有不少走在发展道路上的企业家，他们的业务规模已经达到数十亿元，但依然战战兢兢：一方面担心企业有一天会倒闭，另一方面也在不断思考企业如何实现跨越式成长。

一个能够实现跨越式成长的企业，不仅代表企业能够达到的规模与成就，更代表着持续跨越的可能性。跨越式成长的路应该怎么走？从可行的路径和决策的时间点考虑，企业需要如何把握机会？

当然，有些企业领导会以深度求索（DeepSeek）为例，认为企业只要找到某种“杀手锏”，便会井喷式腾飞。一些企业的确可以做到这一点，但在众多企业发展道路上，这类企业应该还是占少数。

事实上，从早期成长到实现期望的临界规模，企业需要时间和经历不同阶段。哪些因素会影响企业的发展速度和节奏，以及企业的最终成败呢？

企业战略理论的发展历程

首先，我们梳理企业竞争战略理论和框架的历史背景。

公司在发展各个阶段都会思考如何进行业务规划布局，以及建立何种能力以支撑下一步的扩张。这些问题的答案，贯穿了企业战略理论发展各个阶段。

过去数十年间，西方企业战略理论主要围绕两种发展路径展开，第一是“集团式多元化战略”，即先做大再做强；第二是“以核心竞争力为本的聚焦战略”，即最大化发挥核心竞争力，企业将聚焦于自身最有优势的业务。因此，走第二条路的企业多在自我定义的业务边界里进行竞争。

多元化战略兴起于20世纪70–80年代，当时以美国为首的西方社会经济快速发展，充满着许多机会。在此环境下，企业纷纷拓展新业务，即便业务间关联性不强，那些能快速抢占更多机会的企业，成功概率相对更高。

然而，到了80年代后期至90年代初期，西方经济尤其是美国经济增速放缓，多元化战略难以为继。企业开始意识到，“企业必须按照自身的最强优势进行聚焦经营”。学者和管理咨询顾问们将这种“最强优势”称之为“核心竞争力”（Corecompetence）或“能力”（Capability）。该理论的核心在于：无论外界的机会多或少，企业都应以自身的条件（“核心竞争力”）定义自身业务的边界。一些知名企业基本上都遵循了这种战略运营，如苹果、宁德时代、比亚迪等。不过，这些公司能够成功，主要是因为他们的赛道具有比较优势，容许他们创造足够大的价值；同时，他们也建立了强而有力的竞争优势和商业模式，在他们选择的赛道上做出了优异的成绩。

不过，并非所有企业在发展初期便能建立强劲的竞争优势。绝大多数企业必须经历从小到大、从一条赛道转到另一赛道的“多级跳”过程，才能达到一定规模的临界点。事实上，上述成功践行聚焦战略的企业，在进入当前赛道前，同样经历了不同阶段的转型发展。

这种发展战略，我们称其为“战略第三条路——适时、连续跳跃”。

“适时、连续跳跃战略”强调在市场新机遇（新赛道）出现时，企业需要迅速且果断地抓住机遇并跳跃至新业务，即便当前还未具备全部所需能力，也能够在行动中学习，快速弥补短板。面对这些充满不确定性的新机遇，企业家需做出判断：在企业尚未完全掌握新业务所需核心竞争力的情况下，是否要从现有业务向新机遇跳跃？

任何企业的发展都不是线性的，都经历了不同的发展阶段。在每一个发展阶段中，企业家观察到机遇，评估分析这些机会是否真实，并决定要不要争取这些机会。因此，判断机会的真实性、规模和出现的形式非常重要。每当真正的新机遇出现之时，往往标志着一个“非连续性（Discontinuity）”或“拐点（Inflectionpoint）”的到来。今天我们看到规模千亿级的大企业，在各自的历史上都经历过不少拐点，在现有赛道和新兴赛道之间果断跳跃，从而实现跨越式成长。在这些关键节点上，迅速构建新的竞争能力是成功的关键。这一过程，我们将其定义为“适时、连续跳跃”的战略第三条路。

在中国市场环境下，许多成功的本土企业通过“适时、连续跳跃战略”，在多元化扩张与聚焦核心业务之间找到平衡，实现了跨越式发展。当市场涌现新机遇时，即便企业在该领域尚未积累足够的核心能力，企业家们依然果断选择进入新赛道，通过快速整合资源和后续能力建设，在新兴领域逐步缩小差距并建立竞争优势。这种“先跳跃、后补课”的策略，已成为推动许多中国企业快速成长并跻身行业前列的重要手段。

企业创立之初，既要锚定契合自身发展的业务方向，也要着力构建与之适配的核心竞争力，这是一个机会和能力的组合。

然而，市场往往在同时孕育新的机会，这些机会通常是以非线性、S形曲线的方式呈现。新的机会可能是真实的，也可能是虚幻的；可能是庞大的，也可能是微小的；可能是现在的，也可能是过一段时间才会成熟的。面对这些新的机会，企业家要做出判断：在企业未具备所有新业务需要的核心竞争力的情况下，要不要从现在的业务跳跃到新的机会？

在这种情况下，企业家会面临三种场景：

（1）跳过去，并成功地跳跃，在跳过去的同时，尽快建立新能力和弥补能力的空缺；（2）尝试跳过去，却跳不成功，并跌下来；（3）不跳，停留在原位。

回顾过去20余年的市场发展历程，这三种场景屡见不鲜。值得关注的是，中国企业成功跳跃的概率相对较高，通过多次适时跳跃实现了从小到大、再到规模巨大的发展跨越。这些成功的企业并非被动等待机会，而是在主动探索机遇，同时推动市场和行业的变革。换句话说，企业在跳跃的过程中，同时在驱动机会的发展。这是企业的主动行为，而不是被动的。

在跳跃的过程中，企业在弥补能力空缺时一般会采取两种方法：

1.通过内部创新或资源整合，企业自建所需的能力；

2.透过构建生态系统来建立所需的能力，这亦是“战略第三条路”与“核心竞争力”理论最大的差异。

“核心竞争力”理论指出企业必须具有足够的核心竞争力才能去经营某种业务，“适时、连续跳跃”理论却认为，企业在比较新的机会和风险之后，就算没有足够的能力也可以跳过去，但必须在跳跃的同时建立所需的能力，可部分自建，可部分通过与合作伙伴合作发展新的能力（见图2）。

与“多元化”理论相比，“适时、连续跳跃”理论也有显著不同：多元化的集团往往缺乏业务之间的协同性，而适时、连续跳跃的企业不管跳得多远，都具有其原始的根基。

在企业实施“适时、连续跳跃战略”过程中，需要关注以下三个核心要素，以确保战略的有效性和可持续性：

1.“适时、连续跳跃”并不意味着企业不需要将业务做到极致和聚焦，也不代表企业不需要建立核心竞争力。尽管战略第三条路强调灵活性和机遇把握，但并不意味着可以忽视对现有业务的持续精耕细作和卓越化。成功的跃迁必须以稳固的核心业务作为支撑，企业在核心领域的竞争力和盈利能力，是其跳跃至新领域的底气和保障。

2.在适时、连续跳跃过程中，企业的业务边界也会动态变化，原有的边缘业务可能成为核心，核心业务也可能退至边缘。在连续跳跃的过程中，企业会经历数次这样的动态调整——原有的边缘业务可能逐步发展为新的核心业务，曾经的核心业务也可能因市场变化或资源转移而退居次要地位。这种边界的重塑并非一次性完成，而是在多次跳跃中不断调整和迭代。企业需要在跳跃过程中敏锐洞察市场趋势，灵活配置资源，逐步将潜在的边缘业务发展为新的增长引擎。

3.战略的第三条路并非对现有业务的完全割裂，而是企业在第一条路（现有业务）与第二条路（核心能力扩展）之间动态平衡、逐步探索新机会的过程。适时、连续跳跃战略强调在稳固现有业务的同时，通过外延式扩张和跨赛道布局，逐步探索新市场、新业务。它是现有业务和未来机遇之间的动态平衡，而非“一刀切”式的彻底割裂。企业通过在“当前业务”和“未来机会”之间不断调整，逐步构建新的能力体系，并在夯实核心竞争力的同时，稳步迈向新的增长点。

明晰机会与能力，剖析企业发展的关键要素

市场机会，如今通常被大家称为赛道。显而易见，赛道大小是决定企业未来成长空间和规模的最重要因素。大的赛道可以给予企业较大的发展空间（当然，竞争往往会比较激烈），而规模有限的赛道，发展空间通常相对受限。因此，期望实现快速成长到较大规模的企业，有必要在适当的时候继续寻找新的赛道。对某些企业而言，这一探索和跳跃过程可能需要多次发生。

在快速变化的商业环境中，赛道机会具有极强的动态特征，其定义与边界始终处于不断演变之中。因此，“赛道”并不等同于统计局或其他官方机构制定的行业细分标准。即使在传统行业中，随着新技术的应用与商业模式的创新，依然存在孕育全新赛道的机会。这种变革为企业带来了突破固有市场格局的契机，推动产业焕发新的生命力。

通过长年的战略实践，我们看到，技术创新、宏观政策与需求变化是推动赛道机会发展的真正核心因素。这些因素往往以“非线性”的方式对市场产生巨大影响，为企业创造突破性增长的机会：例如，在过去二十年间，移动互联网和数字化技术的普及重塑了传统行业格局；脱碳减排政策推动新能源产业蓬勃发展；新一代消费者对国货品牌的青睐等，无不在推动新赛道机会的发展。

那么，企业家应该如何识别、评估赛道的机会？国内企业家往往更重视赛道规模、需求增长和现有利润空间，但对未来竞争格局的演变及其带来的影响，普遍缺乏更深层次的系统思考；反之，西方传统的波特五力等理论主要针对稳定成熟的赛道，分析竞争格局对赛道吸引力的影响。这些方法都存在片面、静态的问题，不足以评估未来机会的动态演变。即使传统行业（如服装制造、汽车修理等），也可能随着新技术的出现（如互联网供应链平台）带来新的赛道机会（如Shein、途虎养车等）；而快速发展的赛道（如新能源、半导体、互联网、新能源汽车等）也会在一定时间内出现过度竞争，成为红海赛道。以生成式AI为例，AI行业既可能因为DeepSeek带来的低成本部署以及技术的不断突破而持续繁荣，也可能因为大量企业涌入开发而在短时间内成为红海；同时，生成式AI与传统行业的深度结合，不仅为应用AI的企业带来竞争优势，而且可能带来形成全新商业模式的机会。

企业的海外发展——透过地理市场的拓展亦是“新赛道”的一种选项。今天，许多中国企业正在进行不同程度的国际化，其中一些企业其实已经成为跨国公司。

当然，地缘政治往往会人为地干扰机会或赛道的大小和可行性，在海外发展的企业家们在考虑战略的时候，必须将这些相关因素加入规划之内。

在技术、政策、需求等要素非线性快速变化的时代，赛道是否具备较高的发展机会，取决于驱动要素是否会造成“非线性”需求增长，并导致现有产业链供给能力不足之间的“断层”出现。因此，企业家在思考赛道机会时，需重点关注两个问题：

n 未来赛道发展的驱动因素是否会孕育新的、非线性的巨大潜在需求？

n 这些新的需求是否难以被现有的产业链（自身或其他企业）所满足？

企业的核心竞争力，源自企业在所处赛道中为实现战略目标所积累的关键资源与技能。核心竞争力是快速发展的必要条件，但并非唯一决定要素。它是基于所在赛道的发展趋势而动态变化的，其关键在于与赛道需求高度契合。

核心竞争力绝非静态一劳永逸的存在，即使在同一赛道，随着赛道的发展阶段、需求和竞争的变化，核心竞争力要求也会发生变化：

1.快速增长期的核心竞争力：捕捉赛道驱动力。

核心竞争力首先是企业对赛道驱动要素的精准把握，如技术创新和市场需求的变化趋势，就如21世纪初互联网快速发展的时期，能够捕捉技术风口的企业往往能够获得爆发式增长。

2.进入成熟期的核心竞争力：构建系统化竞争优势。

随着驱动要素趋于稳定，企业的核心竞争力更多体现在如何将竞争优势从个人经验和实践沉淀为系统化的流程与规则。此时，企业需要在精细化运营中精准满足下游需求，同时通过强化成本控制和效率提升来优化竞争力。这种特征在化工、材料和大宗生物产品等传统赛道表现得尤为明显，企业比拼的不再是单点突破，而是全面的运营能力与成本优势。

企业如何打造核心竞争力？传统来看，核心竞争力更多指企业自身所掌握的能力，似乎一定要企业修炼“内功”，才可被称为核心竞争力。但在快速发展的非线性时期，核心竞争力并不只是企业自身的能力，还包含企业自建、并购或组成生态系统等隐性的能力。这一点，我们在中美科技企业、国内新能源汽车等赛道都可以看到大量案例，小米、吉利、阿里等企业更是通过自建、并购以及与第三方生态圈结合，成为快速打造核心竞争力的代表。

为了快速打造核心竞争力，企业对综合生态圈的高效应用必不可少，这种应用既包括引入外部人才/体系补齐目标赛道能力缺口，也包括识别选择关键合作伙伴与供应商，更包括资本运作。不少公司通过企业自主/创始人设立企业风投机构，小米就是一个很好的例子，在实现前沿布局的同时让企业家与核心团队加深对行业的理解，并为后续应用生态圈资源打下基础。

如何把握边界延伸的跨度，平衡风险与机遇

在快速变化的市场中，每家企业都会面临这样的问题：如何找到突破点？如何抓住那些转瞬即逝的机会？企业只有准确评估赛道机会与核心能力的匹配度，才能把握关键发展结点。

今天我们看到的很多千亿级大企业，通过深入洞察机遇与能力之间的动态平衡，从而实现跨越式成长。不同企业在跳跃时会选择不同的跳跃跨度，如果企业的跳跃跨度较小，跳跃的难度相对较低，但新的发展空间也会相对较小。有人将这种跳跃称为“相关多元化”；反之，选择较大跳跃跨度虽更具挑战性，但可能为企业开拓全新的广阔市场（赛道）。

决定（或影响）跳跃成功概率的是企业的能力。能力的建设一部分是预设的，即在跳跃之前已经建立和累积的，例如药明康德利用其药物研发能力创新服务模式；而另一部分则是在跳跃的过程中和之后快速建立的，如小米通过自建和利用与生态系统的合作。成功实现连续跳跃的企业并不是孤军奋战，而是善于通过与其他企业合作弥补自身能力的短板，并在原有能力基础上不断创新拓展，逐步构建全新的能力体系与生态圈。这一过程推动企业在不同发展阶段实现从“抓住机会”到“提升能力”，再从“能力提升”反哺“新机遇”的多轮迭代与跨越。

小米便是通过“机会—能力”模式实现跃迁的经典案例。通过敏锐洞察市场赛道趋势，小米在每个阶段都能借助生态系统资源迅速切入市场，并在此过程中积累核心能力，实现多次跃迁。如今，小米市值已突破万亿元：

第一次跳跃：从“零基础”跨入智能手机领域，通过生态链整合快速完成产品开发与市场切入；

第二次跳跃：从智能手机拓展至IoT（物联网）与新零售，打造以“硬件+软件+互联网”服务为核心的生态系统；

第三次跳跃：切入智能电动汽车赛道，将手机与IoT积累的智能硬件和软件能力延伸至汽车制造领域；

第四次跳跃：布局生成式AI领域，搭建大模型。

在每一次跳跃中，小米都基于其研判的赛道趋势，依托自身的核心能力（如消费者洞察与软件开发），结合中国强大的制造业基础和生态圈打造核心竞争力，在看似红海的赛道上形成颠覆式增长创新。以小米切入智能电动汽车赛道为例，除了在小米已有经验的管理、营销、车载软件方面以自建能力为主之外，小米创始人雷军通过小米内部投资机构（小米长江、小米智造等）及雷军自有投资机构（顺为资本）围绕汽车产业链上下游进行了全链路投资。这些投资有的以并购形式将关键技术/能力吸收至内部体系（如深动科技创始团队成为智驾主要负责人），有的作为战略供应商提供核心零部件（如禾赛科技供应车载雷达），更多的则作为合作伙伴与小米进行技术交流与资源协同，使小米接触到生态圈更多的潜在合作对象与人才（如小鹏汽车、蔚来汽车等）。这些布局不仅直接帮助小米快速搭建了切入新赛道所需的能力，更在投资过程以及与被投企业的交流中帮助雷军锤炼了对汽车产业以及其所需能力的深刻理解，并认识到小米在汽车行业的能力缺口以及所需的人才，从而完成成功的跳跃。

在企业考虑跳跃的时候，从2B跳到2C往往是一道鸿沟。在本质上，2B和2C的业务可以非常不一样。许多长时期习惯了在2B经营的经理人们不一定很容易接受2C。反过来，从2C到2B亦是如此。

有没有成功跨越这两大类别的例子呢？

以华为从2B成功跳跃至2C市场为例，这种跳跃的高难度让大量企业望而却步。华为从2B到2C的跳跃，首先突破的是“心态的障碍”。尽管华为创始人任正非曾称“华为不做手机”，但市场的变化与公司营收增长受阻使其开始认真考虑新的跳跃。苹果的成功让任正非洞察到了巨大的2C市场机会，而华为在手机的硬技术以及成本方面已有积累，且2B体系成熟，若能对标顶尖厂商，在用户洞察、营销、渠道等方面补齐能力短板，并推进团队从成本、效率及服务质量的2B逻辑，转化到以消费者为中心并通过产品的质量、技术、文化传递价值的2C逻辑，变革就能成功。其核心高管团队作为“战略共创者”，与任正非进行大量沟通后共同突破了“心态的障碍”。

任正非与华为常务董事余承东复盘了华为当时的优势与能力缺口，即在硬技术与成本上是强项，但在消费者需求洞察与满足、市场营销与渠道开拓等方面存在较大不足，于是从对标企业进行针对性的外部人才引入，并充分授权搭建能力。这一能力建设过程伴随着大量的试错，如外部直接导入的框架（如诺基亚的GTM）在华为体系内水土不服，华为内部仍以2B逻辑推进业务等，但最终在不断地结合实际运营成果进行迭代后，形成由面向2B的IPD（集成产品开发）演化而来的面向2C的IPMS（集成产品营销与销售）体系，实现了外部领先经验与华为体系的有机结合。华为高管充分发挥自身“企业价值观传递者”的作用，推进华为内部人才转化为“如何向消费者传递价值满足需求”的消费者思维，将华为的价值观与文化传递给外部引入的人才，形成强大凝聚力。

华为的案例表明，高难度的跳跃不仅需要企业家推动针对性的能力补齐与变革，而且需要与核心团队共同突破心态上的障碍。

当然，并非所有企业都能够在每一个阶段实现连续的成功跳跃，然而，通过系统性的战略思考和团队协作，企业依然有机会实现跨越式的进步。成功的跳跃并非仅仅依赖于领导者对未来赛道的预见，更多的是要在跳跃之前，精准识别自身的能力缺口，并及时做好能力补充与思维转化的准备。此时，战略的精准认识和团队执行力的高度协同变得尤为重要，它们帮助企业在动态变化的市场中抓住关键的机会，将潜力转化为切实的竞争优势。

企业领导者只有系统地思考未来非线性的赛道机会，准确判断所需匹配的能力，结合机会与能力，明确未来可能的跳跃发展路径，并建立相关机制开展跳跃所需的能力建设，才能有效将“千亿级”愿景落地为现实。

塑造战略家思维，引领企业行稳致远

对企业家而言，思考企业如何实现快速、稳健的发展之道，关键在于深入剖析业务边界、机会和能力这三个变量之间的关系。在某种程度上，企业家必须对这三个变量进行深刻地理解和分析，这不仅需要足够有前瞻性的战略眼光，而且需要具备可行性与实操性。企业战略的考量往往不仅需要研究过去的经验、数据和宏观环境，更需要对未来的特定时间段作出精辟且见解独到的预测。这是一项高难度的工作，必须由企业家和核心团队执行，既需要大胆的假设，更需要严密的推敲。

（编辑  宋斌斌）

习近平总书记在中共中央政治局第二十一次集体学习时强调，坚持从抓作风入手推进全面从严治党，把新时代党的自我革命要求进一步落实到位。中信集团党委从严从实推进深入贯彻中央八项规定精神学习教育，持之以恒加强作风建设，以作风建设新成效开创高质量发展新局面。

     提高政治站位，增强改进作风的思想自觉

习近平总书记强调：“党的作风就是党的形象，关系人心向背，关系党的生死存亡。”增强改进作风的思想自觉，要坚决同“小事小节论”“影响发展论”“行业特殊论”等错误思想作斗争，从思想上深化认识、校正偏差。
  坚持讲政治必须抓作风。作风问题关乎政治忠诚、政治立场、政治生态。要深学细悟《习近平关于加强党的作风建设论述摘编》，开展示范性联学，引导各级党员干部从坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”的高度，深刻领悟加强作风建设的重大意义。近年来，中信集团积极推动普惠金融、养老金融增速提质，普惠型小微企业贷款余额6100多亿元，年金管理规模达1.28万亿元，累计开展“保险+期货”项目800多个、惠及100多万农户。中信集团坚持把作风建设作为践行金融工作政治性、人民性的重要保障，持续以中信所能服务人民所需。注重把纠治不良风气作为重点，严查严治以风掩腐问题，营造风清气正的政治生态和干事创业良好环境。 

