在全球政治经济格局深度调整、能源结构加速转型与供应链重构的复杂背景下，中国国际工程承包行业正面临前所未有的系统性挑战与历史性机遇。传统的要素驱动与规模扩张模式难以为继，正在转向以创新、投资与价值为核心的高质量发展，这不仅是行业共识，更是国家在“十五五”时期对“坚定不移推动高质量发展，高质量共建‘一带一路’”战略要求的具体落实。从全球资本趋于密集、转型需求更迫切的中东海湾市场看，中国工程企业在新时期将实现从“跨国经营”到“全球运营”、从“工程承包商”到“产业链组织者”的战略跃升。

一、新时代背景下的行业转型诉求与战略逻辑

当前，国际工程承包行业正处在一个深刻而复杂的系统性变局之中，地缘政治关系的持续演变使得政治考量与商业决策前所未有地紧密交织；以碳中和为目标的全球能源转型加速，不仅催生了新能源基础设施的海量需求，而且从根本上改变了项目的投资偏好、技术标准与可持续性要求；新冠疫情所暴露并加剧的全球供应链脆弱性，推动各国和各企业重新审视并重构其供应链的韧性、安全与区域化布局。

这一战略转向蕴含三层核心逻辑：一是价值链上移是总目标。 企业必须摆脱对单一施工环节的依赖，向产业“微笑曲线”两端高附加值的规划咨询、技术研发、投融资及运营服务延伸。二是投资驱动是关键引擎。通过向“投、建、营一体化”模式转型，以资本为纽带提升话语权，获取长期运营收益和资产增值，实现从“项目利润”到“资产收益”的跨越。三是国际化升维是必然选择。这要求企业超越短期项目思维，树立“全球资源整合”的生态系统思维，打造技术标准输出、深度属地化、全球化风控及品牌文化软实力，最终转化为真正的“全球化公司”。

在此战略框架下，中东海湾市场的枢纽地位空前凸显。作为“一带一路”的关键交汇点，该地区由国家发展目标驱动的经济转型与新型城市建设同步发生，形成了对高端技术、复杂系统集成和综合解决方案的巨量需求。使之成为检验和锻造中国工程企业升级能力的核心试炼场与战略机遇池。

二、中东海湾市场：汇聚四大趋势的战略高地

中东海湾市场并非传统意义上的工程承包市场，而是一个汇聚并放大未来全球基建核心趋势的“价值高地”，具体表现为四个特征：

第一，中东海湾工程市场所展现的深刻能源转型进程，与当代中国所倡导和践行的绿色经济发展理念，正呈现出一种超越地理与文化、基于共同未来关切的战略共鸣与理念契合。以沙特“2030愿景”、阿联酋“2050能源战略”等国家蓝图为核心，海湾各国正将经济未来锚定在可再生能源开发、能源效率提升与高碳产业的绿色转型之上。市场需求已从设备安装升级为涵盖绿色能源规划、智能电网、绿氢产业链及能效改造的系统工程，为中国企业输出全周期绿色解决方案提供了宏大的舞台。

第二，海湾国家正处于全球最强烈的城市化浪潮之中，超大规模城市建设带来工程总承包、规划设计和整体方案输出的黄金机遇。从沙特红海旅游环球区、奇迪亚娱乐城、萨勒曼国王公园，到阿联酋阿布扎比的马斯达尔城、迪拜的世博城与可持续发展区，再到卡塔尔为世界杯遗产而深度重塑的多哈都市圈，这些项目无不以千亿乃至万亿美元级的投资规模、突破想象的空间尺度和集成尖端科技的气魄，重新定义着“城市”的形态与内涵。这类项目本质是构建“复杂社会经济系统”，要求承包商具备整合全球资源、驾驭极端环境、实现多目标平衡的“超级集成”能力，将竞争门槛从价格战转化为系统解决方案能力的比拼。

第三，海湾国家以本地化为核心的经济政策倒逼国际承包商加速实现价值链上移。以“沙特化”为代表的政策，其深层逻辑是以市场换产业，强制推动技术转移和本土制造，倒逼国际企业必须从“外来乙方”转变为深度嵌入本地经济、贡献知识溢出的“本土化价值伙伴”，推动中国企业在当地设立区域总部、研发中心和制造基地，实现从施工管理到“高端工程+本地制造+技术服务”的能力再造。

第四，海湾国家所展现的日益明晰且积极主动的“向东看”战略转向与多元平衡外交实践，正为中国企业的深度国际化进程构筑起一个颇具战略纵深意义的稳定合作窗口。更为关键的是，沙特公共投资基金（PIF）、阿联酋穆巴达拉投资公司（Mubadala）和阿布扎比投资控股公司（ADQ）等，已远远超越单纯的财务投资者角色，正演变为中国企业不可多得的“战略资本伙伴”。它们与中资企业的合作，从项目融资升级为共同设立投资平台、联合并购的深度资本耦合，为中国企业参与投建营一体化、布局关键产业链提供了宝贵的资本背书和风险共担机制。

三、四大核心升级路径：从理论到实践的框架

基于上述市场逻辑，中国工程企业的转型升级可聚焦于四条相互支撑的实践路径：

路径一：绿色化升级——成为低碳转型的“系统方案提供者”。

企业需超越单项技术应用，致力于成为客户碳中和目标的“首席实现官”。这要求企业构建贯穿低碳建材、模块化建造与智慧节能设计的绿色建造体系；主导大型光伏、绿氢、储能等新能源产业链的EPC+项目；将传统工地升级为“零碳工地”样板；最终提供从碳足迹规划、绿色金融到智慧运维的全生命周期解决方案，交付可衡量、可认证的绿色资产。

路径二：高端化升级——向知识、标准与品牌要竞争力。

摆脱价格战的关键在于占领产业链的知识与品牌高地。企业要强化前端的规划咨询与原创设计能力，并从源头定义项目价值；打造 “高端装备（如智能机器人）+数字化精益建造+全周期高端服务” 的综合输出模式；在光伏、储能、BIM（建筑信息模型）等优势领域，主动推动“中国标准”与本地及国际标准融合互认，从规则应用者转向规则塑造者，最终完成向“全球解决方案提供商”的跃迁。

路径三：国际化升级——构建“本地化”的深度运营生态。

真正的国际化是“融进去”。这需要企业在海湾核心枢纽设立承担战略决策功能的区域总部、融合本地文化的前沿设计中心与敏捷的供应链枢纽。更进一步，构建包含本地采购、与本土巨头合资及投资设立生产线在内的深度制造体系。企业应主动将东道国本地化政策视为发展的“路线图”，并与当地工业化、就业创造目标深度绑定，成为受信赖的“本土价值伙伴”。

路径四：价值链上移——从“建造者”到“投资者与运营者”。

这是突破利润天花板、获取长期价值的终极跃迁。核心是大力发展BOO（建设－拥有－经营）、PPP（政府和社会资本合作）等投建营商业模式，从赚取施工利润转向分享运营收益与资产增值。成功的关键在于引入PIF等主权财富基金作为战略资本伙伴，形成风险共担的利益共同体。企业角色应从承建单点项目，转向联合资本，投资布局或整合某一绿色产业集群（如“光伏－储能－电网-绿氢”）。最终，企业将从“EPC承包商”蜕变为集工程、资本、科技、服务于一体的“综合集成商”，交付能持续产生效益的“活系统”。

“十五五”时期，中国国际工程承包行业的升级，本质是一场从“体力输出”到“智力与资本输出”，从“硬件建造”到“系统整合”的范式革命。中东海湾市场以其对绿色化、巨构化、本土化与资本化的极致需求，为这场革命提供了顶级演练场。通过坚定践行上述四大路径，中国工程企业不仅能赢得项目，更能赢得规则定义权、产业链位势与长期战略伙伴关系。最终，这将驱动一批领军企业从全球市场的“优秀参与者”，蜕变为能够整合全球资本、技术、标准与文化的 “全球系统整合者”，为“一带一路”高质量发展贡献力量。

（编辑  宋斌斌）

党的二十届四中全会审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十五个五年规划的建议》（简称《建议》），为我们指明了下一个时期的奋斗方向。《建议》明确以高质量发展为核心导向，将建设现代化产业体系、加快高水平科技自立自强、扩大高水平对外开放等工作列为重点任务进行部署，特别强调“引领发展新质生产力”，明确智能化、绿色化、融合化方向，对实业企业提出了更高要求，提供了根本遵循。

兴澄特钢：特钢行业“灯塔工厂”的行业标杆

“灯塔工厂”作为全球制造业转型的标杆，已成为企业追求的重要目标。这一概念由世界经济论坛与麦肯锡公司在2018年联合提出，被誉为“世界上最先进的工厂”，其评选需经严格申请、多轮审核与专家评议，具有较高的权威性和全球认可度。其核心评判标准聚焦三大维度：一是以物联网、人工智能等技术为支撑的智能化生产体系，实现设备协同与效率提升；二是依托云计算、区块链构建的数据驱动决策机制，优化供应链与生产流程；三是兼顾“小批量、多品种”需求与绿色低碳责任的柔性制造及可持续发展能力。入选“灯塔工厂”的企业，不仅是整体制造水平的行业标杆，更成为全球制造业转型升级的“方向指引”，为行业高质量发展提供了可复制、可推广的实践样本。

作为我国特钢行业标杆与领军者，中信泰富特钢旗下江阴兴澄特种钢铁有限公司（简称兴澄特钢）自成立以来聚焦高端特钢材料研发生产，深耕轴承钢、齿轮钢、弹簧钢等关键品种，产品广泛应用于高端装备制造、重大基建和战略性新兴产业，为国家制造业升级提供关键材料支撑。经过数十年积淀，兴澄特钢已构建从炼钢、轧钢到热处理的全流程精密制造体系，凭借稳定的产品质量与领先的技术水平，跻身全球高端装备企业战略供应商行列，奠定了行业领军地位。其“灯塔工厂”的打造，是中信泰富特钢核心依托技术、绿色、数字化三大维度的具象化实践：

（一）以“高端材料国产化”为核心的技术攻坚

中信泰富特钢集团股份有限公司紧扣“培育新质生产力”要求，以国家战略需求为导向，组建企业主体、产学研融合的创新联合体，重点攻坚高端材料国产化难题。“十四五”期间，中信泰富特钢持续加大研发投入，建立国家级技术中心与博士后工作站，聚焦高端特钢品种性能优化与工艺创新，多项产品达到国际先进水平，齿轮钢、弹簧钢等重点品种产量年均增长超10%，为智能化转型筑牢技术支撑。

（二）贯穿全流程的绿色制造实践

中信泰富特钢深度践行“双碳”目标与绿色制造理念，将绿色发展贯穿生产全流程。通过引入智能电网、绿色能源替代与废弃物回收系统，结合实时数据监测与智能调控技术，实现能源消耗与碳排放显著降低。中信泰富特钢“十四五”期间累计投入数十亿元用于环保改造，建成高效除尘、污水处理与余热回收系统，吨钢综合能耗持续下降，污染物排放远优于国家标准，实现经济效益与环境效益协同发展，为“灯塔工厂”的绿色属性奠定基础。

（三）生产和管理双管齐下推动数字化转型

中信泰富特钢推进工业互联网与生产制造深度融合，搭建全流程数字化管理平台，引入MES（制造执行系统）、数字孪生等技术，实现从原料采购到成品出库的全链条数据可视化。大规模部署工业机器人与智能检测设备，实现无人化、智能化管理，提升生产精度与稳定性，破解重型零部件加工效率瓶颈；利用大数据开展设备预测性维护，减少停机时间，生产效率较转型前提升30%以上；构建“数字研发、敏捷研发、精准检测、质量控制”的数智化闭环研发体系，推动企业实现从“规模扩张”向“质量效益”的根本转变。

兴澄特钢成为特钢行业首个“灯塔工厂”，是中信泰富“十四五”期间坚定推进高质量发展战略的关键成果。

中信泰富高韧性实业战略：“灯塔工厂”的顶层支撑

作为中信集团旗下最大的实业投资平台，中信泰富立足香港国际金融与航运枢纽，深耕内地市场、放眼全球机遇，历经三十余年稳健发展，构建起多元化、协同化实业布局。依托香港区位优势与国际化资源整合能力，公司深度链接国内国际双循环，在服务国家战略与集团部署的同时，形成兼具跨境协同优势与市场化运营活力的发展格局，成为连接资本与实业、贯通境内外资源的关键枢纽。

中信泰富的实业发展战略始终紧扣国家大局，锚定“成为具备持久生命力的优秀综合实业平台”愿景，历经多轮迭代升级：2019年确立“聚焦主业、深耕实业”核心方向，强化总部管控与资源配置；2023年紧扣行业整合趋势，通过并购与板块整合构建“主业引领、多元协同”格局；2024年提出“资本赋能、跨境协同、创新驱动”进阶路径，升级总部“投资管控中心、产业培育中心、海外投资中心”定位，深度契合党的二十届四中全会精神，为“十五五”战略落地筑牢顶层架构。

中信泰富钢铁板块核心子公司兴澄特钢的成功转型，离不开公司的战略引领与资源支撑。中信泰富高质量发展的核心得益于三大支撑：一是战略锚定国家需求，精准把握香港深度融入国家发展大局、“一带一路”倡议等重大机遇，实现经济价值与社会价值共同提升；二是市场化机制与治理优势双轮驱动，构建“强总部+穿透式”管控体系，完善公司治理与经营机制，兼顾战略统一性与经营灵活性；三是强化跨境协同与资源整合，依托香港优势打通境内外资本、技术、市场通道，推动业务板块协同发力，将跨境优势转化为发展动能。

中信泰富特钢将企业战略与国家制造强国大局深度绑定，通过科技、绿色、数字化三维发力，兴澄特钢实现制造模式变革，成为特钢行业高端化、绿色化、智能化转型首个标杆，为中信泰富“十五五”深化高质量发展积累了宝贵经验。

孵化新质生产力集群推动高质量发展战略

（一）发扬兴澄经验，推动特钢板块集群化升级

以兴澄特钢经验为蓝本，推进大冶、利港等基地智能化转型，打造特钢行业“灯塔工厂”集群；深化ESG战略落地，将绿色低碳贯穿生产全流程，通过技术创新优化能源结构、降低碳排放强度；聚焦科技研发核心，加大高端材料、智能制造等领域攻关，强化数智技术融合应用，搭建全流程数字平台，以技术迭代与模式创新筑牢产业优势。

（二）链接全球资源，推动“产业出海”与标准输出

加速港澳及国际化布局，融入全球产业分工体系。依托香港优势，将港澳打造为公司跨境投资运营、资源整合核心枢纽，辐射亚太及全球市场；参与国际高标准经贸规则对接，拓展海外优质客户与合作伙伴，在全球优化资源配置与市场布局，提升国际产业链话语权，对冲单一区域风险；以技术实力、产品品质、合规运营为支撑，树立中国实业品牌全球形象，推动从“产品出海”向“产业出海”“标准出海”进阶。

（三）强化战略聚焦，推动战略布局服务国家大局

战略聚焦是高质量发展的核心保障。“十五五”期间，中信泰富将坚守两大核心定位：一方面，立足香港发挥“一国两制”优势，深化与内地联动协同，链接全球资源与内地市场，实现“内外循环”相互促进；另一方面，扎根实业根基，聚焦核心主业，拒绝脱实向虚，赋能国家制造业升级。同时，持续强化“强总部”管控能力，优化资源配置，推动业务板块协同高效运转，以市场化机制激发组织活力，构建“战略清晰、布局合理、协同高效、韧性强劲”的实业发展生态，在服务国家战略中实现自身持续健康发展。

中信泰富将以党的二十届四中全会精神为指引，传承深耕实业传统，发挥跨境协同优势，以科技创新为引擎、以绿色转型为底色、以市场化机制为保障，持续深化高质量发展战略，在推动实体经济升级、服务双循环格局、助力制造强国建设中贡献中信力量、展现国企担当，为民族复兴和强国建设伟业添砖加瓦。

（编辑  宋斌斌）

中国特色现代企业制度是中国特色社会主义制度的重要组成部分，外部董事治理机制是现代企业制度的重要组成部分。随着新《中华人民共和国公司法》实施，外部董事在董事会中占多数已成为常态，且职权与责任显著加重。国务院国资委公布的相关优秀央国企特色治理实践案例，从制度、机制、能力、技术等维度协同发力，探讨提出一套聚焦央企上市公司、侧重实践的外部董事履职保障体系优化方案，以强化外部董事“外部性”与“专业性”特质，推动外部董事履职从“形式合规”向“实质有效”的根本性转变，为央企上市公司增强“治理软实力”、保障高质量发展提供有益借鉴。

构建完善外部董事履职保障体系的重要意义

随着现代企业治理制度的持续完善和国有企业改革的纵深推进，我国正在持续优化外部董事履职保障体系，推动公司治理现代化，赋能央企上市公司高质量发展，对于更好地服务国家战略、创造社会价值意义重大，不仅关乎企业自身，更关乎资本市场建设和国家治理能力现代化的整体进程。

（一）夯实经济治理根基的关键举措

董事会治理是企业健康高效运营的前提。央企上市公司作为国民经济的重要支柱，其以外部董事占多数的公司董事会结构对企业重大决策及国有资产保值增值产生毋庸置疑的核心影响力。建立健全外部董事履职保障体系，不仅能够确保具有外部视野和专业能力的外部董事深度参与企业战略制定与风险评估，在重大投资、并购重组等涉及国有资本运营的关键决策中有效发挥“守门员”作用，防止“内部人控制”和国有资产流失，同时更是确保企业微观决策与国家宏观战略同频共振的关键。

（二）优化资本市场资源配置的核心抓手

央企上市公司是我国资本市场的“稳定器”与“风向标”，其治理好坏直接影响资本市场的公信力与供需关系。从信息对称角度看，维护外部董事的知情权与监督权，确保其独立、专业履职，不仅有助于显著提升信息披露质量与风险管控水平，制衡管理层的机会主义行为，保护中小投资者权益，而且能够增强股票等投资品的透明度，让市场“看得清、有信心”，从而引导资本脱虚向实，推动产业与资本实现有效融合。

（三）提升企业核心竞争力的内在要求

央企上市公司身兼政治属性、社会属性、经济属性，通常被作为行业发展的先驱，其决策涉及的资金规模、技术难度和社会影响都高于一般企业。面对当前国内外复杂的不确定性环境，加快健全履职保障机制，引入多元专业视角，保障董事会科学决策、防范决策盲区，而且有利于持续提升企业的运营活力与价值创造能力。

当前现状及存在的突出问题

目前，外部董事在公司治理中的作用主要体现在三个方面：一是通过决策权与执行权分离，优化治理结构，抑制代理风险；二是通过引入外部专业视角，丰富决策维度的多元化，提升战略决策质量；三是通过“外部”视角审查与监督，确保风险管控的深度与实效。

目前，对这方面的研究多从一般企业的制度设计（静态基础）、运行机制（动态实施）和评价体系（反馈优化）三个维度展开，强调“制度为骨、机制为血、评价为神经”的三维协同，但总体上存在明显局限：一是忽视央企上市公司在治理目标、政治责任与国家战略传导方面的特殊性；二是缺乏对保障体系各要素间协同效应的系统研究；三是未能充分响应新《公司法》取消监事会、相关职权由审计委员会承接等重大制度变革对外部董事（尤其是独立董事）履职带来的新挑战。

近年来，国务院国资委不断完善央企外部董事选聘、履职、考核及激励机制。尽管央企上市公司已实施董事会及外部董事制度的应建尽建，外部董事来源渠道有限多元化，信息化保障水平有所提升，履职服务形式不断创新，但部分公司仍然存在保障举措单一，或制度建设流于形式等深层次问题，具体表现为：

选拔机制。主要依赖大股东推荐，背景趋同，胜任能力的系统性评估不足。

决策参与。在实践中重表决轻过程，决策前沟通与决策后反馈流于形式，风控机制不健全。

信息与技术保障。主要依赖管理层单向提供，存在滞后与选择性供给，同时数字化赋能不足，行权救济路径不畅。

激励与容错。薪酬激励偏低且结构单一，评价指标重“过程”轻“结果”，董责险覆盖率不高，导致履职决策顾虑多、动力不足。

机构支持。董事会工作机构人员配备不强、职责定位不清、服务专业性不够。

央企上市公司的特别要求与保障需求要进一步落实。相较于一般企业的外部董事履职保障管理，央企上市公司的外部董事履职保障体系因兼具政治性、系统性和专业性而更加复杂，在董事会构成（外部董事占多数）、选聘与委派（强调出资人意志与战略匹配）、履职导向（要求“政治三力”与维护国资权益）、保障支持（需更系统化）以及监督评价（出资人主导）等方面均提出了特别要求。因此，央企上市公司外部董事履职保障体系必须超越一般的“条件保障”，深度融合“政治赋能”与“系统支持”，实现“程序合规”与“治理效能”并重，“责任明确”与“风险隔离”兼顾。

优化央企上市公司外部董事履职保障体系的建议

构建立体化、特色化的上市公司外部董事履职保障体系，是激发外部董事真正成为“战略专家、监督行家、治理管家”的关键，也是推动央企上市公司实现高质量发展、打造中国特色现代企业制度新范式的坚实基础。作为一项系统工程，外部董事履职保障体系建设需要从选拔、培训、履职到评价全流程持续发力。

当前，央企上市公司外部董事制度正处于从 “有形”到 “有效”转变的关键时期，为更好地发挥外部董事的治理作用，央企上市公司可以因地制宜地从以下方面系统推进。

（一）构建“选育用留”全链条机制，提升队伍适配性

1.建立科学精准的选拔标准与渠道。

一是构建胜任力模型。参考优秀实践，从“通用能力素质”（如沟通合作、勤勉尽责、综合研判、战略洞察）和“专业能力素质”（如财务分析、风险评估、投资管理、审计监督）方面构建矩阵化评估模型，为外部董事候选人的准入贴上“能力标签”。

