杀”则意味着企业遭遇彻底摧毁，损失不可逆，由此可能会推倒多米诺骨牌，导致“破窗效应”。

非洲国家恐怖袭击呈现的新特点

分析近年来非洲国家发生的一系列恐怖袭击事件，背后普遍隐藏着政治博弈。比如，马里政府军和极端组织“死磕”，后者专挑中资企业下手——摧毁象征性的经济建设项目，顺手敲打政府，顺便抢一把中国人的钱，可谓“三箭齐发”。在埃塞俄比亚，2021-2023年间，绑架、炸厂、烧设备等恶性事件，几乎年年发生，反政府武装想借机上新闻头条、引起社会关注。在刚果（金）东部矿产资源丰富地区，活跃着多个反政府武装组织，频繁针对矿业设施发动袭击，以获取资金或破坏政府经济来源。2021年11月，巴永矿场遭到不明身份武装分子袭击，造成士兵伤亡，并导致绑架中国公民的事件发生。这些国家共同点是：政局不稳，政府说了不算，军阀、宗教极端分子、武装组织轮番上阵，谁控制枪杆子谁就能和外企谈条件。而且，掠夺中资企业，不只是抢钱，更是把中国当成谈判筹码。

据在非洲的中资企业反映，近年来，部分非洲国家的反政府武装、恐怖分子的威胁范围已开始从政府军哨所、营地等传统目标延伸至外国承包商营地及人员，特别是中资项目及人员，针对性显著增强，中资项目及人员面临的安全风险已从潜在隐患演变为现实威胁，而且恐怖袭击呈现以下新特点：

一是恐怖组织跨境联动形成威胁网络。马里境内的“支持伊斯兰与穆斯林组织”已从马里北部向南部及边境区域扩张，2025年以来连续对马里卡伊大区水泥厂、布古尼地区矿场等中资项目发动绑架袭击。而活跃于马里－尼日尔边境的“大撒哈拉伊斯兰国”，3月刚在三国交界地区制造清真寺袭击致44名平民死亡。9月2日的袭击事件中，武装分子被指可能来自马里、利比亚或乍得，显现出从马里境内向尼日尔境内扩散迹象，形成覆盖马里南部至尼日尔中北部的威胁弧带。

二是中资项目成为核心袭击目标。近期多起袭击案例清晰表明，中资企业已成为重点袭击目标，并采用绑架勒索加设施破坏的复合战术实施攻击：例如7月对马里水泥厂的袭击中，武装分子不仅绑架中国公民，更焚毁施工设备；9月2日的尼日尔袭击，武装分子同样将公路项目营地选为目标，其作案特征与此前马里中资矿场、公路项目遇袭情况高度一致。由于中资项目普遍分布范围广、安保防控压力大，易成为突破口；绑架中资人员易引发国际舆论关注，便于其索要高额赎金，而破坏基础设施则能直接削弱当地政府的治理效能。

三是袭击战术呈现标准化扩散趋势。近期袭击事件多采用多点协同突袭、车辆集群冲击等战术套路。比如，9月2日，尼日尔的袭击分成两组进行配合，外围组负责牵制巡逻力量，主攻组则利用周边荒地隐蔽接近营地，这与马里7月多地军营遇袭时的战术逻辑如出一辙。更需警惕的是，袭击者已掌握避实击虚的作战规律，即刻意避开重兵布防区域，专攻防御薄弱环节，说明恐怖组织情报侦察与目标研判能力显著提升。

四是地区安全治理严重碎片化。比如，马里军政府实际有效控制区域不足国土面积的一半，北部与中部地区长期存在的权力真空，已成为恐怖组织滋生蔓延的温床。这种安全治理困境正持续向邻国传导，在9月2日尼日尔遇袭营地周边140公里范围内，不仅发现不明武装分子活动踪迹，而且直接关联6个中资项目营地的安全，足以印证尼日尔南部至马里边境的安全洼地效应已初步形成。

特别是马里、布基纳法索、尼日尔先后经历军政府更迭后，西方军事力量陆续撤离，加之区域内跨境联防机制尚未健全、协同处置能力缺失，导致对跨境恐怖活动的遏制力大幅削弱。在此背景下，中资项目面临的安全风险已从过往的单点偶发事件，逐渐向区域性、扩散性风险升级，安全防控压力显著增大。

对策建议

针对部分非洲国家政治和安全风险的新挑战，中资企业的安保工作应加快从传统的“被动响应”转向“主动管理”，从事后补救转向事前投资。通过国家支持、企业主责和个人尽责的三位一体模式，构建起一道坚实的海外安全盾牌，才能确保我国海外利益和每一位员工的生命安全得到最大程度的保障。

（一）增强“主动安保管理”能力。传统的安全保护多侧重于事中应急和事后处置。新形势下，必须将安全前置，融入项目全生命周期。要加强安全前置评估，在项目投资决策前，不仅要进行商业和法律尽职调查，更要进行高级别的政治安全风险、社区风险、舆情风险尽职调查。评估东道国的政治稳定性、对华民意、部落或地方势力关系、恐怖主义活动等；要加强“利益共同体”建设，将安全保护与本地化发展深度融合，让项目成果更多惠及当地民众（如雇佣本地员工、培训本地技能、修建本地基础设施、支持公益项目等），从源头上减少“仇富”和排外情绪，构筑“民心防护墙”；要强化“大安全”观，安全不仅是武装保卫，还包括法律安全（熟悉并利用当地法律等）、舆论安全（引导当地媒体正面报道等）、供应链安全等。

（二）增强“体系化安保”能力。增强情报与预警体系建设，建立跨部门、多来源的情报信息共享网络，提前预警可能针对中方项目和人员的抗议、示威或攻击行为；增强安防能力体系建设，统筹人防、技防、物防，制定翔实、多场景的应急预案（如恐袭、绑架、骚乱、自然灾害、公共卫生事件等），并定期进行实战化演练。与东道国政府、军方、警方建立常态化的应急联动机制，确保在危机时能快速获得支持。建立区域化协作机制，相邻的中资项目可形成互助联盟，共享安保资源，紧急时相互支援；深入研究东道国法律法规，特别是劳工、环保、税务等领域，严格依法合规经营，不给他人提供法律攻击的借口。善用国际法和当地法律维护自身权益，准备好应对各种法律诉讼和纠纷。