坚持促发展必须抓作风。作风转变倍增改革效能、激活创新动能、护航风险防控。当前，集团总部改革、绩效改革已经落地，随着改革向纵深推进，要大力弘扬担当补位、开拓进取之风，以过硬作风巩固总部机构改革成果、深入推进国际化战略。创新是引领发展的第一动力，模式创新是放大综合性企业竞争优势的关键一招，要弘扬顾全大局、闻令而动的作风，以协同的“化学反应”催生创新活力。安全是发展的前提，集团通报了违反中央八项规定精神典型案例，要深挖风险问题背后的作风问题，引导各级党员干部把握抓作风、保廉洁、防风险的关系，以过硬作风筑牢廉洁防线、风险底线。

坚持强队伍必须抓作风。好作风育人于无声、管人于无痕、留人于无形。要以好作风感召人。把中信劳模工作室打造成创新攻关、孕育产品的基地和弘扬作风、培育新人的平台，大力弘扬“遵纪守法、作风正派、实事求是、开拓创新、谦虚谨慎、团结互助、勤勉奋发、雷厉风行”的中信风格，确保优良作风薪火相传。要以好作风引导人。党员领导干部带头转变作风，树好风向标，形成“头雁效应”，引导广大中信人在遵规守纪、清正廉洁前提下积极担当、放手干事。要以好作风凝聚人。既要以事业留人，也要以作风留人，营造清清爽爽的风气环境，确保广大人才安心扎根、建功中信。

    坚持纠树并举，抓住改进作风的关键要害

习近平总书记指出：“‘四风’是违背我们党的性质和宗旨的，是当前群众深恶痛绝、反映最强烈的问题，也是损害党群干群关系的重要根源。党内存在的其他问题都与这‘四风’有关，或者说是这‘四风’衍生出来的。”要坚持系统施治，深入纠“四风”、树新风，做到“四个弘扬、四个力戒”。
   弘扬求真务实作风，力戒形式主义。把实的要求贯穿经营发展各方面和全过程，做到战略上有定力、发展上求实效、落实上不打折。坚持深入调研，精准制定战略，坚定执行战略，配套实施金融“强核”、实业“星链”工程，打造“要出国、找中信”“来中国、找中信”服务品牌。举办“德国先进制造企业重庆行”“日本企业广东行”等系列活动，促成中外合作项目近百个，实现了政治效益、经济效益、社会效益相统一。树牢正确经营观，坚持回归本源，反对脱实向虚，推动以创利和规模扩张为核心的短期考核，转向涵盖功能发挥、经营业绩、能力建设、风险管控等多维度的综合性考核，持续增强核心功能、提高核心竞争力。把抓落实作为推动发展的重要保障，坚决纠正拖延型、发令型、夸大型等“打折扣”行为，引导党员干部争做执行者、行动派、实干家。
   弘扬“三办”作风，力戒官僚主义。从践行“由我来办、马上就办、办就办好”作风做起，在察实情、办实事、解难题中为基层助力赋能。强化“由我来办”的担当精神。推动党员领导干部深入一线，完成业务开拓、风险化解、创新攻关等重大任务，当好拎包就走、开疆拓土的“探路人”，事不避难、义不逃责的“救火员”，集智攻关、勇攀高峰的“创新者”。提高“马上就办”的效率意识。坚持及时响应、快速行动，谋深谋实、干字当头，找准切口、抓点带面，深入实施科技创新“磐石”行动，用好干部人才制度改革成果，持续组织干部公开遴选，构建“金字塔型”人才梯队。提升“办就办好”的口碑效应。坚持真减负、减真负，听真话、办实事，扎实开展“一个部门高效办成一件事”活动，让基层干部职工有更多时间和精力抓落实。

弘扬艰苦奋斗作风，力戒享乐主义。督促各级党组织和党员干部增强忧患意识，做到居安思危，走出舒适区，穿越阵痛期，啃下硬骨头。加快开辟“第二增长曲线”，以新质生产力赋能传统产业转型、新兴产业培育、未来产业布局，主动在产业链上下游寻找新的“破局点”和“增长极”。坚持以主动变革穿越改革阵痛，统筹推进压降层级，持续“瘦身”“健体”增动力，推动资源向主责主业集中，逐步实现轻装上阵。坚持以硬作风啃下硬骨头，举全系统之力推进原华融公司风险处置，承接并推动中国政企基金风险化解取得阶段性成效，引导党员干部在董家渡产融协同化险等重大任务中冲锋在前、探索突破，在为国家担当、解决难题中锤炼优良作风、体现中信价值。

弘扬清廉俭朴作风，力戒奢靡之风。把过紧日子的要求落到实处，全面监督强化“紧约束”，严于律己念好“紧箍咒”，把勤俭节约的理念内化于心、外化于行。坚持集中资源办大事和精打细算增效益相统一，集团连续两年科研投入强度超过3%，取得高端轴承、生物育种等科技突破，2024年荣获金融科技发展奖12项，同步提高精细化管理水平，超额完成开源降本目标。坚持他律和自律相统一，纵深推进全面从严治党，落实清单化明责、项目化履责、常态化督责、系统化考责、精准化问责的“五化五责”机制，构建“随时、及时、限时、准时、常时”的“五时”大监督体系，推动责任体系与监督体系相贯通，业务监督、内控监督与党内监督相贯通，公司制度与党的纪律相贯通，坚守廉洁底线，筑牢反腐防线。

     把握特点规律，提高改进作风的实际成效

习近平总书记强调：“保持党同人民群众的血肉联系是一个永恒课题，作风问题具有反复性和顽固性，不可能一蹴而就，毕其功于一役，更不能一阵风，刮一下就停，必须经常抓，长期抓。”要深入把握作风问题行业性、阶段性特点，抓住普遍发生、反复出现的问题，持续深化整治，推进作风建设常态化长效化。

把握内生性，由内而外抓作风。坚持以教育固根本，坚持不懈用习近平新时代中国特色社会主义思想凝心铸魂，以深入贯彻中央八项规定精神学习教育为契机，加强党性教育、道德教育，引导党员干部正确处理是和非、公和私、得和失的关系，以信念坚定确保作风优良。坚持以见贤促思齐，大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，深入学习集团因公牺牲援藏干部王军强同志的先进事迹，形成明德向善的浓厚氛围。坚持以文化育心志，把弘扬中国特色金融文化和推进合规文化、廉洁文化建设有机结合，推动文化培育进岗位、进车间、进网点，为作风建设筑牢文化根基。

把握示范性，以上率下抓作风。突出抓本级带下级，集团党委带头落实中央八项规定精神，以上率下带动各级党委健全制度、细化责任。突出抓机关带系统，集团总部和一级子公司总部从加大精文简会力度、统筹安排调研活动、加强信息化赋能等方面做起，带头转变作风，为基层作好表率。突出抓干部带群众，加强对领导干部、新提拔干部、年轻干部的教育管理监督，督促各级领导干部落实“四下基层”制度，下沉一线、破解难题，不折不扣抓好改革发展任务落实。

把握演变性，防微杜渐抓作风。注重讲清小节大害，常态化开展警示教育，采取集中教育、廉政党课、印发忏悔录、赴单位宣讲、旁听庭审等方式，把因小失大的教训讲清说透，引导党员干部破除“小节无害”的错误思想，杜绝“下不为例”的侥幸心理。深化违规吃喝专项整治，严查吃会所、吃公款、吃客户、吃下级等问题，杜绝“舌尖上的腐败”“酒桌上的公务”。针对铺张浪费等问题，定期开展自查，加大通报力度。注重强化小惩大诫，深化运用监督执纪“四种形态”，用好批评和自我批评利器，发现问题及时提醒，让红脸出汗成为常态。压实各级纪委责任，发挥基层纪检委员监督作用，加强群众监督，精准处置问题线索，提升案件查办质效。

（编辑  杨林）

随着上海市人口老龄化程度持续加深，银发经济呈现爆发式增长，但国资国企在产业链布局、体制机制、科技创新等方面存在结构性失衡与能力短板，需要通过战略性重组构建产业集群、以科技创新赋能产业升级、创新养老金融生态、优化监管考核体系等举措，实现银发经济规模化、高质量发展。

上海老龄化趋势与银发经济崛起

上海市正经历着前所未有的人口结构转型。根据上海市政府有关部门综合统计信息，截至2024年年末，全市60岁及以上户籍老年人口达577.62万人，占户籍总人口的37.6%，老龄化率（65岁以上人口占比）达到29.4%，远超国际中度老龄化标准（14%）。更值得关注的是，2025年后上海将迎来高龄人口快速增长期，80岁以上高龄老人占总人口比例将呈几何级攀升，对城市养老服务体系形成巨大压力。

在人口结构巨变背景下，上海银发经济呈现出多层次、爆发式增长态势。2024年发布的《银发经济蓝皮书》显示，当前我国银发经济规模已达7万亿元，约占GDP的6%；预计到2035年，这一规模将飙升至30万亿元，占GDP比重突破10%。作为中国经济发展水平最高的城市之一，上海老年人群的消费能力显著高于全国平均水平。上海浦东新区发布的老龄群体年支出金额的调查结果显示，本区老龄群体年支出3万-5万元及以上占比达48.37%，月均支出达4200元，远超国家统计局发布的2024年全国城镇居民月均支出2880元的数据。上海老年消费结构正从传统的“生存型消费”向“品质型消费”跃升，在智慧健康养老、康复辅助器具、老年文化教育等新兴领域展现出强劲需求。

上海国资国企探索协同发展银发经济

上海银发经济已从单纯的“养老产业”扩展为涵盖医疗健康、智慧养老、老年文娱、养老金融等多元领域的综合经济生态系统。上海国资国企作为城市经济社会发展的主力军，正在因地制宜加快布局银发经济。

国家产业政策与地方实践的有机统一

2024年国务院办公厅发布的《关于发展银发经济增进老年人福祉的意见》，将银发经济的内涵划分为“老年阶段的老龄经济”（服务现老年群体）与“未老阶段的备老经济”（未老群体前瞻布局）两大维度，为全国银发经济发展指明方向。上海响应国家战略，发布全国首个省级专项政策《上海市推动银发经济高质量发展若干政策措施》，提出了八大领域22条措施，重点要求国企发挥引领作用。

在实施层面，2025年市国资委要求国企将银发经济与“十五五”规划及国企改革深化提升行动结合，推动产业向规模化、体系化、特色化转型，培育本地龙头企业和知名品牌。市国资委组建工作专班推动产业链协同，强化国企资源整合功能。通过工作专班的运作，打破了部门之间的壁垒，促进了国企之间的资源共享与合作，提高了产业链的协同效率。

布局银发经济有利于国企功能重构

传统上海国资布局过度集中于重工业、金融地产等领域，在民生服务板块存在明显短板。发展银发经济为国企提供了功能优化的产业发展契机：一方面，通过盘活民生类企业的存量土地资源，国企可实现资产价值重估；另一方面，民生保障类企业可借此延伸产业链，从单一公用事业服务商转型为综合康养服务商。

陆家嘴集团的“金色阳光颐养院”项目就是一个典型案例。该项目利用内环内稀缺土地资源，打造上海市首家五星级养老服务中心，不仅实现了存量资产增值，还通过与仁济东院建立医养结合绿色通道，形成“高端养老+三甲医疗”的服务闭环。同样，上海实业在崇明东滩建设的“上实瑞慈花园”项目占地约6.8万平方米，可满足万名长者健康居住需求，成为远郊土地综合开发的创新模式。

光明食品集团的转型更具代表性。该集团依托旗下农工商房地产公司与上海长江总公司，在崇明岛开发2000亩养老养生庄园项目，将食品供应链优势延伸至老年营养膳食领域，实现了从传统食品生产向健康养老服务的产业链升级。这些实践表明，银发经济正成为国企从“重资产持有者”向“健康服务运营商”转型的有效路径。

资本协同与混合所有制改革平台

银发经济具有前期投入大、回报周期长、专业要求高的特点，上海国资通过搭建“产业+资本”平台，有效引导社会资本进入养老领域。中国太保集团打造的“太保家园”系列项目，采用“保险+养老社区”模式，将保险资金长期属性与养老社区投资周期相匹配，同时通过保单挂钩模式锁定客户群，形成资金闭环。

混合所有制改革在银发经济领域取得显著成效。上海多家国企通过与社会资本成立混合所有制公司，创新养老产业运营模式。例如，普陀城投公司将长风生态商务区商业配套项目转为养老项目，由下属安居公司与社会专业养老机构合作建设“金光三期养老院”，国企提供土地资源，民企负责专业运营，实现优势互补。

2025年上海市国资委布局银发经济发展工作部署中，特别强调要“加强核心资源和能力共享、产业链上下游合作”。在银发经济领域，已形成“国企重资产投资+民企专业运营+保险金融支持”的生态联盟模式。上海地产集团与上海银行合作开发的养老社区项目，由国企承担物业开发，银行提供养老金融产品，专业养老机构负责服务运营，构建了完整的产业生态链。

上海国资国企布局银发经济的现状与瓶颈

产业链布局存在结构性失衡

上海国资国企在银发经济领域呈现“哑铃型”失衡格局。

在上游研发环节，康复辅具、智慧养老设备等领域国企参与度低，未能对接上海生物医药与人工智能产业优势（如张江药谷、大零号湾科创资源）。康复辅具国产化率不足30%，高端外骨骼机器人依赖进口（德国奥托博克市占率70%）。这导致上海在银发经济上游研发方面缺乏核心竞争力，难以满足市场对高端康复辅具和智慧养老设备的需求。

在中游运营方面，80%国企资源集中于养老社区开发（上实、光明）和高端照护服务（陆家嘴金色阳光颐养院月费超1万元），国投健康等企业80%收入依赖床位费，增值服务占比不足20%。这种同质化的运营模式，不仅导致市场竞争激烈，还无法满足不同层次老年人的多样化需求。

在下游服务方面，老年教育、旅游、文娱等开发滞后，智慧养老产品渗透率仅20%。虹口区调研显示，64.16%老年人使用移动支付，但适老化数字产品供给严重短缺。这表明上海在银发经济下游服务领域还有很大的发展空间，需要进一步加大开发力度。

在空间布局上，存在“三重断层”。中心城区高端化，陆家嘴集团“金色阳光颐养院”面向高净值人群，土地成本制约普惠服务供给；郊区规模化，崇明千亩级养老社区配套不足，医疗资源覆盖能力有限，导致床位空置率较高；中端市场空心化，月费5000元以下普惠型床位占比有待提升，中等收入群体需求未满足。

体制机制障碍

业务碎片化问题突出。当前各企业集团各自为战，缺乏系统性规划。如久事集团聚焦交通适老化改造，百联集团开发老年购物专区，光明食品拓展老年营养餐，但都未形成“服务集成平台”。老年消费者仍要面对分散的服务入口、割裂的支付系统和碎片化的服务标准。上海老年学学会调研显示，72%的老年人希望获得“一站式养老解决方案”，但现有国资养老项目多局限于单一业态。

市场化运营能力不足。国企在养老领域普遍存在“重硬件轻软件”“重开发轻运营”倾向。某国企养老社区投入巨资建设高端设施，但因缺乏专业护理团队和运营管理体系，入住率长期徘徊在50%。养老服务的专业人才队伍建设滞后，特别是老年护理、康复治疗、心理慰藉等专业岗位存在巨大缺口。据统计，上海养老护理员缺口超过2万人，且国资养老机构中具备专业资质的护理主管占比不足30%。

创新供给与需求错位。部分国企对老年消费需求变化反应迟缓。老年人消费最看重的前三位因素是“实际需要”“价格优惠”和“适合老年人”（65.5%）。但一些高端养老项目过度追求奢华硬件，忽视适老化细节设计和服务体验。京东《2024银发族消费报告》揭示，老年人在教育培训、旅游出行、智能产品等领域的消费增长迅猛，2024年1月至9月的成交额较2019年同期增长70%～284%，而国企在这些新兴领域的布局明显滞后。

融资模式单一与回报周期矛盾。养老产业投资回收期通常超过10年，与国企考核周期存在冲突。目前上海国资养老项目主要依赖企业自有资金或银行贷款，缺乏与产业特性匹配的长期资本。虽然2024年出台《关于金融支持中国式养老事业服务银发经济高质量发展的指导意见》，但具体落地机制尚不完善，特别是REITs、养老专项债券等创新工具应用不足。

科技与人才短板

智慧养老落地难。适老化设计不足，60%智能设备因操作复杂被老年人弃用，60岁以上网民仅69.8%使用网购。这表明目前的智慧养老产品在设计上没有充分考虑老年人的使用习惯和需求，导致产品的实用性和易用性较差。同时，技术应用碎片化，智慧养老院覆盖率较低（上海的目标是2025年年底建成至少100家智慧养老院），物联网设备缺乏统一标准。这使得智慧养老系统无法实现互联互通，难以发挥整体效益。

人才结构性短缺。护理员缺口较大，实际配比1:7（标准1:3），老年护理工作强度大、社会认同低，五星级护理员认证体系未普及。这导致养老服务质量难以保证，老年人的需求无法得到充分满足。此外，复合型管理人才匮乏，养老院长需5～8年培养周期，国企过度依赖内部调配，适老化设计、智慧运营等领域专业人才储备近乎空白。这使得国企在银发经济管理和运营方面缺乏专业的人才支持，难以实现创新发展。

上海国资国企参与银发经济发展的建议

（一）将银发经济升级为战略主业之一

在“十五五”规划中设定刚性目标。功能类国企银发经济营收占比≥10%，竞争类国企≥5%，配套专项考核指标（如智慧养老覆盖率、康复辅具国产化率）。通过明确的目标设定和考核指标，将银发经济纳入国企发展的核心战略，提高国企对银发经济的重视程度和投入力度。

（二）实施战略性重组，构建银发经济产业集群

横向整合同业资源。将分散在陆家嘴集团、上实集团、地产集团等企业的养老项目股权划转至专业平台，形成规模效应。重点整合三类资产：中心城区高端养老机构、郊区大型养老社区、存量改造型养老设施，打造“高端-中端-普惠”产品线矩阵。预计整合后可形成超过2万张管理床位的上海最大养老运营集团，显著提升市场影响力。

纵向延伸产业链。构建“医养康护教”“五位一体”产业链。向上游延伸至适老化产品研发制造，与上海电气、上海医药合作开发智能护理设备；中游整合养老运营服务能力；下游拓展老年文化教育、旅游服务，与久事旅游合作开发“银发旅游专线”。特别要打通医疗资源壁垒，推动三甲医院老年病专科与养老机构深度合作，实现医保支付衔接。

打造智慧养老平台。建设“申城银发云平台”，集成健康监测、服务预约、安全预警等数字化功能。借鉴上海“一网通办”经验，实现养老服务“一卡通”——一张社保卡集成养老补贴支付、医疗挂号、交通出行等功能。平台向各类养老服务主体开放接口，形成生态系统。光明食品集团可接入送餐服务数据，久事集团提供出行行为分析，上海银行集成养老金融产品，实现多维度数据融合。

（三）以科技创新赋能产业升级

建设智慧养老实验室。设立“银发科技创新孵化器”，聚焦智能照护设备（如AI跌倒监测系统）、健康管理技术（如无感生命体征监测）、适老化改造方案（如智慧卫浴）。实验室采用“揭榜挂帅”机制，向高校、科技企业开放技术需求榜单，首期发布“认知障碍老人防走失系统”“远程问诊机器人”等攻关课题。

打造应用场景示范区。在临港新片区建设“银发经济创新岛”，集中展示未来养老场景。包括无人配送餐车、AR老年教育课堂、数字孪生健康管理中心等20项技术应用。项目由仪电集团提供物联网底座，商汤科技开发AI算法，上海电信部署5G网络，形成创新联合体。

推动适老化技术标准化。联合上海市质检院制定《智慧养老产品上海标准》，在界面设计（大字体、语音交互）、安全标准（紧急呼叫响应时间<30秒）、数据安全等方面建立规范。推动国企优先采购达标产品，如光明食品集团为独居老人配送的智能冰箱需符合统一标准。

（四）构建多层次养老金融生态

设立银发经济基础设施REITs。以中国太保、国泰海通为牵头机构，打包运营成熟的养老社区资产发行公募REITs。首期选取太保家园上海普陀项目、上实崇明项目等优质资产包，预计规模50亿元。REITs设计采用“保底租金+超额分成”结构，保障投资者基础收益的同时共享增长红利。

发展养老目标金融产品。上海银行试点发行“养老储蓄+长期护理险组合产品”，客户存款达一定额度赠送护理险权益；国泰海通设计“银发指数挂钩理财”，投资一篮子涉老上市公司股票。产品创新关键在于打通支付环节，支持医保个人账户、养老补贴等多元支付方式。

建立风险补偿机制。由上海国盛集团出资10亿元设立“银发经济风险补偿基金”，为养老项目贷款提供50%风险分担。重点支持普惠型养老机构融资，降低银行贷款不良率担忧。基金实施“绩效浮动收费”——项目运营达标后收取少量管理费，未达标则免收费用。

（五）优化国资监管与考核体系

实施分类考核改革。对银发经济业务设置差异化考核指标。降低短期利润权重（从30%降至15%），增加服务质量（客户满意度≥85%）、可持续发展能力（床位利用率、人才保有率）等长期指标。对普惠型项目允许净资产收益率（ROE）考核放宽至3%～5%（低于国企平均8%要求）。

延长考核周期。将养老项目考核期从年度调整为“3年+5年”双周期。前3年侧重建设进度（投资完成率、开业时间点），后5年关注运营质量（入住率、服务评级）。建立“代际补偿机制”——首期项目亏损可在后续项目收益中抵扣。