二是实施多维测评。利用职业性格测评（如MBTI）等工具，对候选人的执业风格进行把脉，优化董事会团队结构，在选人用人阶段尽量避免团队决策倾向过于偏激。

三是拓展选聘渠道。在参考大股东意见的同时，结合市场化方式选聘，充分利用行业协会、上市公司协会等第三方推荐渠道扩大选聘范围，提高来源及专业的多元化程度。

2.打造系统化、实战化的培养体系。

一是开发模块化课程。设计涵盖宏观经济、行业趋势、公司治理政策类理论模块，国内外同行业及本企业典型案例的分析模块，以及模拟董事会重大决策场景的沙盘仿真模块。

二是搭建交流平台。建立线上线下相结合的交流平台，如举办专题沙龙、重大信息通报、组织外部董事进行专题调研、组织高层面对面活动等内外部交流。

三是推动课题研究。根据外部董事的专业背景，科学策划并支持其牵头或参与公司治理、产业链研究、成本工程、市值管理等专项课题，充分发挥其“外脑”智慧，为企业发展提供智力支持。

（二）建立决策全流程标准化与风控机制

1.推行决策全流程标准化管理。

一是编制《外部董事履职指南》。汇编制度，规范履职情境，提供“履职工具箱”，给予实操指导。

二是落实“2+2+1”工作机制。决策前，建立“牵头人沟通机制”（董事会秘书就重大议案背景进行预先沟通）和“工作例会机制”（定期通报重大事项）。决策中，规范“参会机制”（明确表决流程）和“调研机制”（规定年度调研次数与报告质量要求）。决策后，完善“事项报告机制”，要求外部董事就重大决策执行情况向股东报告。

2.嵌入关键事项赋权与暂缓表决机制。

一是明确一票否决权。针对关联交易、重大资产处置、会计政策自主调整等敏感事项，可在章程或董事会议事规则中赋予外部董事（或审计委员会）一票否决权。

二是设立暂缓表决程序。规定若半数以上董事或两名及以上独立董事认为议案信息不充分、论证不明确，可提议暂缓表决，要求管理层补充材料。

3.加强独立董事“政治三力”赋能。

依托集团、国资委或党校资源，组织独立董事参加政策专题学习。在审议重大战略议题前，提供相关的国家战略与行业政策背景报告，确保决策的政治方向正确。

（三）创新信息保障、建立有效沟通路径

1.建设“全景式”信息支撑体系。

一是制定信息清单。根据监管和企业实际制定《外部董事履职信息保障清单》，明确信息提供范围、频率、责任人，并指定“联络专员”一对一保障。

二是打通信息系统权限。开展涉密信息分级授权管理，在符合保密规定的基础上，组织外部董事参加保密培训及认证，设置专门阅文室或开放涉密信息系统权限，使其可以直接查阅相关发展规划、经营数据、项目进度等履职所需资料。

三是实施分类推送。按照外部董事权责与关注侧重点，差异化推送监管指令、集团战略、行业动向、企业运营等信息（见表1）。

四是拓宽外部信息渠道。为外部董事订阅权威行业报告，支持其参加行业会议和行业调研，保持市场敏锐性。

表1 外部董事履职保障信息分类标准

注：严格履行涉密审批，非涉密董事不推送涉密信息。

2.强化双向沟通与反馈机制。

一是建立内外部董事联动机制。打破“内外”壁垒，在资源保障上平等对待内外部董事。鼓励外部董事与职工董事、内部董事召开座谈会或开展联合调研；组织管理层定期向外部董事汇报经营及授权管理情况，提升外部董事信息获取的丰盈度，推动“内外脑”协同，强化董事会决策合力。

二是落实意见建议反馈。对外部董事提出的意见建议，组织专题会议研究，责任到人要求限期书面反馈采纳情况，并纳入相关绩效考核。

三是畅通行权保障“双通道”。向上报告通道：涉及国家安全、重大风险的可直报集团党组；严重违法违规行为经反馈未整改，或履职被严重限制时，关联董事报集团，独立董事可同时向监管机构和集团报告；可提请股东会解聘不称职内部董事。向下质询通道：对明显失当的经理层决策，可发起“特别质询程序”并建议暂缓执行，必要时可提请董事会解聘相关高管。

3.聚焦压实“三单管理”。

一是权限清单。制定《外部董事决策事项权责清单》，明确其在党委前置研究、董事会决策、经理层授权管理中的角色与责权定位。

二是调研清单。梳理调研、检查需求，鼓励外部董事“自主命题”式调研，参照“四不两直”实行无陪同或最小化陪同，保障结果或问题的客观性，辅助形成报董事会报告。

三是整改清单。对外部董事的合理化建议或问题批示，建立跟踪台账，纳入专项督办管理，推动管理闭环。

4.创新数智化赋能体系。

一是建设数字化履职平台。开展议案审批、文件传阅、调研安排线上管理，重点记录质疑、弃权、否定意见及原因，推动履职全过程的电子化与自动化管理。

二是探索人机协同决策。在投资决策环节为外部董事引入AI工具自动评测分析IRR（内部收益率）、模拟环境影响，推动外部董事将精力聚焦于AI难以量化的社会价值、伦理校准及风险防控，当外部董事否决AI结果时，需在系统内录入具体决策缘由，形成人机协同与有效制衡。

（四）优化“价值化”考核激励与容错管理

1.完善立体化评价体系。

一是构建“过程－行为－结果”三维指标体系。将出席率、议案审议数量等过程指标，与所提战略建议质量、风险预警价值、决策独立判断等结果性贡献相结合。

二是推行任期制与契约化考评。将业务考核内容纳入外部董事的任期制与契约化管理，突出对实质性贡献的考核，强化考核结果运用，将其与津贴发放、职位调整强关联。

2.创新激励与约束措施。

一是保障并优化薪酬待遇。落实津贴保障，探索与公司治理成效、长期业绩挂钩的中长期激励机制。

二是建立荣誉激励机制。对贡献突出的外部董事授予荣誉，并推荐至更高平台。

三是强化约束追责。对失职失责行为，特别是造成重大投资损失的，建立津贴追索与扣减机制；连续两年考核不合格者予以撤换。

3.建立健全容错纠错机制。

一是购买董责险。为外部董事购买董事责任险，尤其是兼任审计委员会委员者，可适当提高保额，以此消除外部董事正当履职的后顾之忧。

二是明确容错边界。细化在创新业务和战略投资决策中的容错免责管理，对于符合程序、勤勉尽责或不可抗力等非人为故意失误导致的问题，依法依规减轻或免除相关责任。

（五）强化董事会工作机构专业化建设

一是明确服务职责。清晰界定董事会工作机构在议案起草审核、会议组织、调研策划、资料归档等方面的服务内容与服务标准。

二是配强专业人员。选拔具备财务、法律、战略等专业背景的人才充实机构，并加强定期培训与考核，将服务质效纳入个人绩效。

三是推行专员对接制度。建立“首问负责制”，为每名或至多两名外部董事配备一名董事会办公室资深员工作为固定对接人，实现全流程、专人化的精准服务。

四是营造“有温度”的履职氛围。精心设计会议议程、创新会议方式、定制特色会议用品、印刷履职纪念册等，增强外部董事履职的仪式感。

（编辑  宋斌斌）

2024年以来，国务院国资委多次强调，支持企业开启增长“第二曲线”，要求国企从要素大量投入的“汗水型增长”向科技创新驱动的“智慧型增长”转变。“十五五”即将实施，国企如何开启增长“第二曲线”，成为推进中国式现代化贡献重要力量，在构筑国家竞争新优势中提供有力支撑，是值得探讨的重要问题。

国企开启增长“第二曲线”的深刻背景

穿越经济周期、保持基业长青的需要

国务院国资委党委在2024年11月的理论学习中心组集体学习会上强调，推动中央企业穿越经济周期，支持企业开启增长的“第二曲线”。也就是说，企业开启增长“第二曲线”首先是穿越经济周期，实现基业长青的需要。

首次提出“第二曲线”理论的查尔斯•汉迪在1997年出版的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一文中提出，任何组织、技术或产业的发展都遵循“S型曲线”规律，即经历萌芽期、成长期、成熟期后，最终会因市场饱和、技术停滞或竞争加剧而进入衰退期；产业（企业）要想实现持续增长，保持长期的生命力，就必须在“第一曲线”传统业务到达顶峰前，开始另外一条新的曲线，即“第二曲线”。

当前，我国经济在复杂的国内外环境中呈现“温和复苏、结构优化”特征。2025年上半年，GDP同比增长5.2%，但全国规模以上工业企业实现利润总额同比下降1.8%。其中国有控股企业利润下降7.6%，采矿业利润大幅下降30.3%，房地产开发投资持续低迷，地方政府债务化解仍处于关键期。国企急需开启增长“第二曲线”以保持一定的增长，为我国经济抵御外部冲击，穿越经济周期，实现高质量发展，发挥国企的“定海神针”“稳定器”“压舱石”作用。

落实创新驱动发展战略、因地制宜发展新质生产力的需要

我国正深入实施创新驱动发展战略，打造原创技术策源地，实现高水平科技自立自强。习近平总书记指出，随着我国进入高质量发展阶段，迫切需要摆脱传统经济增长方式，大力发展以高科技、高效能、高质量为特征，代表先进生产力发展方向的新质生产力。当前，我们正处于新一轮科技革命和产业变革的浪潮中，一些重大颠覆性技术创新正在创造新产业新业态。加快开启增长“第二曲线”的部署，正是遵循习近平总书记所强调的“科技创新和产业创新是发展新质生产力的基本路径”的要求，从依赖传统规模的“第一曲线”转向以战略性新兴产业和技术突破为核心的“第二曲线”。

奥地利管理学家弗雷德蒙德·马利克在2015年出版的《转变：应对复杂新世界的思维方式》一书中提出“马利克曲线”，对“第二曲线”理论进行深化。他指出，新旧两条曲线交叠的转换区域，是企业管理最复杂、风险最高的“黑箱”，旧业务的惯性思维、资源配置模式和考核体系会与新业务的探索性、高风险特征产生剧烈冲突。成功跨越转换区，要求企业必须进行非连续性创新。国企在规模报酬效应逐步趋弱、传统增长曲线日趋平缓之时，必须坚定不移开启增长的“第二曲线”，把增长的基础、动力和条件更多集聚到创新驱动引领发展上来，在新一代信息技术、人工智能、航空航天、新能源、新材料、高端装备、生物医药、量子科技等领域积极布局，形成新质生产力。

推进改革深化提升行动、建设世界一流企业的需要

经过三年改革行动和三年改革深化提升行动，国有企业在国有经济布局优化和结构调整、科技创新能力和中国特色现代企业制度建设等方面都有显著成效，但自身的短板弱项仍然存在，包括以管资本为主的国有资产管理体制还没完全建立，监管和考核制度与突出科技创新的要求还有一些不适应的地方，激励与约束并重的市场化经营机制还不健全，等等。

根据“第二曲线”理论，在寻找“第二曲线”的路上，成功的管理者必须向死而生，另辟蹊径，一次次跃过那些由成功铺设的“陷阱”，开辟一条与当前完全不同的新道路，为组织和企业找到实现跨越式增长的“第二曲线”。“第二曲线”实质是企业自身突破成长天花板、追求持续经营而进入新的产业或领域，它不是被动响应，而是主动求生。国企通过开启增长“第二曲线”统筹推进技术创新、管理创新和商业模式创新，建立更加符合知识经济时代特征的管理体系，健全更加合理有效的尽职免责机制，弘扬敢于打破常规、宽容失败的创新文化，持续推动质量变革、效率变革、动力变革，建成世界一流企业。

国企开启增长“第二曲线”的主要路径

延伸主业链条

国企的核心优势在于产业链深度和规模优势。“第二曲线”的第一选择，不是“另起炉灶”，而是沿着主业链条进行延伸。如能源类企业可从传统发电延伸至储能、氢能、智慧电网，形成从能源生产到消费侧管理的全链条布局；通信类企业可由网络基础设施向云计算、工业互联网、数据安全拓展，实现“管道型”向“平台型”的跃升，等等。例如，国家电网成功地从一家传统的基础设施运营商，转型为全球能源领域的科技创新先锋和平台型生态企业。大力发展充电桩业务，成立“国网智慧车联网技术公司”，建成全球覆盖最广的充电网络之一，切入电动汽车生态圈，从“用电”侧寻找新增长点。为企业、园区提供节能改造、冷热电联供、储能、碳管理等一揽子解决方案，从“卖电”转向“卖服务”；发展特高压输电、大电网安全控制、柔性直流等技术，将这些技术优势转化为对外输出的工程服务和标准制定能力。其新业务不仅提升了电网本身的效率和韧性，更开辟了千亿级的新市场。通过“如何更智能、更高效地利用能源”全力开辟“第二曲线”——能源互联网。     

切入战略性新兴产业

“第二曲线”应与国家新兴产业规划紧密结合。如新能源与新材料，包括光伏、储能、氢能、稀土、半导体材料；数字经济方面，包括人工智能、算力网络、区块链应用；绿色低碳方面，包括碳捕集利用、绿色建筑、循环经济等。通过跨界融合放大优势，如能源+金融，发展碳交易、绿色金融服务；通信+数据，培育数据要素市场、数字身份认证；交通+服务，构建智慧物流、智能出行生态等。

如中国宝武集团提出“一基五元”战略（以钢铁制造业为基础，新材料、智慧服务、资源环境、产业园区、产业金融协同发展），跳出“钢”的束缚，发展多元“第二曲线”。中国宝武集团正在进军新材料领域，不仅生产普通钢材，还大力发展高性能金属材料、碳纤维、轻量化材料等，满足航空航天、新能源汽车等高端制造的需求；发展绿色低碳技术，积极布局氢冶金、碳捕集利用等前沿技术，将环保压力转化为技术优势；发展“智慧制造”，将自身庞大的生产基地作为试验场，打造“黑灯工厂”、应用工业互联网平台，将这些经过验证的智能化改造经验和标准，打包成解决方案向行业内外的制造企业输出，如旗下的宝信软件已成为工业软件领域的领军企业。

打造服务生态平台

国企传统上偏重“卖产品”，但“第二曲线”更应走向“卖服务”“卖方案”。如设备制造企业可从交付产品，到提供全生命周期运行维护，再到打造数字化运维平台；基础设施可从建设施工，到城市运营服务，再到智慧园区和智慧城市生态等。如先正达集团打造MAP模式（Modern Agriculture Platform），在全国建设数百个MAP技术服务中心，为农户提供“种、肥、药、机、技”一站式服务，通过数字化工具，指导农民科学种植、对接农产品销售，提升了产业链价值，实现了从“卖产品”到“卖服务+卖产品”的转变，也为公司带来了稳定的服务收入和更高的客户黏性，成功跳出了传统化工行业的红海竞争。

国企开启增长“第二曲线”的保障措施

机制保障

国企在推进增长“第二曲线”时面临一些机制问题，如国资监管部门已经为国企确定了主责主业，而“第二曲线”常常游走在“核心”与“边缘”之间，既有探索创新的要求，又要警惕“偏离主业”。再如“第二曲线”需要市场化、快速试错、容错迭代，但国企内部惯性的组织逻辑是“稳”，干部考核以短期财务和安全指标为主，人才引进依旧行政化，新业务团队缺乏独立性。

因此，需要加快构建适应“第二曲线”的一整套机制，在战略上把其从“附属地位”转向“未来主业”，在组织上从“刚性管控”转向“双轨运行”。在战略规划中，把“第二曲线”作为支柱业务培育对象。建立双组织模式，“第一曲线”组织守稳，“第二曲线”组织独立孵化，避免被传统机制拖累。实施双考核体系，主业以盈利和稳定为主，新业务以成长性和闭环验证为主。在人才机制方面，引进市场化人才，采用股权、期权和专项激励，形成差异化机制。在国企主责主业管理制度中增加开辟“第二曲线”的产业要求。在国企经营绩效考核制度中，突出科技创新的要求，对处于产业早期阶段企业拉长考核周期和落实容错纠错规定的要求。

从国企自身角度看，也要完善内部管理制度，如优化投资决策制度，推进中长期激励，培育鼓励创新的企业文化等，加快形成开启增长“第二曲线”的动力机制。

资源保障

开启增长“第二曲线”是在“第一曲线”传统业务到达顶峰前就须落实。因此，必然存在与“第一曲线”切分资源的问题。

在国企实践中，当主业较弱时，企业忙于维持基本盈利，无力抽调资源探索新业务。例如，一些传统煤电企业虽然意识到清洁能源的重要性，但受制于债务压力和现金流紧张，新能源布局始终停留在“零散项目”层面，推进缓慢。当主业极强时，企业反而安于现状，把第二曲线当作“可有可无的试验田”。如三大电信运营商在流量红利高峰期，都尝试过OTT业务和互联网金融，但因战略聚焦不足，最终无一跑出真正的规模化新曲线。因此，要对接现有政策，积极保障推进“第二曲线”的各方面资源。

一是国家的产业政策。确定“第二曲线”赛道既要考虑企业自身业务和资源，也要考虑国家战略和产业政策。要在国家、省、市的产业政策中寻找合适的赛道。

二是国家的金融政策。“第二曲线”业务的发展存在高度不确定性，要善于借用国家的金融政策降低风险。如通过资本市场、产业基金等方式，为企业新业务提供资金支持或通过并购重组快速获取新技术、市场或资源。可设立专项预算，如设立创新发展基金，避免新业务被主业预算挤压。

三是国家的人才政策。落实市场化机制，推行市场化选人用人和激励机制，激发活力。落实容错机制，鼓励创新和冒险。

策略保障

“第一曲线”转向“第二曲线”，并非“第一曲线”的简单延伸，而是通过非连续性创新实现路径切换。然而，这种路径转换具有高风险性和高回报性特征，初期投入大且回报不确定。如部分氢能公交车项目在补贴退坡后迅速停滞，因为没有市场化的付费客户；某些数字化平台虽然投入巨大，但缺乏自我造血机制，只能依赖内部订单，最终失去竞争力。国企的财务考核周期以年度为主，而创新往往需要三到五年才能见效。短期压力与长期培育之间错位，使得一些真正具备潜力的项目半途夭折。

因此，能否顺利迈上“第二曲线”，需要有科学的推进策略，统筹好“五个关系”。

一是资源投入转换的动态平衡关系。避免“代谢失衡”，过早转到“第二曲线”可能引发产业断层，过度保护传统产能也可能阻碍创新萌芽。

二是经营各环节的有序推进关系。推动“第二曲线”的核心不是数量多少，而是能否跑通商业闭环。先是小步快跑，用“小预算”快速验证客户、产品、现金流的闭环；再滚动试错，每6个月设验证节点，每12个月做去留的决策，避免长期空烧；最后要闭环优先，只有形成正向现金流的业务，才有资格进入规模化扩张。

三是单体企业与产业链协同的关系。“第二曲线”的成功不是单个企业孤军突战的成果，而是产业生态位重构的涌现现象。企业开启“第二曲线”布局后常常会陷入“先行者困境”之中，如电动车厂商需要自建充电网络等，但整体变革又依赖多主体行动的一致和协同，如电网、地产商、电池企业等同时行动和协调。

四是企业生命周期与经济长波周期的结构性耦合关系。企业转型会受到经济长波周期的影响，比如“第一曲线”的衰退往往对应康德拉季耶夫长波的下降期。国企决策受限于财务报表周期（如季度/年度），而产业技术成熟需10—15年，经济结构转型甚至具有跨越代际的特征。

五是组织基因突变与传统基因依赖的关系。当企业开启跨越式非连续性的升级时，必须通过“组织基因突变”手段改变原有的管理架构（如OKR取代KPI）、人才结构、文化基因等，并进行根本性重组。老企业转型最难的是改变“基因”，比如，诺基亚质量过硬却输给苹果，原因就是过于依赖其传统功能业务，且在操作系统和应用生态上滞后；柯达虽然发明了数码相机却不敢放弃胶卷，本质是组织僵化。因此，要想突破这个矛盾，必须建立“可进化韧性”，也就是企业既非追求绝对稳定，也不盲目追逐颠覆，而是构建模块化、反脆弱、具备学习能力的嵌套式结构。

（编辑 杨利红）

企业集团财务公司是独具中国特色的非银行金融机构，因兼具产业属性和金融属性，在培育新质生产力、支持企业科技创新等方面具有不可替代的重要作用。立场决定了“代表谁、为谁服务”的问题，是财务公司经营观、价值观的体现。通过认真研究金融监管政策，并结合运营实践，笔者认为，要真正发挥好财务公司的功能定位，切实以金融牌照为企业集团创造价值，财务公司必须站稳三个立场，即：所属集团、成员单位、独立法人。

财务公司行业发展情况

1987年我国第一家财务公司成立以来，经过近40年的发展，财务公司行业机构数量稳健增长，资产规模和质量持续壮大优化。截至2024年末，全国共有财务公司237家，表内外资产总额13.16万亿元，全年实现营业净收入1296.13亿元，净利润806.14亿元。财务公司行业整体保持稳健发展，服务实体经济的广度和质效不断提高。

服务实体成效显著。2023年10月，中央金融工作会议召开后，财务公司行业积极落实金融“五篇大文章”，发挥贴近产业实体的显著优势，聚焦科技金融与绿色金融持续发力。截至2024年末，制造业贷款余额8568.02亿元，其中高新技术企业贷款占比36.57%，战略性新兴产业贷款占比33.94%。绿色贷款余额5056.64亿元，清洁能源产业占比77.29%。

助力集团司库取得积极进展。2022年，国务院国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设 进一步加强资金管理的意见》，明确提出中央企业要依托财务公司、资金中心等平台建设司库体系。根据中国财协2023年统计，81%的财务公司在企业集团司库建设中作为实施平台，17%的财务公司与企业集团司库管理中心合一运行。财务公司在企业集团司库体系建设、司库功能发挥、司库基础设施保障等方面发挥了重大作用。

数智化转型加速推进。近年来，财务公司行业积极融入智能化浪潮，在深化业务场景系统应用，夯实基础设施建设，提升网络与数据安全管理，在探索新技术应用建设等领域取得积极成效，行业数智化水平进一步提升。2024年，财务公司行业信息科技投资总额达到28.92亿元，较2020年增长9.78亿元。截至2024年末，财务公司行业信息的科技人员已达1166人，较2020年末增加147人。