（三）突出以人为本的安保管理。企业是保护员工安全的第一责任人，必须建立“预防为主、应急为辅、全员参与”的安全管理体系。全方位强化出行安全管理，建立健全并严格执行审批制度，升级护卫标准，包括车辆、护卫、武器、防弹衣、头盔配备，必要时无人机伴飞侦察。加强武装安保力量和巡逻升级，提升防御响应效率，包括争取当地政府和军队的增兵支援，提升巡逻频率和范围，加强警戒士兵轮岗制，加强出入口管控，加固外围沙墙，增设防弹墙等设施。对外派员工（包括中方和本地员工）进行强制性的行前和常态化安全培训，提升应急逃生和自救互救技能。为员工购买包含意外伤害、医疗救援、绑架与勒索在内的综合性海外安全保险。

（四）增强应急响应与处置能力。建立畅通的应急指挥体系和专业的应急响应小组，确保24小时通信畅通，信息上报渠道明确。一旦发生安全事件，立即启动相应预案，能第一时间联系中国使领馆，迅速协调驻在国政府、军警、当地部落长老等一切力量，主导或协助开展营救行动。在专业指导下开展行动，避免企业自行其是、盲目应对。统一信息发布口径，妥善处理与媒体、家属的关系，防止不实信息扩散造成二次伤害。与重点投资地区的国家加强执法安全合作，推动建立双边或多边安保合作机制，必要时开展联合反恐、反绑架演练，震慑犯罪分子。

（五）建立国家、企业、个人联动机制。在国家层面，做好外交护航，强化外交保护，为东道国安全部门提供培训和技术支持。加强远海护航、海外基地（如补给点等）的建设，为极端情况下（如大规模撤侨等）的武力保护提供可能性；在企业层面，要坚持企业是安全风险的第一责任人，将安全成本纳入项目预算，加大安全投入，建立专业的安全管理团队；在个人层面，要加强学习，遵守当地法律法规和文化习俗，保持低调，避免炫富，积极融入当地社区，从个体层面减少成为目标的可能。从依靠双边关系的“点对点”保护，升级为“立体化、多维度、全流程”的综合安全保障体系，形成“国家指导、企业主责、个人配合、本地融入”的强大合力。

保护海外员工生命安全是一项极其专业、高度敏感且投入不菲的工作。它不能被简单地视为项目的“成本项”，而应被理解为关乎企业社会责任、国际形象和可持续发展的“战略投资”。对在高风险地区投资的企业，国家应提供一定的政策性保险支持或税收优惠，降低企业因强化安保投入而产生的成本压力。

（编辑 尚鸣）

我国已发展成为双向投资大国，东道国和投资母国的身份并存。随着“一带一路”建设持续推进，企业“走出去”步伐加快，许多“一带一路”沿线国家已成为中国对外投资合作的重点区域。尤其是央企，肩负着落实国家战略和企业国际化经营的双重任务，不但要“走出去”，而且还要“走得好”、能行稳致远。

当今世界形势变化多端，反全球化逆流涌动，地缘政治冲突加剧，所在国合规监管趋严、贸易战、关税战等各种不确定性风险叠加，央企出海也面临很多困难局面。近年来，在央企出海的过程中，海外投资权益受损事件时有发生。

因此，央企出海除了要关注投资、经营、合规、安全等方面的风险，还要重视从争议解决的角度加强法律风险防范，增强管辖权意识，争取对我国有利的争议解决条款，谋事在前，掌握主动。

选择仲裁解决涉外经贸投资纠纷

央企出海经营，最常遇到的是两类纠纷：一类是贸易、贷款、租赁、代理等商事纠纷，一类是投资纠纷，这两类纠纷都可以通过仲裁解决。仲裁是国际通行的经贸投资争议解决方式，具有尊重当事人意思自治、专家裁判、高效灵活、保密性和裁决域外执行力等优势，非常契合商事争议解决的需求。

当事人意思自治原则是仲裁的基石。当事人之间以明示的方式书面达成的仲裁合意是仲裁管辖权的前提条件，最常见的是合同中的仲裁条款。当事人可以约定仲裁机构、仲裁地、仲裁语言、适用法律、仲裁庭的人数和产生方式等，对仲裁程序进行“量身定制”，真正实现“我的争议我做主”。

要特别注意，仲裁与诉讼是二选一的选择；诉讼是默认管辖，仲裁是约定管辖，约定仲裁才能有效地排除法院的诉讼管辖，没有仲裁条款就不能通过仲裁解决争议。通过仲裁的约定管辖，可以有效地避免采取诉讼方式解决争议时因对外国诉讼程序、外国法律和外国法院的不熟悉而带来的种种不确定性，还可以最大程度地避免在诉讼中，可能因一方法院受本国保护主义的影响而带来的不公正。

在仲裁中，当事人可以自主选择他们最信赖、最懂行的专家作为仲裁员解决纠纷。仲裁的一裁终局、保密原则，能很好地为企业节省时间成本和争议解决成本，最大程度地保护当事人的商誉和利益。仲裁裁决具有广泛的域外执行力，可根据《纽约公约》在全世界170多个国家和地区得到承认和执行，这是诉讼等其他方式无法比拟的。

选择知名的仲裁机构

中国海事仲裁委员会（简称中国海仲），是最早的国家级涉外仲裁机构，也是唯一以解决海事海商、交通物流争议为特色并涵盖其他所有商事争议的仲裁机构。自成立以来，中国海仲始终秉持独立、公正、专业、高效的原则，独立公正地审理裁决案件数千件，所涉案件专业性强，国际案件占比高，裁决的域外执行记录良好，公信力得到国际广泛认可，是中国仲裁的知名国际品牌。

中国海仲总会位于北京，设有上海总部，在天津、重庆、舟山、海口、大连、青岛、厦门、广州设有分会/仲裁中心，在香港特区设有香港仲裁中心，可实行“一委两制”，充分利用香港的普通法系制度优势，为央企提供更多元的仲裁服务选择。中国海仲虽然以解决海事海商、交通物流争议为特色和专长，但它受理案件的范围绝不局限于此，还可受理贸易、投资、金融、保险、建设工程争议案件，和当事人协议由中国海仲仲裁的其他争议案件。实践中，近五年中国海仲的海事海商案件大约占比73%，还有27%是商事案件，包括贸易、建设工程、金融等纠纷。中国海仲名册中来自36个国家和地区的915名仲裁员，专长领域也涵盖了商事的各个方面。从上述仲裁规则关于受案范围的规定来看，中国海仲也能受理投资仲裁案件，从规则层面无障碍。