创新监管工具。开发“银发经济数字监管沙盒”，接入养老机构实时运营数据（能源消耗、护理记录、安全监控），通过AI分析异常模式。对国企养老项目实行“绿灯监管”：达标企业享受备案制管理，未达标企业启动重点督导。

表1 上海国资国企银发经济改革实施路线

结论：构建银发经济与国企改革的协同新生态

上海国资国企改革与银发经济发展已形成交汇点。一方面，人口结构深刻转型催生规模达万亿级的银发经济蓝海；另一方面，国企改革深化提升行动亟须战略性新兴产业的支撑。上海国资凭借其资本优势（30万亿元资产规模）、资源禀赋（城市核心土地储备）、系统整合能力（“1+3+N”监管架构），完全有条件成为银发经济的引领者。

实现这一目标的关键在于三个根本性转变：从分散试点的“单兵作战”转向系统集成的“集团军作战”，构建全产业链生态；从重资产持有的“房东思维”转向价值创造的“运营商思维”，培育核心运营能力；从政策依赖的“民生工程”转向创新驱动的“战略产业”，释放银发经济的市场活力。

通过实施“产业重组-混改深化-科技赋能-金融创新-监管适配”“五位一体”改革策略，上海有望在2030年前建成全国银发经济标杆城市，将为超大城市应对人口老龄化探索新路径，最终实现国企竞争力提升与民生福祉改善的“双赢”格局。

（编辑  杨利红）

文/陈贇^*

国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。国有企业必须服务国家或地方的重大发展战略，聚焦国之大计，承担国家的战略发展布局和规范的任务，高水平实现经济属性、政治属性和社会属性的有机统一。 

履行国家战略使命评价制度是国有企业实现高质量发展的内在要求和重要举措

（一）国有企业实现高质量发展的内在要求。改革开放后到党的十八大之前，国有企业发展的重要目标是保值增值，考核标准重点是利润、营收和资产等指标。在实际发展中，一些国企出现工作的中心是围绕业绩指标展开，什么行业热就投什么行业，哪里赚钱快就往哪里跑，存在党建弱化、虚化、边缘化，对科技创新重视不够以及安全生产防控不到位等情况。

从2020年开始，国务院国资委不断丰富考核指标体系，引导国企强化科技创新和高质量发展。2020年考核指标为“两利三率”：净利润、利润总额、资产负债率、营业收入利润率、研发经费投入强度；2021年考核指标体系增加了全员劳动生产率，成为“两利四率”；2023年考核指标体系优化为“一利五率”：利润总额、资产负债率、净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率；2024年考核指标体系沿用“一利五率”的经营指标体系，但用“营业收现率”替换“营业现金比率”。2025年3月，国资委全面深化改革领导小组全体会议更加明确提出要深化精准考核，深入推进“一业一策、一企一策”考核，用好考核指挥棒，助力打通产业链堵点。

近10年，通过国有企业分类改革和考核体系的探索，国资国企新发展理念得到进一步确立，布局和结构进一步优化，核心竞争力进一步增强。但这些考核导向和指标体系与国资国企要在全面推进中国式现代化进程中发挥不可替代的重要作用的要求相比，仍有距离。因此，需要进一步完善考核体系，充实履行战略使命的指标，引导国有企业高质量地发展。

（二）国有企业实现高质量发展的重要举措。伟大的企业使命企业在发展中不断实现凝聚人心、激励士气的共同理想，为企业树立良好的社会形象，赢得消费者信赖。

熊彼特在《经济发展理论》中指出，伟大的企业和企业家是时代的产物，也是推动时代转型与社会进步的中坚力量。世界级企业是推动时代进步的企业，将自身生存发展目标与国家和全球发展的趋势与共同挑战相结合，如谷歌、微软、苹果、亚马逊等发达国家的世界级企业，我国各领域的许多国营企业也迈入世界500强前列，他们不但在销售额、市值、市场占有率等硬实力上显著超越同领域的其他竞争者，同时也在创新力、社会责任、影响力等软实力上拥有卓越表现。

当前，我国许多国有企业在使命担当、核心竞争能力作用的发挥上还不得力，在企业文化建设方面尚未明确企业的使命；在企业发展实践中，存在研发投入不足、人才激励不显、安全生产忽视等现象，与国企战略使命不符。这些方面的问题，严重影响着企业的创新能力、产品质量和社会形象，削弱了企业的市场竞争力。因此，强化履行战略使命评价，有利于国企对企业竞争能力的再认识，高度重视通过企业伟大使命凝聚人心和赢得市场，助力国企高质量发展。

（三）实现中国式现代化发展的有效方式。当前，国际秩序面临重塑，国际贸易保护主义抬头，地缘政治冲突和安全风险增多。大国间在多个领域争夺制高点和话语权的竞争正在加剧。新一轮科技革命和产业变革深入发展，各大国纷纷加大科研投入，美国联合西方盟国对我国实施战略围堵，力图在关键核心技术领域对我实施封锁，我国面临产业升级的迫切任务。

我国发展不平衡不充分问题仍然突出，推进强国建设、民族复兴伟业任务艰巨繁重。我国在若干关键核心技术领域受制于人的局面尚未根本扭转，对可能产生颠覆性影响的未来技术、未来产业布局还相对滞后。当前经济增长速度换挡，内需市场潜力尚未充分挖掘，部分行业产能过剩，经济发展的质量和效益有待进一步提升。我国区域之间、城乡之间的发展差距仍然较大，影响社会公平正义，制约全国统一大市场的形成和整体经济效率的提升。

国有企业大多处在关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，是实现国家战略意图、应对外部环境变化和重大风险挑战的重要力量。通过建立履行战略使命评价机制，引导和激励企业聚焦“国之大者”、围绕国之所需，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，以发展的确定性稳大局、应变局、开新局，推动党和国家事业行稳致远。

国企履行战略使命分析及评价指标体系探索

建立国有企业履行战略使命评价机制的基础，是要探讨国有企业需要服务哪些战略以及选取什么样的指标。黄群慧（2025）提出，建立战略使命评价模型，应从战略使命界定、战略使命规划、组织架构支持、要素资源保障等方面设置战略使命评价指标体系；国有企业必须坚定不移向“新”发力，将发展新质生产力作为战略使命。綦好东（2022）提出，在全面建设社会主义现代化国家新征程中国有企业的功能使命是：解放和发展先进生产力的主力军，制度变革与创新的践行者，以人民为中心立场的坚定拥护者。李政（2023）提出，在新发展阶段，国有企业的核心使命和任务是通过高质量发展贡献国企力量、发挥国企作用，为中国式现代化保驾护航、提供战略支撑。陈元志提出，国企战略使命包括服务国家宏观战略、保障经济安全、引领科技创新、承担产业控制责任、推动绿色发展、保障公共利益六个重要方向。这些专家学者从不同的角度阐述了国企的战略使命，具有启发性。

本文基于宁波国企的角度，结合《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》《中共中央、国务院关于支持浙江高质量发展建设共同富裕示范区的意见》《中国共产党宁波市第十四次代表大会报告》等重要文件，探索国企战略使命涵盖范围及评价指标。

（一）创新驱动发展战略。科技是国之利器。当前我国正健全新型举国体制，深入实施创新驱动发展战略，全面增强自主创新能力，努力实现高水平科技自立自强。国企具有坚实的创新基础、丰富的创新资源和雄厚的创新实力，要有“勇挑重担、敢打头阵”的责任担当，努力成为国家战略科技力量的主力军，瞄准先进与未来科技和产业发展制高点，着力打造原创技术策源地，掌握科技发展主动权和主导权，筑牢国家安全防线。评价指标可采用研发投入强度、发明专利授权数量、国家“三大奖”获奖情况等。

（二）制造强国战略。制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之器、强国之基。虽然我国已建成门类齐全、独立完整的产业体系，但在制造业部分行业仍存在“大而不强”问题，在自主创新能力、资源利用效率、产业结构水平、信息化程度、质量效益等方面与世界先进水平相比差距明显，转型升级和跨越发展的任务紧迫而艰巨。国企要加快传统产业强基转型升级，大力布局战略性新兴产业和未来产业，推进“AI+”行动；培育发展工业母机产业集群，推进产业基础高级化、产业链现代化，培育“链长”“链主”，不断提升产业体系现代化水平，向产业链价值链高端攀升。评价指标可采用全员劳动生产率、战略性新兴产业收入及占比、制造业关键业务智能化覆盖率等。

（三）区域协调发展战略。区域间差异大、发展不平衡是我国基本国情。实施区域协调发展战略，是关乎我国经济发展全局的重要战略举措。国企要充分发挥示范带头作用，聚焦实现战略目标和提升引领带动能力，以市场化方式促进要素跨行政区域聚集，以专业优势推动公共服务均衡化，积极参与跨区域基础设施建设运营、打通区域一体化壁垒，加大投资积极推动区域重大战略落地；示范带动中西部和东北地区传统产业转型升级，推动京津冀协同发展、长三角一体化、长江经济带发展等，为推进高质量发展、构建新发展格局提供有力支撑。评价指标可采用在中西部和东北地区投资额，在京津冀协同、长三角一体化、粤港澳大湾区建设等重点项目承揽金额等。

（四）“一带一路”战略。“一带一路”倡议是我国在新时代实行全方位对外开放的重大举措。共建“一带一路”经济带，充分尊重各国主权、安全、发展利益和文化传统，有力维护世界和平，为全球经济提供增长新动能。共建“一带一路”是我国企业实现高质量发展的重要平台。国企在资源能源开发、基础设施建设、装备制造等领域有着较强实力，具有参与“一带一路”分工协作和协同发展的巨大潜力。国企要对标世界一流企业，积极参与“一带一路”建设，带动中国产品、技术、标准和服务走向世界，提升我国在全球产业链的话语权、对全球价值链的掌控力、对国际规制和标准的塑造力。评价指标可采用“一带一路”投资额、“一带一路”营收占比等。

（五）乡村振兴战略。农业农村农民问题是关系国计民生的根本性问题。没有农业农村的现代化，就没有国家的现代化。当前，我国发展不平衡不充分等问题在乡村最为突出。实施乡村振兴战略，是实现“两个一百年”奋斗目标的必然要求，是实现全体人民共同富裕的必然要求。国企要切实增强责任感使命感紧迫感，参与农村公路、供水、供气、环保、电网、物流、信息、广播电视等基础设施建设，推动城乡基础设施互联互通；参与大型商品粮、棉花、糖类、天然橡胶、优质奶源等生产基地的建设，提高农产品的生产加工和储运能力；推进乡村文旅康养和休闲农业，构建现代乡村产业体系。评价指标可采用乡村振兴投入增长率、乡村振兴项目营业收入、乡村振兴项目带动就业人数等。

（六）应对人口老龄化战略。人口老龄化是当前社会发展的一个重要趋势，是经济社会发展的一个重要变量。我国是世界上人口老龄化程度比较高的国家之一，老年人口数量最多，老龄化速度最快，应对人口老龄化任务最重。人口老龄化的影响具有全局性、长期性和多重性，倒逼科学技术创新、产业结构调整、劳动力素质提升、就业结构和就业方式转型，同时促进供给侧和需求侧改革，创造新的消费需求。国企要积极参与建立健全老有所依的社会保障体系、老有所养的养老服务体系、老有所医的健康支撑体系、老有所乐的精神文化服务体系、老有所学的老年教育服务体系、老有所为的社会参与服务体系。评价指标可采用康养产业投资额、康养产业营收占比、客户满意度等。

（七）就业优先战略。就业是最基本的民生，事关人民群众切身利益，事关经济社会健康发展，事关国家长治久安。国家以实施就业优先战略为引领，以破解结构性就业矛盾为着力点，以深化就业体制机制改革为动力，以不发生规模性失业风险为底线，持续促进就业质的有效提升和量的合理增长，推动实现劳动者工作稳定、收入合理、保障可靠、职业安全等，为中国式现代化伟业提供有力支撑。国企要在吸纳就业方面发挥引领和支柱作用，制定并实施具体的稳岗扩就业计划；通过内部挖潜、外部引进等方式，优化人力资源配置；通过校企合作、工学交替等方式，培养符合企业需求的高素质人才。评价指标可采用每年新增就业人数。

（八）可持续发展战略。大量事实表明，高投入高污染的发展方式造成生态环境破坏，迟早会受到自然界的惩罚。尊重自然、顺应自然、保护自然，促进人与自然和谐共生，是中国式现代化的鲜明特点。推动经济社会发展绿色化、低碳化，是新时代党治国理政新理念新实践的重要标志。国企要完整、准确、全面贯彻新发展理念，作推进可持续发展战略的表率，深入规范落实ESG标准，推动煤炭等化石能源清洁高效利用，推进钢铁、石化、建材等行业绿色化改造；推进能源革命，大力发展风电、光伏、氢能等清洁能源产业；加快能源资源梯级利用、废弃物循环利用和污染物集中处置，等。评价指标可采用单位产值能耗、废弃物回收率、碳排放强度、ESG报告披露情况等。

（九）浙江高质量发展建设共同富裕示范区。高质量发展建设共同富裕示范区，是习近平总书记亲自谋划、亲自定题、亲自部署、亲自推动的重大战略决策，明确要求：到2025年，推动共同富裕的体制机制和政策框架基本建立，形成一批可复制可推广的成功经验；到2035年，基本实现共同富裕，物质文明、政治文明、精神文明、社会文明、生态文明全面提升，共同富裕的制度体系更加完善。国企要积极推进资源整合、方式创新和品牌建设，以高质量发展为首要任务、以缩小“三大差距”为主攻方向、以改革创新为根本动力，统筹用好标准引领、数智赋能、绿色改造等手段，一体做好“强城”“兴村”“融合”三篇文章，实现山区海岛乡镇新型帮共体全覆盖，加快缩小“三大差距”。评价指标可采用党委、政府部署相关任务完成度。

      表1  国企履行战略使命评价指标体系

（十）宁波建设现代化滨海大都市。宁波是中国首批十四个对外开放沿海城市之一、计划单列市和副省级城市。建设现代化滨海大都市，是对历届市委提出的“以港兴市、以市促港”以及建设现代化国际港口城市、国际港口名城等目标举措的赓续传承、深化拓展。宁波锚定建设现代化滨海大都市目标聚力攻坚，建设充分彰显硬核实力、极核功能、滨海形态、优良生态、文明典范、国际风范的大都市，为全省高质量发展挑大梁作示范。国企要聚力科技创新大进步、产业能级大跃升、内外循环大畅通、数字变革大突破、城乡发展大融合等，着力服务打造全球智造创新之都、打造国际开放枢纽之都、打造东方滨海时尚之都、打造全国文明典范之都、打造城乡幸福共富之都、打造一流智慧善治之都。评价指标可采用党委、政府部署相关任务完成度。

综合以上分析，形成如表1所示的国企履行战略使命评价指标体系。 

推进国企战略使命评价要注重五个统筹

（一）统筹全面要求与突出重点的关系。国家、省、市战略涉及许多方面，包括经济、政治、文化、社会、生态等，除了本文论述的重大战略外，还有人才强国战略、科教兴国战略、数字中国战略、文化强国战略等。每个战略要求的内容比较广泛，从本质上讲，作为推进国家现代化、保障人民共同利益重要力量的国企都应积极响应、贯彻落实。但是，在进行国企履行战略使命评价时，要使企业凝聚发展其所长，紧密结合国企功能定位和当前国家面临的主要问题等，要有所为有所不为，突出重点，不断优化国有资本布局，引导国企更好地发挥科技创新、产业控制和安全支撑作用，更好地服务推进中国式现代化这个全局。

（二）统筹相对稳定与动态调整的关系。战略具有全局性、根本性、长期性的特征，因此，探索建立的国有企业战略评价指标体系要保持相对稳定，充分体现其战略导向。但当今世界不确定性加剧，政治、经济、科技格局仍在深刻调整，我国经济社会发展处于累积问题化解期、新兴动能培育期、经济转型阵痛期的叠加，国家、省、市层面会根据新情况新问题调整发展战略，出台重大政策措施。因此，对国企履行战略使命评价体系要进行动态调整，及时把各层面最新重大战略转化为国企的使命任务，保障党委、政府战略意图落地见效。

（三）统筹履行战略使命评价与“一业一策、一企一策”考核的关系。当前，国企正在积极推进“一业一策、一企一策”考核，根据功能定位、行业特点、发展阶段，分类设置考核指标及权重，加大个性化考核指标的占比，推动“考准、考实、考严”要求落地扎根，着力培育具有“争先、创优、进位”意识的一流企业。推进履行战略使命评价并不是要另起炉灶，增加企业考核负担，而是对国企考核评价统一设计、化繁为简、合并整合，把履行战略使命评价的指标融入“一业一策、一企一策”考核体系中，完善评价指标，引导国企在履行的战略使命任务前提下更好地完成经营业绩指标，实现高质量发展。

（四）统筹国企与国企整体履行战略使命评价的关系。我国对国企核定主责主业，进行分类管理。本文探索的国企履行战略使命评价体系是立足于国企整体情况，强调某个层级国企整体要增强核心功能，履行使命担当，积极服务国家、省、市重大战略，因此指标体系相对全面。但是，具体到国企个体时，应严格实行“一企一策”政策，根据功能定位、主责主业、发展规模等因素选取履行重大战略的测评内容和指标。

（五）建立评价指标与健全工作机制的关系。推进国企履行战略使命评价，不仅需要建立评价指标体系，还需要健全相应保障机制。建立融入企业业务机制，深度融入纳入战略规划、投资决策、战略执行、监督整改中，充分释放战略使命评价的规划支撑、执行督导、效果反馈等功能。建立跨部门协同机制，各部门在评价制度实施过程中要信息共享、资源互补和协同配合。建立激励与约束机制，形成良性循环，推动企业不断提升战略使命履行能力。

（编辑 尚呜）

多年来华为专利申请量为全球前三，构建了5G、光通信、微波、大数据、人工智能、智能终端等诸多领域领先的新质生产力的发展。几十年来，华为从代理香港交换机起步到贴牌模仿再到自主创新和联合创新，从几个人的创业发展到全球超过20万人，营收规模超过千亿美元。在美国全球封锁打压之下重构企业供应链，最终屹立不倒,华为的创新实践为我们提供了可参考的思路。

从践行“薇甘菊精神”到创新薇甘菊理论

华为创新能力起点源自其薇甘菊成长理论。薇甘菊，原产于南美洲和中美洲，最大特点是拥有强大的“扩张性”，生命力极强。

华为在180多个国家和地区开展业务，包括一些利润低、市场规模小，或者未突破的区域。华为CEO任正非首次在一个区域小国的业务会上提出“薇甘菊精神”。他说：“你们知道薇甘菊吗？它是一种杂草，号称‘植物杀手’，它只需要很少的水、很少的养分，就能生长很快，抢占其他植物的资源，使自己生长的空间和范围很宽、很广，它迅速地生长，覆盖了所有的植物。我们做产品需要具备薇甘菊的能力。”任正非提出“薇甘菊精神”，是说尽管在当地小国发展很困难，但要像薇甘菊一样，有一条缝就要扎下去，活下去。

任正非的创业正是体现了这种精神。任正非在43岁时凑了2万元，6人创立华为公司。最初的10年，每年亏损，股东都退股不干了，他只好赎回股份。谁想到这种无奈之举，成就了他的厚积薄发。市场是严酷的，2000年，华为的销售收入大幅下降，任正非的癌症第二次动手术，重度抑郁症又犯病了。在这种艰难环境下，他写出了《华为的冬天》。在2015年战略务虚会上任正非讲话,“我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。如果低端产品让别人占据了市场，就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。”他提出，华为要走优质优价的道路，不走低价格、低质量的路，那样会毁掉华为战略进攻的力量。低价对应基本需求，高端的功能和服务需要客户付出额外的价值，这也符合价值规律。他还提出：“在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，我们现在也具备这个条件。”

有人说，华为类似一株薇甘菊。最早它不过是一粒草籽，长成一株小苗，然后小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速扩张。今天，华为仍不断追赶竞争对手，那些曾经的百年巨头和电信巨无霸们相继垮掉，摩托罗拉、北电、朗讯等业界领先企业先后倒下，而华为已成为电信制造行业的全球领导者，小草长成了参天大树。

从低微跟随到遥遥领先，华为产品与营销突围

华为起步是做香港交换机的代理商，当时众多国外品牌各种制式的交换机分割国内市场，行业领头羊如参天大树一样高不可攀。华为在深圳改革开放之先的自由创新风气和制度优势的有利环境下，如同一颗“薇甘菊”的种子，不断向国内外先进技术学习。华为引入IBM的IPD（集成产品研发），也曾经跟合益集团（Hay Group）学习最初的人力资源管理的体系方法，抱着“产业报国”“电信市场三分天下有华为”的信念和激情，将怀着产业报国心和使命的理工科大学生、研究生和科研机构下海的研究员组成了华为军团，在“狼性文化”“集体奋斗”精神的加持下，进入中国电子行业百强，2013年华为在电信设备供应商销售超过爱立信，终端业务进入全球前三，2018年问鼎全球第一。

华为的每条产品线都是从模仿到追随、并跑、超越，再到遥遥领先。华为从模仿到自主创新之路走得艰难，从来就是靠着不屈不挠、舍我其谁的勇气，以及逢敌敢亮剑的精神，华为电信运营商业务从低价低质的代名词，变成质优价平，最终达到质优价优。华为的终端业务从手机的白牌机、贴牌机，到华为手机等终端产品直逼苹果的体验和售价，赶超了三星。华为的企业业务屡败屡战，抓住人工智能和大数据以及物联网的机会窗口，凭借华为产业军团走上了发展的快车道。