中国电建集团财务有限责任公司作为国家金融监管部门核准的持牌金融机构和国资央企金融平台，坚守政治属性、经济属性和社会属性，立足集团、站位全局、聚焦主业，突出服务导向、坚持功能性第一位原则，强化价值发挥和风险防范，成立十年来，累计为集团综合创效过百亿元，以优质金融服务助力集团高质量发展。

新时期财务公司功能定位

为贯彻落实党中央、国务院新时期金融工作决策部署，2022年，中国银保监会（现国家金融监督管理总局）修订发布《企业集团财务公司管理办法》（以下简称新《管理办法》），这是时隔16年后再次修订。2024年，国家金融监督管理总局印发《关于促进企业集团财务公司规范健康发展 提升监管质效的指导意见》（以下简称《指导意见》）。两项制度对新时期财务公司的功能定位进行了优化重塑。

一是财务公司要为服务社会经济发展发挥必要且有益的补充作用。新时期金融业务应更加注重功能性，通过做好“五篇大文章”，以服务国家重大战略为政治使命。财务公司要贯彻新发展理念，坚持差异化、特色化、专业化发展，提高站位，将自己功能定位的发挥置身于服务国家战略、服务集团发展新质生产力、发展战略性新兴产业之中，强化重点领域金融服务，践行金融工作的政治性、人民性。

二是进一步突出财务公司的内部服务属性。新《管理办法》对财务公司经营范围有所收窄，进一步引导和鼓励财务公司发展专注集团内部市场、回归服务产业本源的业务，严格限制集团外融资业务和非核心功能业务。新时期财务公司的功能定位将更加明确，突出内涵式、本源化发展。财务公司要根据自身的资源、优势以及所处集团的产业特点和需求，采取有别于商业银行的发展路径，通过加强集团资金集中管理，提高其使用效率，进而降低集团整体财务费用。

三是坚持辅助企业集团管理属性。《指导意见》强调财务公司辅助企业集团管理的属性，就是要通过主动加强资金集中管理、完善资金支付结算服务功能、强化资金和票据监控、在集团投融资管理和资本运作等方面提供专业化服务来实现。《指导意见》更加突出了财务公司“助力集团司库体系建设”的功能，与国务院国资委有关要求一脉相承、同频共振。

站稳三个立场发挥功能定位

（一）站稳所属集团立场（三级标题）

新《管理办法》在对财务公司的定义中，即明确体现加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率的主旨。集团的货币资金就是财务公司经营的资源和生产要素，且金融监管部门通过颁发《金融许可证》的方式赋予财务公司在集团范围内吸收存款、发放贷款的业务资格。因此，站稳所属集团立场是财务公司的法定属性。在此基础上，财务公司工作应把握以下几个原则：

一是聚焦国家战略履职尽责。担实集团“商业银行”+“政策性银行”职责，以服务集团培育新质生产力为目标，聚焦集团主业赛道，整合有效金融资源，疏通难点堵点，为集团实体产业发展提供高质量服务和有力的金融支撑，紧跟国家战略导向，围绕科技创新、产业控制和安全支撑三个作用的发挥以及国务院国资委提出的“五个价值”的创造，强化战略性金融服务，主动对接集团承担的国家重点工程以及集团内专精特新企业、先进制造业、绿色低碳产业等重点领域，丰富产品谱系，调整产品供给结构，提供个性化、全生命周期的金融服务，着力承担并强化集团资金归集与结算中心、内部信贷中心、票据中心、外汇中心和境外财资中心。

二是主动加强集团资金集中管理。资金归集是财务公司存在的基础，也是发展的最主要目的。在财务公司成立之前，企业集团内成员单位之间不能直接进行资金借贷，而成立财务公司后，财务公司运用金融手段进行统一调配，提高资金使用效率，减少集团整体运营成本支出。这是财务公司生存与发展的基本逻辑。财务公司应作为企业集团资金归集的唯一载体，并将资金集中度纳入集团对成员单位的考核评价，主动拓宽财银直连、财企直连，推动跨账户、跨主体、跨地域集中，持续拓展资金归集范围和深度。同时，将财务公司作为集团外汇资金集中管理的平台，有效联通和运行境内外资金池；加强票据集中，建设集团统一的票据池。

三是谋求为集团综合创效。财务公司应坚持服务第一、兼顾效益的原则，不做企业集团的营利中心，其价值获取不应局限于资金归集与调剂的短期收益，不以其自身利益最大化为价值取向。集团应建立对财务公司的科学经营考评机制，考虑财务公司对服务集团战略、助力产业升级的长期价值贡献，以及对集团所在产业链和所承载国家重大发展战略的贡献，在集团层面算大账、总账，推动财务公司从单纯的“集团资金管家”向“产融协同赋能者”不断升级。财务公司要立足辅助集团管理属性，在集团层面谋划如何为“一利五率”管控指标的实现以及穿透式监管提供助力。同时财务公司应坚守不能在同业市场上过度融资的底线，防止异化为集团对外融资的平台。

（二）站稳成员单位立场

财务公司是承担特殊功能使命的企业，某种意义上更像集团的一个特设机构，但也和集团财务资金管理部门有所区别。所以，财务公司要在站稳集团立场的同时，站稳成员单位立场，在“管理者自居”和“独立金融服务商”两者之间找准平衡，在为成员单位提供服务时重点把握三个方面。

一是差异化发展适配成员单位需求。财务公司是为成员单位提供金融服务而生，所以任何时候都应以客户需求为中心。财务公司的金融业务与商业银行的对公服务有高度相似性，若只提供普适性产品，则与商业银行无异，且在价格、服务等方面不具备竞争力。所以财务公司应避免向商业银行盲目模仿和直接竞争，而是根据市场细分和集团特色，朝着差异化、特色化方向发展，深入挖掘和利用集团内部的资源优势，打造具有集团特色的金融服务产品，为各成员单位量身制定“一企一策”金融服务方案，适配其经营发展需求。财务公司应注重在绿色金融、数字金融、财务顾问等领域，结合企业集团主业特点，加大产品和服务创新。将金融服务前置，走向产业项目前期，融入项目投资建设团队，深入产业全生命链条，主动担当“集团产融结合顾问”，助力项目获取和落地实施。

二是实施普惠服务降低财务成本。财务公司的普惠服务体现在客户服务的感知上，通过资金资源在集团内部循环，尽可能让成员单位获得低成本金融支持；同时利用资金集中规模效用和牌照优势，在同业市场为成员单位创效。这是财务公司普惠金融的特色所在。财务公司需在监管规范框架下，结合市场化因素、风险管理需要和所在集团战略需求，建立科学、动态优化的业务定价收费机制，为成员单位提供超值性价比金融资源，投入实体产业。按照集团资金集中管理整体战略，将金融业务定价与成员单位资金集中度关联，在此基础上，按照监管规定，对金融业务费率能免则免，不能免则打折，存款利率取监管高限，贷款利率取监管低限。通过产融协同，为成员单位提供低成本的综合金融服务，在普惠服务方面体现相较商业银行的核心竞争能力。

三是高效运行赢得成员单位认可。服务的第一性原理是效率。金融服务效率重点体现于对市场环境变化的敏捷反应、对客户需求的即时响应、对内部管理程序的高效流转。财务公司应对标商业银行的市场化专业服务，以效率赢得集团成员单位的认可，一方面要融入当前大数据、智能化潮流，从“人治”向“智治”转型，通过一系列数智技术的应用、数智理念的接受，实现管理信息孤岛向智能协同转变、职能运作向端到端流程转变、经验决策向数据驱动决策转变；另一方面要主动发挥金融引领作用，在集团内部与产业业态、其他金融业态、数据和科技业态紧密结合，打造协同生态模式；其次是主动发挥资信优势，以低成本撬动商业银行金融资源，实现财银优势互补，支持成员单位重大项目融资落地。

（三）站稳独立法人立场

财务公司的运营质量与集团母公司的生存和可持续发展息息相关。一旦集团整体陷入经营困境，财务公司将面临巨大的信用风险和市场风险；因缺乏商业银行的风险分散能力，财务公司与所处集团一荣俱荣、一损俱损。因此，新《管理办法》将财务公司的出资人、股东行为纳入监管，维护财务公司独立法人地位和经营管理自主权是防范财务公司风险的重要制度安排。

一是加强股东股权管理。据国家金融监管总局披露，2023年全年共计有11家财务公司申请解散或破产，其中受母公司经营危机牵连的达7家。集团公司要从集团整体利益出发，作出相应制度性安排，主动避免干预财务公司金融业务的自主决策权，鼓励支持其在遵循法律法规、符合集团整体利益的前提下，根据市场变化和监管规则自主决策业务开展、资源配置等事项。财务公司应在章程中载明集团母公司的权责义务，明确股东及其实际控制人应维护财务公司独立法人地位和经营管理自主权，不得干预财务公司董事会、经理层依公司章程享有的决策权和管理权，不得越过董事会、经理层直接插手财务公司经营管理。

二是持续优化完善公司治理。国有财务公司要将党的领导融入公司治理各个环节，通过“三重一大”制度的建立，明晰党委、董事会、经理层的职责边界，实现各治理主体的有效运转和无缝衔接，形成坚守定位、良性发展的内生机制。按照国资监管和金融监管要求建立健全董事会和各专门委员会，且董事会构成中外部董事要占大多数。将董事会定位为财务公司经营决策的主体，落实董事会中长期发展决策权、经理层成员选聘权、经理层成员业绩考核权、经理层成员薪酬管理权、职工工资分配管理权及重大财务事项管理权。制定关联交易管理办法，严格遵守与企业集团内上市公司业务往来的监管规定。

三是筑牢合规风控基础。财务公司要结合自身资源禀赋和资本能力，强化信用风险、流动性风险、集团外业务风险和信息科技风险防控，制定科学合理、符合集团资本实际的风险偏好。以集团战略部署和工作要求为出发点，做好中长期业务经营发展规划，防范和杜绝由于冲规模、赚快钱的短期行为带来的风险隐患。坚守“产业金融”本色，不开展与企业集团主业不相关的业务。建立健全风险管理体系，主动将一切经营决策、一切金融业务纳入金融监管框架之下，优化事前、事中、事后风险闭环管理机制，确保各项业务操作符合监管要求，风险可控。充分挖掘新型信息技术在风险管理中的各类应用场景，建立智能风控管理体系，实现风险信息的收集、统计、分析、监测、报告的全流程数字化。

总之，财务公司行业应牢记“依托集团、服务成员企业”的初心使命，站稳集团、成员单位、独立法人三个立场，结合监管政策和企业集团产业实际，强化核心功能，创新产品服务，努力在集团实施资金集约管理、助推国家重大战略实施中发挥更大的积极作用。

（编辑  杨利红）

今年9月，习近平主席首次提出全球治理倡议，突出强调“遵守国际法治”，彰显了中国倡导以国际良法促进全球善治的使命担当。在百年变局加速演进的背景下，全球工商法治大会聚焦“加强法治国际合作，促进经济包容发展”，为各方对话合作搭建机制平台，必将为推动全球经济治理体系变革、建设开放型世界经济注入更多正能量。

作为中国对外开放的窗口，中信集团自成立起就积极遵照国际规则，广泛开展中外经济技术交流合作，为中国企业融入全球化发展探寻新路、聚势赋能。在46年的发展中，我们坚持当好依法合规治企的践行者，构建面向全球多元化经营的风险管理体系，严格遵守所在国法律法规、监管政策，夯实了高质量“走出去”的安全根基。坚持当好国际法治理念的维护者，秉承开放包容、互利共赢原则，深度融入多边贸易体制，形成了覆盖150多个国家和地区的全球业务布局，集团总资产超13万亿元，打造了一批广受赞誉的标志性工程和“小而美”项目；围绕综合金融、先进智造、先进材料、资源能源等领域，与所在国共享发展机遇，特别是在非洲点亮首座“灯塔工厂”，有效引领产供链数智转型、向优升级。坚持当好法商交流合作的推动者，发布“要出国、找中信”“来中国、找中信”服务品牌，依托咨询、出版、智库等优势，牵引多双边工商界、法律界交流互鉴；举办ESG全球领导者大会，为环境、社会和治理法治领域合作凝聚共识。

法治是全球经济发展的基石，以法治思维和法治方式推动国际贸易与投资自由化便利化，既是全球工商法律界肩负的重要责任，也是顺应时代大势的必然选择。展望新征程，中信愿当好连接世界的“一座桥”，始终在法治轨道上服务和推进高水平对外开放，为优化全球治理体系、完善经济开放格局贡献力量。

一是以更优标准共促法治建设。我们将全面强化法治思维、弘扬中国特色金融文化，抓实投资经营、项目履约、社会责任等合规管控，不断提升全球服务力、影响力、抗风险能力。积极参与法学和行业协会，发挥在跨境金融、高端智造、先进材料等领域先发优势，助力国际规则标准制定完善、对接互认，以企业实践加快全球治理法治化进程。

二是以更实举措共塑营商环境。法治是最好的营商环境，特别是当前单边主义、保护主义明显上升，国际经贸环境日益严峻，亟待构建更加公正透明的国际经贸规则和争议解决机制，强化国际投资贸易保护。我们期待与全球法律机构、专家学者一道，围绕出口管制、数据合规、绿色壁垒等现实议题，共同探讨解决方案，为企业跨国展业提供清晰法律指引，为保障全球产供链畅通筑牢坚实支撑。

三是以更强引擎共创全球发展。坚持以法治力量助推科技创新和产业蝶变，加强知识产权保护国际合作，携手打造有利于发展新质生产力的开放创新生态；聚焦粮食和能源安全、绿色低碳等领域，推动成果、经验、能力互通共享，持续弥合数字鸿沟、智能鸿沟，为构建人类命运共同体，促进更加强劲、绿色、健康的全球发展作出更大贡献。

（编辑 杨林）

近年来，随着中国全球影响力的提升，海外利益保护面临着前所未有的新挑战。其中，既有因中国“强大、富裕”而引发的针对性风险，也有因国际格局“阵营化”导致的地缘政治风险增加。本文主要以中资企业在非洲国家面临的新形势新挑战为例，就我国应如何调整和升级海外利益保护策略，提出相关建议。

中资企业在非洲国家遭遇恐怖袭击越来越频繁

我国境外投资项目主要分布在亚非拉等发展中国家，特别在非洲地区，几乎是“遍地开花”，投资覆盖50多个国家，其中矿产资源开发、工程项目建设等，是项目布局的重点领域。

中非经贸合作的历史经历四个阶段：一是从新中国成立初期到20世纪70年代末，以对非援助为主，像援建的坦赞铁路等；二是从20世纪80年代到20世纪末，拓展贸易、投资和基础设施建设领域；三是从2000年到2012年，进入快速发展阶段，呈现跳跃式发展；四是进入新时代以来，中国对非投资规模持续扩大，承建了一大批标志性工程和“小而美”项目，为促进非洲经济社会发展作出积极贡献。

2024年，中非贸易额达2956亿美元，创历史新高，中国连续16年保持非洲第一大贸易伙伴国地位。截至2023年底，中国对非投资存量达421.2亿美元，近3300家中国企业在非洲51个国家和地区进行投资。中资企业在非洲建设的一批经贸园区，有效带动了各领域制造业对非投资，形成产业集群，为当地创造了大量的就业机会和税收收入。

但是，近年来非洲部分国家政局动荡，越来越多的中资企业受到了影响，安全风险形势严峻。在马里、埃塞俄比亚、利比亚、尼日尔等国家，甚至轮番上演绑架、烧厂、驱赶中企高管事件，而且这种现象是“猎杀”而非“割韭菜”。“割韭菜”指的是一次性收割，割完后仍有生长空间，但“猎杀”则意味着企业遭遇彻底摧毁，损失不可逆，由此可能会推倒多米诺骨牌，导致“破窗效应”。

非洲国家恐怖袭击呈现的新特点

分析近年来非洲国家发生的一系列恐怖袭击事件，背后普遍隐藏着政治博弈。比如，马里政府军和极端组织“死磕”，后者专挑中资企业下手——摧毁象征性的经济建设项目，顺手敲打政府，顺便抢一把中国人的钱，可谓“三箭齐发”。在埃塞俄比亚，2021-2023年间，绑架、炸厂、烧设备等恶性事件，几乎年年发生，反政府武装想借机上新闻头条、引起社会关注。在刚果（金）东部矿产资源丰富地区，活跃着多个反政府武装组织，频繁针对矿业设施发动袭击，以获取资金或破坏政府经济来源。2021年11月，巴永矿场遭到不明身份武装分子袭击，造成士兵伤亡，并导致绑架中国公民的事件发生。这些国家共同点是：政局不稳，政府说了不算，军阀、宗教极端分子、武装组织轮番上阵，谁控制枪杆子谁就能和外企谈条件。而且，掠夺中资企业，不只是抢钱，更是把中国当成谈判筹码。

据在非洲的中资企业反映，近年来，部分非洲国家的反政府武装、恐怖分子的威胁范围已开始从政府军哨所、营地等传统目标延伸至外国承包商营地及人员，特别是中资项目及人员，针对性显著增强，中资项目及人员面临的安全风险已从潜在隐患演变为现实威胁，而且恐怖袭击呈现以下新特点：

一是恐怖组织跨境联动形成威胁网络。马里境内的“支持伊斯兰与穆斯林组织”已从马里北部向南部及边境区域扩张，2025年以来连续对马里卡伊大区水泥厂、布古尼地区矿场等中资项目发动绑架袭击。而活跃于马里－尼日尔边境的“大撒哈拉伊斯兰国”，3月刚在三国交界地区制造清真寺袭击致44名平民死亡。9月2日的袭击事件中，武装分子被指可能来自马里、利比亚或乍得，显现出从马里境内向尼日尔境内扩散迹象，形成覆盖马里南部至尼日尔中北部的威胁弧带。

二是中资项目成为核心袭击目标。近期多起袭击案例清晰表明，中资企业已成为重点袭击目标，并采用绑架勒索加设施破坏的复合战术实施攻击：例如7月对马里水泥厂的袭击中，武装分子不仅绑架中国公民，更焚毁施工设备；9月2日的尼日尔袭击，武装分子同样将公路项目营地选为目标，其作案特征与此前马里中资矿场、公路项目遇袭情况高度一致。由于中资项目普遍分布范围广、安保防控压力大，易成为突破口；绑架中资人员易引发国际舆论关注，便于其索要高额赎金，而破坏基础设施则能直接削弱当地政府的治理效能。

三是袭击战术呈现标准化扩散趋势。近期袭击事件多采用多点协同突袭、车辆集群冲击等战术套路。比如，9月2日，尼日尔的袭击分成两组进行配合，外围组负责牵制巡逻力量，主攻组则利用周边荒地隐蔽接近营地，这与马里7月多地军营遇袭时的战术逻辑如出一辙。更需警惕的是，袭击者已掌握避实击虚的作战规律，即刻意避开重兵布防区域，专攻防御薄弱环节，说明恐怖组织情报侦察与目标研判能力显著提升。

四是地区安全治理严重碎片化。比如，马里军政府实际有效控制区域不足国土面积的一半，北部与中部地区长期存在的权力真空，已成为恐怖组织滋生蔓延的温床。这种安全治理困境正持续向邻国传导，在9月2日尼日尔遇袭营地周边140公里范围内，不仅发现不明武装分子活动踪迹，而且直接关联6个中资项目营地的安全，足以印证尼日尔南部至马里边境的安全洼地效应已初步形成。

特别是马里、布基纳法索、尼日尔先后经历军政府更迭后，西方军事力量陆续撤离，加之区域内跨境联防机制尚未健全、协同处置能力缺失，导致对跨境恐怖活动的遏制力大幅削弱。在此背景下，中资项目面临的安全风险已从过往的单点偶发事件，逐渐向区域性、扩散性风险升级，安全防控压力显著增大。

对策建议

针对部分非洲国家政治和安全风险的新挑战，中资企业的安保工作应加快从传统的“被动响应”转向“主动管理”，从事后补救转向事前投资。通过国家支持、企业主责和个人尽责的三位一体模式，构建起一道坚实的海外安全盾牌，才能确保我国海外利益和每一位员工的生命安全得到最大程度的保障。

（一）增强“主动安保管理”能力。传统的安全保护多侧重于事中应急和事后处置。新形势下，必须将安全前置，融入项目全生命周期。要加强安全前置评估，在项目投资决策前，不仅要进行商业和法律尽职调查，更要进行高级别的政治安全风险、社区风险、舆情风险尽职调查。评估东道国的政治稳定性、对华民意、部落或地方势力关系、恐怖主义活动等；要加强“利益共同体”建设，将安全保护与本地化发展深度融合，让项目成果更多惠及当地民众（如雇佣本地员工、培训本地技能、修建本地基础设施、支持公益项目等），从源头上减少“仇富”和排外情绪，构筑“民心防护墙”；要强化“大安全”观，安全不仅是武装保卫，还包括法律安全（熟悉并利用当地法律等）、舆论安全（引导当地媒体正面报道等）、供应链安全等。

（二）增强“体系化安保”能力。增强情报与预警体系建设，建立跨部门、多来源的情报信息共享网络，提前预警可能针对中方项目和人员的抗议、示威或攻击行为；增强安防能力体系建设，统筹人防、技防、物防，制定翔实、多场景的应急预案（如恐袭、绑架、骚乱、自然灾害、公共卫生事件等），并定期进行实战化演练。与东道国政府、军方、警方建立常态化的应急联动机制，确保在危机时能快速获得支持。建立区域化协作机制，相邻的中资项目可形成互助联盟，共享安保资源，紧急时相互支援；深入研究东道国法律法规，特别是劳工、环保、税务等领域，严格依法合规经营，不给他人提供法律攻击的借口。善用国际法和当地法律维护自身权益，准备好应对各种法律诉讼和纠纷。