善用仲裁做好风险防范，紧抓争议解决管辖主动权

一是充分认识仲裁条款拟定的重要性。凡事预则立，战略抢先机。央企出海必须增强争议解决的管辖权意识，首先要通过在合同中订立仲裁条款，选择仲裁，从而排除在外国法院诉讼的风险。

要做投资、贸易，就不可能没有风险，就不可能没有争议，尤其是变数较大的国际投资和贸易。但是一个好的完善的争议解决条款可以帮助企业有效地减少甚至预防风险，为央企的海外权益提供有效保护。合同中的仲裁条款就像一个“安全阀”，能起到保障交易安全和制约违约行为的重要作用。

我国企业普遍存在“重商务、轻法务”的弊端。应充分认识到，争议解决条款不仅是法律条款，而且是商务条款，涉及商务判断，也是风险防控条款，不要忽视或轻视它，认为可有可无、无关紧要。在合同中加入仲裁条款，条文可以参考有关仲裁机构的示范条款。

二是通过谈判，争取争议解决管辖的主动权。企业在国际合同的仲裁条款谈判中，应当特别重视争夺争议解决的管辖权，尤其是仲裁机构的选择（Forum），争取“主场优势”，签订对自己有利的条款。虽然不同仲裁机构的仲裁规则看起来差不多，仲裁实践却可以存在很大差异，包括案件管理风格、仲裁员的指定（如在双方无法共同选定首席或独任仲裁员时，是否能指定熟悉中国情况且持较客观立场的仲裁员担任首席或独任）、庭审方式（是否采用证据公示、交叉盘问等英美法的审理方式）、收费模式和成本对比、审理效率，甚至与机构的沟通交流是否顺畅等。

如涉中国的案件，关于司法解释是否适用的问题，国外仲裁机构/国外仲裁员的理解和国内的不完全一样。过去有“3个90%”的说法：“走出去”企业的国际交易90%选择国际仲裁，其中90%选择外国仲裁机构，这之中又有90%败诉。

具体商事合同谈判策略可以考虑：

1.坚持仲裁机构的选择，其他方面可以适当让步，如适用法律、仲裁语言等；

2.中国海仲有较高的国际知名度和公信力，外方较容易接受，如外方是普通法系背景或对中国仲裁法不熟悉，不愿在中国内地仲裁，也可以选择中国海仲香港仲裁中心作为仲裁机构，在中国香港或其他境外地点仲裁；

3.学会打“组合拳”，抓大放小，大金额纠纷选择仲裁解决，小金额纠纷可以诉讼解决；

4.上下游、总分包合同尽量选择在同一仲裁机构仲裁，作为关联案处理，避免出现同案不同判、裁决打架、平行程序的种种弊端；

5.现在提倡企业“抱团出海”，那么至少在中国企业或有中资企业背景的企业之间，应当约定由我们自己的仲裁机构参与。

在商事合同的谈判中，投资仲裁比商事仲裁更加复杂，不仅可以基于投资合同的仲裁条款，还可以依据BIT或者多边贸易协定投资章节的争议解决条款提起仲裁，管辖权的问题也更加复杂，涉及国际公法方面的问题，投资仲裁一定要请专业的律师协助。作为企业而言，投资合同的仲裁条款谈判权是掌握在自己手中的，在投资合同的谈判中，同样应该考虑前述建议，争取于己有利的管辖权。

（编辑 尚鸣）

作为中国改革开放的见证者与参与者，中信集团深刻体会到，在全球政治、经济格局加速重塑背景下，推动财富管理行业深度融合，对于服务实体经济、优化全球资源配置具有重要意义。

多元资产配置是财富管理未来所趋，发展前景广阔

财富管理连接千家万户、千行百业，肩负着服务实体经济、促进共同富裕的重要责任。中国已稳居全球第二大财富管理市场，居民可投资资产总额超300万亿元，资产管理总规模超过170万亿元，未来增长潜力很大。随着居民财富增长、中等收入群体扩大，中国资产管理市场增长迎来历史性机遇。

实体经济高质量发展对财富管理行业提出更高要求，亟须加强金融与实体贯通。财富管理既是金融服务实体经济的有效手段，也是社会共享经济发展成果的重要途径。当前，我国社会融资存量规模突破430万亿元，间接融资占据绝对主导。国际经验显示，直接融资在风险收益分担、定价机制等方面有着独特优势，更有利于科技创新、产业发展。随着全球利率下行，居民逐步增配股票、非货币基金等资产。对此，财富管理行业更要坚守服务实体经济本源，做长期价值投资者，加大对战略性新兴产业、科技创新、绿色转型等领域的精准支持，推动实体经济与财富管理双向促进、良性循环。

跨境资产配置已从财富管理“可选项”变为“必选项”，亟须加强境内与境外贯通。全球资产配置已成趋势，呈现“跨资产平衡收益、跨地域分散风险”特征。截至2025年7月末，“跨境理财通”吸引了超过16万个人投资者，跨境汇划金额突破1200亿元，但与庞大市场需求、人民币国际化快速发展相比，仍有巨大增长潜力，需要规范引导，实现安全稳健发展。与此同时，人民币资产升值空间打开，A股和港股吸引力提升，外资持续增持中国资产，全球近80个国家、1170家境外投资者进入中国债券市场，境外机构持有的人民币股、债资产规模超7万亿元。随着人民币国际化稳步推进，资本市场双向开放，跨境资产管理规模将持续增长，也为上海国际金融中心建设注入新的动能。

中信拥有金融全牌照资源，打造了独特业务优势

中信集团是最早开展海外融资、最早布局海外机构的中资企业。经过46年发展，已成为产融并举的大型综合性跨国企业集团，业务涉及150多个国家和地区。依托全牌照金融资源，我们构建起覆盖银行、证券、信托、基金、保险、理财等领域的综合金融服务矩阵，形成独特优势：

一是业务基础雄厚。表外业务规模突破50万亿元?，资产管理规模近10万亿元，已经成为国有最大的综合性资产管理机构。中信证券、中信建投证券资管规模超2万亿元，稳居券商行业榜首。华夏基金资管规模超3万亿元，信银理财规模突破2.3万亿元，均稳居第一方阵，中信信托亦位居市场头部，与多家金融机构一道，协同搭建起全球化、全品类、全场景的资产管理服务体系。