任正非在参加习近平总书记主持召开的民营企业家座谈会发言中说，我们中国民营企业要成为世界技术标准的制定者。我们要做最好的产品，把我们的市场产品做到极致。当华为走向海外开拓国外市场时，员工冒着得疟疾、飞机坠毁、身处战争被绑架的危险，只要有一点开拓机会、一点阳光雨露，就飞身扑上去，坚持数十年，从非洲市场到欧洲市场不断突破，其营销网络已经进行全球布局，华为的海外销售额占70%以上，成为名副其实的全球化公司。2005年，华为的海外销售占比过半，真正打入欧美主流运营商，进入主流消费者群体。

2018年之前，任正非非常低调，接受媒体公开采访不超过三次，而在2019年，应对美国的极限施压，任正非密集接受了各类记者媒体的上百次采访。

华为从“薇甘菊”式的低调、坚持与勇气，聚焦ICT（Information and Communications Technology，信息和通讯技术）行业主航道，用“乌龟精神”从北坡爬上喜马拉雅山的山顶，从技术到产品，从内部管理到外部市场拓展，不断突围直至领先，30多年来，可谓“一世磨一剑，霜刃染寒气，今日把示君，谁敢立潮头，唯有华为人”。

 薇甘菊成长理论内涵与外延

依据薇甘菊成长理论，企业由小到大由弱变强进化规律，以及华为的发展和管理实践，有以下五个内涵：

“薇甘菊精神”的低调、勇气、信念与霸气

华为在销售额只有同行领军外企的几十分之一的时候，就勇于提出在某些领域赶超先进企业的市场发展路线图。华为将产品体验做到极致，让华为的产品成为 ICT 行业高质量的代名词，让华为的干部和骨干具有“三分天下有我，功成不必在我，成功必然有我，舍我其谁”的霸气。在诸多诟病华为“军队文化”“血汗科技工厂”“加班无年假”的舆论环境下，尤其是在社会上其他企业都投入房地产、搞金融等高利润行业，盛行多元化扩张策略的大环境下，华为一直坚持其信念。

有信念才能坚守。“统帅必须用自己内心之火和精神之光，重新点燃全体部下的信念之火和希望之光！”企业处在发展之初和困难时期需要这种信念和勇气，团结管理层和员工与公司风雨同舟，抵御生存的寒气，在迅速发展时期更需要这种信念，抵御发展中的诱惑，始终向着企业的愿景和使命奔跑。

华为通往领先的道路并不平坦，在发展中曾数次遭遇国外遏制打压。任正非说，未来5年，是我们生死存亡的窗口期，无论什么样的压力压过来，只要我人还在，我们就有重振雄风的可能。然道阻且长，行则将至，没有敢为天下先的霸气，没有直面美西方打压中的豪迈与霸气，就不可能在技术上做到国际领先。

薇甘菊成长理论之生存策略：适应、蛰伏与学习

薇甘菊成长理论强调先生存，再发展。苦练内功，开源节流，提高运作效率，积累运营能力。适应规则，蛰伏中学习，学习中成长，从量变到质变的企业产品和技术竞争力进行突破。

华为发展的前5年（1987到1993年）是适应和蛰伏的阶段，直到1994年左右，C&C08万门交换机问世，才迎来了第一个快速发展期。华为在很多领域都不是第一个发现市场机会的企业，更不是该领域最有市场运作和技术能力的企业，但华为能够把握成长的代价，在行业周期和企业发展困境时，薇甘菊成长理论的生存策略就如同水一样，能放下尊严与不舍，为了企业的生存而暂时隐忍，收缩力量。

隐忍不代表消沉，而是集中资源、实施“针尖战略”，运用“压强原理”，千军万马集中力量，朝着一个城墙口长时间冲锋，才能有所突破。在战斗中培养能打胜仗的干部与员工队伍，更可能抓住未来，得到迅速发展的机会。能否抓住战略机会，一靠有战略洞察力和视野以及技术洞察力的干部队伍，二靠有活力的组织体系和员工，保持活力靠激励策略，开放和学习，三靠企业的价值观和核心文化。薇甘菊精神强调低调、勇气、信念与霸气,华为通过“农村包围城市”逐步蚕食，才攻入欧洲主流电信运营商；换过数任代表才突入封闭且高要求的日本市场；几十年亏损仍坚持投入一些小国；在国外市场本地化运营，历经十数年才略有成效，从长期外派中国员工换为本地员工，而大多数同期的企业往往早已在黎明前撤离。

薇甘菊成长理论之竞争策略：低端、批量产品作为基础竞争策略与竞争壁垒

薇甘菊在一平方米内有数十万粒种子，随风传播，繁殖力极强，类似于批量大规模销售的产品，批量就必然要求低价和高质量。低质量是企业的噩梦，将造成巨大的售后和维修成本，会吞噬企业的利润、竞争优势乃至品牌。保持产品的高科技含量和做大规模是华为几十年长期坚守以至成功的法宝。

任正非说：“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品可能会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，我们将坚持不动摇地持续开发。华为怎么才能把这些鸡肋做成美餐？……在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。”

低端不等于低价，低端产品也要做到高质量，低端高质量的标准是标准化、简单化，生命周期内容易维修。对客户而言，高质量就是满足客户要求的产品，客户不需要一些类型的附加功能，由此产生的产品功能堆叠以及导致的产品成本增加、售价增加，对客户来说就是价值毁灭，就是不增值，当然也难以获得客户青睐。

低端产品产生规模效应，为企业带来销量，高端产品要能满足客户对附加功能的需求，高端产品才能产生品牌溢价，为企业带来利润，低端和高端产品共同做大企业的市场格局，形成竞争壁垒，锁定了各种不同需求的消费者，构建了企业的基础护城河。

华为荣耀手机就是这一策略极其成功的应用。

如果沿各个年度划一条华为人均产值的曲线，会发现，华为的各个产品线，各个销售区域，几乎都是一条初期缓慢上升但逐步加速的函数曲线，一开始往往难以打开市场局面，运作成本极高，人均产值相当低，在“幂函数”区间，投入没有产生规模效应，随着持续的市场突破和内部运营效率提升，人均产值逐步突破盈亏平衡点。随着企业持续变革和技术突破，品牌溢出的叠加效应，规模效应和学习效应凸显，人均产值进入“指数函数”增长的快车道，企业管理复杂度增加，人均产值进入新一轮的“幂函数”，通过技术持续突破和创新，内部组织变革和业务变革等等，华为进入新一轮的人均产值增长的“指数函数”期。华为之所以敢于做各种研发资源投入、各种高激励资源的发放，核心的底气除了品牌、技术等核心竞争力要素，重要的是华为有众多批量的低端、中端产品作为企业发展的压舱石。

薇甘菊成长理论之增长策略：抓住机会快速扩张与规模生长 

薇甘菊的繁殖周期极短，并有多种繁殖方式：可以根繁殖、蔓茎繁殖、有性繁殖、无性繁殖，成长速度极快，对植物来讲，这是生长的效率，而对企业来讲，这就是抓住战略机会点，快速扩张与成长。

华为每年都会根据市场分析企业的战略机会点，从战略到执行构建全套战略解码和执行体系。与此同时，华为自下而上从市场一线业务部门，延伸到职能部门，汇集市场机会点，这一上一下的握手机制，将战略、市场机会做实，并从这些机会中确定管理举措、重点任务、关键绩效指标、财务预算乃至对应的激励资源预算（粮食包）、运营资源（经营资产包等），成为企业各部门各层级干部员工经营管理和奋斗的目标和抓手。

大机会产生大增长，大增长吸引大人才。华为认为企业不成长就是落后，机会的窗口期不等人，任正非强调要抓住数字管道、云技术、人工智能、5G、大流量时代的成长机遇期，并从技术收购、干部任用、人才吸纳、组织变革、激励和绩效考核机制优化等各个角度调整作战运作体系，以激发人员和组织活力。打破人力资源管理的金字塔，推动以项目为中心的变革，从流程责任制、子公司董事会制度变革，从而能更快识别和更好地把握企业增长的机会点。

薇甘菊成长理论之成长策略：没有成功，只有持续成长 

华为一直强调：华为没有成功，只有成长。华为从不强调增长了多少，更强调成长了多少。华为更多专注于成长的机会点，企业增长多关注当年财务指标，即华为所谓的“打粮食”指标，更关注持续增长的指标，即华为所谓的“土壤肥力”指标。

华为是变革型组织，华为人感触最深的就是天天都在变化，隔三岔五就搞一次“运动”，既是组织面临外部压力挑战，同时追求增长速度的内生性需求，需要从组织体系到干部员工快速成长，企业内人员的成长速度往往低于企业成长速度，所以个人需要不断学习与成长，并且需要进行严格的淘汰。

任正非曾说：企业最关键的不是人才，而是对人才管理和使用的机制，华为的成功是人力资源管理的成功（不是人力资源管理部门）。企业要迅速长成大树，要在组织、人才、文化价值观、激励与绩效这四大方面进行科学的管理能力建设，而很多企业往往只注重经营和指标上的增长，忘记了苦练内功，失去了对优秀创新人才有效管理和激发的能力。

华为对人力资源管理展开过三次大变革。第一次是1997年到2000年著名的《华为基本法》的讨论和制定，在探讨中规范和统一了华为人的思想理念，澄清和确立了华为未来发展的理念和思想，并内化到华为的文化价值观和企业制度中。第二次是2008年到2010年华为提炼出“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗”的价值观，确立了“华为的人力资源管理纲要1.0”，如薪酬绩效、组织和人员变革的任务和目标，华为构建了人才管理的金字塔体系，解决了价值创造、价值评价、价值分配的三大价值循环相应的科学机制、管理体系以及IT落地系统。第三次是在2018年开始的“华为人力资源管理纲要2.0”大讨论，确立了华为30年成功的经验、问题和未来改革的方向，确立了华为的“天、森林、土地”成长战略）。

从“一棵大树”到“一片森林”，华为建立了“共同价值守护与共同平台支撑下的分布式经营模式”，实现公司在多业务结构下的持续健康发展。

薇甘菊成长理论之领先与领导策略：联合创新与产业联盟，从霸道到王道

薇甘菊之所以能后来居上，靠的是巨量的种子和极易繁殖、生存和生长的能力，是“打群架”而不是“独狼”式单挑。华为的科技创新和发展之路也是这样，从技术自主创新到现在的协作创新、联合创新；从最早的竞争突围、野蛮生长到现在的构建产业联盟，与利益相关者甚至产业内外共同致力于把数字世界带给每个人，构建万物互联的智能世界。

任正非曾在2018年说：领先不是领导，领先是在技术上、商业模式上、质量及服务成本上，在中低端产品上硬件要达到德国、日本消费品那样永不维修的水平，软件版本要通过网络升级。在高端产品上，我们要加强服务来弥补。目前我们没有这个能力，当前要合力应对风险,生存是第一位的。

从自主创新到联合创新

华为初期技术、市场受限，必须通过技术自主创新来获取市场，华为通过自主创新解决了生存问题，与很多企业不一样的是，华为以开放式的心态向先进国家和企业学习技术管理能力、市场构筑能力。与领先企业成立联合实验室、研发中心，与高校进行人才培养和引进以及研发的合作。随着市场和技术地位的提升，华为在全球构筑基础研发、产品研发、产品设计等各种类型的能力中心，并与全球各个区域具有某些方面能力优势的大学、科研机构、企业合作，甚至为了微波技术的突破，为一位意大利微波领域的领军科学家成立了独立的研究所，这是华为逐步深入联合创新阶段，此时由于美西方的技术优势，华为主要与中国本土之外的顶尖科研能力合作，进行联合创新。

2018年以来，美国逐步加剧了对华为的打压，随着国内科研能力的持续提升，华为更加重视中国本土的创新能力资源的获取。任正非与一些高校成立各种联合科研合作机制，加深了与本土供应链企业、领先合作伙伴、本土科研院校和机构的深度联合创新。

从单打独斗到产业联盟

独行快，众行远。最初的华为靠自身能力在国内单打独斗，在2014年，华为逐步转向与供应商和合作伙伴紧密合作，赋能产业链各个企业，以质量优先评价合作伙伴，构建了柔性安全可持续的供应链能力；在销售渠道方面，与大运营商、终端各级代理商在利益共享的基础上，通过华为营销、研发能力的赋能，帮助渠道商提升运营能力；在华为的EBG（企业业务事业部）成立了“兵团组织”，与各个行业应用场景深度融合，在产业中心城市设置研发中心或总部，如设置在太原的华为煤矿军团全球总部、华为广州研发总部等。从联手百行千业的角度推动与产业融合，让华为的ICT基础技术与解决方案能力和行业场景化的know how的能力结合，形成应用各个行业的解决方案，加速了企业数字化、智能化的竞争优势，共同携手深挖国内市场，走向全球市场。

从霸气竞争到王者之道

企业成为行业领先者，必然也是行业的贡献者。作为华为这样突入无人区的行业领袖，必然是行业的“灯塔”，联合行业的力量做大行业、做强产业，基于联盟和产业伙伴推动全行业进步，不仅要提供行业的公共产品，还要有能力引领和塑造整个行业。当企业将自身融入国家发展大局、行业发展大势，成为行业的基础设施，就真正“除了胜利无路可走”，因为竞争对手变成了自身，不再有任何有形的竞争对手，自己与自己的“影子”作战，即与内部的组织惰怠、僵化作战，与行业发展趋势、技术发展趋势作战。

薇甘菊成长理论实践六步法引导企业从生存到增长，从增长到成长，从成长到领先，从领先到领导，从而构建企业新质生产力，让企业长出创新能力与创新机制。

薇甘菊成长理论对企业构建新质生产力的启示

心怀理想，脚踏实地发展

唯有信念，可以致远。企业终究是靠优秀的人才和领袖引路，靠理想和使命凝聚优秀人才，靠基本的物质激励和基于人性的尊重与信任抓住人才，聚焦企业业务发展主航道，具备以创新构筑新质生产力的人才管理能力。

企业首要的是生存，活下去是很多企业这两年的切身感受。当年很多人都不理解华为为何长期提“华为的冬天”，以为是商业作秀、故弄玄虚，但看到一个个商业巨头倒下，人们才发现活下去才有发展的可能。道理谁都懂，但是抵不住“做大做强”的诱惑和企业家自我膨胀的心态。

活下去的基础在于脚踏实地利用一切机会，汲取外界的能量发展自身。华为几十年强调要求真务实，“做实”是华为的最核心要求。华为的“干部八条”“十六条军规”、克服管理者的18种惰怠行为,说到底就是要做老实人，做实管理。

平衡延续性创新和颠覆式创新

企业的技术和商业创新可以分为延续性创新和颠覆式创新。

任正非曾说：我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品要重视延续性创新。企业要为客户创造价值，要为价值而创新，而不是为创新而创新，延续性创新才能带来成本低、价格低、服务好、质量好的均衡，才能构筑企业薇甘菊的规模发展能力和市场格局，这对于新常态经济下的中国企业尤为重要。

延续性创新是基础，是基本盘，颠覆式创新也是在延续性创新的基础上进行的。企业需要吸收延续性创新带来的人才、利润、成果等能量。

平衡自主创新和联合创新

一段时期，中国社会和企业热衷于提自主创新，好像产品不是全部自己设计制造的，就不是创新。任正非非常反对盲目提自主创新，如果自主创新是一种理念他是认同的，企业要构建自身的核心技术竞争力，但是如果作为一种实践创新研发的方式，则非常反对，认为是小农思维，是封闭和落后的表现。他多处强调，在技术发展中要有开放的视角，“一杯咖啡吸收宇宙的力量”，“黄大年茶思屋”，“心声社区罗马广场”，是华为倡导的开放思维的典型实践。企业对于成熟的技术要善于使用，没有必要“重新发明轮胎”，对于国内外公司的能力要善于联合、合作创新，而关键的难以获得的技术以及核心技术能力才有自主创新的必要。

任正非曾说：一个公司独自做出一个产品来一定会落后的，我不赞成走完全自力更生的道路。热力学第二定律讲“熵增”，一个封闭系统，不与外界交换物质能量，不打破平衡，就会不断熵增，最后就陷入熵死了。要通过全球化分工协作，用来自各个公司的最好的零部件整合成最好的产品贡献给人类社会。如果每个零部件都要自己做，不可能整合成最好的产品。我们现在用自己的零部件渡过美国断供的危机，可能会活下来，但不能保障我们三五年以后还是最先进的、还是领先的，所以我们必须依托全球化的分工合作，才能做到持续先进。日本有特别优秀的地方，美国有特别优秀的地方，欧洲有特别好的地方，中国通过努力，大家加起来，才能成为世界最好的东西。因此，世界一定要坚持全球化道路不动摇。

华为说自己唯一的武器是团结，唯一的战术是开放，企业作为一个开放系统，才能引入新的思想、人才，才能构筑和整个生态链条的紧密联系。任正非说日本企业有封闭的缺点，而如今美国正变得越来越狭隘和封闭，而狭隘封闭最终只会走向衰落。

平衡战胜竞争对手和构建行业生态

企业竞争对手分析要从场景谈起，不要试图跟所有人为敌，竞争对手不是永恒的，不同时间、地点、对象都会随机而变。

任正非曾说：领先者，可以只顾自己；领导者，就要顾及他人。这么多年来我们都想领导行业，但我们还做不了领导者。那我们就要实现战略领先，利他和合作共赢……我们未来的战略要拥抱世界、领导世界，但不要有滑铁卢。

从卑微到王道是企业构建新质生产力的必由之路

企业要转换自身的动能机制，构筑自身在产业链条上的上位优势，也要做好这种长期艰苦奋斗的准备，正如任正非在《华为的冬天》里所说，“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非一直提醒华为：聚焦企业发展的主航道，不要偏离企业发展的主航道，只能在有限的领域取得领先，聚焦核心领域，不能耗散了企业创新资源和管理的能量。

（编辑 季节）

在参展企业突破500家，展品数量超1500项的“2024世界人工智能大会”上，中信金融控股有限公司的数字人“小信”闪亮登场、卓尔不群。

会展现场，“小信”不仅自如地与中信金控时任总经理曹国强密切互动，还以自然、清晰、有节奏感和颇为感染力的音色，向世界人工智能大会投融资主题论坛观众介绍“中信股权投资联盟方案”。

相较于两年前首次亮相世界人工智能大会，经过实战淬炼，“小信”的服务能力进一步提升、形象更加靓丽。通过大模型训练，“小信”已应用于财富投教等九大场景。

“小信”背后，是中信金控数字化的不断实践和探索：聚合内外部科技力量，反复打磨“小信”每一个细节，通过数字人将金融服务普惠性触达到每一个人……

中信金控成立之初，就高度重视前沿技术运用，创建中信财富广场，践行“一个中信，一个客户”服务理念，打通各子公司App，实现了“一点接入、全面触达”的线上服务。

正如曹国强在“2024世界人工智能大会”投融资主题论坛上所言，科技为金融提供了强大推动力，人工智能更是开创了无限可能。

党的二十大报告提出，加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。

从国家数据局发布的《数字中国发展报告（2023年）》看，2023年数字经济核心产业增加值估计超过12万亿元，占GDP比重10%左右。以云计算、大数据、物联网等为代表的新兴业务收入逐年攀升。

作为数字经济高质量发展的重要动能，数字金融一直承担着助力变革、深化服务、支持数字经济与实体经济融合发展的使命任务。

中央金融工作会议提出，要加快建设金融强国，推动中国金融高质量发展。做好科技金融、绿色金融、普惠金融、养老金融、数字金融“五篇大文章”。这“五篇大文章”，明确了金融今后支持实体的大方向，数字金融强调金融要支持数字经济发展，为数据的治理、生产、交易提供更好的金融服务；为实现数字金融能够有效支持数字经济，金融机构自身的数字化转型亦显得颇为重要。

2024年7月5日，国务院总理李强主持召开国务院常务会议，研究部署推进数字经济高质量发展有关工作，提出了三个重点方向：促进数字技术和实体经济深度融合；坚持改革创新和开放合作；促进平台经济持续健康发展。

政策加持之下，数字金融被赋予更高的使命，既是做好其他四篇大文章的重要支撑，同时又能以一种独立的业务形态发挥作用。

在新使命的时代潮流中，作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控正携手子公司描绘数字金融新篇章。

转型布局：数字金融新使命

数字金融行业已经深度渗透到生产和生活的各个方面。包括数字银行、数字货币、数字支付、数字供应链金融、数字普惠金融、数字保险、数字证券发行等多个领域……

中国数字金融用户规模达到9.6亿人，占总人口的68.6%。各类数字金融产品，如第三方支付、网络借贷、网络保险、网络基金、网络信托等，都呈现出快速增长的态势。

数字经济的快速发展对金融资源的配置方法和效率无疑提出了更高要求，发展与数字经济相匹配的数字金融业态变得尤为迫切且极为必要。

2024年1月，国家金融监督管理总局有关领导在金融服务经济社会高质量发展新闻发布会上表示：将持续加强监管引领，多措并举做好数字金融这篇大文章，引导金融机构提升服务质效，全面加强风险管理。国家金融监督管理总局将持续推动银行业保险业的数字化转型，开展数字化转型评估工作并纳入银行保险机构信息科技监管评级。

事实上，金融机构特别是大型商业银行已早早布局数字化转型。2023年年报数据显示，六大行持续推动数字化转型，不断加大科技投入力度，2023年金融科技投入共计1228.22亿元，较2022年的1165.49亿元增长5.38%。