（三）突出以人为本的安保管理。企业是保护员工安全的第一责任人，必须建立“预防为主、应急为辅、全员参与”的安全管理体系。全方位强化出行安全管理，建立健全并严格执行审批制度，升级护卫标准，包括车辆、护卫、武器、防弹衣、头盔配备，必要时无人机伴飞侦察。加强武装安保力量和巡逻升级，提升防御响应效率，包括争取当地政府和军队的增兵支援，提升巡逻频率和范围，加强警戒士兵轮岗制，加强出入口管控，加固外围沙墙，增设防弹墙等设施。对外派员工（包括中方和本地员工）进行强制性的行前和常态化安全培训，提升应急逃生和自救互救技能。为员工购买包含意外伤害、医疗救援、绑架与勒索在内的综合性海外安全保险。

（四）增强应急响应与处置能力。建立畅通的应急指挥体系和专业的应急响应小组，确保24小时通信畅通，信息上报渠道明确。一旦发生安全事件，立即启动相应预案，能第一时间联系中国使领馆，迅速协调驻在国政府、军警、当地部落长老等一切力量，主导或协助开展营救行动。在专业指导下开展行动，避免企业自行其是、盲目应对。统一信息发布口径，妥善处理与媒体、家属的关系，防止不实信息扩散造成二次伤害。与重点投资地区的国家加强执法安全合作，推动建立双边或多边安保合作机制，必要时开展联合反恐、反绑架演练，震慑犯罪分子。

（五）建立国家、企业、个人联动机制。在国家层面，做好外交护航，强化外交保护，为东道国安全部门提供培训和技术支持。加强远海护航、海外基地（如补给点等）的建设，为极端情况下（如大规模撤侨等）的武力保护提供可能性；在企业层面，要坚持企业是安全风险的第一责任人，将安全成本纳入项目预算，加大安全投入，建立专业的安全管理团队；在个人层面，要加强学习，遵守当地法律法规和文化习俗，保持低调，避免炫富，积极融入当地社区，从个体层面减少成为目标的可能。从依靠双边关系的“点对点”保护，升级为“立体化、多维度、全流程”的综合安全保障体系，形成“国家指导、企业主责、个人配合、本地融入”的强大合力。

保护海外员工生命安全是一项极其专业、高度敏感且投入不菲的工作。它不能被简单地视为项目的“成本项”，而应被理解为关乎企业社会责任、国际形象和可持续发展的“战略投资”。对在高风险地区投资的企业，国家应提供一定的政策性保险支持或税收优惠，降低企业因强化安保投入而产生的成本压力。

（编辑 尚鸣）

我国已发展成为双向投资大国，东道国和投资母国的身份并存。随着“一带一路”建设持续推进，企业“走出去”步伐加快，许多“一带一路”沿线国家已成为中国对外投资合作的重点区域。尤其是央企，肩负着落实国家战略和企业国际化经营的双重任务，不但要“走出去”，而且还要“走得好”、能行稳致远。

当今世界形势变化多端，反全球化逆流涌动，地缘政治冲突加剧，所在国合规监管趋严、贸易战、关税战等各种不确定性风险叠加，央企出海也面临很多困难局面。近年来，在央企出海的过程中，海外投资权益受损事件时有发生。

因此，央企出海除了要关注投资、经营、合规、安全等方面的风险，还要重视从争议解决的角度加强法律风险防范，增强管辖权意识，争取对我国有利的争议解决条款，谋事在前，掌握主动。

选择仲裁解决涉外经贸投资纠纷

央企出海经营，最常遇到的是两类纠纷：一类是贸易、贷款、租赁、代理等商事纠纷，一类是投资纠纷，这两类纠纷都可以通过仲裁解决。仲裁是国际通行的经贸投资争议解决方式，具有尊重当事人意思自治、专家裁判、高效灵活、保密性和裁决域外执行力等优势，非常契合商事争议解决的需求。

当事人意思自治原则是仲裁的基石。当事人之间以明示的方式书面达成的仲裁合意是仲裁管辖权的前提条件，最常见的是合同中的仲裁条款。当事人可以约定仲裁机构、仲裁地、仲裁语言、适用法律、仲裁庭的人数和产生方式等，对仲裁程序进行“量身定制”，真正实现“我的争议我做主”。

要特别注意，仲裁与诉讼是二选一的选择；诉讼是默认管辖，仲裁是约定管辖，约定仲裁才能有效地排除法院的诉讼管辖，没有仲裁条款就不能通过仲裁解决争议。通过仲裁的约定管辖，可以有效地避免采取诉讼方式解决争议时因对外国诉讼程序、外国法律和外国法院的不熟悉而带来的种种不确定性，还可以最大程度地避免在诉讼中，可能因一方法院受本国保护主义的影响而带来的不公正。

在仲裁中，当事人可以自主选择他们最信赖、最懂行的专家作为仲裁员解决纠纷。仲裁的一裁终局、保密原则，能很好地为企业节省时间成本和争议解决成本，最大程度地保护当事人的商誉和利益。仲裁裁决具有广泛的域外执行力，可根据《纽约公约》在全世界170多个国家和地区得到承认和执行，这是诉讼等其他方式无法比拟的。

选择知名的仲裁机构

中国海事仲裁委员会（简称中国海仲），是最早的国家级涉外仲裁机构，也是唯一以解决海事海商、交通物流争议为特色并涵盖其他所有商事争议的仲裁机构。自成立以来，中国海仲始终秉持独立、公正、专业、高效的原则，独立公正地审理裁决案件数千件，所涉案件专业性强，国际案件占比高，裁决的域外执行记录良好，公信力得到国际广泛认可，是中国仲裁的知名国际品牌。

中国海仲总会位于北京，设有上海总部，在天津、重庆、舟山、海口、大连、青岛、厦门、广州设有分会/仲裁中心，在香港特区设有香港仲裁中心，可实行“一委两制”，充分利用香港的普通法系制度优势，为央企提供更多元的仲裁服务选择。中国海仲虽然以解决海事海商、交通物流争议为特色和专长，但它受理案件的范围绝不局限于此，还可受理贸易、投资、金融、保险、建设工程争议案件，和当事人协议由中国海仲仲裁的其他争议案件。实践中，近五年中国海仲的海事海商案件大约占比73%，还有27%是商事案件，包括贸易、建设工程、金融等纠纷。中国海仲名册中来自36个国家和地区的915名仲裁员，专长领域也涵盖了商事的各个方面。从上述仲裁规则关于受案范围的规定来看，中国海仲也能受理投资仲裁案件，从规则层面无障碍。

善用仲裁做好风险防范，紧抓争议解决管辖主动权

一是充分认识仲裁条款拟定的重要性。凡事预则立，战略抢先机。央企出海必须增强争议解决的管辖权意识，首先要通过在合同中订立仲裁条款，选择仲裁，从而排除在外国法院诉讼的风险。

要做投资、贸易，就不可能没有风险，就不可能没有争议，尤其是变数较大的国际投资和贸易。但是一个好的完善的争议解决条款可以帮助企业有效地减少甚至预防风险，为央企的海外权益提供有效保护。合同中的仲裁条款就像一个“安全阀”，能起到保障交易安全和制约违约行为的重要作用。

我国企业普遍存在“重商务、轻法务”的弊端。应充分认识到，争议解决条款不仅是法律条款，而且是商务条款，涉及商务判断，也是风险防控条款，不要忽视或轻视它，认为可有可无、无关紧要。在合同中加入仲裁条款，条文可以参考有关仲裁机构的示范条款。

二是通过谈判，争取争议解决管辖的主动权。企业在国际合同的仲裁条款谈判中，应当特别重视争夺争议解决的管辖权，尤其是仲裁机构的选择（Forum），争取“主场优势”，签订对自己有利的条款。虽然不同仲裁机构的仲裁规则看起来差不多，仲裁实践却可以存在很大差异，包括案件管理风格、仲裁员的指定（如在双方无法共同选定首席或独任仲裁员时，是否能指定熟悉中国情况且持较客观立场的仲裁员担任首席或独任）、庭审方式（是否采用证据公示、交叉盘问等英美法的审理方式）、收费模式和成本对比、审理效率，甚至与机构的沟通交流是否顺畅等。

如涉中国的案件，关于司法解释是否适用的问题，国外仲裁机构/国外仲裁员的理解和国内的不完全一样。过去有“3个90%”的说法：“走出去”企业的国际交易90%选择国际仲裁，其中90%选择外国仲裁机构，这之中又有90%败诉。

具体商事合同谈判策略可以考虑：

1.坚持仲裁机构的选择，其他方面可以适当让步，如适用法律、仲裁语言等；

2.中国海仲有较高的国际知名度和公信力，外方较容易接受，如外方是普通法系背景或对中国仲裁法不熟悉，不愿在中国内地仲裁，也可以选择中国海仲香港仲裁中心作为仲裁机构，在中国香港或其他境外地点仲裁；

3.学会打“组合拳”，抓大放小，大金额纠纷选择仲裁解决，小金额纠纷可以诉讼解决；

4.上下游、总分包合同尽量选择在同一仲裁机构仲裁，作为关联案处理，避免出现同案不同判、裁决打架、平行程序的种种弊端；

5.现在提倡企业“抱团出海”，那么至少在中国企业或有中资企业背景的企业之间，应当约定由我们自己的仲裁机构参与。

在商事合同的谈判中，投资仲裁比商事仲裁更加复杂，不仅可以基于投资合同的仲裁条款，还可以依据BIT或者多边贸易协定投资章节的争议解决条款提起仲裁，管辖权的问题也更加复杂，涉及国际公法方面的问题，投资仲裁一定要请专业的律师协助。作为企业而言，投资合同的仲裁条款谈判权是掌握在自己手中的，在投资合同的谈判中，同样应该考虑前述建议，争取于己有利的管辖权。

（编辑 尚鸣）

作为中国改革开放的见证者与参与者，中信集团深刻体会到，在全球政治、经济格局加速重塑背景下，推动财富管理行业深度融合，对于服务实体经济、优化全球资源配置具有重要意义。

多元资产配置是财富管理未来所趋，发展前景广阔

财富管理连接千家万户、千行百业，肩负着服务实体经济、促进共同富裕的重要责任。中国已稳居全球第二大财富管理市场，居民可投资资产总额超300万亿元，资产管理总规模超过170万亿元，未来增长潜力很大。随着居民财富增长、中等收入群体扩大，中国资产管理市场增长迎来历史性机遇。

实体经济高质量发展对财富管理行业提出更高要求，亟须加强金融与实体贯通。财富管理既是金融服务实体经济的有效手段，也是社会共享经济发展成果的重要途径。当前，我国社会融资存量规模突破430万亿元，间接融资占据绝对主导。国际经验显示，直接融资在风险收益分担、定价机制等方面有着独特优势，更有利于科技创新、产业发展。随着全球利率下行，居民逐步增配股票、非货币基金等资产。对此，财富管理行业更要坚守服务实体经济本源，做长期价值投资者，加大对战略性新兴产业、科技创新、绿色转型等领域的精准支持，推动实体经济与财富管理双向促进、良性循环。

跨境资产配置已从财富管理“可选项”变为“必选项”，亟须加强境内与境外贯通。全球资产配置已成趋势，呈现“跨资产平衡收益、跨地域分散风险”特征。截至2025年7月末，“跨境理财通”吸引了超过16万个人投资者，跨境汇划金额突破1200亿元，但与庞大市场需求、人民币国际化快速发展相比，仍有巨大增长潜力，需要规范引导，实现安全稳健发展。与此同时，人民币资产升值空间打开，A股和港股吸引力提升，外资持续增持中国资产，全球近80个国家、1170家境外投资者进入中国债券市场，境外机构持有的人民币股、债资产规模超7万亿元。随着人民币国际化稳步推进，资本市场双向开放，跨境资产管理规模将持续增长，也为上海国际金融中心建设注入新的动能。

中信拥有金融全牌照资源，打造了独特业务优势

中信集团是最早开展海外融资、最早布局海外机构的中资企业。经过46年发展，已成为产融并举的大型综合性跨国企业集团，业务涉及150多个国家和地区。依托全牌照金融资源，我们构建起覆盖银行、证券、信托、基金、保险、理财等领域的综合金融服务矩阵，形成独特优势：

一是业务基础雄厚。表外业务规模突破50万亿元?，资产管理规模近10万亿元，已经成为国有最大的综合性资产管理机构。中信证券、中信建投证券资管规模超2万亿元，稳居券商行业榜首。华夏基金资管规模超3万亿元，信银理财规模突破2.3万亿元，均稳居第一方阵，中信信托亦位居市场头部，与多家金融机构一道，协同搭建起全球化、全品类、全场景的资产管理服务体系。

二是跨境服务领先。中信集团长期深耕上海、香港市场，深度参与“互联互通”机制，北向通业务境外机构超800家，做市成交占比位居同业第一；中信银行、中信证券、中信建投证券持续发力南向通，提供离岸人民币全渠道、多品类、多币种交易服务。中信有10余家机构开展境外资管业务，管理资产规模超4400亿元，服务了97%的头部公募基金QDII客户，并在债券承销、IPO等领域提供全流程、一站式跨境服务。

三是综合服务高效。强化投研、配置、风控与服务四大能力，为客户提供“商行+投行+私行+投资+智库”综合服务。推出“中信优品”“中信创品”等融融协同财富品牌，全面应用中信银行“仓颉”大模型、中信证券“人工智能+”平台等领先金融科技成果，打造业内首个线上财富管理开放平台，持续提升服务效能、严控业务风险，当好财富“守门人”。

中信集团将以更好的综合金融服务，推进财富管理全球融合发展，携手共建行业新生态

2024年，中信集团发布了“要出国，找中信”“来中国，找中信”服务品牌，旨在统筹金融全牌照资源和产业创新资源，助力全球合作伙伴互联互通。10月15日，中信集团携手全市场42家资管机构，发起共建稳健、高效、负责任的“全球资产配置新生态”，共促居民财富与实体经济同频共振。中信集团将坚持融合共赢，当好连接中国与世界的桥梁，为财富管理行业发展贡献力量。

一是全力服务实体经济。增强价值挖掘与创新孵化功能，培育壮大耐心资本，精准对接战略性新兴产业及未来产业，培育更多全球化科技领军企业；深耕科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融与数字金融领域，为实体经济高质量发展注入金融“活水”。同时严防资金空转套利，推动财富增值和实体经济增长相向而行。

二是提升跨境服务能力。加强与境内外交易所、金融机构合作，探索跨境投资银行、资产管理、财富管理联动新路径，推动股票、债券、理财等多元领域的互联互通。深度参与上海人民币金融资产配置中心和风险管理中心建设，拓展“一带一路”沿线及东盟市场，为合作伙伴“走出去”与“引进来”，精准匹配合规安全、专业高效的金融解决方案，协同优化全球资产布局，获取风险收益的最优解。

三是构建价值共创生态。凝聚行业共识与合力，促进投研共享、产品共创、渠道共建和风险共防，夯实专业服务基础。始终将客户利益置于核心位置，共同推动行业从单一产品销售，向以“客户需求为中心”的全生命周期资产配置转型，充分释放全球生态协同价值。

四是推动科技深度赋能。加强金融科技联合研发，扎实推动大数据、AI技术在智能投研、资产配置、投资者教育等领域的创新实践，提升客户体验，共筑安全防线。积极推进与香港、欧洲等金融枢纽的基础设施对接，完善多币种清算与全球托管体系，降低跨境资产配置成本，让全球合作更顺畅。

五是守好安全发展底线。坚持“风险为本、合规优先”理念，密切跟进落实监管政策，对标国际标准和同业最佳实践，善用科技手段，持续完善内控管理机制，构建完备的全面风险管理体系。聚焦重点领域强化管控，特别是加强本外币一体化跨境资金流动监测、汇率与市场风险预警，加快反洗钱、反制裁等合规能力建设，协同开展国别风险管理，主动做好极端情景下的风险防范应对，牢牢守住安全发展底线。

“十五五”时期是我国由金融大国迈向金融强国的关键跃升期，不断满足人民群众的财富管理需求、助力经济社会高质量发展，是建设金融强国的应有之义。中信集团愿与全球伙伴携手并肩，助力上海国际金融中心建设迈向更高能级，构建稳健、高效、负责任的全球财富管理新生态，共赢可持续发展新未来。

（编辑  杨林）

有不少走在发展道路上的企业家，他们的业务规模已经达到数十亿元，但依然战战兢兢：一方面担心企业有一天会倒闭，另一方面也在不断思考企业如何实现跨越式成长。

一个能够实现跨越式成长的企业，不仅代表企业能够达到的规模与成就，更代表着持续跨越的可能性。跨越式成长的路应该怎么走？从可行的路径和决策的时间点考虑，企业需要如何把握机会？

当然，有些企业领导会以深度求索（DeepSeek）为例，认为企业只要找到某种“杀手锏”，便会井喷式腾飞。一些企业的确可以做到这一点，但在众多企业发展道路上，这类企业应该还是占少数。

事实上，从早期成长到实现期望的临界规模，企业需要时间和经历不同阶段。哪些因素会影响企业的发展速度和节奏，以及企业的最终成败呢？

企业战略理论的发展历程

首先，我们梳理企业竞争战略理论和框架的历史背景。

公司在发展各个阶段都会思考如何进行业务规划布局，以及建立何种能力以支撑下一步的扩张。这些问题的答案，贯穿了企业战略理论发展各个阶段。

过去数十年间，西方企业战略理论主要围绕两种发展路径展开，第一是“集团式多元化战略”，即先做大再做强；第二是“以核心竞争力为本的聚焦战略”，即最大化发挥核心竞争力，企业将聚焦于自身最有优势的业务。因此，走第二条路的企业多在自我定义的业务边界里进行竞争。

多元化战略兴起于20世纪70–80年代，当时以美国为首的西方社会经济快速发展，充满着许多机会。在此环境下，企业纷纷拓展新业务，即便业务间关联性不强，那些能快速抢占更多机会的企业，成功概率相对更高。

然而，到了80年代后期至90年代初期，西方经济尤其是美国经济增速放缓，多元化战略难以为继。企业开始意识到，“企业必须按照自身的最强优势进行聚焦经营”。学者和管理咨询顾问们将这种“最强优势”称之为“核心竞争力”（Corecompetence）或“能力”（Capability）。该理论的核心在于：无论外界的机会多或少，企业都应以自身的条件（“核心竞争力”）定义自身业务的边界。一些知名企业基本上都遵循了这种战略运营，如苹果、宁德时代、比亚迪等。不过，这些公司能够成功，主要是因为他们的赛道具有比较优势，容许他们创造足够大的价值；同时，他们也建立了强而有力的竞争优势和商业模式，在他们选择的赛道上做出了优异的成绩。

不过，并非所有企业在发展初期便能建立强劲的竞争优势。绝大多数企业必须经历从小到大、从一条赛道转到另一赛道的“多级跳”过程，才能达到一定规模的临界点。事实上，上述成功践行聚焦战略的企业，在进入当前赛道前，同样经历了不同阶段的转型发展。

这种发展战略，我们称其为“战略第三条路——适时、连续跳跃”。

“适时、连续跳跃战略”强调在市场新机遇（新赛道）出现时，企业需要迅速且果断地抓住机遇并跳跃至新业务，即便当前还未具备全部所需能力，也能够在行动中学习，快速弥补短板。面对这些充满不确定性的新机遇，企业家需做出判断：在企业尚未完全掌握新业务所需核心竞争力的情况下，是否要从现有业务向新机遇跳跃？

任何企业的发展都不是线性的，都经历了不同的发展阶段。在每一个发展阶段中，企业家观察到机遇，评估分析这些机会是否真实，并决定要不要争取这些机会。因此，判断机会的真实性、规模和出现的形式非常重要。每当真正的新机遇出现之时，往往标志着一个“非连续性（Discontinuity）”或“拐点（Inflectionpoint）”的到来。今天我们看到规模千亿级的大企业，在各自的历史上都经历过不少拐点，在现有赛道和新兴赛道之间果断跳跃，从而实现跨越式成长。在这些关键节点上，迅速构建新的竞争能力是成功的关键。这一过程，我们将其定义为“适时、连续跳跃”的战略第三条路。

在中国市场环境下，许多成功的本土企业通过“适时、连续跳跃战略”，在多元化扩张与聚焦核心业务之间找到平衡，实现了跨越式发展。当市场涌现新机遇时，即便企业在该领域尚未积累足够的核心能力，企业家们依然果断选择进入新赛道，通过快速整合资源和后续能力建设，在新兴领域逐步缩小差距并建立竞争优势。这种“先跳跃、后补课”的策略，已成为推动许多中国企业快速成长并跻身行业前列的重要手段。

企业创立之初，既要锚定契合自身发展的业务方向，也要着力构建与之适配的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

然而，市场往往在同时孕育新的机会，这些机会通常是以非线性、S形曲线的方式呈现。新的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？

在这种情况下，企业家会面临三种场景：

（1）跳过去，并成功地跳跃，在跳过去的同时，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；（2）尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；（3）不跳，停留在原位。

回顾过去20余年的市场发展历程，这三种场景屡见不鲜。值得关注的是，中国企业成功跳跃的概率相对较高，通过多次适时跳跃实现了从小到大、再到规模巨大的发展跨越。这些成功的企业并非被动等待机会，而是在主动探索机遇，同时推动市场和行业的变革。换句话说，企业在跳跃的过程中，同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：

1.通过内部创新或资源整合，企业自建所需的能力；

2.透过构建生态系统来建立所需的能力，这亦是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。

“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，“适时、连续跳跃”理论却认为，企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可以跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。

与“多元化”理论相比，“适时、连续跳跃”理论也有显著不同：多元化的集团往往缺乏业务之间的协同性，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，都具有其原始的根基。

在企业实施“适时、连续跳跃战略”过程中，需要关注以下三个核心要素，以确保战略的有效性和可持续性：

1.“适时、连续跳跃”并不意味着企业不需要将业务做到极致和聚焦，也不代表企业不需要建立核心竞争力。尽管战略第三条路强调灵活性和机遇把握，但并不意味着可以忽视对现有业务的持续精耕细作和卓越化。成功的跃迁必须以稳固的核心业务作为支撑，企业在核心领域的竞争力和盈利能力，是其跳跃至新领域的底气和保障。