二是跨境服务领先。中信集团长期深耕上海、香港市场，深度参与“互联互通”机制，北向通业务境外机构超800家，做市成交占比位居同业第一；中信银行、中信证券、中信建投证券持续发力南向通，提供离岸人民币全渠道、多品类、多币种交易服务。中信有10余家机构开展境外资管业务，管理资产规模超4400亿元，服务了97%的头部公募基金QDII客户，并在债券承销、IPO等领域提供全流程、一站式跨境服务。

三是综合服务高效。强化投研、配置、风控与服务四大能力，为客户提供“商行+投行+私行+投资+智库”综合服务。推出“中信优品”“中信创品”等融融协同财富品牌，全面应用中信银行“仓颉”大模型、中信证券“人工智能+”平台等领先金融科技成果，打造业内首个线上财富管理开放平台，持续提升服务效能、严控业务风险，当好财富“守门人”。

中信集团将以更好的综合金融服务，推进财富管理全球融合发展，携手共建行业新生态

2024年，中信集团发布了“要出国，找中信”“来中国，找中信”服务品牌，旨在统筹金融全牌照资源和产业创新资源，助力全球合作伙伴互联互通。10月15日，中信集团携手全市场42家资管机构，发起共建稳健、高效、负责任的“全球资产配置新生态”，共促居民财富与实体经济同频共振。中信集团将坚持融合共赢，当好连接中国与世界的桥梁，为财富管理行业发展贡献力量。

一是全力服务实体经济。增强价值挖掘与创新孵化功能，培育壮大耐心资本，精准对接战略性新兴产业及未来产业，培育更多全球化科技领军企业；深耕科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融与数字金融领域，为实体经济高质量发展注入金融“活水”。同时严防资金空转套利，推动财富增值和实体经济增长相向而行。

二是提升跨境服务能力。加强与境内外交易所、金融机构合作，探索跨境投资银行、资产管理、财富管理联动新路径，推动股票、债券、理财等多元领域的互联互通。深度参与上海人民币金融资产配置中心和风险管理中心建设，拓展“一带一路”沿线及东盟市场，为合作伙伴“走出去”与“引进来”，精准匹配合规安全、专业高效的金融解决方案，协同优化全球资产布局，获取风险收益的最优解。

三是构建价值共创生态。凝聚行业共识与合力，促进投研共享、产品共创、渠道共建和风险共防，夯实专业服务基础。始终将客户利益置于核心位置，共同推动行业从单一产品销售，向以“客户需求为中心”的全生命周期资产配置转型，充分释放全球生态协同价值。

四是推动科技深度赋能。加强金融科技联合研发，扎实推动大数据、AI技术在智能投研、资产配置、投资者教育等领域的创新实践，提升客户体验，共筑安全防线。积极推进与香港、欧洲等金融枢纽的基础设施对接，完善多币种清算与全球托管体系，降低跨境资产配置成本，让全球合作更顺畅。

五是守好安全发展底线。坚持“风险为本、合规优先”理念，密切跟进落实监管政策，对标国际标准和同业最佳实践，善用科技手段，持续完善内控管理机制，构建完备的全面风险管理体系。聚焦重点领域强化管控，特别是加强本外币一体化跨境资金流动监测、汇率与市场风险预警，加快反洗钱、反制裁等合规能力建设，协同开展国别风险管理，主动做好极端情景下的风险防范应对，牢牢守住安全发展底线。

“十五五”时期是我国由金融大国迈向金融强国的关键跃升期，不断满足人民群众的财富管理需求、助力经济社会高质量发展，是建设金融强国的应有之义。中信集团愿与全球伙伴携手并肩，助力上海国际金融中心建设迈向更高能级，构建稳健、高效、负责任的全球财富管理新生态，共赢可持续发展新未来。

（编辑  杨林）

有不少走在发展道路上的企业家，他们的业务规模已经达到数十亿元，但依然战战兢兢：一方面担心企业有一天会倒闭，另一方面也在不断思考企业如何实现跨越式成长。

一个能够实现跨越式成长的企业，不仅代表企业能够达到的规模与成就，更代表着持续跨越的可能性。跨越式成长的路应该怎么走？从可行的路径和决策的时间点考虑，企业需要如何把握机会？

当然，有些企业领导会以深度求索（DeepSeek）为例，认为企业只要找到某种“杀手锏”，便会井喷式腾飞。一些企业的确可以做到这一点，但在众多企业发展道路上，这类企业应该还是占少数。

事实上，从早期成长到实现期望的临界规模，企业需要时间和经历不同阶段。哪些因素会影响企业的发展速度和节奏，以及企业的最终成败呢？

企业战略理论的发展历程

首先，我们梳理企业竞争战略理论和框架的历史背景。

公司在发展各个阶段都会思考如何进行业务规划布局，以及建立何种能力以支撑下一步的扩张。这些问题的答案，贯穿了企业战略理论发展各个阶段。

过去数十年间，西方企业战略理论主要围绕两种发展路径展开，第一是“集团式多元化战略”，即先做大再做强；第二是“以核心竞争力为本的聚焦战略”，即最大化发挥核心竞争力，企业将聚焦于自身最有优势的业务。因此，走第二条路的企业多在自我定义的业务边界里进行竞争。

多元化战略兴起于20世纪70–80年代，当时以美国为首的西方社会经济快速发展，充满着许多机会。在此环境下，企业纷纷拓展新业务，即便业务间关联性不强，那些能快速抢占更多机会的企业，成功概率相对更高。

然而，到了80年代后期至90年代初期，西方经济尤其是美国经济增速放缓，多元化战略难以为继。企业开始意识到，“企业必须按照自身的最强优势进行聚焦经营”。学者和管理咨询顾问们将这种“最强优势”称之为“核心竞争力”（Corecompetence）或“能力”（Capability）。该理论的核心在于：无论外界的机会多或少，企业都应以自身的条件（“核心竞争力”）定义自身业务的边界。一些知名企业基本上都遵循了这种战略运营，如苹果、宁德时代、比亚迪等。不过，这些公司能够成功，主要是因为他们的赛道具有比较优势，容许他们创造足够大的价值；同时，他们也建立了强而有力的竞争优势和商业模式，在他们选择的赛道上做出了优异的成绩。

不过，并非所有企业在发展初期便能建立强劲的竞争优势。绝大多数企业必须经历从小到大、从一条赛道转到另一赛道的“多级跳”过程，才能达到一定规模的临界点。事实上，上述成功践行聚焦战略的企业，在进入当前赛道前，同样经历了不同阶段的转型发展。