深化数字金融转型，加强运用数据和数字技术对客户与产业进行深刻洞察，完善数据和科技成果运用的制度与机制，建立数据驱动敏捷、高效、协同的运营管理体系，构建开放、创新、合作共赢的数字金融业态。探索建设前瞻性的数字金融安全平台体系，必须以安全为界限，在安全基础上实现业务创新。现实中，数字金融被众多业内人士视为金融业转型升级的关键所在，当中不仅是单纯的技术问题，更涉及金融模式、组织形态的系统性变革。

为加强数字金融基础设施建设，中信银行按照中信集团算力网络总体布局，适度超前建设可信可控的数字化基础设施。2024年，中信银行建设灵活供给的云基础设施，深化“多云多芯”能力建设，完成了云资源池扩容以及B栈云建设。

与此同时，全面接入集团网络安全运营中心，提升整体网络安全态势感知和预警通报能力。为落实中信集团信创国产化工作指导意见，稳妥推进金融业关键信息基础设施国产化，中信银行还采用自主国产的软硬件，构建提升自主可控能力，从底层和源头上防范金融风险，构筑金融业的发展安全的底线。

在数字金融战略方面，中信银行专门成立数字金融专项工作小组，由中信银行信息技术管理部牵头，各部门广泛参与，百信银行、信银理财、中信金租等子公司共同配合。根据宏观导向和全行新三年发展规划，紧密围绕“五篇大文章”总方案，制定数字金融专项行动方案。

不仅是银行机构，证券公司也在发力。中信证券加强数字技术研发和应用，丰富数字金融业务模式和业态，支持数字金融相关产业，为客户提供定制化、智能化金融服务，同时强化数字风险管理，助力数字中国建设。

保险企业亦如此。中信保诚人寿持续发力数字金融建设，不断完善数字金融基础设施，以大数据、云计算、人工智能等数字科技为基础，深耕以客户为中心的保险数字场景，通过充分发挥保险稳定器功能，推动数字金融高质量发展。

提质增效：中信释放引领价值

对于金融机构而言，自身的数字化转型已成为融入数字金融发展的必要条件。作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控在探索中国特色现代金融体系、助力金融强国建设中扮演着重要角色，亦为做好数字金融提供平台支持。

中信集团董事长、中信金控董事长奚国华强调，要践行金融工作的政治性、人民性，打造符合监管要求、具有中信特色的金融控股集团，统筹推进金融“强核”工程，以做好金融“五篇大文章”为出发点和落脚点，为实体经济提供更高质量、更有效率的综合金融支持。中信集团总经理张文武强调，认真贯彻落实党中央重大决策部署，体系化推进金融“五篇大文章”，提升数字金融服务水平。

中信金控时任总经理曹国强强调，发挥金控牵引作用，制定做好金融“五篇大文章”实施方案，加强跟踪督导，完善“五篇大文章”重点工作指标体系；推动子公司成立专项领导小组，形成“金控-子公司-区域”三级联动机制。

在数字金融子文章方面，中信各子公司已经快步向前，加速布局。

中信银行优化组织架构，加快数字化转型，全行科技人员占比近10%，总行端科技人员近五年的年均增幅38%；2023年，科技投入超过百亿元，营收占比达到5.9%（近五年平均投入增幅超20%），是唯一一家三年内两次荣获中国人民银行“金融科技发展奖”一等奖的股份制银行，数字化经营能力正在快速变现成为业务优势，在零售、对公以及数据治理等方面均有一定的成果显现。在零售业务方面，该行初步打造数据驱动的以客户需求为中心的深度洞察体系，成功落地全行代发客户经营试点；对公业务方面，以银河项目为切入点，完成对公授信领域业务建模、应用分析设计及工艺工具支撑建设；数据治理方面，2024年上半年新增数据项1.29万个，企业级字典数据项总量达4.35万个，完成300多个主要业务系统数据资产盘点。

中信证券加强数字金融基础设施建设，持续完善数据中心布局和网络布局，不断推进公司级云平台建设及应用推广；加快数据治理体系构建，提高数据资产价值和使用效率，不断提升数据服务的业务支持能力；全面推进AI+赋能数智化转型，加速人工智能+场景落地，不断扩大在投资、投行、研究、营销、运营、合规风控等方面的应用深度。

数据显示，中信证券推动对81个信息系统的信创改造，进一步发挥金融科技对公司发展的支撑作用，推动数字中信建设，应用成效显现。中信证券将大模型的准确率提升至98.5%，远超市场平均水平。这一成果不仅为业务人员提供了可靠的智能助手，也实现了从生成式大模型到可信大模型的转变。目前，中信证券已推出股权激励助手EIA GPT和债券助手Bond Copilot等应用，集成法规、业务流程、市场与行业数据，为业务人员提供专业咨询服务。

中信建投证券紧跟数字金融科技发展路径，组建专业团队，坚持以投资者为中心，积极研发个性化、差异化、定制化的产品和服务，如：北极星账户诊断产品、AI智能策略平台、智能化交易系统等，以培养投资者良好投资逻辑、提高投资者风险管理能力、优化投资者投资交易行为、提升投资者投资获得感为目标，践行资本市场的政治性、人民性。

为帮助投资者提升对市场、交易行为的认知水平及风险管理能力，2024年，中信建投证券推出业内首个针对信用账户的智能投研产品——北极星账户诊断产品。这一产品对市场基本情况、投资者自己所持股票的基本面信息以及自己的交易操作进行了分块呈现，可以清楚直观地了解市场基本信息和证券异动信息，从投资风险把控维度，为提升投资交易能力、降低非理性交易行为提供了参考。

中信信托则致力于通过财富管理服务信托生态协同平台，实现与渠道合作机构的深度协同，打造一个全面的服务体系。该平台以客户体验为核心，致力于深入理解并满足每位客户的个性化财富管理需求。通过应用大数据、云计算和人工智能等前沿科技，平台不仅提升了服务的智能化水平，更推动了整个财富管理行业的数字化转型。

借助于财富管理服务信托生态协同平台，中信信托在经济效益上取得了显著的成绩。系统受理了5428笔申请，审核通过4242笔，与外部机构系统交互达19919次，完成8596次与公司内部系统TCMP、OA、WMS间自动化推送流程。合作机构包括保险公司、银行、券商、养老机构近40余家，连接一线客户经理4000余名，通过系统完成项目数量4500余个，涉及资金规模近700亿元。

中信保诚人寿AI智能核保项目，基于保单营运中台，利用人工智能等先进IT技术，搭建“在线智能医务核保”“在线智能财务核保”和“医疗核保机器人”，分别赋能投保过程的医务健康核保、财务核保和人工核保过程的医疗核保，以自动化流程代替人工作业，大幅提高了承保时效和客户体验。

AI智能核保项目投产后，中信保诚人寿高额保单财务核保平均时效由10天-20天缩减至2天-5天，自动核保通过率提升至88%，部分非标准体核保出单时效由3天提升到实时。截至2024年12月，中信保诚人寿微回访使用率89.07%，保单运营电子投保率99.65%，个险微理赔使用率99.66%。

赋能财富：打造开放平台

数据显示，截至2024年10月底，中国A股市场的投资者总户数已经达到了惊人的3.65亿。其中，个人投资者的账户数占据了压倒性多数，高达3.64亿。

《中国财富管理能力评价报告（2023上）》显示，2023上半年，中国机构整体财富管理能力有所提升，银行依然在财富管理行业中处于中流砥柱地位，券商、公募基金以及第三方机构等作为有益补充。

业内人士认为，数字化转型浪潮之下，中国的财富管理正呈现出从单纯金融产品和服务数字化，进一步向平台化、生态化方向演变的特征。

作为首批获准成立的持牌金融控股公司，中信金控因旗下拥有多家子公司牌照，在生态与平台建设上无疑拥有得天独厚的优势。

为更好地服务实体经济，搭建上下贯通、内外协作、合作共赢的联动平台，中信金控创设财富管理委员会，下设投行业务、零售体系建设、资产配置三个子委员会，着力提升“财富管理、资产管理、综合融资”三大核心能力。为此，中信创建中信财富广场，践行“一个中信，一个客户”服务理念，打通各子公司App，实现了“一点接入、全面触达”的线上服务。

作为综合性的开放平台，中信财富广场通过底层技术，将中信各家公司App全部连接起来，对外则连接多家合作伙伴，旨在为客户提供更好的产品和资讯服务。主要拥有四大功能。

第一，一次登录。中信客户可以通过中信子公司任一App登录财富广场。无论是中信银行客户，还是中信证券、中信建投，抑或中信旗下其他子公司的客户，只要使用或下载其App并登录，就可以通过页面导航栏进入中信财富广场。同时，客户在财富广场自主完成账户授权后，就可以查看个人在中信集团各个金融子公司资产的全景视图。

第二，一键跳转。中信财富广场建立了统一的用户识别体系，客户登录财富广场，只需要一个身份，一次登录，就可以无缝衔接、一键跳转访问各子公司的App，体验中信全业务领域产品服务，而无需重复登录验证。

第三，一张视图。中信财富广场提供全景资产视图，为客户进行财富体检，提供资产配置方案。客户在财富广场完成各子公司账户授权之后，可以看到自己在中信各金融子公司的全景资产视图，整体财富状况一览无余，掌控自己的财富轻松便捷。同时，根据客户财富管理需求，按照“存活钱、要保值、做投资、求保障”四个财富象限，中信财富广场智能化给出资产配置建议，并推荐分类产品。

第四，一方权威。中信财富广场汇集金融资讯，通过中信智库团队进行深度解读。通过“财富资讯社区”，汇聚金控旗下各金融子公司以及第三方机构的财富观点。财富资讯社区设置“宏观要闻、理财投资、产业经商、独家观点、国际外汇、保险康养、基金股票、债券期货”八大类版块内容，为投资者提供专业的财富管理资讯。财富资讯社区中还推出了“中信智库”特色专栏，中信集团整合银行、证券、保险、基金投研专家，组成中信智库，整合中信集团投研团队能力，围绕宏观形势、行业板块、热门概念进行深度解读，并在智库专栏中发布。

截至2024年12月，中信财富广场累计注册用户达2718万户，月活峰值221万户，累计访问量1.3亿次。

在平台搭建过程中，中信各子公司亦有颇多贡献，尤其是中信银行依托对客端综合金融服务门户。

中信财富广场，链接内外部个人养老、出国金融、中信智库、中信优品、消费金融、信用卡等特色业务场景，实现跨公司协同“获客—活客—价值创造”，实现集团内部金融场景与生态伙伴全覆盖。

尽管获得了较为亮眼的数据，但对于中信财富广场而言才刚刚起步，在中信金控和各子公司的加持、助力下，该平台无疑拥有更大的发展潜力和市场空间。

截至2024年12月末，中信金控累计服务企业超139万户，服务个人客户近2亿，提供综合融资规模超14.86万亿元，财富管理规模超26万亿元，在IPO、再融资、债券承销、REITs等领域业务份额全市场第一。

正如曹国强所言，中信金控持续促进“科技—产业—金融”良性循环，以创投力量点亮数字金融之路。

（编辑  杨林）

国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，是推进国有经济布局优化和结构调整，推动国资国企做强做优做大，增强核心功能、提升核心竞争力的需要，也是国资国企责任所系、党的二十届三中全会决定提出的明确要求。但是，地方国资国企对于如何向前瞻性战略性新兴产业集中，存在较大的理解偏差和一定的盲动性，需要引起注意。

地方国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中需要注意的问题

我国政府提出的战略性新兴产业，包括新一代信息技术、人工智能、量子科技、生物医药、新能源、新材料、高端装备、航空航天等产业。这些领域代表了新一轮科技革命和产业变革的方向，是国家培育发展新动能、打造未来新优势的关键所在。国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中，有助于解决我国自主创新能力不足问题，有助于保障产业链供应链安全。但地方国资国企向前瞻性战略性新兴产业集中存在以下需要注意的问题。

第一，政策理解存在偏差。党的二十届三中全会决定明确提出：“进一步明晰不同类型国有企业功能定位，完善主责主业管理，明确国有资本重点投资领域和方向。推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。”

中央企业作为国有资本的主力军，技术力量雄厚，具有扎实的创新功底，通过体制机制创新、加大人才与资金投入，相信它们会在关键领域取得突破性成果。但对于地方国资国有企业而言，除了极少部分在前瞻性战略性新兴产业布局之外，多数仍集中于关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域。

党的二十届三中全会决定要求各级国有资本要因地因企制宜，而不是盲目一哄而上。但当前地方国有企业出资人对布局前瞻性战略性新兴产业提出了很高的要求，有的将战略性新兴产业产值占比、战略性新兴产业投资力度等纳入考核指标。地方国有企业为了完成这些考核目标，最快捷的方式就是直接投资具有战略性新兴产业概念的上市公司，包括并购此类企业，有的更是进入了自己从未涉及过的领域。而这种布局方式只是地方国资国企把我国本身已经存在的战略性新兴产业变成自己拥有或控制，对于整个国家而言并没有产生增量，只不过是权属发生了位移，控制人发生了变化。此类投资行为还可能带来战略性新兴产业质量下降，如新能源汽车、锂电池、太阳能电池等新三大领域中坚力量均是民营企业，国企在类似领域、相关领域布局，很可能造成重复投资，资源浪费。

第二，产业基础较为薄弱。当前地方国企行业布局依然过宽，一定程度上还存在业务交叉重叠和重复投资现象，产业集中度不高、低水平同质竞争、核心功能不突出、核心竞争力不强等特点比较明显，具备战略性新兴产业技术基础的可以说是凤毛麟角。地方国资国企主要以服务地方经济、地方民生为主，功能定位、主责主业与中央企业存在较大差别，产业布局较为传统。这一布局的形成既有历史原因，也是现实所需、职责所系。

当前受宏观经济下行影响，多数地方国企承重前行，能够承担好现有职能已经非常不易，可以说口袋中基本没有多余的“口粮”。如果要加大前瞻性战略性新兴产业布局，就需要增加企业负债、加大杠杆，但受经济下行影响，多数企业偿债能力明显下降。

战略性新兴产业的核心是科技创新，创新的关键因素是人才，但地方国企普遍存在人才结构性短缺问题，现有人才主要分布在传统产业。

战略性新兴产业不确定性较强，地方国资国企受专业能力限制，很难做出全面深入的分析判断和采取恰当的决策；国资国企在自己看不清楚、能力不及的领域布局，控股式并购投资成功的概率较低。另外，地方国资国企布局战略性新兴产业，缺少科研集成能力，缺少基础研究的支持，要突破关键领域的技术封锁更是难上加难。

第三，体制机制有待完善。布局战略性新兴产业相对于传统产业而言，风险大，失败的概率也大，虽然国有企业出资人建立了“三个区分开来” 的责任追究容错制度，但从现实情况来看，国有企业领导人员还是受到了不同程度的束缚。国资国企有自身优势，但在创新效率方面相较于民营资本并不占优，甚至可以说只有劣势，这也是我国创新成果多数来自民营企业的原因。民营企业创造了我国70%以上的技术创新成果。而民营企业所占用的国家资源却少于国有企业。而且，布局战略性新兴产业要取得显著成效，需要一个较长的过程，而国有企业管理层岗位调整变动较多，某位领导者在其任上布局的战略性新兴产业，等看到成效时他可能已经离任，这显然不利于鼓励企业领导人主持推动技术创新项目的积极性。另外，国资国企以控股方式加大战略性产业布局，在相关的赛道上就会抑制民营资本的进入，可能对该产业的发展带来一些负面影响。

向前瞻性战略性新兴产业集中的要点

首先，因地制宜推动地方国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中。党的二十届三中全会强调：“健全因地制宜发展新质生产力体制机制。”“健全相关规则和政策，加快形成同新质生产力更相适应的生产关系，促进各类先进生产要素向发展新质生产力集聚，大幅提升全要素生产率。”布局战略性新兴产业，地方国资国企要根据自身功能定位，做强主业、承担好主责，要因地因企制宜确定国有资本走向，在力所能及的情况下有选择地布局战略性新兴产业，做到有所为、有所不为，而不是人云亦云、不切实际、盲目响应。

地方国有企业出资人要科学编制国有资本经营预算，聚焦加快实现“三个集中”的目标任务，增强国有资本布局结构优化调整的财力保障，通过资本金注入方式，支持核心企业的重点工程、重点项目、重点任务，特别是对自身具备一定能力基础的战略性新兴产业项目，要加大国有资本预算支持力度。要在现有产业基础上做好加法，以专业化整合带动传统产业优化升级、赋能战略性新兴产业发展。地方国资国企应充分借鉴深圳、合肥等国资国企经验，优化国有资本投资体制机制、发挥国有资本投向前瞻性战略性新兴产业的引领作用，推动产业升级和地方经济发展，提升产业链供应链安全水平。

其次，依托资源优势推动地方国有资本向战略性新兴产业集中。地方国资国企要整合产业链优质资源，提升技术、专利、标准、品牌等竞争力，培育产业领军企业和专精特新企业。要依托核心资源、关键技术，开展有可行性、有针对性、有前瞻性的功能定位，在产业链延伸和弥补短板弱项方面进行战略性新兴产业投资。总之，地方国资国企要紧紧围绕自身产业优势，明确投资方向和目标，加强能力基础评估、可行性研究和实施路径论证，形成符合科学规律、契合发展需要和方法路径可行的投资方案，千万不要盲目进入新的领域，开辟新的赛道。

地方国资国企在做加法的同时，更要做好减法，要持续加大非主业、非优势业务和低效无效资产处置出清力度，推动资源更好更快集中集聚，稳步提升国有资本在战略性新兴产业上的投入。同时要深化人才发展体制机制改革，加大战略性新兴产业和未来产业人才培养力度，改进人才评价机制，创新人才流动、健全人才激励机制，充分激发人才的积极性、主动性、创造性，建设一支勇于创新创造的优秀人才队伍，为加快推动国有资本布局结构优化调整提供扎实人才支撑。

第三，以市场化机制推动地方国有资本向战略性新兴产业集中。党的二十届三中全会决定强调：“健全国有企业推进原始创新制度安排。”“支持有能力的民营企业牵头承担国家重大技术攻关任务，向民营企业进一步开放国家重大科研基础设施。”地方国资国有企业应从构建产业生态的角度，深化产业链生态圈战略合作，共建开放包容的创新联合体，包括与中央企业的合作，与民营企业的合作，对战略性新兴产业上的投资不应过分在意所有权归属，要谨慎采用控股式并购、控股式投资，而应主要采用产业基金方式，加大战略性新兴产业的投资，使各类资本能够充分发挥各自优势，互利合作、相得益彰，要始终坚持以提高资源利用效率和创新能力为根本的市场法则，共促战略性新兴产业的发展。

地方国有企业出资人要制定形成重点行业和关键领域国有资本布局结构优化调整的工作指引，以市场化原则建立完善国有资本布局结构优化调整的考核、评价、监测、反馈、督导、调整的制度体系和管理机制。要突出分类分层管理的基本原则，充分发挥考核指挥棒的激励约束作用，在项目尽调、论证、风控以及募投管退等方面与市场充分接轨，提升投资质量和产出效率，提高战略性新兴产业投资的经济价值。

地方国资国企要深刻领会党的二十届三中全会提出的国有资本向前瞻性战略性新兴产业集中的精神实质，既要解放思想，更要坚持实事求是的原则，不能好大喜功、不切实际盲目铺摊子上项目，而是要尊重市场经济规律，充分运用好产业基金，做到投早、投小、投长期、投硬科技，当好长期资本、耐心资本、战略资本，在建设现代化产业体系中发挥更大作用。

（编辑  杨利红）

积极应对人口老龄化，中信金控正汇聚各方智慧，在养老金融领域持续深耕，为解决中国养老问题提供“中信方案”，打造中信特色养老金融服务生态

长寿时代来临，如何做好“养老金融”这篇大文章，各机构见仁见智，在养老金金融、养老服务金融、养老产业金融等方面积极布局。中信金控作为国内首批成立的金融控股公司，联合各金融子公司构建“养老金融生态圈”的养老金融新解法。

集智聚力积极布局，体系化推动“养老金融”建设

中国人口老龄化面临“未富先老、未备而老”的挑战，并呈现老龄化程度深、发展速度快、持续时间长、应对任务重四个特点。2023年，在中央金融工作会议上，“养老金融”作为推动金融高质量发展的“五篇大文章”之一首次在中央会议中正式提出，首次被列入国家金融的重点工作。

聚焦做好“养老金融”这篇大文章，中信具有鲜明的专业优势和协同优势。中信集团旗下中信养老涵盖养老服务和养老产业等领域。中信金控持有金融行业全牌照，其养老金融业务已覆盖了我国养老金一、二、三支柱体系。中信金控汇聚集团内股权投资机构专业力量，成立股权投资联盟，聚焦人工智能、生物技术等战略新兴行业，引导更多金融资源支持养老产业发展。

中信金控总经理曹国强提出，“做好金融‘五篇大文章’既是服务实体经济的需要，也是中信优化业务结构的关键抓手，要打造中信特色的全产品、全周期、全场景、全链条服务生态，加大对五大重点领域的资金投入和支持。”

中信金控着力构建开放融合的金融新生态，成立财富管理委员会，打造了一套“1+3+7”的决策推动和联合作业机制，即财富管理委员会下设投行业务、资产配置、零售体系建设三大子委会及年金、养老金融、资产管理、特殊资产等七个专项工作室。中信银行、中信证券、中信建投证券、中信信托、中信保诚人寿等公司组成“中信金融联合舰队”，以“养老金融工作室”为主体，体系化推动中信集团“养老金融”建设的落地与实践。