2.在适时、连续跳跃过程中，企业的业务边界也会动态变化，原有的边缘业务可能成为核心，核心业务也可能退至边缘。在连续跳跃的过程中，企业会经历数次这样的动态调整——原有的边缘业务可能逐步发展为新的核心业务，曾经的核心业务也可能因市场变化或资源转移而退居次要地位。这种边界的重塑并非一次性完成，而是在多次跳跃中不断调整和迭代。企业需要在跳跃过程中敏锐洞察市场趋势，灵活配置资源，逐步将潜在的边缘业务发展为新的增长引擎。

3.战略的第三条路并非对现有业务的完全割裂，而是企业在第一条路（现有业务）与第二条路（核心能力扩展）之间动态平衡、逐步探索新机会的过程。适时、连续跳跃战略强调在稳固现有业务的同时，通过外延式扩张和跨赛道布局，逐步探索新市场、新业务。它是现有业务和未来机遇之间的动态平衡，而非“一刀切”式的彻底割裂。企业通过在“当前业务”和“未来机会”之间不断调整，逐步构建新的能力体系，并在夯实核心竞争力的同时，稳步迈向新的增长点。

明晰机会与能力，剖析企业发展的关键要素

市场机会，如今通常被大家称为赛道。显而易见，赛道大小是决定企业未来成长空间和规模的最重要因素。大的赛道可以给予企业较大的发展空间（当然，竞争往往会比较激烈），而规模有限的赛道，发展空间通常相对受限。因此，期望实现快速成长到较大规模的企业，有必要在适当的时候继续寻找新的赛道。对某些企业而言，这一探索和跳跃过程可能需要多次发生。

在快速变化的商业环境中，赛道机会具有极强的动态特征，其定义与边界始终处于不断演变之中。因此，“赛道”并不等同于统计局或其他官方机构制定的行业细分标准。即使在传统行业中，随着新技术的应用与商业模式的创新，依然存在孕育全新赛道的机会。这种变革为企业带来了突破固有市场格局的契机，推动产业焕发新的生命力。

通过长年的战略实践，我们看到，技术创新、宏观政策与需求变化是推动赛道机会发展的真正核心因素。这些因素往往以“非线性”的方式对市场产生巨大影响，为企业创造突破性增长的机会：例如，在过去二十年间，移动互联网和数字化技术的普及重塑了传统行业格局；脱碳减排政策推动新能源产业蓬勃发展；新一代消费者对国货品牌的青睐等，无不在推动新赛道机会的发展。

那么，企业家应该如何识别、评估赛道的机会？国内企业家往往更重视赛道规模、需求增长和现有利润空间，但对未来竞争格局的演变及其带来的影响，普遍缺乏更深层次的系统思考；反之，西方传统的波特五力等理论主要针对稳定成熟的赛道，分析竞争格局对赛道吸引力的影响。这些方法都存在片面、静态的问题，不足以评估未来机会的动态演变。即使传统行业（如服装制造、汽车修理等），也可能随着新技术的出现（如互联网供应链平台）带来新的赛道机会（如Shein、途虎养车等）；而快速发展的赛道（如新能源、半导体、互联网、新能源汽车等）也会在一定时间内出现过度竞争，成为红海赛道。以生成式AI为例，AI行业既可能因为DeepSeek带来的低成本部署以及技术的不断突破而持续繁荣，也可能因为大量企业涌入开发而在短时间内成为红海；同时，生成式AI与传统行业的深度结合，不仅为应用AI的企业带来竞争优势，而且可能带来形成全新商业模式的机会。

企业的海外发展——透过地理市场的拓展亦是“新赛道”的一种选项。今天，许多中国企业正在进行不同程度的国际化，其中一些企业其实已经成为跨国公司。

当然，地缘政治往往会人为地干扰机会或赛道的大小和可行性，在海外发展的企业家们在考虑战略的时候，必须将这些相关因素加入规划之内。

在技术、政策、需求等要素非线性快速变化的时代，赛道是否具备较高的发展机会，取决于驱动要素是否会造成“非线性”需求增长，并导致现有产业链供给能力不足之间的“断层”出现。因此，企业家在思考赛道机会时，需重点关注两个问题：

n 未来赛道发展的驱动因素是否会孕育新的、非线性的巨大潜在需求？

n 这些新的需求是否难以被现有的产业链（自身或其他企业）所满足？

企业的核心竞争力，源自企业在所处赛道中为实现战略目标所积累的关键资源与技能。核心竞争力是快速发展的必要条件，但并非唯一决定要素。它是基于所在赛道的发展趋势而动态变化的，其关键在于与赛道需求高度契合。

核心竞争力绝非静态一劳永逸的存在，即使在同一赛道，随着赛道的发展阶段、需求和竞争的变化，核心竞争力要求也会发生变化：

1.快速增长期的核心竞争力：捕捉赛道驱动力。

核心竞争力首先是企业对赛道驱动要素的精准把握，如技术创新和市场需求的变化趋势，就如21世纪初互联网快速发展的时期，能够捕捉技术风口的企业往往能够获得爆发式增长。

2.进入成熟期的核心竞争力：构建系统化竞争优势。

随着驱动要素趋于稳定，企业的核心竞争力更多体现在如何将竞争优势从个人经验和实践沉淀为系统化的流程与规则。此时，企业需要在精细化运营中精准满足下游需求，同时通过强化成本控制和效率提升来优化竞争力。这种特征在化工、材料和大宗生物产品等传统赛道表现得尤为明显，企业比拼的不再是单点突破，而是全面的运营能力与成本优势。

企业如何打造核心竞争力？传统来看，核心竞争力更多指企业自身所掌握的能力，似乎一定要企业修炼“内功”，才可被称为核心竞争力。但在快速发展的非线性时期，核心竞争力并不只是企业自身的能力，还包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性的能力。这一点，我们在中美科技企业、国内新能源汽车等赛道都可以看到大量案例，小米、吉利、阿里等企业更是通过自建、并购以及与第三方生态圈结合，成为快速打造核心竞争力的代表。

为了快速打造核心竞争力，企业对综合生态圈的高效应用必不可少，这种应用既包括引入外部人才/体系补齐目标赛道能力缺口，也包括识别选择关键合作伙伴与供应商，更包括资本运作。不少公司通过企业自主/创始人设立企业风投机构，小米就是一个很好的例子，在实现前沿布局的同时让企业家与核心团队加深对行业的理解，并为后续应用生态圈资源打下基础。

如何把握边界延伸的跨度，平衡风险与机遇

在快速变化的市场中，每家企业都会面临这样的问题：如何找到突破点？如何抓住那些转瞬即逝的机会？企业只有准确评估赛道机会与核心能力的匹配度，才能把握关键发展结点。

今天我们看到的很多千亿级大企业，通过深入洞察机遇与能力之间的动态平衡，从而实现跨越式成长。不同企业在跳跃时会选择不同的跳跃跨度，如果企业的跳跃跨度较小，跳跃的难度相对较低，但新的发展空间也会相对较小。有人将这种跳跃称为“相关多元化”；反之，选择较大跳跃跨度虽更具挑战性，但可能为企业开拓全新的广阔市场（赛道）。

决定（或影响）跳跃成功概率的是企业的能力。能力的建设一部分是预设的，即在跳跃之前已经建立和累积的，例如药明康德利用其药物研发能力创新服务模式；而另一部分则是在跳跃的过程中和之后快速建立的，如小米通过自建和利用与生态系统的合作。成功实现连续跳跃的企业并不是孤军奋战，而是善于通过与其他企业合作弥补自身能力的短板，并在原有能力基础上不断创新拓展，逐步构建全新的能力体系与生态圈。这一过程推动企业在不同发展阶段实现从“抓住机会”到“提升能力”，再从“能力提升”反哺“新机遇”的多轮迭代与跨越。

小米便是通过“机会—能力”模式实现跃迁的经典案例。通过敏锐洞察市场赛道趋势，小米在每个阶段都能借助生态系统资源迅速切入市场，并在此过程中积累核心能力，实现多次跃迁。如今，小米市值已突破万亿元：

第一次跳跃：从“零基础”跨入智能手机领域，通过生态链整合快速完成产品开发与市场切入；

第二次跳跃：从智能手机拓展至IoT（物联网）与新零售，打造以“硬件+软件+互联网”服务为核心的生态系统；

第三次跳跃：切入智能电动汽车赛道，将手机与IoT积累的智能硬件和软件能力延伸至汽车制造领域；

第四次跳跃：布局生成式AI领域，搭建大模型。

在每一次跳跃中，小米都基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心能力（如消费者洞察与软件开发），结合中国强大的制造业基础和生态圈打造核心竞争力，在看似红海的赛道上形成颠覆式增长创新。以小米切入智能电动汽车赛道为例，除了在小米已有经验的管理、营销、车载软件方面以自建能力为主之外，小米创始人雷军通过小米内部投资机构（小米长江、小米智造等）及雷军自有投资机构（顺为资本）围绕汽车产业链上下游进行了全链路投资。这些投资有的以并购形式将关键技术/能力吸收至内部体系（如深动科技创始团队成为智驾主要负责人），有的作为战略供应商提供核心零部件（如禾赛科技供应车载雷达），更多的则作为合作伙伴与小米进行技术交流与资源协同，使小米接触到生态圈更多的潜在合作对象与人才（如小鹏汽车、蔚来汽车等）。这些布局不仅直接帮助小米快速搭建了切入新赛道所需的能力，更在投资过程以及与被投企业的交流中帮助雷军锤炼了对汽车产业以及其所需能力的深刻理解，并认识到小米在汽车行业的能力缺口以及所需的人才，从而完成成功的跳跃。

在企业考虑跳跃的时候，从2B跳到2C往往是一道鸿沟。在本质上，2B和2C的业务可以非常不一样。许多长时期习惯了在2B经营的经理人们不一定很容易接受2C。反过来，从2C到2B亦是如此。

有没有成功跨越这两大类别的例子呢？

以华为从2B成功跳跃至2C市场为例，这种跳跃的高难度让大量企业望而却步。华为从2B到2C的跳跃，首先突破的是“心态的障碍”。尽管华为创始人任正非曾称“华为不做手机”，但市场的变化与公司营收增长受阻使其开始认真考虑新的跳跃。苹果的成功让任正非洞察到了巨大的2C市场机会，而华为在手机的硬技术以及成本方面已有积累，且2B体系成熟，若能对标顶尖厂商，在用户洞察、营销、渠道等方面补齐能力短板，并推进团队从成本、效率及服务质量的2B逻辑，转化到以消费者为中心并通过产品的质量、技术、文化传递价值的2C逻辑，变革就能成功。其核心高管团队作为“战略共创者”，与任正非进行大量沟通后共同突破了“心态的障碍”。

任正非与华为常务董事余承东复盘了华为当时的优势与能力缺口，即在硬技术与成本上是强项，但在消费者需求洞察与满足、市场营销与渠道开拓等方面存在较大不足，于是从对标企业进行针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力。这一能力建设过程伴随着大量的试错，如外部直接导入的框架（如诺基亚的GTM）在华为体系内水土不服，华为内部仍以2B逻辑推进业务等，但最终在不断地结合实际运营成果进行迭代后，形成由面向2B的IPD（集成产品开发）演化而来的面向2C的IPMS（集成产品营销与销售）体系，实现了外部领先经验与华为体系的有机结合。华为高管充分发挥自身“企业价值观传递者”的作用，推进华为内部人才转化为“如何向消费者传递价值满足需求”的消费者思维，将华为的价值观与文化传递给外部引入的人才，形成强大凝聚力。

华为的案例表明，高难度的跳跃不仅需要企业家推动针对性的能力补齐与变革，而且需要与核心团队共同突破心态上的障碍。

当然，并非所有企业都能够在每一个阶段实现连续的成功跳跃，然而，通过系统性的战略思考和团队协作，企业依然有机会实现跨越式的进步。成功的跳跃并非仅仅依赖于领导者对未来赛道的预见，更多的是要在跳跃之前，精准识别自身的能力缺口，并及时做好能力补充与思维转化的准备。此时，战略的精准认识和团队执行力的高度协同变得尤为重要，它们帮助企业在动态变化的市场中抓住关键的机会，将潜力转化为切实的竞争优势。

企业领导者只有系统地思考未来非线性的赛道机会，准确判断所需匹配的能力，结合机会与能力，明确未来可能的跳跃发展路径，并建立相关机制开展跳跃所需的能力建设，才能有效将“千亿级”愿景落地为现实。

塑造战略家思维，引领企业行稳致远

对企业家而言，思考企业如何实现快速、稳健的发展之道，关键在于深入剖析业务边界、机会和能力这三个变量之间的关系。在某种程度上，企业家必须对这三个变量进行深刻地理解和分析，这不仅需要足够有前瞻性的战略眼光，而且需要具备可行性与实操性。企业战略的考量往往不仅需要研究过去的经验、数据和宏观环境，更需要对未来的特定时间段作出精辟且见解独到的预测。这是一项高难度的工作，必须由企业家和核心团队执行，既需要大胆的假设，更需要严密的推敲。

（编辑  宋斌斌）

习近平总书记在中共中央政治局第二十一次集体学习时强调，坚持从抓作风入手推进全面从严治党，把新时代党的自我革命要求进一步落实到位。中信集团党委从严从实推进深入贯彻中央八项规定精神学习教育，持之以恒加强作风建设，以作风建设新成效开创高质量发展新局面。

     提高政治站位，增强改进作风的思想自觉

习近平总书记强调：“党的作风就是党的形象，关系人心向背，关系党的生死存亡。”增强改进作风的思想自觉，要坚决同“小事小节论”“影响发展论”“行业特殊论”等错误思想作斗争，从思想上深化认识、校正偏差。
  坚持讲政治必须抓作风。作风问题关乎政治忠诚、政治立场、政治生态。要深学细悟《习近平关于加强党的作风建设论述摘编》，开展示范性联学，引导各级党员干部从坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”的高度，深刻领悟加强作风建设的重大意义。近年来，中信集团积极推动普惠金融、养老金融增速提质，普惠型小微企业贷款余额6100多亿元，年金管理规模达1.28万亿元，累计开展“保险+期货”项目800多个、惠及100多万农户。中信集团坚持把作风建设作为践行金融工作政治性、人民性的重要保障，持续以中信所能服务人民所需。注重把纠治不良风气作为重点，严查严治以风掩腐问题，营造风清气正的政治生态和干事创业良好环境。 

坚持促发展必须抓作风。作风转变倍增改革效能、激活创新动能、护航风险防控。当前，集团总部改革、绩效改革已经落地，随着改革向纵深推进，要大力弘扬担当补位、开拓进取之风，以过硬作风巩固总部机构改革成果、深入推进国际化战略。创新是引领发展的第一动力，模式创新是放大综合性企业竞争优势的关键一招，要弘扬顾全大局、闻令而动的作风，以协同的“化学反应”催生创新活力。安全是发展的前提，集团通报了违反中央八项规定精神典型案例，要深挖风险问题背后的作风问题，引导各级党员干部把握抓作风、保廉洁、防风险的关系，以过硬作风筑牢廉洁防线、风险底线。

坚持强队伍必须抓作风。好作风育人于无声、管人于无痕、留人于无形。要以好作风感召人。把中信劳模工作室打造成创新攻关、孕育产品的基地和弘扬作风、培育新人的平台，大力弘扬“遵纪守法、作风正派、实事求是、开拓创新、谦虚谨慎、团结互助、勤勉奋发、雷厉风行”的中信风格，确保优良作风薪火相传。要以好作风引导人。党员领导干部带头转变作风，树好风向标，形成“头雁效应”，引导广大中信人在遵规守纪、清正廉洁前提下积极担当、放手干事。要以好作风凝聚人。既要以事业留人，也要以作风留人，营造清清爽爽的风气环境，确保广大人才安心扎根、建功中信。

    坚持纠树并举，抓住改进作风的关键要害

习近平总书记指出：“‘四风’是违背我们党的性质和宗旨的，是当前群众深恶痛绝、反映最强烈的问题，也是损害党群干群关系的重要根源。党内存在的其他问题都与这‘四风’有关，或者说是这‘四风’衍生出来的。”要坚持系统施治，深入纠“四风”、树新风，做到“四个弘扬、四个力戒”。
   弘扬求真务实作风，力戒形式主义。把实的要求贯穿经营发展各方面和全过程，做到战略上有定力、发展上求实效、落实上不打折。坚持深入调研，精准制定战略，坚定执行战略，配套实施金融“强核”、实业“星链”工程，打造“要出国、找中信”“来中国、找中信”服务品牌。举办“德国先进制造企业重庆行”“日本企业广东行”等系列活动，促成中外合作项目近百个，实现了政治效益、经济效益、社会效益相统一。树牢正确经营观，坚持回归本源，反对脱实向虚，推动以创利和规模扩张为核心的短期考核，转向涵盖功能发挥、经营业绩、能力建设、风险管控等多维度的综合性考核，持续增强核心功能、提高核心竞争力。把抓落实作为推动发展的重要保障，坚决纠正拖延型、发令型、夸大型等“打折扣”行为，引导党员干部争做执行者、行动派、实干家。
   弘扬“三办”作风，力戒官僚主义。从践行“由我来办、马上就办、办就办好”作风做起，在察实情、办实事、解难题中为基层助力赋能。强化“由我来办”的担当精神。推动党员领导干部深入一线，完成业务开拓、风险化解、创新攻关等重大任务，当好拎包就走、开疆拓土的“探路人”，事不避难、义不逃责的“救火员”，集智攻关、勇攀高峰的“创新者”。提高“马上就办”的效率意识。坚持及时响应、快速行动，谋深谋实、干字当头，找准切口、抓点带面，深入实施科技创新“磐石”行动，用好干部人才制度改革成果，持续组织干部公开遴选，构建“金字塔型”人才梯队。提升“办就办好”的口碑效应。坚持真减负、减真负，听真话、办实事，扎实开展“一个部门高效办成一件事”活动，让基层干部职工有更多时间和精力抓落实。

弘扬艰苦奋斗作风，力戒享乐主义。督促各级党组织和党员干部增强忧患意识，做到居安思危，走出舒适区，穿越阵痛期，啃下硬骨头。加快开辟“第二增长曲线”，以新质生产力赋能传统产业转型、新兴产业培育、未来产业布局，主动在产业链上下游寻找新的“破局点”和“增长极”。坚持以主动变革穿越改革阵痛，统筹推进压降层级，持续“瘦身”“健体”增动力，推动资源向主责主业集中，逐步实现轻装上阵。坚持以硬作风啃下硬骨头，举全系统之力推进原华融公司风险处置，承接并推动中国政企基金风险化解取得阶段性成效，引导党员干部在董家渡产融协同化险等重大任务中冲锋在前、探索突破，在为国家担当、解决难题中锤炼优良作风、体现中信价值。

弘扬清廉俭朴作风，力戒奢靡之风。把过紧日子的要求落到实处，全面监督强化“紧约束”，严于律己念好“紧箍咒”，把勤俭节约的理念内化于心、外化于行。坚持集中资源办大事和精打细算增效益相统一，集团连续两年科研投入强度超过3%，取得高端轴承、生物育种等科技突破，2024年荣获金融科技发展奖12项，同步提高精细化管理水平，超额完成开源降本目标。坚持他律和自律相统一，纵深推进全面从严治党，落实清单化明责、项目化履责、常态化督责、系统化考责、精准化问责的“五化五责”机制，构建“随时、及时、限时、准时、常时”的“五时”大监督体系，推动责任体系与监督体系相贯通，业务监督、内控监督与党内监督相贯通，公司制度与党的纪律相贯通，坚守廉洁底线，筑牢反腐防线。

     把握特点规律，提高改进作风的实际成效

习近平总书记强调：“保持党同人民群众的血肉联系是一个永恒课题，作风问题具有反复性和顽固性，不可能一蹴而就，毕其功于一役，更不能一阵风，刮一下就停，必须经常抓，长期抓。”要深入把握作风问题行业性、阶段性特点，抓住普遍发生、反复出现的问题，持续深化整治，推进作风建设常态化长效化。

把握内生性，由内而外抓作风。坚持以教育固根本，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，以深入贯彻中央八项规定精神学习教育为契机，加强党性教育、道德教育，引导党员干部正确处理是和非、公和私、得和失的关系，以信念坚定确保作风优良。坚持以见贤促思齐，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，深入学习集团因公牺牲援藏干部王军强同志的先进事迹，形成明德向善的浓厚氛围。坚持以文化育心志，把弘扬中国特色金融文化和推进合规文化、廉洁文化建设有机结合，推动文化培育进岗位、进车间、进网点，为作风建设筑牢文化根基。

把握示范性，以上率下抓作风。突出抓本级带下级，集团党委带头落实中央八项规定精神，以上率下带动各级党委健全制度、细化责任。突出抓机关带系统，集团总部和一级子公司总部从加大精文简会力度、统筹安排调研活动、加强信息化赋能等方面做起，带头转变作风，为基层作好表率。突出抓干部带群众，加强对领导干部、新提拔干部、年轻干部的教育管理监督，督促各级领导干部落实“四下基层”制度，下沉一线、破解难题，不折不扣抓好改革发展任务落实。

把握演变性，防微杜渐抓作风。注重讲清小节大害，常态化开展警示教育，采取集中教育、廉政党课、印发忏悔录、赴单位宣讲、旁听庭审等方式，把因小失大的教训讲清说透，引导党员干部破除“小节无害”的错误思想，杜绝“下不为例”的侥幸心理。深化违规吃喝专项整治，严查吃会所、吃公款、吃客户、吃下级等问题，杜绝“舌尖上的腐败”“酒桌上的公务”。针对铺张浪费等问题，定期开展自查，加大通报力度。注重强化小惩大诫，深化运用监督执纪“四种形态”，用好批评和自我批评利器，发现问题及时提醒，让红脸出汗成为常态。压实各级纪委责任，发挥基层纪检委员监督作用，加强群众监督，精准处置问题线索，提升案件查办质效。

（编辑  杨林）

随着上海市人口老龄化程度持续加深，银发经济呈现爆发式增长，但国资国企在产业链布局、体制机制、科技创新等方面存在结构性失衡与能力短板，需要通过战略性重组构建产业集群、以科技创新赋能产业升级、创新养老金融生态、优化监管考核体系等举措，实现银发经济规模化、高质量发展。