这种发展战略，我们称其为“战略第三条路——适时、连续跳跃”。

“适时、连续跳跃战略”强调在市场新机遇（新赛道）出现时，企业需要迅速且果断地抓住机遇并跳跃至新业务，即便当前还未具备全部所需能力，也能够在行动中学习，快速弥补短板。面对这些充满不确定性的新机遇，企业家需做出判断：在企业尚未完全掌握新业务所需核心竞争力的情况下，是否要从现有业务向新机遇跳跃？

任何企业的发展都不是线性的，都经历了不同的发展阶段。在每一个发展阶段中，企业家观察到机遇，评估分析这些机会是否真实，并决定要不要争取这些机会。因此，判断机会的真实性、规模和出现的形式非常重要。每当真正的新机遇出现之时，往往标志着一个“非连续性（Discontinuity）”或“拐点（Inflectionpoint）”的到来。今天我们看到规模千亿级的大企业，在各自的历史上都经历过不少拐点，在现有赛道和新兴赛道之间果断跳跃，从而实现跨越式成长。在这些关键节点上，迅速构建新的竞争能力是成功的关键。这一过程，我们将其定义为“适时、连续跳跃”的战略第三条路。

在中国市场环境下，许多成功的本土企业通过“适时、连续跳跃战略”，在多元化扩张与聚焦核心业务之间找到平衡，实现了跨越式发展。当市场涌现新机遇时，即便企业在该领域尚未积累足够的核心能力，企业家们依然果断选择进入新赛道，通过快速整合资源和后续能力建设，在新兴领域逐步缩小差距并建立竞争优势。这种“先跳跃、后补课”的策略，已成为推动许多中国企业快速成长并跻身行业前列的重要手段。

企业创立之初，既要锚定契合自身发展的业务方向，也要着力构建与之适配的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

然而，市场往往在同时孕育新的机会，这些机会通常是以非线性、S形曲线的方式呈现。新的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？

在这种情况下，企业家会面临三种场景：

（1）跳过去，并成功地跳跃，在跳过去的同时，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；（2）尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；（3）不跳，停留在原位。

回顾过去20余年的市场发展历程，这三种场景屡见不鲜。值得关注的是，中国企业成功跳跃的概率相对较高，通过多次适时跳跃实现了从小到大、再到规模巨大的发展跨越。这些成功的企业并非被动等待机会，而是在主动探索机遇，同时推动市场和行业的变革。换句话说，企业在跳跃的过程中，同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：

1.通过内部创新或资源整合，企业自建所需的能力；

2.透过构建生态系统来建立所需的能力，这亦是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。

“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，“适时、连续跳跃”理论却认为，企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可以跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。

与“多元化”理论相比，“适时、连续跳跃”理论也有显著不同：多元化的集团往往缺乏业务之间的协同性，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，都具有其原始的根基。

在企业实施“适时、连续跳跃战略”过程中，需要关注以下三个核心要素，以确保战略的有效性和可持续性：

1.“适时、连续跳跃”并不意味着企业不需要将业务做到极致和聚焦，也不代表企业不需要建立核心竞争力。尽管战略第三条路强调灵活性和机遇把握，但并不意味着可以忽视对现有业务的持续精耕细作和卓越化。成功的跃迁必须以稳固的核心业务作为支撑，企业在核心领域的竞争力和盈利能力，是其跳跃至新领域的底气和保障。

2.在适时、连续跳跃过程中，企业的业务边界也会动态变化，原有的边缘业务可能成为核心，核心业务也可能退至边缘。在连续跳跃的过程中，企业会经历数次这样的动态调整——原有的边缘业务可能逐步发展为新的核心业务，曾经的核心业务也可能因市场变化或资源转移而退居次要地位。这种边界的重塑并非一次性完成，而是在多次跳跃中不断调整和迭代。企业需要在跳跃过程中敏锐洞察市场趋势，灵活配置资源，逐步将潜在的边缘业务发展为新的增长引擎。

3.战略的第三条路并非对现有业务的完全割裂，而是企业在第一条路（现有业务）与第二条路（核心能力扩展）之间动态平衡、逐步探索新机会的过程。适时、连续跳跃战略强调在稳固现有业务的同时，通过外延式扩张和跨赛道布局，逐步探索新市场、新业务。它是现有业务和未来机遇之间的动态平衡，而非“一刀切”式的彻底割裂。企业通过在“当前业务”和“未来机会”之间不断调整，逐步构建新的能力体系，并在夯实核心竞争力的同时，稳步迈向新的增长点。

明晰机会与能力，剖析企业发展的关键要素

市场机会，如今通常被大家称为赛道。显而易见，赛道大小是决定企业未来成长空间和规模的最重要因素。大的赛道可以给予企业较大的发展空间（当然，竞争往往会比较激烈），而规模有限的赛道，发展空间通常相对受限。因此，期望实现快速成长到较大规模的企业，有必要在适当的时候继续寻找新的赛道。对某些企业而言，这一探索和跳跃过程可能需要多次发生。

在快速变化的商业环境中，赛道机会具有极强的动态特征，其定义与边界始终处于不断演变之中。因此，“赛道”并不等同于统计局或其他官方机构制定的行业细分标准。即使在传统行业中，随着新技术的应用与商业模式的创新，依然存在孕育全新赛道的机会。这种变革为企业带来了突破固有市场格局的契机，推动产业焕发新的生命力。

通过长年的战略实践，我们看到，技术创新、宏观政策与需求变化是推动赛道机会发展的真正核心因素。这些因素往往以“非线性”的方式对市场产生巨大影响，为企业创造突破性增长的机会：例如，在过去二十年间，移动互联网和数字化技术的普及重塑了传统行业格局；脱碳减排政策推动新能源产业蓬勃发展；新一代消费者对国货品牌的青睐等，无不在推动新赛道机会的发展。

那么，企业家应该如何识别、评估赛道的机会？国内企业家往往更重视赛道规模、需求增长和现有利润空间，但对未来竞争格局的演变及其带来的影响，普遍缺乏更深层次的系统思考；反之，西方传统的波特五力等理论主要针对稳定成熟的赛道，分析竞争格局对赛道吸引力的影响。这些方法都存在片面、静态的问题，不足以评估未来机会的动态演变。即使传统行业（如服装制造、汽车修理等），也可能随着新技术的出现（如互联网供应链平台）带来新的赛道机会（如Shein、途虎养车等）；而快速发展的赛道（如新能源、半导体、互联网、新能源汽车等）也会在一定时间内出现过度竞争，成为红海赛道。以生成式AI为例，AI行业既可能因为DeepSeek带来的低成本部署以及技术的不断突破而持续繁荣，也可能因为大量企业涌入开发而在短时间内成为红海；同时，生成式AI与传统行业的深度结合，不仅为应用AI的企业带来竞争优势，而且可能带来形成全新商业模式的机会。