多维创新主动发力，打造中信养老金融特色（二级标题）

伴随人口老龄化程度加深、传统家庭养老功能的弱化，加之公共养老金基本定位逐渐明晰，通过多元渠道储备养老财富成为新时代国民的重要选择，我国养老金融市场将迎来广阔的发展空间。为响应和落实“积极应对人口老龄化”国家战略，中信金控财富委养老金融工作室提出“1336”养老金融体系，即“中信金融联合舰队”联合多行业头部企业，以客户为中心，建立统一的“信未来 信养老”养老金融品牌，深耕养老金金融、养老服务金融、养老产业金融三大领域，围绕满足个人、企业、产业三个维度需求，提供产品、服务、队伍、渠道、平台、投融资六大支撑的综合解决方案。

截至2024年底，养老金金融方面，中信证券和华夏基金投资管理规模超4000亿元；设立首支中信集团全牌照企业年金“盈盈长青集合计划”，规模超8亿元；中信银行推出个人养老金测算账本，服务客户超500万，华夏基金个人养老金公募基金管理规模行业第一。养老产业方面，中信股权投资联盟聚合“股贷债保”全金融牌照服务模式，中信各公司为养老相关产业直接、间接投融资金额超1200亿元。

在养老金金融、养老产业金融领域建立深厚基础上，中信各公司在养老服务金融领域持续深耕，从财富管理方法论、投资陪伴服务、金融与产业融合模式等三方面加强创新，持续打造中信特色养老金融服务生态。

一是财富管理方法论创新：提出“长寿时代，做自己人生的CFO”的价值主张。

随着我国养老第三支柱开始发力，从“储蓄养老”过渡到“投资养老”正在变为居民的主流选择。人们对养老生活的目标也从基础的“生存型养老”逐步转向有温度、高质量的“品质型养老”。

这些新趋势、新变化也给中国的养老金融市场提出了新挑战。在需求侧，居民寿命延长，意味着花钱时间更长、退休后支出增加，管理财富需从单纯的“投资收益需求”转移到综合的“管理支出需求”；在供给侧，资管行业回归本源，资管产品全面净值化，从过去相对高收益性和短周期，逐步转向较低收益性和长周期；在技术侧，老龄人口规模巨大，服务成本呈现上升趋势，人工智能、大模型等技术应用，可以提升金融机构服务效率、降低人力成本。

中信银行从全生命周期的养老规划出发，围绕客户不同生命周期阶段的财富管理需求，提出“长寿时代，养老金融将成为财富管理的主流叙事方式，每个人都要做好自己人生的CFO”的价值主张，构建了“三分四步”全生命周期养老规划方法论，倡导为“Z世代”打造“一张健康的资产负债表”，为“中生代”打造“一本科学的养老账本”，为“银发代”打造“一个幸福的晚年生活”，创新提出“平衡收支、预防风险、规划养老、长钱投资”四步法实施路径，通过贯穿一生的财务规划，实现人民群众退休后的生活质量保障，破题居民养老钱“算不清、管不住、投不好”的养老规划痛点。

二是投资陪伴服务创新：形成中信特色的六大养老金融服务支撑。

《中国居民养老财富管理发展报告（2024）》暨行业首本《养老社区白皮书》收集6506份有效调研样本，覆盖全国31个省、自治区、直辖市。调研显示，受访者对养老规划展现出更积极的态度，更加关注养老投资的长期收益目标和投资安全性；同时，许多人虽意识到养老规划的重要性，但缺乏渠道了解相关知识，导致养老规划难以实施；各年龄段的受访者都对专业服务有迫切需求，投前咨询规划、投中推荐方案、投后跟踪调整，为有需求的各类人群提供专业化、个性化的服务，变得更加紧迫；在养老投资方面，多元化资产配置需求强烈，养老投资风险接受意愿也有所提升。对此，“中信金融联合舰队”打造了包含产品、服务、队伍、渠道、平台、投融资六大支撑体系。

产品方面，建立满足客户各类需求的丰富产品池，包括二支柱的企业年金、职业年金产品，三支柱的存款、保险、理财、基金等产品，以及信托、住房反向抵押贷款、消费贷款、养老REITs等各类产品；服务方面，提出“金融+科技+服务”的一体化方案，依托金融专业能力与科技能力，将个人家庭财富管理服务，与个人家庭非金融服务、企业员工福利服务相结合，为客户提供金融与非金融专业服务；队伍方面，各公司培育养老金融规划师队伍的基础上，开展中信金控养老金融规划师认证，与国内顶尖学府共同打造养老金融专业队伍；渠道方面，依托中信各公司线下2000余家营业网点，加强App、服务号、公众号、远程银行建设，为客户构建线下、线上、远程的服务网络；平台方面，在做好客户资产配置的基础上，将启动安全监测服务、智能医疗服务、志愿者积分三大系统建设，赋能养老金融业务发展；投融资方面，依托中信股权投资联盟，支持养老产业发展。

三是金融与产业融合模式创新：打造“内外双循环”的养老金融综合服务生态。

目前，我国养老服务体系在建设过程中：一是主要依赖第一支柱，居民自主养老意识有待进一步提升；二是养老服务市场供给不足，且专业化养老护理人员相对短缺。随着社会进步和居民生活水平提高，人们将面临多元化的养老需求，这些需求不仅包括养老财富保值增值的金融需求，还包括退休养老生活的非金融需求。

中信集团充分发挥金融子公司的全牌照优势、产业公司跨领域的协同优势、有力支撑的科技优势，构建覆盖“财富、健康、医养、长寿”的养老金融服务闭环，打造“内外双循环”的养老金融综合服务生态圈，以体系生态建设破局行业发展痛点。

上海中信兴业养老服务发展有限公司（下称“中信养老”）作为中信集团养老业务发展平台，立足以上海为核心的长三角地区，连锁布局深耕重点城市。目前公司已经形成“信澜天地、信福&信悦、信养之家”等信字系列产品线，可提供针对退休健康人群的活力旅居产品、适合高龄自理和高龄照护型长者的养老机构、生活不能自理及认知症长者对应的护理院等多元产品，并以“都市型、一站式、医康养”为特色，提供全龄全场景解决方案。

“中信金融联合舰队”将与中信养老融合，在打通客户虚拟的养老金融支付体系与实体的养老“非金融”服务体系的链接通道方面，为客户提供“养老金融+养老服务”的一站式解决方案，用有温度的养老服务为高质量“生活型养老”护航。

开放生态形成共识，分享养老金融观点与实践（二级标题）

“养老问题”越来越多地被大众提及，年轻人也面临着一系列养老困惑，比如“年轻时开始考虑养老会不会太早”“按时交社保养老是否就可以躺平”“应该怎样规划自己的养老投资”等。随着个人养老金制度的推出，人们对养老现状及制度的认知，以及养老财富规划意识都有所提高，但付诸实际行动仍然需要全社会的“助推”。

中信银行高度重视养老金融生态建设和消费者权益保护。2024年，中信银行在养老金融投资者教育方面进行大胆创新实践，重磅发布业内首部小说体养老规划读本——《长寿时代：做自己人生的CFO》，将文学创作与养老规划融为一体，将相对专业、复杂的养老规划和金融知识以更轻松的方式呈现给读者，培养读者养老财富规划自驱力和方法论。不仅如此，中信银行坚持“以客户为中心”初心，与中国老龄科学研究中心联合发布《老年金融消费者风险防范手册》，深入践行“金融为民”理念，守护好居民养老“钱袋子”。中信证券旗下华夏基金历时三年编撰了给年轻人的养老投资书籍《时间的宝藏》，面向大众发起“养老唤醒官”计划，紧跟政策时点形成“养老唤醒、制定目标、行动计划”个人养老投教生态闭环；面向企业参与企业个人养老金平台搭建，提供“方案设计、系统搭建、操作指导、投后服务”的个人养老金一站式解决方案。截至2024年末，华夏基金个人养老金Y份额规模已超12亿元，位列全市场第一。

中信保诚人寿推出个人养老金保险专属产品“安享年华”，获评第四届“今日保·中国保险白象榜”年度个人养老金保险领航产品。此外，中信保诚人寿在向客户提供社区和机构养老服务的基础上，正在联合中信医疗，以及国内领先科技公司，积极探索居家养老解决方案。中信证券、中信建投证券均为首批入围个人养老金基金销售机构名录的证券公司，养老金业务服务能力和产品销售规模市场领先。中信信托围绕老年人对托养照护有关的生活需求，开发社区直付型养老服务信托产品线，提供权益登记、财产保护、执行监督、支付结算、财富传承等信托服务。

养老既是关系千家万户幸福安康的“民之关切”，亦是关乎社会发展和谐稳定的“国之大者”。正如中信金控总经理曹国强接受媒体采访时所说，中信金控正在汇聚各方智慧，为解决中国养老问题提供“中信方案”，为服务实体经济、创造美好生活贡献“中信力量”。

（编辑  杨林）

考核具有重要的导向和激励作用。完善国有企业考核体系，对创新国有资本布局优化和结构调整机制引导企业各展所长，争当不同赛道的“尖子生”，实现质量更高、功能更优的发展具有重要意义。党的二十届三中全会提出，完善国有企业分类考核评价体系。目前，从中央到地方国资监督部门都在积极推进“一业一策、一企一策”考核方式，取得了明显进展，但也存在一些困惑和需要破解的问题。

国企“一业一策、一企一策”考核探索成效和问题

国务院国资委2024年对中央企业全面实施“一业一策、一企一策”考核，已出台19个行业考核实施方案，个性化指标占比达到77%。各行业中央企业正积极探索“一企一策”考核。如中国海油根据各单位功能定位和特点，将考核对象分为生产经营单位和协同保障单位两大类别，差异化设置业绩考核系数；再分别对不同业务类型的考核单位，围绕功能保障、经济效益、科技创新、合规风控等重点任务，提出差异化权重要求，突出考核重点。华润集团根据行业地位、盈利贡献等将业务单元分为四类：成熟稳健类侧重考核其对集团的利润贡献度、行业地位以及探索新赛道等指标；战略发展类侧重考核成长性细分赛道、关键核心能力打造等指标；转型重塑类侧重考核产业进退、转型发展、效率效益等指标；孵化培育类侧重考核重点业务的布局、组织能力、机制建设等指标。

地方国资国企积极探索“一企一策”。上海国资委《关于优化市国资委监管企业分类监管的意见》提出，将监管企业分为资本运营类、产业发展类、金融服务类、城市保障类，明确不同类型企业的功能定位，要形成清晰明确的企业整体功能“列阵图”。安徽国资委围绕国资国企的战略布局，制定“一企一策”专考事项，将“分类考核”推进到“分户考核”，将省属企业按照商业一类、商业二类和公益类企业三类，差异化设置考核指标，实施“一企一策”的分类考核，突出科技创新、产业发展、功能保障和风险防控考核的高质量发展考核指标体系。

宁夏国资委全面实施“一企一策”精准考核，根据企业发展阶段和功能定位、行业特点、承担重大任务等情况，统筹共性量化指标与个体企业差异性，加大功能保障任务考核力度，降低公益类企业经济效益指标权重。

四川省铁投集团推行“一企一策”精细化差异化量化考核，针对直接管理的40余家二级企业，进行大量调研和数据分析、听取咨询机构意见、借鉴先进企业做法、反复模拟测算迭代，制定“一企一策”考核指标体系。新的考核指标体系不再搞“一刀切”，突出主责主业、管理短板、风险控制、改革推进等内容，做到既考重点关键，又考短板弱项。

从当前“一业一策、一企一策”考核实践来看，尚存在考核原则缺乏科学性和指导性、考核内容缺乏系统性和全面性，以及考核实施中对基本问题缺乏明确规范等问题。

国企“一业一策、一企一策”考核应坚持的原则

（一）坚持共性要求与尊重个性相结合。考核评价内容既要有加强党的领导、完善治理、合规风控等共性要求，又要充分考虑各企业功能定位、发展阶段和行业情况等个性特点，考核指标体系及权重有所差异，实现分类考核、分类核算，提高考核的精准性。

（二）坚持经济属性与政治属性相结合。在考核产值、成本、利润、劳动生产率等经济指标的同时，强化在落实重大战略、保障民生、维护产业链安全等方面考核力度，引导企业增强国有企业核心功能，落实国资布局的“三个集中”，实现经济属性、政治属性和社会属性的统一。

（三）坚持兼顾全面与突破重点相结合。考核指标体系要兼顾党建、管理、运营、安全等各方面，但权重设计要有所侧重，对承担的重大任务、定位功能的落实、运营的关键环节、合规的基础工作等提高权重占比，引导企业坚持新发展理念，培育新质生产力。

（四）坚持规模增长与价值创造相结合。既要考核企业资产、营收、利润等增长速度，促进企业做强做优做大，在行业排名中争先进位，也要考核企业在提升增加值、功能价值、经济增加值、战略性新兴产业收入和增加值占比、品牌价值等“五个价值”方面的创造贡献，引导企业高质量发展。

（五）坚持短期目标与长远发展相结合。注重考核当年经济贡献、价值创造、安全生产和重点任务完成情况，同时强化对项目储备、制度建设、人才培养、高能级创新平台等指标的考核，健全年度考核与任期考核结合机制，引导企业做好“长期资本、耐心资本、战略资本”，实现可持续健康发展。

（六）坚持过程评价与结果应用相结合。充分运用数字化技术对考核指标数据及时抓取、存储和分析评价，把过程评价与年度评价进行相互补充和印证，提高考核评价的及时性、准确性和全面性。同时，重视考核结果的应用，把考核结果与评优评先、工资总额、晋档升级、干部任免等相挂钩，充分发挥考核的激励作用。

考核内容体系

（一）战略支撑力。重大战略是事关全局、长远、根本的谋划，企业集团子企业要勇扛使命，服务重大战略落地见效。选择落实乡村振兴战略、“一带一路”倡议、区域战略等情况作为考核内容，促进企业围绕“国之大者”“省之要事”“市之大事”谋发展。

（二）功能保障力。增强企业核心功能，优化国资国企布局，推动“三个集中”，提供质优量足的公共产品或服务，更好地保障民生和国家安全。考核企业在保障新一代信息技术、人工智能、航空航天、新能源、新材料、高端装备、生物医药、量子科技等产业链安全的贡献，在推进高质量建设共同富裕示范区中的贡献。考核企业安全保障能力，包括物资储备、信息安全、风险防控等方面，以及带头抗击重大自然灾害、推进脱贫攻坚、参与民生工程建设等社会公益方面的情况。加大在保障公交、地铁、高速、机场、港口、能源、自来水、天然气、文旅、农产品等基本服务能力和人民满意度等方面考核权重。对功能保障情况考核引入第三方评价，将相关评价结果纳入考核体系。

（三）科技创新力。强化企业科技创新主体地位，勇担创新重任，积极打造原创技术策源地，以创新力的提升带动竞争力、控制力、影响力和抗风险能力的增强。把企业研发准备金制度、年研发投入强度和研发经费的增长率等指标作为考核重点。考核企业创建国家、省市工程实验室、企业技术中心、企业研发中心、制造业创新中心、公共技术平台等创新平台及申办院士（科学家、专家）工作站（室），博士后流动站、工作站和创新实践基地的情况。把专利申请、国家和省级课题申报情况、刊发高水平论文、出版专著、科研成果转化效益等科技创新产出指标纳入考核范围，引导企业科研投入与产出匹配。

（四）经济贡献度。企业要实现国有资产保值增值，在经济发展全局大局中勇挑大梁，多做贡献。重点考核企业利润总额、资产负债率、净资产收益率、全员劳动生产率、营业收现率等，引导企业更加注重投入产出效率和经营活动现金流，不断提升资本回报质量和经营业绩“含金量”。强化企业可持续发展，把企业项目谋划和储备情况、年度新建项目投资额、ESG评估情况、生产事故损失额等指标纳入考核范围，引导企业夯实发展根基。考核企业市场占有率、细分行业的排名、经济增加值及战略性新兴产业收入和增加值占比等，引导企业争创一流，锻造价值创造能力。

（五）改革纵深度。改革是为了解放生产力，企业应向纵深推进改革，提升发展效率效能。考核企业董事会建设水平，把外部董事人数占比、各专业委员会建设情况、董事会决策规范程度、依法合规授权情况等纳入考核指标体系。考核企业组织架构、人事管理、财务运行、合规风控、生产经营、会议召开等方面基础制度的完备、规范和实施情况。重点考核企业在“三项制度”改革、中长期激励和容错纠错等方面改革的“颗粒度”，包括末等调整和不胜任退出实施细则及落实情况、干部竞争上岗落实情况、国有企业职业经理人实施细则及落实情况、项目跟投和超额利润分享实施细则及落实情况、容错纠错实施细则及落实情况等方面，引导企业建立健全市场化经营机制，激发企业干部职工积极性和创造性。

（六）党建与业务融合度。企业要切实从组织上、制度上、机制上确保党组织的领导地位。重点考核企业政治引领情况，把自觉对标对表习近平总书记和党中央决策部署、深化落实“第一议题”制度、健全党对企业全面系统整体领导的工作体系等纳入考核体系，引导企业以实际行动坚定拥护“两个确立”、坚决做到“两个维护”。考核企业基层党组织建设、思想政治教育、党风廉政、党建与业务融合以及党建品牌创建等情况，引导企业加强党的思想建设、组织建设、作风建设等。

战略支撑力、功能保障力、科技创新力、经济贡献度中的指标内容为个性指标，改革纵深度、党?与业务融合度中的指标内容为共性指标。

考核组织实施

（一）确定考核指标。企业依据所处的行业、所属的类别（商业类或公益类）和发展阶段，在考核内容中选择自己的考核指标，原则上各企业考核指标体系包括25-40个指标。

（二）确定指标目标。经济贡献度中考核指标的目标值应根据国务院国资委考核分配局编制的上一年度《企业绩效评价标准值》的平均值作为考核目标、良好值作为奋斗目标。其他考核指标的目标值应综合考虑过去三年的均值、对标一流企业上一年度的数值及企业同一行业上一年度最高值等因素确定，分成考核目标和奋斗目标两个档次。既要编制当年考核目标，也要编制任期考核目标。加强相关数据的搜集、积累和研究，不断提高确定考核目标的科学性和可行性。

（三）确定指标权重。考核指标的权重值应根据对企业功能定位、当年的重点任务、发展关键节点的分析，综合考虑所处行业的考核评价体系、专家建议和董事会讨论意见等因素确定，要突出重点，各指标权重适度拉开差距，有利于增强核心功能和提高核心竞争力。原则上共性指标权重不高于30%，个性指标权重不低于70%，公益类企业选取的战略支撑力和功能保障力中指标内容合计权重不低于50%，商业类企业选取的科技创新力和经济贡献度中指标内容合计权重不低于50%。

（四）多业合并原则。若某家企业业务涉多个类别和行业，可分别考核。原则上，某一业务营业收入或利润总额占企业总额比重20%及以上，可按相应类别和行业进行考核，低于20%者由企业自主确定归属到其他某一类别。考核总分计算办法，根据该行业营收占企业总营收比重作为权重计算相应考核得分，最后汇总相加得企业考核最终得分。

（五）建立例外事项清单。在考核指标体系外附录例外事项清单，对企业承担的党委、政府和国资委临时安排但又未出现的年度考核任务中重大事项单列，重点考核成本控制、完成效率和社会效益。把其作为加分项目纳入年度考核总体，指标权重原则上不超过10%。

（六）健全考核程序。一级企业董事会薪酬与考核委员会或办公室指导子企业编制评价考核体系和考核责任书，并依此进行年度及任期考核。考核体系和考核责任书应经董事会审议通过，并报国资委备案。年度经营业绩考核以公历年为考核期，任期经营业绩考核以三年为考核期，年度考核、任期考核与不定期督导巡察结合，数据应相互印证。探索特殊行业实行特殊考核周期。原则上当年3月底之前编制完成年度考核任务清单，下一年度6月底之前完成年度考核、任期考核。考核采用数据原则上来自第三方出具或审核数据，或线上可以直接抓取的数据，数据应有准确性、可靠性和公信力。积极推进考核工作数字化改革。

（七）推动结果应用。强化业绩刚性兑现，把考核结果与工资总额、干部任用、评先评优、末等调整和不胜任退出等挂钩，与企业授权放权、并购重组和层级压缩等挂钩。探索实行考核救济机制，杜绝出现“一考定性”情况，对考评结果有明显问题的，通过书面报告、复核复查、公开透明等机制进行纠偏，严防因工作失误或不可抗力等因素造成考核结果失真。

考核需要解决的问题

虽然推进国企“一业一策、一企一策”考核已经取得明显成效，但仍然存在以下几个问题：

一是考核功能的发挥问题。现在的“一业一策、一企一策”考核具体到每一户企业，指标不同、标准不同，虽然提升了考核的精准性，但降低了考核的比较对标功能。

二是考核成本的提升问题。针对每家企业制定不同的考核体系，对国资监管部门来讲，工作量太大，更重要的是，国资监管部门对企业集团二、三级企业情况不能完全掌握，制定的指导意见可能出现“外行指导内行”的情况。

三是考核行业的划分问题。各地对国企行业划分不统一，既有国家标准化委员会等部门发布的《国民经济行业分类》，也有国务院国资委考核分配局编制的《企业绩效评价标准值》中的行业分类，还有各地自己根据情况划分的行业。