上海老龄化趋势与银发经济崛起

上海市正经历着前所未有的人口结构转型。根据上海市政府有关部门综合统计信息，截至2024年年末，全市60岁及以上户籍老年人口达577.62万人，占户籍总人口的37.6%，老龄化率（65岁以上人口占比）达到29.4%，远超国际中度老龄化标准（14%）。更值得关注的是，2025年后上海将迎来高龄人口快速增长期，80岁以上高龄老人占总人口比例将呈几何级攀升，对城市养老服务体系形成巨大压力。

在人口结构巨变背景下，上海银发经济呈现出多层次、爆发式增长态势。2024年发布的《银发经济蓝皮书》显示，当前我国银发经济规模已达7万亿元，约占GDP的6%；预计到2035年，这一规模将飙升至30万亿元，占GDP比重突破10%。作为中国经济发展水平最高的城市之一，上海老年人群的消费能力显著高于全国平均水平。上海浦东新区发布的老龄群体年支出金额的调查结果显示，本区老龄群体年支出3万-5万元及以上占比达48.37%，月均支出达4200元，远超国家统计局发布的2024年全国城镇居民月均支出2880元的数据。上海老年消费结构正从传统的“生存型消费”向“品质型消费”跃升，在智慧健康养老、康复辅助器具、老年文化教育等新兴领域展现出强劲需求。

上海国资国企探索协同发展银发经济

上海银发经济已从单纯的“养老产业”扩展为涵盖医疗健康、智慧养老、老年文娱、养老金融等多元领域的综合经济生态系统。上海国资国企作为城市经济社会发展的主力军，正在因地制宜加快布局银发经济。

国家产业政策与地方实践的有机统一

2024年国务院办公厅发布的《关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》，将银发经济的内涵划分为“老年阶段的老龄经济”（服务现老年群体）与“未老阶段的备老经济”（未老群体前瞻布局）两大维度，为全国银发经济发展指明方向。上海响应国家战略，发布全国首个省级专项政策《上海市推动银发经济高质量发展若干政策措施》，提出了八大领域22条措施，重点要求国企发挥引领作用。

在实施层面，2025年市国资委要求国企将银发经济与“十五五”规划及国企改革深化提升行动结合，推动产业向规模化、体系化、特色化转型，培育本地龙头企业和知名品牌。市国资委组建工作专班推动产业链协同，强化国企资源整合功能。通过工作专班的运作，打破了部门之间的壁垒，促进了国企之间的资源共享与合作，提高了产业链的协同效率。

布局银发经济有利于国企功能重构

传统上海国资布局过度集中于重工业、金融地产等领域，在民生服务板块存在明显短板。发展银发经济为国企提供了功能优化的产业发展契机：一方面，通过盘活民生类企业的存量土地资源，国企可实现资产价值重估；另一方面，民生保障类企业可借此延伸产业链，从单一公用事业服务商转型为综合康养服务商。

陆家嘴集团的“金色阳光颐养院”项目就是一个典型案例。该项目利用内环内稀缺土地资源，打造上海市首家五星级养老服务中心，不仅实现了存量资产增值，还通过与仁济东院建立医养结合绿色通道，形成“高端养老+三甲医疗”的服务闭环。同样，上海实业在崇明东滩建设的“上实瑞慈花园”项目占地约6.8万平方米，可满足万名长者健康居住需求，成为远郊土地综合开发的创新模式。

光明食品集团的转型更具代表性。该集团依托旗下农工商房地产公司与上海长江总公司，在崇明岛开发2000亩养老养生庄园项目，将食品供应链优势延伸至老年营养膳食领域，实现了从传统食品生产向健康养老服务的产业链升级。这些实践表明，银发经济正成为国企从“重资产持有者”向“健康服务运营商”转型的有效路径。

资本协同与混合所有制改革平台

银发经济具有前期投入大、回报周期长、专业要求高的特点，上海国资通过搭建“产业+资本”平台，有效引导社会资本进入养老领域。中国太保集团打造的“太保家园”系列项目，采用“保险+养老社区”模式，将保险资金长期属性与养老社区投资周期相匹配，同时通过保单挂钩模式锁定客户群，形成资金闭环。

混合所有制改革在银发经济领域取得显著成效。上海多家国企通过与社会资本成立混合所有制公司，创新养老产业运营模式。例如，普陀城投公司将长风生态商务区商业配套项目转为养老项目，由下属安居公司与社会专业养老机构合作建设“金光三期养老院”，国企提供土地资源，民企负责专业运营，实现优势互补。

2025年上海市国资委布局银发经济发展工作部署中，特别强调要“加强核心资源和能力共享、产业链上下游合作”。在银发经济领域，已形成“国企重资产投资+民企专业运营+保险金融支持”的生态联盟模式。上海地产集团与上海银行合作开发的养老社区项目，由国企承担物业开发，银行提供养老金融产品，专业养老机构负责服务运营，构建了完整的产业生态链。

上海国资国企布局银发经济的现状与瓶颈

产业链布局存在结构性失衡

上海国资国企在银发经济领域呈现“哑铃型”失衡格局。

在上游研发环节，康复辅具、智慧养老设备等领域国企参与度低，未能对接上海生物医药与人工智能产业优势（如张江药谷、大零号湾科创资源）。康复辅具国产化率不足30%，高端外骨骼机器人依赖进口（德国奥托博克市占率70%）。这导致上海在银发经济上游研发方面缺乏核心竞争力，难以满足市场对高端康复辅具和智慧养老设备的需求。

在中游运营方面，80%国企资源集中于养老社区开发（上实、光明）和高端照护服务（陆家嘴金色阳光颐养院月费超1万元），国投健康等企业80%收入依赖床位费，增值服务占比不足20%。这种同质化的运营模式，不仅导致市场竞争激烈，还无法满足不同层次老年人的多样化需求。

在下游服务方面，老年教育、旅游、文娱等开发滞后，智慧养老产品渗透率仅20%。虹口区调研显示，64.16%老年人使用移动支付，但适老化数字产品供给严重短缺。这表明上海在银发经济下游服务领域还有很大的发展空间，需要进一步加大开发力度。

在空间布局上，存在“三重断层”。中心城区高端化，陆家嘴集团“金色阳光颐养院”面向高净值人群，土地成本制约普惠服务供给；郊区规模化，崇明千亩级养老社区配套不足，医疗资源覆盖能力有限，导致床位空置率较高；中端市场空心化，月费5000元以下普惠型床位占比有待提升，中等收入群体需求未满足。

体制机制障碍

业务碎片化问题突出。当前各企业集团各自为战，缺乏系统性规划。如久事集团聚焦交通适老化改造，百联集团开发老年购物专区，光明食品拓展老年营养餐，但都未形成“服务集成平台”。老年消费者仍要面对分散的服务入口、割裂的支付系统和碎片化的服务标准。上海老年学学会调研显示，72%的老年人希望获得“一站式养老解决方案”，但现有国资养老项目多局限于单一业态。

市场化运营能力不足。国企在养老领域普遍存在“重硬件轻软件”“重开发轻运营”倾向。某国企养老社区投入巨资建设高端设施，但因缺乏专业护理团队和运营管理体系，入住率长期徘徊在50%。养老服务的专业人才队伍建设滞后，特别是老年护理、康复治疗、心理慰藉等专业岗位存在巨大缺口。据统计，上海养老护理员缺口超过2万人，且国资养老机构中具备专业资质的护理主管占比不足30%。

创新供给与需求错位。部分国企对老年消费需求变化反应迟缓。老年人消费最看重的前三位因素是“实际需要”“价格优惠”和“适合老年人”（65.5%）。但一些高端养老项目过度追求奢华硬件，忽视适老化细节设计和服务体验。京东《2024银发族消费报告》揭示，老年人在教育培训、旅游出行、智能产品等领域的消费增长迅猛，2024年1月至9月的成交额较2019年同期增长70%～284%，而国企在这些新兴领域的布局明显滞后。

融资模式单一与回报周期矛盾。养老产业投资回收期通常超过10年，与国企考核周期存在冲突。目前上海国资养老项目主要依赖企业自有资金或银行贷款，缺乏与产业特性匹配的长期资本。虽然2024年出台《关于金融支持中国式养老事业服务银发经济高质量发展的指导意见》，但具体落地机制尚不完善，特别是REITs、养老专项债券等创新工具应用不足。

科技与人才短板

智慧养老落地难。适老化设计不足，60%智能设备因操作复杂被老年人弃用，60岁以上网民仅69.8%使用网购。这表明目前的智慧养老产品在设计上没有充分考虑老年人的使用习惯和需求，导致产品的实用性和易用性较差。同时，技术应用碎片化，智慧养老院覆盖率较低（上海的目标是2025年年底建成至少100家智慧养老院），物联网设备缺乏统一标准。这使得智慧养老系统无法实现互联互通，难以发挥整体效益。

人才结构性短缺。护理员缺口较大，实际配比1:7（标准1:3），老年护理工作强度大、社会认同低，五星级护理员认证体系未普及。这导致养老服务质量难以保证，老年人的需求无法得到充分满足。此外，复合型管理人才匮乏，养老院长需5～8年培养周期，国企过度依赖内部调配，适老化设计、智慧运营等领域专业人才储备近乎空白。这使得国企在银发经济管理和运营方面缺乏专业的人才支持，难以实现创新发展。

上海国资国企参与银发经济发展的建议

（一）将银发经济升级为战略主业之一

在“十五五”规划中设定刚性目标。功能类国企银发经济营收占比≥10%，竞争类国企≥5%，配套专项考核指标（如智慧养老覆盖率、康复辅具国产化率）。通过明确的目标设定和考核指标，将银发经济纳入国企发展的核心战略，提高国企对银发经济的重视程度和投入力度。

（二）实施战略性重组，构建银发经济产业集群

横向整合同业资源。将分散在陆家嘴集团、上实集团、地产集团等企业的养老项目股权划转至专业平台，形成规模效应。重点整合三类资产：中心城区高端养老机构、郊区大型养老社区、存量改造型养老设施，打造“高端-中端-普惠”产品线矩阵。预计整合后可形成超过2万张管理床位的上海最大养老运营集团，显著提升市场影响力。

纵向延伸产业链。构建“医养康护教”“五位一体”产业链。向上游延伸至适老化产品研发制造，与上海电气、上海医药合作开发智能护理设备；中游整合养老运营服务能力；下游拓展老年文化教育、旅游服务，与久事旅游合作开发“银发旅游专线”。特别要打通医疗资源壁垒，推动三甲医院老年病专科与养老机构深度合作，实现医保支付衔接。

打造智慧养老平台。建设“申城银发云平台”，集成健康监测、服务预约、安全预警等数字化功能。借鉴上海“一网通办”经验，实现养老服务“一卡通”——一张社保卡集成养老补贴支付、医疗挂号、交通出行等功能。平台向各类养老服务主体开放接口，形成生态系统。光明食品集团可接入送餐服务数据，久事集团提供出行行为分析，上海银行集成养老金融产品，实现多维度数据融合。

（三）以科技创新赋能产业升级

建设智慧养老实验室。设立“银发科技创新孵化器”，聚焦智能照护设备（如AI跌倒监测系统）、健康管理技术（如无感生命体征监测）、适老化改造方案（如智慧卫浴）。实验室采用“揭榜挂帅”机制，向高校、科技企业开放技术需求榜单，首期发布“认知障碍老人防走失系统”“远程问诊机器人”等攻关课题。

打造应用场景示范区。在临港新片区建设“银发经济创新岛”，集中展示未来养老场景。包括无人配送餐车、AR老年教育课堂、数字孪生健康管理中心等20项技术应用。项目由仪电集团提供物联网底座，商汤科技开发AI算法，上海电信部署5G网络，形成创新联合体。

推动适老化技术标准化。联合上海市质检院制定《智慧养老产品上海标准》，在界面设计（大字体、语音交互）、安全标准（紧急呼叫响应时间<30秒）、数据安全等方面建立规范。推动国企优先采购达标产品，如光明食品集团为独居老人配送的智能冰箱需符合统一标准。

（四）构建多层次养老金融生态

设立银发经济基础设施REITs。以中国太保、国泰海通为牵头机构，打包运营成熟的养老社区资产发行公募REITs。首期选取太保家园上海普陀项目、上实崇明项目等优质资产包，预计规模50亿元。REITs设计采用“保底租金+超额分成”结构，保障投资者基础收益的同时共享增长红利。

发展养老目标金融产品。上海银行试点发行“养老储蓄+长期护理险组合产品”，客户存款达一定额度赠送护理险权益；国泰海通设计“银发指数挂钩理财”，投资一篮子涉老上市公司股票。产品创新关键在于打通支付环节，支持医保个人账户、养老补贴等多元支付方式。

建立风险补偿机制。由上海国盛集团出资10亿元设立“银发经济风险补偿基金”，为养老项目贷款提供50%风险分担。重点支持普惠型养老机构融资，降低银行贷款不良率担忧。基金实施“绩效浮动收费”——项目运营达标后收取少量管理费，未达标则免收费用。

（五）优化国资监管与考核体系

实施分类考核改革。对银发经济业务设置差异化考核指标。降低短期利润权重（从30%降至15%），增加服务质量（客户满意度≥85%）、可持续发展能力（床位利用率、人才保有率）等长期指标。对普惠型项目允许净资产收益率（ROE）考核放宽至3%～5%（低于国企平均8%要求）。

延长考核周期。将养老项目考核期从年度调整为“3年+5年”双周期。前3年侧重建设进度（投资完成率、开业时间点），后5年关注运营质量（入住率、服务评级）。建立“代际补偿机制”——首期项目亏损可在后续项目收益中抵扣。

创新监管工具。开发“银发经济数字监管沙盒”，接入养老机构实时运营数据（能源消耗、护理记录、安全监控），通过AI分析异常模式。对国企养老项目实行“绿灯监管”：达标企业享受备案制管理，未达标企业启动重点督导。

表1 上海国资国企银发经济改革实施路线

结论：构建银发经济与国企改革的协同新生态

上海国资国企改革与银发经济发展已形成交汇点。一方面，人口结构深刻转型催生规模达万亿级的银发经济蓝海；另一方面，国企改革深化提升行动亟须战略性新兴产业的支撑。上海国资凭借其资本优势（30万亿元资产规模）、资源禀赋（城市核心土地储备）、系统整合能力（“1+3+N”监管架构），完全有条件成为银发经济的引领者。

实现这一目标的关键在于三个根本性转变：从分散试点的“单兵作战”转向系统集成的“集团军作战”，构建全产业链生态；从重资产持有的“房东思维”转向价值创造的“运营商思维”，培育核心运营能力；从政策依赖的“民生工程”转向创新驱动的“战略产业”，释放银发经济的市场活力。

通过实施“产业重组-混改深化-科技赋能-金融创新-监管适配”“五位一体”改革策略，上海有望在2030年前建成全国银发经济标杆城市，将为超大城市应对人口老龄化探索新路径，最终实现国企竞争力提升与民生福祉改善的“双赢”格局。

（编辑  杨利红）

文/陈贇^*

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。国有企业必须服务国家或地方的重大发展战略，聚焦国之大计，承担国家的战略发展布局和规范的任务，高水平实现经济属性、政治属性和社会属性的有机统一。 

履行国家战略使命评价制度是国有企业实现高质量发展的内在要求和重要举措

（一）国有企业实现高质量发展的内在要求。改革开放后到党的十八大之前，国有企业发展的重要目标是保值增值，考核标准重点是利润、营收和资产等指标。在实际发展中，一些国企出现工作的中心是围绕业绩指标展开，什么行业热就投什么行业，哪里赚钱快就往哪里跑，存在党建弱化、虚化、边缘化，对科技创新重视不够以及安全生产防控不到位等情况。

从2020年开始，国务院国资委不断丰富考核指标体系，引导国企强化科技创新和高质量发展。2020年考核指标为“两利三率”：净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度；2021年考核指标体系增加了全员劳动生产率，成为“两利四率”；2023年考核指标体系优化为“一利五率”：利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率；2024年考核指标体系沿用“一利五率”的经营指标体系，但用“营业收现率”替换“营业现金比率”。2025年3月，国资委全面深化改革领导小组全体会议更加明确提出要深化精准考核，深入推进“一业一策、一企一策”考核，用好考核指挥棒，助力打通产业链堵点。

近10年，通过国有企业分类改革和考核体系的探索，国资国企新发展理念得到进一步确立，布局和结构进一步优化，核心竞争力进一步增强。但这些考核导向和指标体系与国资国企要在全面推进中国式现代化进程中发挥不可替代的重要作用的要求相比，仍有距离。因此，需要进一步完善考核体系，充实履行战略使命的指标，引导国有企业高质量地发展。

（二）国有企业实现高质量发展的重要举措。伟大的企业使命企业在发展中不断实现凝聚人心、激励士气的共同理想，为企业树立良好的社会形象，赢得消费者信赖。

熊彼特在《经济发展理论》中指出，伟大的企业和企业家是时代的产物，也是推动时代转型与社会进步的中坚力量。世界级企业是推动时代进步的企业，将自身生存发展目标与国家和全球发展的趋势与共同挑战相结合，如谷歌、微软、苹果、亚马逊等发达国家的世界级企业，我国各领域的许多国营企业也迈入世界500强前列，他们不但在销售额、市值、市场占有率等硬实力上显著超越同领域的其他竞争者，同时也在创新力、社会责任、影响力等软实力上拥有卓越表现。

当前，我国许多国有企业在使命担当、核心竞争能力作用的发挥上还不得力，在企业文化建设方面尚未明确企业的使命；在企业发展实践中，存在研发投入不足、人才激励不显、安全生产忽视等现象，与国企战略使命不符。这些方面的问题，严重影响着企业的创新能力、产品质量和社会形象，削弱了企业的市场竞争力。因此，强化履行战略使命评价，有利于国企对企业竞争能力的再认识，高度重视通过企业伟大使命凝聚人心和赢得市场，助力国企高质量发展。

（三）实现中国式现代化发展的有效方式。当前，国际秩序面临重塑，国际贸易保护主义抬头，地缘政治冲突和安全风险增多。大国间在多个领域争夺制高点和话语权的竞争正在加剧。新一轮科技革命和产业变革深入发展，各大国纷纷加大科研投入，美国联合西方盟国对我国实施战略围堵，力图在关键核心技术领域对我实施封锁，我国面临产业升级的迫切任务。

我国发展不平衡不充分问题仍然突出，推进强国建设、民族复兴伟业任务艰巨繁重。我国在若干关键核心技术领域受制于人的局面尚未根本扭转，对可能产生颠覆性影响的未来技术、未来产业布局还相对滞后。当前经济增长速度换挡，内需市场潜力尚未充分挖掘，部分行业产能过剩，经济发展的质量和效益有待进一步提升。我国区域之间、城乡之间的发展差距仍然较大，影响社会公平正义，制约全国统一大市场的形成和整体经济效率的提升。

国有企业大多处在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，是实现国家战略意图、应对外部环境变化和重大风险挑战的重要力量。通过建立履行战略使命评价机制，引导和激励企业聚焦“国之大者”、围绕国之所需，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，以发展的确定性稳大局、应变局、开新局，推动党和国家事业行稳致远。

国企履行战略使命分析及评价指标体系探索

建立国有企业履行战略使命评价机制的基础，是要探讨国有企业需要服务哪些战略以及选取什么样的指标。黄群慧（2025）提出，建立战略使命评价模型，应从战略使命界定、战略使命规划、组织架构支持、要素资源保障等方面设置战略使命评价指标体系；国有企业必须坚定不移向“新”发力，将发展新质生产力作为战略使命。綦好东（2022）提出，在全面建设社会主义现代化国家新征程中国有企业的功能使命是：解放和发展先进生产力的主力军，制度变革与创新的践行者，以人民为中心立场的坚定拥护者。李政（2023）提出，在新发展阶段，国有企业的核心使命和任务是通过高质量发展贡献国企力量、发挥国企作用，为中国式现代化保驾护航、提供战略支撑。陈元志提出，国企战略使命包括服务国家宏观战略、保障经济安全、引领科技创新、承担产业控制责任、推动绿色发展、保障公共利益六个重要方向。这些专家学者从不同的角度阐述了国企的战略使命，具有启发性。

本文基于宁波国企的角度，结合《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《中共中央、国务院关于支持浙江高质量发展建设共同富裕示范区的意见》《中国共产党宁波市第十四次代表大会报告》等重要文件，探索国企战略使命涵盖范围及评价指标。

（一）创新驱动发展战略。科技是国之利器。当前我国正健全新型举国体制，深入实施创新驱动发展战略，全面增强自主创新能力，努力实现高水平科技自立自强。国企具有坚实的创新基础、丰富的创新资源和雄厚的创新实力，要有“勇挑重担、敢打头阵”的责任担当，努力成为国家战略科技力量的主力军，瞄准先进与未来科技和产业发展制高点，着力打造原创技术策源地，掌握科技发展主动权和主导权，筑牢国家安全防线。评价指标可采用研发投入强度、发明专利授权数量、国家“三大奖”获奖情况等。

（二）制造强国战略。制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。虽然我国已建成门类齐全、独立完整的产业体系，但在制造业部分行业仍存在“大而不强”问题，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面与世界先进水平相比差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨。国企要加快传统产业强基转型升级，大力布局战略性新兴产业和未来产业，推进“AI+”行动；培育发展工业母机产业集群，推进产业基础高级化、产业链现代化，培育“链长”“链主”，不断提升产业体系现代化水平，向产业链价值链高端攀升。评价指标可采用全员劳动生产率、战略性新兴产业收入及占比、制造业关键业务智能化覆盖率等。

（三）区域协调发展战略。区域间差异大、发展不平衡是我国基本国情。实施区域协调发展战略，是关乎我国经济发展全局的重要战略举措。国企要充分发挥示范带头作用，聚焦实现战略目标和提升引领带动能力，以市场化方式促进要素跨行政区域聚集，以专业优势推动公共服务均衡化，积极参与跨区域基础设施建设运营、打通区域一体化壁垒，加大投资积极推动区域重大战略落地；示范带动中西部和东北地区传统产业转型升级，推动京津冀协同发展、长三角一体化、长江经济带发展等，为推进高质量发展、构建新发展格局提供有力支撑。评价指标可采用在中西部和东北地区投资额，在京津冀协同、长三角一体化、粤港澳大湾区建设等重点项目承揽金额等。