企业的海外发展——透过地理市场的拓展亦是“新赛道”的一种选项。今天，许多中国企业正在进行不同程度的国际化，其中一些企业其实已经成为跨国公司。

当然，地缘政治往往会人为地干扰机会或赛道的大小和可行性，在海外发展的企业家们在考虑战略的时候，必须将这些相关因素加入规划之内。

在技术、政策、需求等要素非线性快速变化的时代，赛道是否具备较高的发展机会，取决于驱动要素是否会造成“非线性”需求增长，并导致现有产业链供给能力不足之间的“断层”出现。因此，企业家在思考赛道机会时，需重点关注两个问题：

n 未来赛道发展的驱动因素是否会孕育新的、非线性的巨大潜在需求？

n 这些新的需求是否难以被现有的产业链（自身或其他企业）所满足？

企业的核心竞争力，源自企业在所处赛道中为实现战略目标所积累的关键资源与技能。核心竞争力是快速发展的必要条件，但并非唯一决定要素。它是基于所在赛道的发展趋势而动态变化的，其关键在于与赛道需求高度契合。

核心竞争力绝非静态一劳永逸的存在，即使在同一赛道，随着赛道的发展阶段、需求和竞争的变化，核心竞争力要求也会发生变化：

1.快速增长期的核心竞争力：捕捉赛道驱动力。

核心竞争力首先是企业对赛道驱动要素的精准把握，如技术创新和市场需求的变化趋势，就如21世纪初互联网快速发展的时期，能够捕捉技术风口的企业往往能够获得爆发式增长。

2.进入成熟期的核心竞争力：构建系统化竞争优势。

随着驱动要素趋于稳定，企业的核心竞争力更多体现在如何将竞争优势从个人经验和实践沉淀为系统化的流程与规则。此时，企业需要在精细化运营中精准满足下游需求，同时通过强化成本控制和效率提升来优化竞争力。这种特征在化工、材料和大宗生物产品等传统赛道表现得尤为明显，企业比拼的不再是单点突破，而是全面的运营能力与成本优势。

企业如何打造核心竞争力？传统来看，核心竞争力更多指企业自身所掌握的能力，似乎一定要企业修炼“内功”，才可被称为核心竞争力。但在快速发展的非线性时期，核心竞争力并不只是企业自身的能力，还包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性的能力。这一点，我们在中美科技企业、国内新能源汽车等赛道都可以看到大量案例，小米、吉利、阿里等企业更是通过自建、并购以及与第三方生态圈结合，成为快速打造核心竞争力的代表。

为了快速打造核心竞争力，企业对综合生态圈的高效应用必不可少，这种应用既包括引入外部人才/体系补齐目标赛道能力缺口，也包括识别选择关键合作伙伴与供应商，更包括资本运作。不少公司通过企业自主/创始人设立企业风投机构，小米就是一个很好的例子，在实现前沿布局的同时让企业家与核心团队加深对行业的理解，并为后续应用生态圈资源打下基础。

如何把握边界延伸的跨度，平衡风险与机遇

在快速变化的市场中，每家企业都会面临这样的问题：如何找到突破点？如何抓住那些转瞬即逝的机会？企业只有准确评估赛道机会与核心能力的匹配度，才能把握关键发展结点。

今天我们看到的很多千亿级大企业，通过深入洞察机遇与能力之间的动态平衡，从而实现跨越式成长。不同企业在跳跃时会选择不同的跳跃跨度，如果企业的跳跃跨度较小，跳跃的难度相对较低，但新的发展空间也会相对较小。有人将这种跳跃称为“相关多元化”；反之，选择较大跳跃跨度虽更具挑战性，但可能为企业开拓全新的广阔市场（赛道）。

决定（或影响）跳跃成功概率的是企业的能力。能力的建设一部分是预设的，即在跳跃之前已经建立和累积的，例如药明康德利用其药物研发能力创新服务模式；而另一部分则是在跳跃的过程中和之后快速建立的，如小米通过自建和利用与生态系统的合作。成功实现连续跳跃的企业并不是孤军奋战，而是善于通过与其他企业合作弥补自身能力的短板，并在原有能力基础上不断创新拓展，逐步构建全新的能力体系与生态圈。这一过程推动企业在不同发展阶段实现从“抓住机会”到“提升能力”，再从“能力提升”反哺“新机遇”的多轮迭代与跨越。

小米便是通过“机会—能力”模式实现跃迁的经典案例。通过敏锐洞察市场赛道趋势，小米在每个阶段都能借助生态系统资源迅速切入市场，并在此过程中积累核心能力，实现多次跃迁。如今，小米市值已突破万亿元：

第一次跳跃：从“零基础”跨入智能手机领域，通过生态链整合快速完成产品开发与市场切入；

第二次跳跃：从智能手机拓展至IoT（物联网）与新零售，打造以“硬件+软件+互联网”服务为核心的生态系统；

第三次跳跃：切入智能电动汽车赛道，将手机与IoT积累的智能硬件和软件能力延伸至汽车制造领域；

第四次跳跃：布局生成式AI领域，搭建大模型。

在每一次跳跃中，小米都基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心能力（如消费者洞察与软件开发），结合中国强大的制造业基础和生态圈打造核心竞争力，在看似红海的赛道上形成颠覆式增长创新。以小米切入智能电动汽车赛道为例，除了在小米已有经验的管理、营销、车载软件方面以自建能力为主之外，小米创始人雷军通过小米内部投资机构（小米长江、小米智造等）及雷军自有投资机构（顺为资本）围绕汽车产业链上下游进行了全链路投资。这些投资有的以并购形式将关键技术/能力吸收至内部体系（如深动科技创始团队成为智驾主要负责人），有的作为战略供应商提供核心零部件（如禾赛科技供应车载雷达），更多的则作为合作伙伴与小米进行技术交流与资源协同，使小米接触到生态圈更多的潜在合作对象与人才（如小鹏汽车、蔚来汽车等）。这些布局不仅直接帮助小米快速搭建了切入新赛道所需的能力，更在投资过程以及与被投企业的交流中帮助雷军锤炼了对汽车产业以及其所需能力的深刻理解，并认识到小米在汽车行业的能力缺口以及所需的人才，从而完成成功的跳跃。