完善国有企业考核是国有企业改革深化提升的重要内容之一。无论是对优化国有资本布局和结构调整以增强国有企业核心功能，还是对推动中国特色国有企业现代化公司治理和市场化经营机制制度化长效化以提升国有企业核心竞争力，都具有十分重要意义。尽管当前在推进国企“一业一策、一企一策”考核中存在这样或那样的问题，但梦虽遥，追则能达；愿虽艰，持则可圆。只要切实把握考核“颗粒度”，不从一个极端走向另一个极端，先完成再完美，在务实中探索，在探索中完善，那么国有企业的考核方案就会发挥更好的引导和激励作用。

（编辑 尚鸣）

2023年9月，国务院下发《关于推进普惠金融高质量发展的实施意见》，明确了未来五年推进普惠金融高质量发展的指导思想、基本原则和主要目标，为普惠金融事业描摹出全面、精准、稳健的发展蓝图与路径。

步入推进普惠金融高质量发展的新阶段，中央金融工作会议进一步将普惠金融作为未来优化金融服务的“五篇大文章”之一。在此背景下，如何更好地走近大众、服务大众，奋力谱写高质量普惠金融新篇，成为金融机构待解的时代课题。

作为我国首批获准成立的金融控股公司，中国中信金融控股有限公司聚集金融子公司专业力量，坚持“标准化、线上化、数字化、场景化”发展路径，在不懈探索中，围绕普惠小微、乡村振兴、普惠消金、普惠财富、普惠便民“五维一体”服务体系，逐步走出一条以人民至上为锚、集团协同为舵、科技创新为楫的可持续发展路径。

透过中信样本，可以看到，中国金融业正蹚出一条新路，路标指向高质量普惠金融的进阶之路。

俯身普惠，以新谋变解痛点

作为全球发展的重要议题，2005年联合国正式提出“普惠金融”概念，其基本原则是以可负担的成本为有金融服务需求的社会各阶层和群体提供适当、有效的金融服务，小微企业、农民、城镇低收入人群等弱势群体是其重点服务对象。

近年来，越来越多的国家将普惠金融作为金融服务的改革发展目标，具有中国特色的普惠金融实践亦在从无到有、从小到大、从弱变强的发展历程中逐渐明晰。

2013年，党的十八届三中全会将“发展普惠金融”上升为国家战略；2015年，国务院印发《推进普惠金融发展规划（2016-2020年）》，中国首个国家级普惠金融发展规划亮相。此后，伴随一系列政策支持、市场参与机构扩容与积极推进、数字技术的突破创新等，中国普惠金融发展不断取得进步。

作为普惠金融领域的重点服务对象之一，长期以来，小微企业融资难、融资贵是困扰金融业多年的待解之题。问题的背后面临着这样一个现实：小微企业抗风险能力弱、存活周期短，叠加信息获取成本高、风控难度大等多重因素，金融机构主动服务的长期动力不足。

但亦需看到，小微企业在推动国民经济发展过程中扮演着至关重要的角色。基于此，国家多次出台相关政策，引导金融机构资源向小微等领域倾斜，推动小微企业融资实现“量增、面扩、价降”。

中国银行业不断创新各具优势的小微信贷模式，以国有大行、股份制银行等为代表的中国商业银行，通过不断创新信贷技术、优化信贷流程等，尝试突破小微信贷业务的“不可能三角”（即在规模、质量与成本之间形成有效的平衡），探寻到一条商业可持续的小微金融之路。

中信银行按照“稳增长、高质量、做特色、扩影响”的经营策略，推动普惠金融业务实现“组织架构从无到有、人员队伍从少到多、科技支撑从弱到强、产品体系从少到全、业务规模从小到大、资产质量从差到优”的巨大转变。

截至2024年12月末，中信银行普惠金融小微企业贷款余额突破5988亿元，5年增长超3倍；有贷户超31万户，5年增长近3倍；同时，客户综合融资成本保持“稳中有降”。

不仅仅是银行，包括证券公司在内的市场参与者亦通过持续完善金融产品供给体系，积极开展金融产品创新，并协同银行等市场参与者破题小微企业融资难题。

针对小微企业的融资困境，中信建投证券结合券商专业和行业发展实际，全力推动小微金融债发行。如中信建投证券作为主承销商，分别服务北京银行、北京农商行，完成两期小微金融债券发行和一期小型微型企业贷款专项金融债券的簿记发行。

多元化、多层次的小微金融服务体系逐步形成。显然，普惠金融的服务客群不仅仅是小微企业。数量庞大的农民、城镇低收入人群等弱势群体，同样是近年来重点关注的普惠服务重点。

城镇街边的早点摊主、穿梭于城市的出租车司机、漂泊打拼的年轻人、建筑工地的蓝领工人……在过去很长一段时间内，这些构成中国经济社会发展基石的普通人，很难享受到便捷的金融服务。究其原因，这些长尾客群身处下沉市场，传统金融机构难以在向其提供服务的过程中，找到一条平衡效益与风险的可持续发展路径。

当数字技术浪潮席卷而来，新型金融机构看到了服务长尾客群的可能性。

2017年，承载着传统银行业转型和金融科技创新发展使命的国内首家独立法人直销银行——百信银行，由中信银行和百度公司联合发起成立。该行坚守“为百姓理财，为大众融资”的市场定位，依托数智优势和金融科技禀赋，通过聚焦新市民、小微企业主、个体工商户等人群，推动普惠金融服务拓面提质。截至2024年12月末，百信银行年度投放消费金融贷款超过1799亿元，新市民特征用户数超6000万户，占总客户数53%。与此同时，该行普惠小微企业贷款规模与服务小微用户数均实现了明显突破，分别较2024年年初增长45%和100%。

无独有偶。作为传统金融服务体系重要补充之一的消费金融公司，亦以数字技术为依托，在十余年探索中成为服务普惠长尾客群不可或缺的市场主体。以中信消费金融公司为例，对于新市民中刚刚踏入社会的大学生群体，其通过推出“炬火计划”，精准匹配大学生初入社会的用资需求；针对金融可得性较低的农村用户群体，则设计了针对性更强的普惠金融产品。数据显示，截至2024年12月底，中信消费金融累计服务客户1351万人，其中“三农”及县域级投放贷款金额为118亿元，占比达49.61%。

值得注意的是，在推动普惠金融拓面提质的过程中，传统金融机构亦通过创新持续赋能。如中信信托通过与头部互联网平台企业深度合作，在直接向小微企业和个人用户发放贷款的同时，通过发行银行间市场ABN（资产支持票据）、中保登市场ABS（资产支持证券）等方式，加快普惠金融资产周转，充分降低资金成本，为广大城乡居民和小微企业提供既普又惠的金融服务。截至2024年12月末，中信信托服务的普惠金融类客户超5000万人，累计发放普惠金融类贷款约1828亿元；当年发行普惠金融类ABN合计136亿元，中保登ABS合计268亿元。

普惠不渝，共推财富提质

在过去很长一段时间，中国金融体系面临着这样的问题：数以亿计的普通百姓除了将钱存进银行和购置房产，缺少适合的理财渠道，小额资金更是无处安放。

叠加金融市场化加速、全球资产配置受热捧等多重因素，财富管理市场迅速发展。2018年之后，伴随资管新规及后续一系列配套规则陆续落地，银行理财、保险、信托、公募基金等在迈入规范发展新阶段的同时，市场格局渐被重塑。

当财富管理服务逐步“飞入寻常百姓家”，金融机构深刻意识到，普惠金融的内涵并不是简单地为“中小微弱”群体提供融资服务，更应是让所有人能便捷、平等地享受到各类金融服务。

中信金控以财富管理为抓手，通过连接中信旗下各个金融子公司，构建起一个全牌照、立体化、一站式的财富管理生态，并覆盖了国内最广泛的财富客群和资产品类。

“中信金控汇聚银行、证券、信托、保险、基金等多金融业态，发挥全牌照、全链条、全产品、全服务优势，融合智库专家、金融科技能力，构建财富广场开放生态平台，为每一位投资者提供数字化、线上化、普惠化的高品质财富管理服务。”中信金控总经理曹国强表示。

在推进落实数字化、普惠化的高品质财富管理服务方面，中信银行财富管理部相关负责人认为，做普惠型财富管理不仅要提升大众客户的财富管理服务供给，还要通过人工智能、大数据和AI技术加持，夯实普惠型财富管理的服务深度、拓宽普惠型财富管理的服务广度、延伸普惠型财富管理的服务长度，提升大众客户财富获得感。

近年来，面对经济承压、市场反复震荡、理财产品全面净值化等因素，“稳”成为普通百姓进行财富管理时的首要目标。

对此，信银理财始终坚持普惠理财产品稳健低波、绝对收益的市场定位，稳字当头，稳产品质量、稳客户体验。首先是投资稳健，外部形势越复杂，越要坚持稳健的投资方向；其次是风格稳定，产品定位明确、辨识度清晰，使投资者可以快速认知；再次是收益稳当，既要避免业绩大起大落，力争收益曲线平滑向上，又要追求同业排名恰当适中；最后是消保稳妥，始终站在投资者角度思考问题，妥当做好消保工作，不留风险隐患。

山积而高，泽积而长。在普惠金融实践上，中信证券通过提供全方位、高质量、多层次的理财及资产管理服务，搭建多层次买方投顾配置服务体系，实现全资产段、全客户覆盖，更好满足客户个性化、差异化配置需求，助力超1400万名投资者分享中国经济发展红利。

华夏基金则在全面满足不同客户不同风险收益偏好的理财需求基础上，重点发展低门槛、低风险的普惠型产品。数据显示，截至2024年12月末，华夏基金ETF管理规模达6706亿元，规模及产品数量持续保持市场第一。

中信的普惠探索仍在持续。近年来，中信保诚人寿不断加大普惠保险发展力度，加快部署全品类普惠保障产品。同时，上线综合意外伤害保险等产品，通过扩展责任覆盖范围、增加可选责任的方式，为被保险人提供意外伤害、意外医疗综合保障等。

向善而行，坚守金融为民

立足“国之所需”“民之所盼”，这正是中信金控及子公司等金融机构普惠实践所遵循的核心要义。在助推中国普惠金融从量向质跃阶的过程中，它们亦逐渐构筑起“金融向善”“金融为民”的价值体系。

循着这样的价值体系，越来越多的金融机构将自身战略愿景与可持续发展目标结合，探索解决社会问题、壮大自身发展的融合之路。

 “中信创品”由中信金控财富委资产管理工作室打造，整合发挥各金融子公司资产管理渠道和资源。2023年，首支“中信创品”慈善主题产品上线发售，采取封闭式运作方式，业绩比较基准3.45%，总规模20亿元。与其他理财产品不同，该产品到期清算时管理人代投资者将本金部分的0.05%和超额收益的50%，作为捐赠款转至约定的慈善公益项目。截至2024年12月末“中信创品”已累计创设175亿元，2024年创设146亿元。

首期“中信创品”于2024年11月到期，在云南元阳、屏边进行捐赠，累计捐赠243.4万元，预计2025年全部产品到期后将实现捐赠超1000万元，中信集团副总经理曾琪、中信金控总经理曹国强出席捐赠活动。本次捐赠标志着“中信创品”开创了市场化慈善捐赠的新模式。截至2024年12月末，慈善主题“中信创品”作为2024年主要发行方向，已累计创设114亿元，产品平均年化收益率3.26%，超业绩基准31个百分点。

中信创品“温暖童行”慈善理财捐赠暨中信“梦想中心”公益项目在云南元阳、屏边顺利开展

中信金控相关负责人表示，“中信创品”慈善系列的推出，是在中信金控财富管理委员会的指导下，资管工作室集合各成员单位共同实践“慈善+金融”新模式的有益探索。

金融向善，亦推动着社会崇善。迈向以更广泛的社会价值维度衡量的价值时代，普惠金融被赋予更重要的使命和意义。

国家金融监督管理总局普惠金融司发文指出，当前，普惠金融工作已进入一个新发展阶段，面临新形势、肩负新任务，必须坚定不移走中国特色金融发展之路，准确识变、科学应变、主动求变，及时丰富内涵、拓展外延，锚定建设综合普惠金融体系目标加力提速，推动健全具有高度适应性、竞争力、普惠性的现代金融体系。

金融业资深研究人士指出，站在新的历史起点，做好普惠金融大文章，要坚持以人民为中心的根本立场，坚持把服务实体经济作为根本宗旨，坚定不移走中国特色金融发展之路，这样才能“更有韧性”地支持普惠群体发展，“更有信心”地推动经济高质量发展，才能不断把发展成果转化为人民群众的获得感、幸福感、安全感。

基于中信金控做好金融“五篇大文章”行动方案，各金融子公司亦锚定了高质量普惠金融的未来发展方向：中信银行将深入开展“专业化体制机制、标准化产品体系、数字化精准营销、特色化客群拓展、综合化金融服务、智能化风险合规”等六大精益提升工程，加快构建普惠金融高质量发展模式；中信证券及华夏基金将持续完善产品谱系，创新普惠型产品，满足不同类别客户多元化一站式综合金融服务需求；中信保诚人寿将持续从综合金融视角统筹发力，不断丰富普惠金融相关服务；百信银行、中信消金将始终坚持金融科技驱动，依托数智化核心能力，持续提升数字普惠金融服务的可得性与获得感。

持之以善，恒以善小而为之。努力让金融成为一种人人皆可享有的基本权利、一种社会大众特别是弱势群体追求美好生活的工具，并让有温度的金融服务润满心田，这是中信金控及其子公司的故事，亦是中国金融业探路普惠的故事。

（编辑  杨林）

伴随碳达峰碳中和“30·60”战略目标的提出，百万亿元投融资需求之下，绿色金融再次被赋予强大的使命。

中国人民银行、财政部、国家发展改革委等七部门《关于构建绿色金融体系的指导意见》下发以来，八年间，绿色信贷余额从7.5万亿元增长至35.75万亿元。

2024年3月6日，中国人民银行（下称“央行”）行长潘功胜出席十四届全国人大二次会议经济主题记者会时表示，在宏观层面，要加强顶层设计和系统筹划，持续完善绿色和转型金融的标准体系，发展绿色金融市场，丰富绿色金融产品，强化以信息披露为基础的市场约束机制。

2024年10月12日，央行与生态环境部、金融监管总局、中国证监会联合印发《关于发挥绿色金融作用 服务美丽中国建设的意见》，从加大重点领域支持力度、提升绿色金融专业服务能力、丰富绿色金融产品和服务、强化实施保障四个方面提出19项重点举措。

可持续发展潮流下，全球金融体系进行新一轮迭代，中国绿色金融的发展正在积极融入全球化发展。2024年10月16日，上海迎来了一场意义非凡的盛会——由中信集团与新浪集团联合主办的“2024 ESG全球领导者大会”。以“推动全球ESG合作、发展与共赢”为主题，探讨可持续发展的融合之道和全球变革的驱动力，共同谱写全球ESG合作的新篇章，共谋发展与共赢的未来。

中信集团董事长奚国华在开幕式上致辞时指出，ESG正加速从“选择题”变为“必答题”，倡议支持更多国家建立符合国情、接轨国际的ESG政策体系、披露标准和评价方法，倡议中国企业通过积极参与国际标准制定，助力增强中国ESG体系影响力。中信集团正积极构建绿色金融综合服务体系，搭建对接全球主要金融市场的ESG服务机制，以“融资+融智”助力更多企业“减碳增绿”。

中信集团总经理张文武在主旨演讲中表示，中信集团成立45年来，坚持开放合作，在主动融入全球化和绿色低碳发展浪潮中，实现了发展质效的不断提升。中信将模范践行ESG理念，加强ESG国际合作，聚焦绿色金融、绿色产业、社会公益等领域，落地更多标志性项目，为全球绿色可持续发展不断注入新动力。

政策助推绿色金融

2016年七部门颁发的《关于构建绿色金融体系的指导意见》，将绿色金融定义为“为支持环境改善、应对气候变化和资源节约高效利用的经济活动，即对节能环保、清洁能源、绿色基建等领域的项目投融资、项目运营、风险管理等所提供的金融服务”。

除严格标准的绿色金融工具外，广义的绿色金融体系还包含转型金融、碳金融、ESG（环境、社会和公司治理）等领域。

2020年9月22日，习近平主席在第七十五届联合国大会上提出：“中国将提高国家自主贡献力度，采取更加有力的政策和措施，二氧化碳排放力争于2030年前达到峰值，努力争取2060年前实现碳中和。”

2020年12月12日的气候雄心峰会，在“30·60”碳目标的基础上，将中国应对气候变化的几项总量指标进一步细化：到2030年，中国单位国内生产总值二氧化碳排放将比2005年下降65%以上，非化石能源占一次能源消费比重将达到25%左右，森林蓄积量将比2005年增加60亿立方米，风电、太阳能发电总装机容量将达到12亿千瓦以上。

2024年“两会”《政府工作报告》提出，积极稳妥推进碳达峰、碳中和，扎实开展“碳达峰十大行动”，提升碳排放统计核算核查能力，建立碳足迹管理体系，扩大全国碳市场行业覆盖范围。

中国中信金融控股有限公司依托中信集团碳技术及碳咨询能力，制定了《中信绿色金融综合服务方案》，助力“2024ESG全球领导者大会”达成“碳中和”目标，成为国内首个金融机构支持的“零碳大会”，助力子公司落地市场首单或最大单等标杆性项目21项，形成典型案例8个，并整合至《中信绿色金融综合服务方案》。

与绿色金融相比，转型金融涵盖范围更广，它不只支持在转型中受益的主体，也支持在转型中处于困境的主体。在中国现实的产业结构与能源禀赋下，转型金融被认为对绿色金融发展具有独特作用。

在2024年初，上证所、深交所和北交所分别发布《上市公司自律监管指引——可持续发展报告（试行）（征求意见稿）》，鼓励A股上市公司发布可持续发展报告或ESG报告。

在顶层政策不断驱动下，中信证券研究部从2021年起聚焦可持续发展的投资研究，从相关ESG理念基础研究出发，遵循“国际视野、中国智慧”原则，相继完成股票与债券通用评级体系建设、多行业评级体系建设、ESG权益投资策略应用研究工作等。

通用评级体系建设方面，中信证券已经从1.0版本迭代升级至3.0版本，A股覆盖范围从中证800提升至全A股覆盖，并覆盖478家H股。

行业评级体系建设方面，中信证券研究部参考国际评级体系的经验与全球ESG实践的行业优秀公司，相继实现了11个细分行业的本土专精ESG指标“解码”，为每个行业都打造了符合现阶段国情、特别是与双碳目标高度相关的ESG特征指标。随着可持续发展理念的全面深化，债券与固收领域的ESG评价研究也逐步获得市场关注。2023年，中信证券研究部推出针对一般发债主体和城投债的ESG评价体系，大大扩展了ESG评价涉及的标的范围，在丰富ESG研究领域的同时，实现了股债可持续发展研究的完整体系建设。

显然，绿色资金的持续支持将至关重要，未来绿色金融政策有望与财政、税收、产业、环保等政策同向发力、形成合力，释放推动生态环保建设的政策组合效应。

资金需求与商机显现

双碳目标是中国基于实现可持续发展的内在要求而作出的重大战略决策，是加快生态文明建设和实现高质量发展的重要抓手，对于促进经济结构、能源结构、产业结构转型升级具有重要意义。

实现双碳目标的过程，离不开庞大的资金支持。多项研究认为，中国实现碳达峰碳中和“30·60”目标需要的投资规模在100万亿元以上。

2021年，央行推出碳减排支持工具和煤炭清洁高效利用专项再贷款工具，采用“先贷后借”的直达机制向符合条件的金融机构提供低成本资金，助力双碳目标的实现。

在新发展理念引领下，中国金融机构积极发展绿色金融，形成了绿色信贷、绿色债券、绿色保险、绿色基金、绿色信托等多层次绿色金融产品和市场体系。

市场资金也纷纷投向绿色低碳领域，如碳中和债、蓝色债券、转型债券、可持续发展挂钩债券、绿色乡村振兴债券等先后获得发行。在各项政策支持引导下，绿色金融快速发展，成效卓著。

绿色信贷最为明显。当前，中国已成为全球最大的绿色信贷市场，绿色贷款余额超35万亿元。央行最新数据显示，截至2024年三季度末，中国本外币绿色贷款余额35.75万亿元，同比增长25.1%，增速比各项贷款高17.5个百分点，前三季度增加5.67万亿元。其中，投向具有直接和间接碳减排效益项目的贷款分别为11.86万亿元和12.04万亿元，合计占绿色贷款的66.8%。

从用途看，基础设施绿色升级产业、清洁能源产业和节能环保产业贷款余额分别为15.42万亿元、9.38万亿元和5.01万亿元，同比分别增长23.9%、29%和21.2%，前三季度分别增加2.34万亿元、1.51万亿元和8010亿元。

从行业看，电力、热力、燃气及水生产和供应业绿色贷款余额8.35万亿元，同比增长22.7%；交通运输、仓储和邮政业绿色贷款余额5.78万亿元，同比增长13.4%。

中信金控旗下各金融子公司在绿色金融方面的业绩也非常亮眼。截至2024年11月底，中信银行绿色信贷余额5903亿元，年增29%，三年增逾三倍，“中信碳账户”用户突破2000万户；两家券商承销绿色债券规模突破850亿元，位列市场第一；中信银行完成全国首单碳排放权质押自由贸易（FT）跨境融资，中信证券发行全球首单蓝色可交换债券，完成全国碳市场规模最大碳资产回购交易，中信建投证券发行全国首笔“碳中和绿色可续期债”，中信证券、中信建投证券成功落地湖北碳市场首批借碳交易业务，成为市场新标杆；中信信托绿色金融信托业务规模159亿元，年增21%；中信保诚人寿绿色金融投资规模达到175亿元，年增81%。