（四）“一带一路”战略。“一带一路”倡议是我国在新时代实行全方位对外开放的重大举措。共建“一带一路”经济带，充分尊重各国主权、安全、发展利益和文化传统，有力维护世界和平，为全球经济提供增长新动能。共建“一带一路”是我国企业实现高质量发展的重要平台。国企在资源能源开发、基础设施建设、装备制造等领域有着较强实力，具有参与“一带一路”分工协作和协同发展的巨大潜力。国企要对标世界一流企业，积极参与“一带一路”建设，带动中国产品、技术、标准和服务走向世界，提升我国在全球产业链的话语权、对全球价值链的掌控力、对国际规制和标准的塑造力。评价指标可采用“一带一路”投资额、“一带一路”营收占比等。

（五）乡村振兴战略。农业农村农民问题是关系国计民生的根本性问题。没有农业农村的现代化，就没有国家的现代化。当前，我国发展不平衡不充分等问题在乡村最为突出。实施乡村振兴战略，是实现“两个一百年”奋斗目标的必然要求，是实现全体人民共同富裕的必然要求。国企要切实增强责任感使命感紧迫感，参与农村公路、供水、供气、环保、电网、物流、信息、广播电视等基础设施建设，推动城乡基础设施互联互通；参与大型商品粮、棉花、糖类、天然橡胶、优质奶源等生产基地的建设，提高农产品的生产加工和储运能力；推进乡村文旅康养和休闲农业，构建现代乡村产业体系。评价指标可采用乡村振兴投入增长率、乡村振兴项目营业收入、乡村振兴项目带动就业人数等。

（六）应对人口老龄化战略。人口老龄化是当前社会发展的一个重要趋势，是经济社会发展的一个重要变量。我国是世界上人口老龄化程度比较高的国家之一，老年人口数量最多，老龄化速度最快，应对人口老龄化任务最重。人口老龄化的影响具有全局性、长期性和多重性，倒逼科学技术创新、产业结构调整、劳动力素质提升、就业结构和就业方式转型，同时促进供给侧和需求侧改革，创造新的消费需求。国企要积极参与建立健全老有所依的社会保障体系、老有所养的养老服务体系、老有所医的健康支撑体系、老有所乐的精神文化服务体系、老有所学的老年教育服务体系、老有所为的社会参与服务体系。评价指标可采用康养产业投资额、康养产业营收占比、客户满意度等。

（七）就业优先战略。就业是最基本的民生，事关人民群众切身利益，事关经济社会健康发展，事关国家长治久安。国家以实施就业优先战略为引领，以破解结构性就业矛盾为着力点，以深化就业体制机制改革为动力，以不发生规模性失业风险为底线，持续促进就业质的有效提升和量的合理增长，推动实现劳动者工作稳定、收入合理、保障可靠、职业安全等，为中国式现代化伟业提供有力支撑。国企要在吸纳就业方面发挥引领和支柱作用，制定并实施具体的稳岗扩就业计划；通过内部挖潜、外部引进等方式，优化人力资源配置；通过校企合作、工学交替等方式，培养符合企业需求的高素质人才。评价指标可采用每年新增就业人数。

（八）可持续发展战略。大量事实表明，高投入高污染的发展方式造成生态环境破坏，迟早会受到自然界的惩罚。尊重自然、顺应自然、保护自然，促进人与自然和谐共生，是中国式现代化的鲜明特点。推动经济社会发展绿色化、低碳化，是新时代党治国理政新理念新实践的重要标志。国企要完整、准确、全面贯彻新发展理念，作推进可持续发展战略的表率，深入规范落实ESG标准，推动煤炭等化石能源清洁高效利用，推进钢铁、石化、建材等行业绿色化改造；推进能源革命，大力发展风电、光伏、氢能等清洁能源产业；加快能源资源梯级利用、废弃物循环利用和污染物集中处置，等。评价指标可采用单位产值能耗、废弃物回收率、碳排放强度、ESG报告披露情况等。

（九）浙江高质量发展建设共同富裕示范区。高质量发展建设共同富裕示范区，是习近平总书记亲自谋划、亲自定题、亲自部署、亲自推动的重大战略决策，明确要求：到2025年，推动共同富裕的体制机制和政策框架基本建立，形成一批可复制可推广的成功经验；到2035年，基本实现共同富裕，物质文明、政治文明、精神文明、社会文明、生态文明全面提升，共同富裕的制度体系更加完善。国企要积极推进资源整合、方式创新和品牌建设，以高质量发展为首要任务、以缩小“三大差距”为主攻方向、以改革创新为根本动力，统筹用好标准引领、数智赋能、绿色改造等手段，一体做好“强城”“兴村”“融合”三篇文章，实现山区海岛乡镇新型帮共体全覆盖，加快缩小“三大差距”。评价指标可采用党委、政府部署相关任务完成度。

      表1  国企履行战略使命评价指标体系

（十）宁波建设现代化滨海大都市。宁波是中国首批十四个对外开放沿海城市之一、计划单列市和副省级城市。建设现代化滨海大都市，是对历届市委提出的“以港兴市、以市促港”以及建设现代化国际港口城市、国际港口名城等目标举措的赓续传承、深化拓展。宁波锚定建设现代化滨海大都市目标聚力攻坚，建设充分彰显硬核实力、极核功能、滨海形态、优良生态、文明典范、国际风范的大都市，为全省高质量发展挑大梁作示范。国企要聚力科技创新大进步、产业能级大跃升、内外循环大畅通、数字变革大突破、城乡发展大融合等，着力服务打造全球智造创新之都、打造国际开放枢纽之都、打造东方滨海时尚之都、打造全国文明典范之都、打造城乡幸福共富之都、打造一流智慧善治之都。评价指标可采用党委、政府部署相关任务完成度。

综合以上分析，形成如表1所示的国企履行战略使命评价指标体系。 

推进国企战略使命评价要注重五个统筹

（一）统筹全面要求与突出重点的关系。国家、省、市战略涉及许多方面，包括经济、政治、文化、社会、生态等，除了本文论述的重大战略外，还有人才强国战略、科教兴国战略、数字中国战略、文化强国战略等。每个战略要求的内容比较广泛，从本质上讲，作为推进国家现代化、保障人民共同利益重要力量的国企都应积极响应、贯彻落实。但是，在进行国企履行战略使命评价时，要使企业凝聚发展其所长，紧密结合国企功能定位和当前国家面临的主要问题等，要有所为有所不为，突出重点，不断优化国有资本布局，引导国企更好地发挥科技创新、产业控制和安全支撑作用，更好地服务推进中国式现代化这个全局。

（二）统筹相对稳定与动态调整的关系。战略具有全局性、根本性、长期性的特征，因此，探索建立的国有企业战略评价指标体系要保持相对稳定，充分体现其战略导向。但当今世界不确定性加剧，政治、经济、科技格局仍在深刻调整，我国经济社会发展处于累积问题化解期、新兴动能培育期、经济转型阵痛期的叠加，国家、省、市层面会根据新情况新问题调整发展战略，出台重大政策措施。因此，对国企履行战略使命评价体系要进行动态调整，及时把各层面最新重大战略转化为国企的使命任务，保障党委、政府战略意图落地见效。

（三）统筹履行战略使命评价与“一业一策、一企一策”考核的关系。当前，国企正在积极推进“一业一策、一企一策”考核，根据功能定位、行业特点、发展阶段，分类设置考核指标及权重，加大个性化考核指标的占比，推动“考准、考实、考严”要求落地扎根，着力培育具有“争先、创优、进位”意识的一流企业。推进履行战略使命评价并不是要另起炉灶，增加企业考核负担，而是对国企考核评价统一设计、化繁为简、合并整合，把履行战略使命评价的指标融入“一业一策、一企一策”考核体系中，完善评价指标，引导国企在履行的战略使命任务前提下更好地完成经营业绩指标，实现高质量发展。

（四）统筹国企与国企整体履行战略使命评价的关系。我国对国企核定主责主业，进行分类管理。本文探索的国企履行战略使命评价体系是立足于国企整体情况，强调某个层级国企整体要增强核心功能，履行使命担当，积极服务国家、省、市重大战略，因此指标体系相对全面。但是，具体到国企个体时，应严格实行“一企一策”政策，根据功能定位、主责主业、发展规模等因素选取履行重大战略的测评内容和指标。

（五）建立评价指标与健全工作机制的关系。推进国企履行战略使命评价，不仅需要建立评价指标体系，还需要健全相应保障机制。建立融入企业业务机制，深度融入纳入战略规划、投资决策、战略执行、监督整改中，充分释放战略使命评价的规划支撑、执行督导、效果反馈等功能。建立跨部门协同机制，各部门在评价制度实施过程中要信息共享、资源互补和协同配合。建立激励与约束机制，形成良性循环，推动企业不断提升战略使命履行能力。

（编辑 尚呜）

多年来华为专利申请量为全球前三，构建了5G、光通信、微波、大数据、人工智能、智能终端等诸多领域领先的新质生产力的发展。几十年来，华为从代理香港交换机起步到贴牌模仿再到自主创新和联合创新，从几个人的创业发展到全球超过20万人，营收规模超过千亿美元。在美国全球封锁打压之下重构企业供应链，最终屹立不倒,华为的创新实践为我们提供了可参考的思路。

从践行“薇甘菊精神”到创新薇甘菊理论

华为创新能力起点源自其薇甘菊成长理论。薇甘菊，原产于南美洲和中美洲，最大特点是拥有强大的“扩张性”，生命力极强。

华为在180多个国家和地区开展业务，包括一些利润低、市场规模小，或者未突破的区域。华为CEO任正非首次在一个区域小国的业务会上提出“薇甘菊精神”。他说：“你们知道薇甘菊吗？它是一种杂草，号称‘植物杀手’，它只需要很少的水、很少的养分，就能生长很快，抢占其他植物的资源，使自己生长的空间和范围很宽、很广，它迅速地生长，覆盖了所有的植物。我们做产品需要具备薇甘菊的能力。”任正非提出“薇甘菊精神”，是说尽管在当地小国发展很困难，但要像薇甘菊一样，有一条缝就要扎下去，活下去。

任正非的创业正是体现了这种精神。任正非在43岁时凑了2万元，6人创立华为公司。最初的10年，每年亏损，股东都退股不干了，他只好赎回股份。谁想到这种无奈之举，成就了他的厚积薄发。市场是严酷的，2000年，华为的销售收入大幅下降，任正非的癌症第二次动手术，重度抑郁症又犯病了。在这种艰难环境下，他写出了《华为的冬天》。在2015年战略务虚会上任正非讲话,“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。如果低端产品让别人占据了市场，就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。”他提出，华为要走优质优价的道路，不走低价格、低质量的路，那样会毁掉华为战略进攻的力量。低价对应基本需求，高端的功能和服务需要客户付出额外的价值，这也符合价值规律。他还提出：“在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，我们现在也具备这个条件。”

有人说，华为类似一株薇甘菊。最早它不过是一粒草籽，长成一株小苗，然后小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速扩张。今天，华为仍不断追赶竞争对手，那些曾经的百年巨头和电信巨无霸们相继垮掉，摩托罗拉、北电、朗讯等业界领先企业先后倒下，而华为已成为电信制造行业的全球领导者，小草长成了参天大树。

从低微跟随到遥遥领先，华为产品与营销突围

华为起步是做香港交换机的代理商，当时众多国外品牌各种制式的交换机分割国内市场，行业领头羊如参天大树一样高不可攀。华为在深圳改革开放之先的自由创新风气和制度优势的有利环境下，如同一颗“薇甘菊”的种子，不断向国内外先进技术学习。华为引入IBM的IPD（集成产品研发），也曾经跟合益集团（Hay Group）学习最初的人力资源管理的体系方法，抱着“产业报国”“电信市场三分天下有华为”的信念和激情，将怀着产业报国心和使命的理工科大学生、研究生和科研机构下海的研究员组成了华为军团，在“狼性文化”“集体奋斗”精神的加持下，进入中国电子行业百强，2013年华为在电信设备供应商销售超过爱立信，终端业务进入全球前三，2018年问鼎全球第一。

华为的每条产品线都是从模仿到追随、并跑、超越，再到遥遥领先。华为从模仿到自主创新之路走得艰难，从来就是靠着不屈不挠、舍我其谁的勇气，以及逢敌敢亮剑的精神，华为电信运营商业务从低价低质的代名词，变成质优价平，最终达到质优价优。华为的终端业务从手机的白牌机、贴牌机，到华为手机等终端产品直逼苹果的体验和售价，赶超了三星。华为的企业业务屡败屡战，抓住人工智能和大数据以及物联网的机会窗口，凭借华为产业军团走上了发展的快车道。

任正非在参加习近平总书记主持召开的民营企业家座谈会发言中说，我们中国民营企业要成为世界技术标准的制定者。我们要做最好的产品，把我们的市场产品做到极致。当华为走向海外开拓国外市场时，员工冒着得疟疾、飞机坠毁、身处战争被绑架的危险，只要有一点开拓机会、一点阳光雨露，就飞身扑上去，坚持数十年，从非洲市场到欧洲市场不断突破，其营销网络已经进行全球布局，华为的海外销售额占70%以上，成为名副其实的全球化公司。2005年，华为的海外销售占比过半，真正打入欧美主流运营商，进入主流消费者群体。

2018年之前，任正非非常低调，接受媒体公开采访不超过三次，而在2019年，应对美国的极限施压，任正非密集接受了各类记者媒体的上百次采访。

华为从“薇甘菊”式的低调、坚持与勇气，聚焦ICT（Information and Communications Technology，信息和通讯技术）行业主航道，用“乌龟精神”从北坡爬上喜马拉雅山的山顶，从技术到产品，从内部管理到外部市场拓展，不断突围直至领先，30多年来，可谓“一世磨一剑，霜刃染寒气，今日把示君，谁敢立潮头，唯有华为人”。

 薇甘菊成长理论内涵与外延

依据薇甘菊成长理论，企业由小到大由弱变强进化规律，以及华为的发展和管理实践，有以下五个内涵：

“薇甘菊精神”的低调、勇气、信念与霸气

华为在销售额只有同行领军外企的几十分之一的时候，就勇于提出在某些领域赶超先进企业的市场发展路线图。华为将产品体验做到极致，让华为的产品成为 ICT 行业高质量的代名词，让华为的干部和骨干具有“三分天下有我，功成不必在我，成功必然有我，舍我其谁”的霸气。在诸多诟病华为“军队文化”“血汗科技工厂”“加班无年假”的舆论环境下，尤其是在社会上其他企业都投入房地产、搞金融等高利润行业，盛行多元化扩张策略的大环境下，华为一直坚持其信念。

有信念才能坚守。“统帅必须用自己内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光！”企业处在发展之初和困难时期需要这种信念和勇气，团结管理层和员工与公司风雨同舟，抵御生存的寒气，在迅速发展时期更需要这种信念，抵御发展中的诱惑，始终向着企业的愿景和使命奔跑。

华为通往领先的道路并不平坦，在发展中曾数次遭遇国外遏制打压。任正非说，未来5年，是我们生死存亡的窗口期，无论什么样的压力压过来，只要我人还在，我们就有重振雄风的可能。然道阻且长，行则将至，没有敢为天下先的霸气，没有直面美西方打压中的豪迈与霸气，就不可能在技术上做到国际领先。

薇甘菊成长理论之生存策略：适应、蛰伏与学习

薇甘菊成长理论强调先生存，再发展。苦练内功，开源节流，提高运作效率，积累运营能力。适应规则，蛰伏中学习，学习中成长，从量变到质变的企业产品和技术竞争力进行突破。

华为发展的前5年（1987到1993年）是适应和蛰伏的阶段，直到1994年左右，C&C08万门交换机问世，才迎来了第一个快速发展期。华为在很多领域都不是第一个发现市场机会的企业，更不是该领域最有市场运作和技术能力的企业，但华为能够把握成长的代价，在行业周期和企业发展困境时，薇甘菊成长理论的生存策略就如同水一样，能放下尊严与不舍，为了企业的生存而暂时隐忍，收缩力量。

隐忍不代表消沉，而是集中资源、实施“针尖战略”，运用“压强原理”，千军万马集中力量，朝着一个城墙口长时间冲锋，才能有所突破。在战斗中培养能打胜仗的干部与员工队伍，更可能抓住未来，得到迅速发展的机会。能否抓住战略机会，一靠有战略洞察力和视野以及技术洞察力的干部队伍，二靠有活力的组织体系和员工，保持活力靠激励策略，开放和学习，三靠企业的价值观和核心文化。薇甘菊精神强调低调、勇气、信念与霸气,华为通过“农村包围城市”逐步蚕食，才攻入欧洲主流电信运营商；换过数任代表才突入封闭且高要求的日本市场；几十年亏损仍坚持投入一些小国；在国外市场本地化运营，历经十数年才略有成效，从长期外派中国员工换为本地员工，而大多数同期的企业往往早已在黎明前撤离。

薇甘菊成长理论之竞争策略：低端、批量产品作为基础竞争策略与竞争壁垒

薇甘菊在一平方米内有数十万粒种子，随风传播，繁殖力极强，类似于批量大规模销售的产品，批量就必然要求低价和高质量。低质量是企业的噩梦，将造成巨大的售后和维修成本，会吞噬企业的利润、竞争优势乃至品牌。保持产品的高科技含量和做大规模是华为几十年长期坚守以至成功的法宝。

任正非说：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品可能会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，我们将坚持不动摇地持续开发。华为怎么才能把这些鸡肋做成美餐？……在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。”

低端不等于低价，低端产品也要做到高质量，低端高质量的标准是标准化、简单化，生命周期内容易维修。对客户而言，高质量就是满足客户要求的产品，客户不需要一些类型的附加功能，由此产生的产品功能堆叠以及导致的产品成本增加、售价增加，对客户来说就是价值毁灭，就是不增值，当然也难以获得客户青睐。

低端产品产生规模效应，为企业带来销量，高端产品要能满足客户对附加功能的需求，高端产品才能产生品牌溢价，为企业带来利润，低端和高端产品共同做大企业的市场格局，形成竞争壁垒，锁定了各种不同需求的消费者，构建了企业的基础护城河。

华为荣耀手机就是这一策略极其成功的应用。

如果沿各个年度划一条华为人均产值的曲线，会发现，华为的各个产品线，各个销售区域，几乎都是一条初期缓慢上升但逐步加速的函数曲线，一开始往往难以打开市场局面，运作成本极高，人均产值相当低，在“幂函数”区间，投入没有产生规模效应，随着持续的市场突破和内部运营效率提升，人均产值逐步突破盈亏平衡点。随着企业持续变革和技术突破，品牌溢出的叠加效应，规模效应和学习效应凸显，人均产值进入“指数函数”增长的快车道，企业管理复杂度增加，人均产值进入新一轮的“幂函数”，通过技术持续突破和创新，内部组织变革和业务变革等等，华为进入新一轮的人均产值增长的“指数函数”期。华为之所以敢于做各种研发资源投入、各种高激励资源的发放，核心的底气除了品牌、技术等核心竞争力要素，重要的是华为有众多批量的低端、中端产品作为企业发展的压舱石。

薇甘菊成长理论之增长策略：抓住机会快速扩张与规模生长 

薇甘菊的繁殖周期极短，并有多种繁殖方式：可以根繁殖、蔓茎繁殖、有性繁殖、无性繁殖，成长速度极快，对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这就是抓住战略机会点，快速扩张与成长。

华为每年都会根据市场分析企业的战略机会点，从战略到执行构建全套战略解码和执行体系。与此同时，华为自下而上从市场一线业务部门，延伸到职能部门，汇集市场机会点，这一上一下的握手机制，将战略、市场机会做实，并从这些机会中确定管理举措、重点任务、关键绩效指标、财务预算乃至对应的激励资源预算（粮食包）、运营资源（经营资产包等），成为企业各部门各层级干部员工经营管理和奋斗的目标和抓手。

大机会产生大增长，大增长吸引大人才。华为认为企业不成长就是落后，机会的窗口期不等人，任正非强调要抓住数字管道、云技术、人工智能、5G、大流量时代的成长机遇期，并从技术收购、干部任用、人才吸纳、组织变革、激励和绩效考核机制优化等各个角度调整作战运作体系，以激发人员和组织活力。打破人力资源管理的金字塔，推动以项目为中心的变革，从流程责任制、子公司董事会制度变革，从而能更快识别和更好地把握企业增长的机会点。

薇甘菊成长理论之成长策略：没有成功，只有持续成长 

华为一直强调：华为没有成功，只有成长。华为从不强调增长了多少，更强调成长了多少。华为更多专注于成长的机会点，企业增长多关注当年财务指标，即华为所谓的“打粮食”指标，更关注持续增长的指标，即华为所谓的“土壤肥力”指标。

华为是变革型组织，华为人感触最深的就是天天都在变化，隔三岔五就搞一次“运动”，既是组织面临外部压力挑战，同时追求增长速度的内生性需求，需要从组织体系到干部员工快速成长，企业内人员的成长速度往往低于企业成长速度，所以个人需要不断学习与成长，并且需要进行严格的淘汰。

任正非曾说：企业最关键的不是人才，而是对人才管理和使用的机制，华为的成功是人力资源管理的成功（不是人力资源管理部门）。企业要迅速长成大树，要在组织、人才、文化价值观、激励与绩效这四大方面进行科学的管理能力建设，而很多企业往往只注重经营和指标上的增长，忘记了苦练内功，失去了对优秀创新人才有效管理和激发的能力。

华为对人力资源管理展开过三次大变革。第一次是1997年到2000年著名的《华为基本法》的讨论和制定，在探讨中规范和统一了华为人的思想理念，澄清和确立了华为未来发展的理念和思想，并内化到华为的文化价值观和企业制度中。第二次是2008年到2010年华为提炼出“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗”的价值观，确立了“华为的人力资源管理纲要1.0”，如薪酬绩效、组织和人员变革的任务和目标，华为构建了人才管理的金字塔体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的三大价值循环相应的科学机制、管理体系以及IT落地系统。第三次是在2018年开始的“华为人力资源管理纲要2.0”大讨论，确立了华为30年成功的经验、问题和未来改革的方向，确立了华为的“天、森林、土地”成长战略）。