在企业考虑跳跃的时候，从2B跳到2C往往是一道鸿沟。在本质上，2B和2C的业务可以非常不一样。许多长时期习惯了在2B经营的经理人们不一定很容易接受2C。反过来，从2C到2B亦是如此。

有没有成功跨越这两大类别的例子呢？

以华为从2B成功跳跃至2C市场为例，这种跳跃的高难度让大量企业望而却步。华为从2B到2C的跳跃，首先突破的是“心态的障碍”。尽管华为创始人任正非曾称“华为不做手机”，但市场的变化与公司营收增长受阻使其开始认真考虑新的跳跃。苹果的成功让任正非洞察到了巨大的2C市场机会，而华为在手机的硬技术以及成本方面已有积累，且2B体系成熟，若能对标顶尖厂商，在用户洞察、营销、渠道等方面补齐能力短板，并推进团队从成本、效率及服务质量的2B逻辑，转化到以消费者为中心并通过产品的质量、技术、文化传递价值的2C逻辑，变革就能成功。其核心高管团队作为“战略共创者”，与任正非进行大量沟通后共同突破了“心态的障碍”。

任正非与华为常务董事余承东复盘了华为当时的优势与能力缺口，即在硬技术与成本上是强项，但在消费者需求洞察与满足、市场营销与渠道开拓等方面存在较大不足，于是从对标企业进行针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力。这一能力建设过程伴随着大量的试错，如外部直接导入的框架（如诺基亚的GTM）在华为体系内水土不服，华为内部仍以2B逻辑推进业务等，但最终在不断地结合实际运营成果进行迭代后，形成由面向2B的IPD（集成产品开发）演化而来的面向2C的IPMS（集成产品营销与销售）体系，实现了外部领先经验与华为体系的有机结合。华为高管充分发挥自身“企业价值观传递者”的作用，推进华为内部人才转化为“如何向消费者传递价值满足需求”的消费者思维，将华为的价值观与文化传递给外部引入的人才，形成强大凝聚力。

华为的案例表明，高难度的跳跃不仅需要企业家推动针对性的能力补齐与变革，而且需要与核心团队共同突破心态上的障碍。

当然，并非所有企业都能够在每一个阶段实现连续的成功跳跃，然而，通过系统性的战略思考和团队协作，企业依然有机会实现跨越式的进步。成功的跳跃并非仅仅依赖于领导者对未来赛道的预见，更多的是要在跳跃之前，精准识别自身的能力缺口，并及时做好能力补充与思维转化的准备。此时，战略的精准认识和团队执行力的高度协同变得尤为重要，它们帮助企业在动态变化的市场中抓住关键的机会，将潜力转化为切实的竞争优势。

企业领导者只有系统地思考未来非线性的赛道机会，准确判断所需匹配的能力，结合机会与能力，明确未来可能的跳跃发展路径，并建立相关机制开展跳跃所需的能力建设，才能有效将“千亿级”愿景落地为现实。

塑造战略家思维，引领企业行稳致远

对企业家而言，思考企业如何实现快速、稳健的发展之道，关键在于深入剖析业务边界、机会和能力这三个变量之间的关系。在某种程度上，企业家必须对这三个变量进行深刻地理解和分析，这不仅需要足够有前瞻性的战略眼光，而且需要具备可行性与实操性。企业战略的考量往往不仅需要研究过去的经验、数据和宏观环境，更需要对未来的特定时间段作出精辟且见解独到的预测。这是一项高难度的工作，必须由企业家和核心团队执行，既需要大胆的假设，更需要严密的推敲。

（编辑  宋斌斌）

习近平总书记在中共中央政治局第二十一次集体学习时强调，坚持从抓作风入手推进全面从严治党，把新时代党的自我革命要求进一步落实到位。中信集团党委从严从实推进深入贯彻中央八项规定精神学习教育，持之以恒加强作风建设，以作风建设新成效开创高质量发展新局面。

     提高政治站位，增强改进作风的思想自觉

习近平总书记强调：“党的作风就是党的形象，关系人心向背，关系党的生死存亡。”增强改进作风的思想自觉，要坚决同“小事小节论”“影响发展论”“行业特殊论”等错误思想作斗争，从思想上深化认识、校正偏差。
  坚持讲政治必须抓作风。作风问题关乎政治忠诚、政治立场、政治生态。要深学细悟《习近平关于加强党的作风建设论述摘编》，开展示范性联学，引导各级党员干部从坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”的高度，深刻领悟加强作风建设的重大意义。近年来，中信集团积极推动普惠金融、养老金融增速提质，普惠型小微企业贷款余额6100多亿元，年金管理规模达1.28万亿元，累计开展“保险+期货”项目800多个、惠及100多万农户。中信集团坚持把作风建设作为践行金融工作政治性、人民性的重要保障，持续以中信所能服务人民所需。注重把纠治不良风气作为重点，严查严治以风掩腐问题，营造风清气正的政治生态和干事创业良好环境。 

坚持促发展必须抓作风。作风转变倍增改革效能、激活创新动能、护航风险防控。当前，集团总部改革、绩效改革已经落地，随着改革向纵深推进，要大力弘扬担当补位、开拓进取之风，以过硬作风巩固总部机构改革成果、深入推进国际化战略。创新是引领发展的第一动力，模式创新是放大综合性企业竞争优势的关键一招，要弘扬顾全大局、闻令而动的作风，以协同的“化学反应”催生创新活力。安全是发展的前提，集团通报了违反中央八项规定精神典型案例，要深挖风险问题背后的作风问题，引导各级党员干部把握抓作风、保廉洁、防风险的关系，以过硬作风筑牢廉洁防线、风险底线。

坚持强队伍必须抓作风。好作风育人于无声、管人于无痕、留人于无形。要以好作风感召人。把中信劳模工作室打造成创新攻关、孕育产品的基地和弘扬作风、培育新人的平台，大力弘扬“遵纪守法、作风正派、实事求是、开拓创新、谦虚谨慎、团结互助、勤勉奋发、雷厉风行”的中信风格，确保优良作风薪火相传。要以好作风引导人。党员领导干部带头转变作风，树好风向标，形成“头雁效应”，引导广大中信人在遵规守纪、清正廉洁前提下积极担当、放手干事。要以好作风凝聚人。既要以事业留人，也要以作风留人，营造清清爽爽的风气环境，确保广大人才安心扎根、建功中信。