从“一棵大树”到“一片森林”，华为建立了“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

薇甘菊成长理论之领先与领导策略：联合创新与产业联盟，从霸道到王道

薇甘菊之所以能后来居上，靠的是巨量的种子和极易繁殖、生存和生长的能力，是“打群架”而不是“独狼”式单挑。华为的科技创新和发展之路也是这样，从技术自主创新到现在的协作创新、联合创新；从最早的竞争突围、野蛮生长到现在的构建产业联盟，与利益相关者甚至产业内外共同致力于把数字世界带给每个人，构建万物互联的智能世界。

任正非曾在2018年说：领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上，在中低端产品上硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。在高端产品上，我们要加强服务来弥补。目前我们没有这个能力，当前要合力应对风险,生存是第一位的。

从自主创新到联合创新

华为初期技术、市场受限，必须通过技术自主创新来获取市场，华为通过自主创新解决了生存问题，与很多企业不一样的是，华为以开放式的心态向先进国家和企业学习技术管理能力、市场构筑能力。与领先企业成立联合实验室、研发中心，与高校进行人才培养和引进以及研发的合作。随着市场和技术地位的提升，华为在全球构筑基础研发、产品研发、产品设计等各种类型的能力中心，并与全球各个区域具有某些方面能力优势的大学、科研机构、企业合作，甚至为了微波技术的突破，为一位意大利微波领域的领军科学家成立了独立的研究所，这是华为逐步深入联合创新阶段，此时由于美西方的技术优势，华为主要与中国本土之外的顶尖科研能力合作，进行联合创新。

2018年以来，美国逐步加剧了对华为的打压，随着国内科研能力的持续提升，华为更加重视中国本土的创新能力资源的获取。任正非与一些高校成立各种联合科研合作机制，加深了与本土供应链企业、领先合作伙伴、本土科研院校和机构的深度联合创新。

从单打独斗到产业联盟

独行快，众行远。最初的华为靠自身能力在国内单打独斗，在2014年，华为逐步转向与供应商和合作伙伴紧密合作，赋能产业链各个企业，以质量优先评价合作伙伴，构建了柔性安全可持续的供应链能力；在销售渠道方面，与大运营商、终端各级代理商在利益共享的基础上，通过华为营销、研发能力的赋能，帮助渠道商提升运营能力；在华为的EBG（企业业务事业部）成立了“兵团组织”，与各个行业应用场景深度融合，在产业中心城市设置研发中心或总部，如设置在太原的华为煤矿军团全球总部、华为广州研发总部等。从联手百行千业的角度推动与产业融合，让华为的ICT基础技术与解决方案能力和行业场景化的know how的能力结合，形成应用各个行业的解决方案，加速了企业数字化、智能化的竞争优势，共同携手深挖国内市场，走向全球市场。

从霸气竞争到王者之道

企业成为行业领先者，必然也是行业的贡献者。作为华为这样突入无人区的行业领袖，必然是行业的“灯塔”，联合行业的力量做大行业、做强产业，基于联盟和产业伙伴推动全行业进步，不仅要提供行业的公共产品，还要有能力引领和塑造整个行业。当企业将自身融入国家发展大局、行业发展大势，成为行业的基础设施，就真正“除了胜利无路可走”，因为竞争对手变成了自身，不再有任何有形的竞争对手，自己与自己的“影子”作战，即与内部的组织惰怠、僵化作战，与行业发展趋势、技术发展趋势作战。

薇甘菊成长理论实践六步法引导企业从生存到增长，从增长到成长，从成长到领先，从领先到领导，从而构建企业新质生产力，让企业长出创新能力与创新机制。

薇甘菊成长理论对企业构建新质生产力的启示

心怀理想，脚踏实地发展

唯有信念，可以致远。企业终究是靠优秀的人才和领袖引路，靠理想和使命凝聚优秀人才，靠基本的物质激励和基于人性的尊重与信任抓住人才，聚焦企业业务发展主航道，具备以创新构筑新质生产力的人才管理能力。

企业首要的是生存，活下去是很多企业这两年的切身感受。当年很多人都不理解华为为何长期提“华为的冬天”，以为是商业作秀、故弄玄虚，但看到一个个商业巨头倒下，人们才发现活下去才有发展的可能。道理谁都懂，但是抵不住“做大做强”的诱惑和企业家自我膨胀的心态。

活下去的基础在于脚踏实地利用一切机会，汲取外界的能量发展自身。华为几十年强调要求真务实，“做实”是华为的最核心要求。华为的“干部八条”“十六条军规”、克服管理者的18种惰怠行为,说到底就是要做老实人，做实管理。

平衡延续性创新和颠覆式创新

企业的技术和商业创新可以分为延续性创新和颠覆式创新。

任正非曾说：我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品要重视延续性创新。企业要为客户创造价值，要为价值而创新，而不是为创新而创新，延续性创新才能带来成本低、价格低、服务好、质量好的均衡，才能构筑企业薇甘菊的规模发展能力和市场格局，这对于新常态经济下的中国企业尤为重要。

延续性创新是基础，是基本盘，颠覆式创新也是在延续性创新的基础上进行的。企业需要吸收延续性创新带来的人才、利润、成果等能量。

平衡自主创新和联合创新

一段时期，中国社会和企业热衷于提自主创新，好像产品不是全部自己设计制造的，就不是创新。任正非非常反对盲目提自主创新，如果自主创新是一种理念他是认同的，企业要构建自身的核心技术竞争力，但是如果作为一种实践创新研发的方式，则非常反对，认为是小农思维，是封闭和落后的表现。他多处强调，在技术发展中要有开放的视角，“一杯咖啡吸收宇宙的力量”，“黄大年茶思屋”，“心声社区罗马广场”，是华为倡导的开放思维的典型实践。企业对于成熟的技术要善于使用，没有必要“重新发明轮胎”，对于国内外公司的能力要善于联合、合作创新，而关键的难以获得的技术以及核心技术能力才有自主创新的必要。

任正非曾说：一个公司独自做出一个产品来一定会落后的，我不赞成走完全自力更生的道路。热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后就陷入熵死了。要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品贡献给人类社会。如果每个零部件都要自己做，不可能整合成最好的产品。我们现在用自己的零部件渡过美国断供的危机，可能会活下来，但不能保障我们三五年以后还是最先进的、还是领先的，所以我们必须依托全球化的分工合作，才能做到持续先进。日本有特别优秀的地方，美国有特别优秀的地方，欧洲有特别好的地方，中国通过努力，大家加起来，才能成为世界最好的东西。因此，世界一定要坚持全球化道路不动摇。

华为说自己唯一的武器是团结，唯一的战术是开放，企业作为一个开放系统，才能引入新的思想、人才，才能构筑和整个生态链条的紧密联系。任正非说日本企业有封闭的缺点，而如今美国正变得越来越狭隘和封闭，而狭隘封闭最终只会走向衰落。

平衡战胜竞争对手和构建行业生态

企业竞争对手分析要从场景谈起，不要试图跟所有人为敌，竞争对手不是永恒的，不同时间、地点、对象都会随机而变。

任正非曾说：领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢……我们未来的战略要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。

从卑微到王道是企业构建新质生产力的必由之路

企业要转换自身的动能机制，构筑自身在产业链条上的上位优势，也要做好这种长期艰苦奋斗的准备，正如任正非在《华为的冬天》里所说，“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非一直提醒华为：聚焦企业发展的主航道，不要偏离企业发展的主航道，只能在有限的领域取得领先，聚焦核心领域，不能耗散了企业创新资源和管理的能量。

（编辑 季节）

在参展企业突破500家，展品数量超1500项的“2024世界人工智能大会”上，中信金融控股有限公司的数字人“小信”闪亮登场、卓尔不群。

会展现场，“小信”不仅自如地与中信金控时任总经理曹国强密切互动，还以自然、清晰、有节奏感和颇为感染力的音色，向世界人工智能大会投融资主题论坛观众介绍“中信股权投资联盟方案”。

相较于两年前首次亮相世界人工智能大会，经过实战淬炼，“小信”的服务能力进一步提升、形象更加靓丽。通过大模型训练，“小信”已应用于财富投教等九大场景。

“小信”背后，是中信金控数字化的不断实践和探索：聚合内外部科技力量，反复打磨“小信”每一个细节，通过数字人将金融服务普惠性触达到每一个人……

中信金控成立之初，就高度重视前沿技术运用，创建中信财富广场，践行“一个中信，一个客户”服务理念，打通各子公司App，实现了“一点接入、全面触达”的线上服务。

正如曹国强在“2024世界人工智能大会”投融资主题论坛上所言，科技为金融提供了强大推动力，人工智能更是开创了无限可能。

党的二十大报告提出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。

从国家数据局发布的《数字中国发展报告（2023年）》看，2023年数字经济核心产业增加值估计超过12万亿元，占GDP比重10%左右。以云计算、大数据、物联网等为代表的新兴业务收入逐年攀升。

作为数字经济高质量发展的重要动能，数字金融一直承担着助力变革、深化服务、支持数字经济与实体经济融合发展的使命任务。

中央金融工作会议提出，要加快建设金融强国，推动中国金融高质量发展。做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融“五篇大文章”。这“五篇大文章”，明确了金融今后支持实体的大方向，数字金融强调金融要支持数字经济发展，为数据的治理、生产、交易提供更好的金融服务；为实现数字金融能够有效支持数字经济，金融机构自身的数字化转型亦显得颇为重要。

2024年7月5日，国务院总理李强主持召开国务院常务会议，研究部署推进数字经济高质量发展有关工作，提出了三个重点方向：促进数字技术和实体经济深度融合；坚持改革创新和开放合作；促进平台经济持续健康发展。

政策加持之下，数字金融被赋予更高的使命，既是做好其他四篇大文章的重要支撑，同时又能以一种独立的业务形态发挥作用。

在新使命的时代潮流中，作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控正携手子公司描绘数字金融新篇章。

转型布局：数字金融新使命

数字金融行业已经深度渗透到生产和生活的各个方面。包括数字银行、数字货币、数字支付、数字供应链金融、数字普惠金融、数字保险、数字证券发行等多个领域……

中国数字金融用户规模达到9.6亿人，占总人口的68.6%。各类数字金融产品，如第三方支付、网络借贷、网络保险、网络基金、网络信托等，都呈现出快速增长的态势。

数字经济的快速发展对金融资源的配置方法和效率无疑提出了更高要求，发展与数字经济相匹配的数字金融业态变得尤为迫切且极为必要。

2024年1月，国家金融监督管理总局有关领导在金融服务经济社会高质量发展新闻发布会上表示：将持续加强监管引领，多措并举做好数字金融这篇大文章，引导金融机构提升服务质效，全面加强风险管理。国家金融监督管理总局将持续推动银行业保险业的数字化转型，开展数字化转型评估工作并纳入银行保险机构信息科技监管评级。

事实上，金融机构特别是大型商业银行已早早布局数字化转型。2023年年报数据显示，六大行持续推动数字化转型，不断加大科技投入力度，2023年金融科技投入共计1228.22亿元，较2022年的1165.49亿元增长5.38%。

深化数字金融转型，加强运用数据和数字技术对客户与产业进行深刻洞察，完善数据和科技成果运用的制度与机制，建立数据驱动敏捷、高效、协同的运营管理体系，构建开放、创新、合作共赢的数字金融业态。探索建设前瞻性的数字金融安全平台体系，必须以安全为界限，在安全基础上实现业务创新。现实中，数字金融被众多业内人士视为金融业转型升级的关键所在，当中不仅是单纯的技术问题，更涉及金融模式、组织形态的系统性变革。

为加强数字金融基础设施建设，中信银行按照中信集团算力网络总体布局，适度超前建设可信可控的数字化基础设施。2024年，中信银行建设灵活供给的云基础设施，深化“多云多芯”能力建设，完成了云资源池扩容以及B栈云建设。

与此同时，全面接入集团网络安全运营中心，提升整体网络安全态势感知和预警通报能力。为落实中信集团信创国产化工作指导意见，稳妥推进金融业关键信息基础设施国产化，中信银行还采用自主国产的软硬件，构建提升自主可控能力，从底层和源头上防范金融风险，构筑金融业的发展安全的底线。

在数字金融战略方面，中信银行专门成立数字金融专项工作小组，由中信银行信息技术管理部牵头，各部门广泛参与，百信银行、信银理财、中信金租等子公司共同配合。根据宏观导向和全行新三年发展规划，紧密围绕“五篇大文章”总方案，制定数字金融专项行动方案。

不仅是银行机构，证券公司也在发力。中信证券加强数字技术研发和应用，丰富数字金融业务模式和业态，支持数字金融相关产业，为客户提供定制化、智能化金融服务，同时强化数字风险管理，助力数字中国建设。

保险企业亦如此。中信保诚人寿持续发力数字金融建设，不断完善数字金融基础设施，以大数据、云计算、人工智能等数字科技为基础，深耕以客户为中心的保险数字场景，通过充分发挥保险稳定器功能，推动数字金融高质量发展。

提质增效：中信释放引领价值

对于金融机构而言，自身的数字化转型已成为融入数字金融发展的必要条件。作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控在探索中国特色现代金融体系、助力金融强国建设中扮演着重要角色，亦为做好数字金融提供平台支持。

中信集团董事长、中信金控董事长奚国华强调，要践行金融工作的政治性、人民性，打造符合监管要求、具有中信特色的金融控股集团，统筹推进金融“强核”工程，以做好金融“五篇大文章”为出发点和落脚点，为实体经济提供更高质量、更有效率的综合金融支持。中信集团总经理张文武强调，认真贯彻落实党中央重大决策部署，体系化推进金融“五篇大文章”，提升数字金融服务水平。

中信金控时任总经理曹国强强调，发挥金控牵引作用，制定做好金融“五篇大文章”实施方案，加强跟踪督导，完善“五篇大文章”重点工作指标体系；推动子公司成立专项领导小组，形成“金控-子公司-区域”三级联动机制。

在数字金融子文章方面，中信各子公司已经快步向前，加速布局。

中信银行优化组织架构，加快数字化转型，全行科技人员占比近10%，总行端科技人员近五年的年均增幅38%；2023年，科技投入超过百亿元，营收占比达到5.9%（近五年平均投入增幅超20%），是唯一一家三年内两次荣获中国人民银行“金融科技发展奖”一等奖的股份制银行，数字化经营能力正在快速变现成为业务优势，在零售、对公以及数据治理等方面均有一定的成果显现。在零售业务方面，该行初步打造数据驱动的以客户需求为中心的深度洞察体系，成功落地全行代发客户经营试点；对公业务方面，以银河项目为切入点，完成对公授信领域业务建模、应用分析设计及工艺工具支撑建设；数据治理方面，2024年上半年新增数据项1.29万个，企业级字典数据项总量达4.35万个，完成300多个主要业务系统数据资产盘点。

中信证券加强数字金融基础设施建设，持续完善数据中心布局和网络布局，不断推进公司级云平台建设及应用推广；加快数据治理体系构建，提高数据资产价值和使用效率，不断提升数据服务的业务支持能力；全面推进AI+赋能数智化转型，加速人工智能+场景落地，不断扩大在投资、投行、研究、营销、运营、合规风控等方面的应用深度。

数据显示，中信证券推动对81个信息系统的信创改造，进一步发挥金融科技对公司发展的支撑作用，推动数字中信建设，应用成效显现。中信证券将大模型的准确率提升至98.5%，远超市场平均水平。这一成果不仅为业务人员提供了可靠的智能助手，也实现了从生成式大模型到可信大模型的转变。目前，中信证券已推出股权激励助手EIA GPT和债券助手Bond Copilot等应用，集成法规、业务流程、市场与行业数据，为业务人员提供专业咨询服务。

中信建投证券紧跟数字金融科技发展路径，组建专业团队，坚持以投资者为中心，积极研发个性化、差异化、定制化的产品和服务，如：北极星账户诊断产品、AI智能策略平台、智能化交易系统等，以培养投资者良好投资逻辑、提高投资者风险管理能力、优化投资者投资交易行为、提升投资者投资获得感为目标，践行资本市场的政治性、人民性。

为帮助投资者提升对市场、交易行为的认知水平及风险管理能力，2024年，中信建投证券推出业内首个针对信用账户的智能投研产品——北极星账户诊断产品。这一产品对市场基本情况、投资者自己所持股票的基本面信息以及自己的交易操作进行了分块呈现，可以清楚直观地了解市场基本信息和证券异动信息，从投资风险把控维度，为提升投资交易能力、降低非理性交易行为提供了参考。

中信信托则致力于通过财富管理服务信托生态协同平台，实现与渠道合作机构的深度协同，打造一个全面的服务体系。该平台以客户体验为核心，致力于深入理解并满足每位客户的个性化财富管理需求。通过应用大数据、云计算和人工智能等前沿科技，平台不仅提升了服务的智能化水平，更推动了整个财富管理行业的数字化转型。

借助于财富管理服务信托生态协同平台，中信信托在经济效益上取得了显著的成绩。系统受理了5428笔申请，审核通过4242笔，与外部机构系统交互达19919次，完成8596次与公司内部系统TCMP、OA、WMS间自动化推送流程。合作机构包括保险公司、银行、券商、养老机构近40余家，连接一线客户经理4000余名，通过系统完成项目数量4500余个，涉及资金规模近700亿元。

中信保诚人寿AI智能核保项目，基于保单营运中台，利用人工智能等先进IT技术，搭建“在线智能医务核保”“在线智能财务核保”和“医疗核保机器人”，分别赋能投保过程的医务健康核保、财务核保和人工核保过程的医疗核保，以自动化流程代替人工作业，大幅提高了承保时效和客户体验。

AI智能核保项目投产后，中信保诚人寿高额保单财务核保平均时效由10天-20天缩减至2天-5天，自动核保通过率提升至88%，部分非标准体核保出单时效由3天提升到实时。截至2024年12月，中信保诚人寿微回访使用率89.07%，保单运营电子投保率99.65%，个险微理赔使用率99.66%。

赋能财富：打造开放平台

数据显示，截至2024年10月底，中国A股市场的投资者总户数已经达到了惊人的3.65亿。其中，个人投资者的账户数占据了压倒性多数，高达3.64亿。

《中国财富管理能力评价报告（2023上）》显示，2023上半年，中国机构整体财富管理能力有所提升，银行依然在财富管理行业中处于中流砥柱地位，券商、公募基金以及第三方机构等作为有益补充。

业内人士认为，数字化转型浪潮之下，中国的财富管理正呈现出从单纯金融产品和服务数字化，进一步向平台化、生态化方向演变的特征。

作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控因旗下拥有多家子公司牌照，在生态与平台建设上无疑拥有得天独厚的优势。

为更好地服务实体经济，搭建上下贯通、内外协作、合作共赢的联动平台，中信金控创设财富管理委员会，下设投行业务、零售体系建设、资产配置三个子委员会，着力提升“财富管理、资产管理、综合融资”三大核心能力。为此，中信创建中信财富广场，践行“一个中信，一个客户”服务理念，打通各子公司App，实现了“一点接入、全面触达”的线上服务。

作为综合性的开放平台，中信财富广场通过底层技术，将中信各家公司App全部连接起来，对外则连接多家合作伙伴，旨在为客户提供更好的产品和资讯服务。主要拥有四大功能。

第一，一次登录。中信客户可以通过中信子公司任一App登录财富广场。无论是中信银行客户，还是中信证券、中信建投，抑或中信旗下其他子公司的客户，只要使用或下载其App并登录，就可以通过页面导航栏进入中信财富广场。同时，客户在财富广场自主完成账户授权后，就可以查看个人在中信集团各个金融子公司资产的全景视图。

第二，一键跳转。中信财富广场建立了统一的用户识别体系，客户登录财富广场，只需要一个身份，一次登录，就可以无缝衔接、一键跳转访问各子公司的App，体验中信全业务领域产品服务，而无需重复登录验证。

第三，一张视图。中信财富广场提供全景资产视图，为客户进行财富体检，提供资产配置方案。客户在财富广场完成各子公司账户授权之后，可以看到自己在中信各金融子公司的全景资产视图，整体财富状况一览无余，掌控自己的财富轻松便捷。同时，根据客户财富管理需求，按照“存活钱、要保值、做投资、求保障”四个财富象限，中信财富广场智能化给出资产配置建议，并推荐分类产品。

第四，一方权威。中信财富广场汇集金融资讯，通过中信智库团队进行深度解读。通过“财富资讯社区”，汇聚金控旗下各金融子公司以及第三方机构的财富观点。财富资讯社区设置“宏观要闻、理财投资、产业经商、独家观点、国际外汇、保险康养、基金股票、债券期货”八大类版块内容，为投资者提供专业的财富管理资讯。财富资讯社区中还推出了“中信智库”特色专栏，中信集团整合银行、证券、保险、基金投研专家，组成中信智库，整合中信集团投研团队能力，围绕宏观形势、行业板块、热门概念进行深度解读，并在智库专栏中发布。

截至2024年12月，中信财富广场累计注册用户达2718万户，月活峰值221万户，累计访问量1.3亿次。

在平台搭建过程中，中信各子公司亦有颇多贡献，尤其是中信银行依托对客端综合金融服务门户。

中信财富广场，链接内外部个人养老、出国金融、中信智库、中信优品、消费金融、信用卡等特色业务场景，实现跨公司协同“获客—活客—价值创造”，实现集团内部金融场景与生态伙伴全覆盖。

尽管获得了较为亮眼的数据，但对于中信财富广场而言才刚刚起步，在中信金控和各子公司的加持、助力下，该平台无疑拥有更大的发展潜力和市场空间。

截至2024年12月末，中信金控累计服务企业超139万户，服务个人客户近2亿，提供综合融资规模超14.86万亿元，财富管理规模超26万亿元，在IPO、再融资、债券承销、REITs等领域业务份额全市场第一。

正如曹国强所言，中信金控持续促进“科技—产业—金融”良性循环，以创投力量点亮数字金融之路。

（编辑  杨林）