    坚持纠树并举，抓住改进作风的关键要害

习近平总书记指出：“‘四风’是违背我们党的性质和宗旨的，是当前群众深恶痛绝、反映最强烈的问题，也是损害党群干群关系的重要根源。党内存在的其他问题都与这‘四风’有关，或者说是这‘四风’衍生出来的。”要坚持系统施治，深入纠“四风”、树新风，做到“四个弘扬、四个力戒”。
   弘扬求真务实作风，力戒形式主义。把实的要求贯穿经营发展各方面和全过程，做到战略上有定力、发展上求实效、落实上不打折。坚持深入调研，精准制定战略，坚定执行战略，配套实施金融“强核”、实业“星链”工程，打造“要出国、找中信”“来中国、找中信”服务品牌。举办“德国先进制造企业重庆行”“日本企业广东行”等系列活动，促成中外合作项目近百个，实现了政治效益、经济效益、社会效益相统一。树牢正确经营观，坚持回归本源，反对脱实向虚，推动以创利和规模扩张为核心的短期考核，转向涵盖功能发挥、经营业绩、能力建设、风险管控等多维度的综合性考核，持续增强核心功能、提高核心竞争力。把抓落实作为推动发展的重要保障，坚决纠正拖延型、发令型、夸大型等“打折扣”行为，引导党员干部争做执行者、行动派、实干家。
   弘扬“三办”作风，力戒官僚主义。从践行“由我来办、马上就办、办就办好”作风做起，在察实情、办实事、解难题中为基层助力赋能。强化“由我来办”的担当精神。推动党员领导干部深入一线，完成业务开拓、风险化解、创新攻关等重大任务，当好拎包就走、开疆拓土的“探路人”，事不避难、义不逃责的“救火员”，集智攻关、勇攀高峰的“创新者”。提高“马上就办”的效率意识。坚持及时响应、快速行动，谋深谋实、干字当头，找准切口、抓点带面，深入实施科技创新“磐石”行动，用好干部人才制度改革成果，持续组织干部公开遴选，构建“金字塔型”人才梯队。提升“办就办好”的口碑效应。坚持真减负、减真负，听真话、办实事，扎实开展“一个部门高效办成一件事”活动，让基层干部职工有更多时间和精力抓落实。

弘扬艰苦奋斗作风，力戒享乐主义。督促各级党组织和党员干部增强忧患意识，做到居安思危，走出舒适区，穿越阵痛期，啃下硬骨头。加快开辟“第二增长曲线”，以新质生产力赋能传统产业转型、新兴产业培育、未来产业布局，主动在产业链上下游寻找新的“破局点”和“增长极”。坚持以主动变革穿越改革阵痛，统筹推进压降层级，持续“瘦身”“健体”增动力，推动资源向主责主业集中，逐步实现轻装上阵。坚持以硬作风啃下硬骨头，举全系统之力推进原华融公司风险处置，承接并推动中国政企基金风险化解取得阶段性成效，引导党员干部在董家渡产融协同化险等重大任务中冲锋在前、探索突破，在为国家担当、解决难题中锤炼优良作风、体现中信价值。

弘扬清廉俭朴作风，力戒奢靡之风。把过紧日子的要求落到实处，全面监督强化“紧约束”，严于律己念好“紧箍咒”，把勤俭节约的理念内化于心、外化于行。坚持集中资源办大事和精打细算增效益相统一，集团连续两年科研投入强度超过3%，取得高端轴承、生物育种等科技突破，2024年荣获金融科技发展奖12项，同步提高精细化管理水平，超额完成开源降本目标。坚持他律和自律相统一，纵深推进全面从严治党，落实清单化明责、项目化履责、常态化督责、系统化考责、精准化问责的“五化五责”机制，构建“随时、及时、限时、准时、常时”的“五时”大监督体系，推动责任体系与监督体系相贯通，业务监督、内控监督与党内监督相贯通，公司制度与党的纪律相贯通，坚守廉洁底线，筑牢反腐防线。

     把握特点规律，提高改进作风的实际成效

习近平总书记强调：“保持党同人民群众的血肉联系是一个永恒课题，作风问题具有反复性和顽固性，不可能一蹴而就，毕其功于一役，更不能一阵风，刮一下就停，必须经常抓，长期抓。”要深入把握作风问题行业性、阶段性特点，抓住普遍发生、反复出现的问题，持续深化整治，推进作风建设常态化长效化。

把握内生性，由内而外抓作风。坚持以教育固根本，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，以深入贯彻中央八项规定精神学习教育为契机，加强党性教育、道德教育，引导党员干部正确处理是和非、公和私、得和失的关系，以信念坚定确保作风优良。坚持以见贤促思齐，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，深入学习集团因公牺牲援藏干部王军强同志的先进事迹，形成明德向善的浓厚氛围。坚持以文化育心志，把弘扬中国特色金融文化和推进合规文化、廉洁文化建设有机结合，推动文化培育进岗位、进车间、进网点，为作风建设筑牢文化根基。

把握示范性，以上率下抓作风。突出抓本级带下级，集团党委带头落实中央八项规定精神，以上率下带动各级党委健全制度、细化责任。突出抓机关带系统，集团总部和一级子公司总部从加大精文简会力度、统筹安排调研活动、加强信息化赋能等方面做起，带头转变作风，为基层作好表率。突出抓干部带群众，加强对领导干部、新提拔干部、年轻干部的教育管理监督，督促各级领导干部落实“四下基层”制度，下沉一线、破解难题，不折不扣抓好改革发展任务落实。

把握演变性，防微杜渐抓作风。注重讲清小节大害，常态化开展警示教育，采取集中教育、廉政党课、印发忏悔录、赴单位宣讲、旁听庭审等方式，把因小失大的教训讲清说透，引导党员干部破除“小节无害”的错误思想，杜绝“下不为例”的侥幸心理。深化违规吃喝专项整治，严查吃会所、吃公款、吃客户、吃下级等问题，杜绝“舌尖上的腐败”“酒桌上的公务”。针对铺张浪费等问题，定期开展自查，加大通报力度。注重强化小惩大诫，深化运用监督执纪“四种形态”，用好批评和自我批评利器，发现问题及时提醒，让红脸出汗成为常态。压实各级纪委责任，发挥基层纪检委员监督作用，加强群众监督，精准处置问题线索，提升案件查办质效。

（编辑  杨林）