中信证券研究部分析认为，着眼未来，资本市场在支持碳达峰、碳中和实现以及绿色金融体系建设中大有可为，具体可从三个方面发挥作用。一是完善资本市场各类绿色融资工具，引导资金投向绿色项目；二是弘扬绿色投资理念，奠定ESG投资体系发展的基础；三是依托碳市场建设，发展碳金融工具，并引导资本市场金融机构参与。

中信践行与产品创新

绿色信贷余额超过5900亿元，多年保持双位数增长；绿色债券发行规模超3500亿元，绿色股权融资服务规模超1000亿元；完成全国首笔组合碳资产回购交易、全国首例碳资产质押贷款风险缓释工具，落地全国首单可持续发展挂钩熊猫债券，打造行业首个贯通企业和个人碳账户的平台……

这些都是中信集团在“双碳”目标引领下，依托中信金控平台，围绕做好金融“五篇大文章”，推动中信银行、中信证券、中信建投证券、中信信托、中信保诚人寿等金融子公司在绿色金融领域取得的新进展。中信金控总经理曹国强表示，做好金融“五篇大文章”，要加快产品和服务创新，加大对五大重点领域的资金投入和支持。

中信金控作为中信集团综合金融服务板块发展平台和主体，是首批获得中国人民银行颁发牌照的金融控股公司。秉持“一个中信、一个客户”服务理念，中信金控整合金融全牌照资源，构建起“绿色融资、绿色投资、绿色咨询、绿色生活、碳管理”五位一体的绿色金融服务体系，探索绿色业务模式创新，加大对低碳经济、循环经济、节能环保企业转型升级和技术改造，以及绿色生态领域的支持力度，提高绿色金融业务占比，通过多元化接力式金融服务，最大限度激发金融生态建设倍增效应。

在绿色融资方面，中信金控旗下子公司组合运用各类融资手段，持续加大绿色信贷、绿色债券产品推广，推进碳资产及CCER（核证自愿减排）质押融资、气候投融资试点，扩展绿色租赁服务外延，在基础设施绿色升级、节能环保产业、清洁能源等重点绿色领域持续加大融资支持。中信金租绿色租赁业务占比连续七年超五成，获评2023年度最佳绿色金融租赁公司。

在绿色投资方面，创新碳排放权收益结构性存款等财富管理产品，中信金控将绿色金融相关理财产品、基金纳入“中信优品”“中信创品”体系。中信银行累计发行挂钩绿色金融债券的结构性存款产品191只，募集金额超千亿元；华夏基金作为内地最早开展ESG投资的基金公司，已设立15只ESG主题和绿色主题投资产品，总规模超过300亿元。

在绿色咨询方面，各金融子公司依托中信智库研究机制，与外部科研院所、国际绿色金融合作平台等组织开展合作，面向绿色产业输出投研能力，并开展ESG评价咨询服务。目前，旗下证券公司的ESG评价体系实现A股全覆盖，并覆盖近500家H股公司，搭建了对接全球主要金融市场的ESG服务机制。

在绿色生活方面，中信银行推出国内首个银行个人碳账户——“中信碳账户”，不仅科学核算用户在日常生活中的碳减排行为，在行业内率先实现企业和个人碳账户的贯通，还围绕衣食住行等18个生活场景，让绿色行为数字化、可视化、资产化、价值化。目前该平台注册用户已超2000万人，累计碳减排量超16万吨，在同业中排名第一。

在碳管理方面，中信集团在三大财务报表之外，创新编制“第四张表”——碳损益表，以收入成本来度量碳排放产生的企业效益，用货币化方式来解决碳的外部性问题。旗下公司协同作业，聚焦大型集团、重点行业绿色管理需要，为客户提供全景式碳管理服务，涵盖碳核算、碳足迹、碳资产开发、碳交易全链条，已协同服务多家行业龙头企业。

2024年，中信金控制定了做好金融“五篇大文章”实施方案，持续推动各子公司的绿色金融产品与实体经济需求相匹配。

在协同引领下，中信银行联动相关金融机构，通过提供“一站式”综合融资服务，满足不同行业客户的个性化需求。例如，中信银行石家庄分行依托中信金控投行业务子委员会盘活资产工作组，发挥“中信联合舰队”的金融协同优势，联合中信建投证券、中信建投基金管理等，推动绿色金融资源与河北丰富的绿色能源和产业承接空间进行优势互补，落地首个以河北地区风电新能源为底层资产的公募REITs项目、全国首单陆地风电公募REITs及首单民营企业风电REITs——明阳智能新能源封闭式基础设施证券投资基金，为风电行业创新资本市场融资和资产交易模式探索了新路径。

中信证券通过提供资本市场解决方案，创设全国首例碳资产质押贷款风险缓释工具，填补碳市场空白。中信建投资本联动中信银行、中信投资控股等公司，设立绿色创新股权投资基金，获得国家绿色发展基金支持，基金规模30亿元，正在以“股债投保”联动模式，服务更多绿色创新企业，为绿色发展底色“提纯增绿”。

自然有绿，生命永远在更新；金融助力，经济持续有活力。中信集团将深入践行绿色发展理念，发挥各子公司的特色能力与资源，整合打造绿色金融服务体系，为实体经济绿色发展积极贡献“中信力量”。

（编辑  杨林）

我们党始终高度重视理论武装，每逢重大历史关头，都要用党的创新理论统一全党思想。党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央旗帜鲜明抓好理论武装，使全党始终保持统一的思想、坚定的意志、协调的行动、强大的战斗力。5年前，习近平总书记在中央和国家机关党的建设工作会议上发表重要讲话，深刻回答了机关党建为什么抓、抓什么、怎么抓、谁来抓等重大理论和实践问题，突出强调要在学习理论上有更强自觉、在学懂弄通做实上有更高要求，这些重要论述，构成了党的创新理论的“机关党建篇”。近年来，中信集团党委坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，从党的创新理论中悟规律、明方向、学方法、增智慧，不断深化对学深悟透习近平新时代中国特色社会主义思想的规律性认识，将学习成果转化为推动企业高质量发展的实际成效。

准确把握党的创新理论武装的时代内涵

习近平总书记指出，“一切划时代的理论，都是满足时代需要的产物”。新时代新征程，党的理论创新要继续及时科学解答时代新课题，彰显马克思主义的开放性和时代性，让当代中国马克思主义、21世纪马克思主义展现出更为强大、更有说服力的真理力量。2023年以来，中信集团党委深入开展学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育，注重总结经验、提炼规律，在以学铸魂、以学增智、以学正风、以学促干中深刻领悟党的创新理论的时代要求。

（一）从以学铸魂中把握践行“两个维护”的时代要求

习近平总书记强调，“以学铸魂，就是要做好学习贯彻新时代中国特色社会主义思想的深化、内化、转化工作，从思想上正本清源、固本培元，筑牢信仰之基、补足精神之钙、把稳思想之舵。”以学铸魂，就是要锚定凝心铸魂筑牢根本、锤炼品格、强化忠诚的根本任务，教育引导党员干部深刻领悟“两个确立”的决定性意义，不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、坚决做到“两个维护”。把准时代脉搏深化党的创新理论学习，要求我们必须把“学思想”作为主题主线，坚持学思用贯通、知信行统一，全面学习领会习近平新时代中国特色社会主义思想，深刻理解和把握运用贯穿其中的立场观点方法，转化为推动高质量发展的有效对策。主题教育期间，中信集团党委紧扣“学思想、强党性、重实践、建新功”总要求，推动理论学习入脑入心入行。集团党委成员带头在读书班或分管领域作领学、讲党课，党委中心组围绕学习贯彻习近平总书记关于党的建设的重要思想等，开展16次集体学习研讨、2次专题研讨推进会，在深学细悟中把握遵循。集团层面举办三期读书班，组织集团党委成员、集团管理干部和直属机关处级以上领导干部340人坐下来读、静下心悟；中信股份层面举办一期驻港澳分支机构读书班，把56名党员干部集中到境内，认真读书、扎实学习。全系统举办78期次读书班、1785次专题研讨、1869次专题党课。各级党员领导干部更加深刻认识到，学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，必须从“十个明确”“十四个坚持”和“十三个方面成就”正确把握这一思想的科学体系和精髓要义，从思想上正本清源、固本培元，始终在政治立场、政治方向、政治原则、政治道路上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致。

（二）从以学增智中把握增强过硬本领的时代要求

主题教育期间，习近平总书记深刻阐释了“以学增智”具体内涵，对党员干部进一步提升政治能力、思维能力、实践能力提出了明确要求。这就要求我们必须在担负使命责任中强化政治能力。对于党员干部而言，干好工作所需的各种能力中，政治能力是第一位的。政治能力相较于其他能力，有着主导性、决定性作用，就是数字中打头的“1”和后面的“0”的关系。政治能力这个“1”立得牢，其他能力才有了“根”和“魂”。要善于从政治上认识与把握，不断提升政治判断力、政治领悟力、政治执行力，把自身工作放在党和国家工作大局中思考谋划，当好进一步全面深化改革的实干家、行动派。必须在把握科学方法中强化思维能力。推进新时代伟大实践，离不开科学思维的有力支撑。中信集团党委把深化改革放在更加突出的位置，研究提出“一个深入、三个推动、五个突破”的深化改革总体思路，开启了创建世界一流企业的新征程。要秉持干什么学什么、缺什么补什么的理念，坚持把党的创新理论作为研究和解决问题的“总钥匙”，将其转化为推动深化改革的科学思想方法，不断增强工作的科学性、预见性、主动性、创造性。必须在推进改革发展中强化实践能力。理论的价值在于指导实践。学思想必须见行动。党的十八大以来，习近平总书记提出国有企业“六个力量”的定位，强调国有企业要做落实新发展理念的排头兵、做创新驱动发展的排头兵、做实施国家重大战略的排头兵。中信集团党委始终心怀“国之大者”、扛起政治责任，发挥产融并举优势，做实做细“五篇大文章”，首批成立金融控股公司，以更全面的金融服务支持实体经济发展，国家级“专精特新”企业服务覆盖率达73%，推出“中信财富广场”和中信优品、中信创品，服务近2亿个人客户，财富管理规模超23万亿元，以实际行动助力金融强国建设；全力支持国家战略，做精特殊钢、高端装备等拳头产品，广泛布局智能制造、资源能源、种业科技等领域，全力保障国家产业链、供应链安全。下一步，要进一步从党的创新理论中找遵循、找思路、找方法，把所学所悟转化为解决各种复杂问题、应对各种风险挑战、推动高质量发展的能力，以“中信所能”服务“国家所需”。

（三）从以学正风中把握弘扬新风正气的时代要求

党的作风是党的形象，关系人心向背、关系党的生死存亡。习近平总书记强调，“作风建设是永恒课题，要标本兼治，经常抓、见常态，深入抓、见实效，持久抓，见长效。”以学正风，就是要聚焦廉洁奉公树立新风，在学思践悟中教育引导党员干部始终做到作风过硬，当好良好政治生态和社会风气的引领者、营造者、维护者。关键要把握好三个方面：一是处理好“三种关系”。推动形成清清爽爽的同志关系、规规矩矩的上下级关系、亲清统一的新型政商关系，是党内同志交往必须遵守的原则。要珍惜党和国家赋予的平台，坚决摒弃“择权、择利、择钱”而交的庸俗观，坚决做到下级组织服从上级组织，杜绝“一言堂”、圈子文化，同企业家打交道一定要掌握分寸，公私分明。二是用好手中权力。权力是人民赋予的，要为人民用好权。要公正用权，把公平正义作为权力使用的重要标准，坦荡做人、谨慎用权。要依法用权，严格按规则、制度行使权力，把权力关进制度的笼子里。要为民用权，时刻谨记一切权力属于人民，以实实在在的工作成效为民谋福祉。要廉洁用权，始终自重、自省、自警、自励，严守做人、为官、处事、交友的底线。三是抓好作风建设。习近平总书记抓作风建设是一以贯之的，在正定工作期间，主持制定了《关于改进领导作风的六项规定》；在担任宁德地委书记期间，强调凡利禄名誉“苟非吾之所有，虽一毫而莫取”；主政浙江期间，要求领导干部“要拎着乌纱帽干事，不要捂着乌纱帽做官”；担任党的总书记后，以“八项规定”作为小切口推动作风大转变。中信集团党委深入开展党纪学习教育，集团党委带头示范端正学风，采取“集中学习+领学辅导+集体研讨+个人自学”方式举办读书班，两次召开警示教育大会、党委书记讲党纪学习教育专题党课，引导党员干部学纪、知纪、明纪、守纪。各级党组织通过“三会一课”开展学习1.9万余次、主题党日活动1万余次，在强党性、正风气、促发展上取得实效。下一步，要持续强化作风建设，自觉纠“四风”树新风，认真践行“由我来办、马上就办、办就办好”责任文化，在弘扬清风正气中激发干事创业激情。

（四）从以学促干中把握坚持担当作为的时代要求

学为干之基，干为学之用。习近平总书记强调要“匡正干的导向，增强干的动力，形成干的合力”。以学促干，就是要以实干担当促进发展、践行为民造福的宗旨，引导党员干部胸怀“国之大者”，真抓实干、务求实效。匡正干的导向，关键要树立正确政绩观。政绩观是干部对待事业的根本态度，政绩观正确与否，不仅影响干部个人成长，更关系事业发展。要牢固树立以人民为中心的发展思想，坚持高质量发展，不搞贪大求洋、盲目蛮干、哗众取宠；坚持出实招求实效，不搞华而不实、投机取巧、数据造假；坚持打基础利长远，不搞急功近利、竭泽而渔、劳民伤财。增强干的动力，关键要提振精气神。在改革攻坚的关键期，比以往任何时候都更加需要全体干部职工勇担新使命、新任务，面对困难不退缩、遇到矛盾不躲闪，越是艰险越向前。要深刻把握大局，主动融入大局，完整、准确、全面把握中央金融工作会议精神、中央经济工作会议精神实质，把聚焦企业改革发展的问题想明白、想透彻，一步一个脚印把党中央决策部署落到实处。形成干的合力，关键要聚力抓落实。中信集团坚持“五五三”发展战略，锚定“十百千万”发展目标，统筹谋划、一体推进，做好国企改革深化提升行动、世界一流企业建设、集团“十四五”评估总结和“十五五”前期谋划等改革任务有效衔接，2024年世界500强排名提升至第71位，综合竞争力和国际影响力进一步增强。下一步，要深刻把握党中央对经济形势的科学判断，统筹把握好工作的时效，抢抓瞬息万变的市场机遇，优化业务布局和投资选择，抓住一切有利时机，利用一切有利条件，看准了就抓紧干，能多干就多干，对改革攻坚中遇到的困境与难题，敢想敢干、敢打敢拼，拿出“亮剑”精神攻坚克难。

提升党的创新理论武装质效的实践探索

中信集团党委注重发挥党委中心组示范作用，聚焦发展难题、思想困惑明确学习重点，深化课题式研讨、对策式交流、互动式发言，持之以恒在习近平总书记系列重要论述中找到破解难题的“金钥匙”，推动学习成效转化为推动集团改革发展的实际举措。

（一）主题上坚持“三个紧跟”，增强理论学习的时代感

理论创新每前进一步，理论武装就要跟进一步。中信集团党委坚持先学一步、学深一层，修订党委中心组学习实施意见，提升党委中心组学习质效。各级党组织坚持把突出主题作为理清方向、把准重点的基本前提，紧跟理论热点、战略重点和形势焦点抓学习。一是紧跟理论创新步伐。各级党委中心组坚持突出主线学，做到重要讲话必学、重要会议必学、重要部署必学、重要时机必学，在学习中提升政治意识和政治站位；感悟成就学，邀请专家宣讲新成就、解读新思想，增进对创新理论的思想认同和情感认同；延伸拓展学，组织研读马克思主义经典著作，深刻把握习近平文化思想等；结合实际学，系统梳理和领会习近平总书记关于国有企业的重要论述，在学思践悟中汲取推进改革发展的奋进力量。二是紧跟国家战略布局。中信集团党委中心组注重在深化学习中向党和国家战略对标，围绕深化国有企业改革等专题组织集中学习，引导领导干部领会战略意图、把握战略前沿。各子公司党委中心组把学习把握国家战略作为重要内容，深刻理解国家战略是“风向标”，企业领导班子不能只拉车不看路，必须与国家战略“对表”，才能避开“雷区”、少走弯路，自觉做到国家战略拓展到哪里、具体业务就布局在哪里。三是紧跟形势发展变化。中信集团各级党组织坚持把学习好贯彻好党的二十届三中全会精神作为当前和今后一个时期的重大政治任务，通过党委会组织专题传达、各级领导干部深入宣讲、分层分类开展学习培训等方式，深刻领会和把握进一步全面深化改革的主题、重大原则、重大举措、根本保证，聚焦推动金融做优做强、推动实业转型升级等14个方面、40项重点改革任务作出系统安排，不折不扣落实党中央决策部署。

（二）方法上坚持“三个并重”，增强理论学习的创新性

政治上的坚定源于理论上的清醒。中信集团党委中心组坚守政治定位、突出理论底色、强化问题导向，不断增强理论学习的创新性。一是领导带学与专家讲学并重。发挥集团党委中心组示范带头作用，聚焦改革发展深层次问题、党的建设突出问题等组织集体研讨。注重带头学，抓“关键少数”，党委领导班子先学一步，学深一层，带头领悟，层层立标杆、逐级做示范。注重专家讲，2023年以来，邀请中央财经委、全国人大常委会法制工作委员会、清华大学等单位专家举办8场高层次辅导报告会。二是内部研学与开放联学并重。坚持内外整合、研学并举，以学促研提升学习质量。内部研学方面，集团党委中心组成员坚持联系基层的优良传统，注重运用“深、实、细、准、效”五字诀，围绕加快建设世界一流企业、加强对“一把手”和领导班子监督等专题开展领题调研，提出务实可行的对策建议。指导全系统8000多个青年理论学习小组深化理论学习，突出“一竿子插到底”的鲜明导向，明确学习主题、开展抽点检验、定期列席旁听，带动集团约10万名青年职工规范学习形式、拓展研学方法、提升学习成效。开放联学方面，引导党员干部深入研读原著原文、深悟原理，不断提高理论修养。2023年以来，先后配发《习近平著作选读》等配套书籍作为自学资料，强化理论辅导、形成学习自觉。三是线上教学与实地见学并重。线上教学注重拓面提质、丰富形式、喜闻乐见，在集团内联网“先锋在线”开设中心组学习专栏，刊载习近平经济思想、习近平文化思想等系列论述学习资料，打造“指尖上的党校”。各子公司党委依托网络平台打造线上线下全覆盖的学习课堂，形成勤学善学的良好导向。实体见学注重学思践悟、参观见学、知行合一。举办劳模工匠、优秀共产党员代表先进事迹报告会，宣讲集团援藏干部王军强在4700米高原真情援藏，中信重工杨金安37年如一日为国家炼好钢，中信农业杨远柱扎根育种一线保障国家粮食安全等中信楷模故事，以有形的正能量、鲜活的价值观引导党员干部树立正确政绩观。利用中信井冈山培训基地等党建示范教育基地、中信特钢等党建学习示范基地，创新学习体验场景。

（三）机制上坚持“三个从严”，增强理论学习的约束力

坚持把建立健全学习机制作为管理学习、规范学习的重要保障，着力打造责任明晰、协调规范、考评严格的制度体系。一是从严制定计划。根据中央和国家机关工委、中央金融工委要求，结合实际修订中信集团党委中心组学习实施细则，每年在党的工作要点和党建工作会议上对党委中心组学习作出专门部署。坚持改进方式方法，统筹好质量和数量、形式和内容，提升学习质效。提升自学质量，党委中心组成员通过列出清单、明确重点、研读相关资料，做到自己学、主动讲。抓好集体学习，把重点发言和交流互动结合，党委书记对发言进行点评和总结。拓宽学习渠道，组织专题读书班、报告会、党课等学习活动，利用红色资源开展现场学习。二是从严落实责任。把党委中心组学习纳入重要议事日程，纳入党建工作责任制，纳入意识形态工作责任制，纳入巡视巡察内容。党委书记担任本单位党委中心组学习第一责任人，党委负责宣传思想文化工作的成员承担直接责任人的责任。党委成员按照职责分工形成各负其责、密切配合的工作机制。搭建理论学习交流平台，推动党的理论和路线方针政策进决策、进战略、进实践。压实学习责任，健全学习制度，强化学习管理，提高学习制度化规范化水平。三是从严督促考评。坚持抓本级与带下级相结合，党委中心组成员带头把参加集体研讨、开展调查研究等情况，作为述职述廉和民主生活会的重要内容，对学习中存在的问题进行检查剖析；结合党建考核、列席旁听等形式，重点了解分管子公司党委中心组学习主题是否突出、安排是否合理、流程是否规范，推进党委中心组学习制度化规范化。

（四）效果上坚持“三个转化”，增强理论学习的含金量

坚持学以致用、用以促学，推动学习成果转化，把党委中心组学习成果转化为领导干部引领企业发展的实际能力。一是转化为领导力。坚持把“学思想”与谋划企业发展融合起来，在学深悟透党和国家战略中校正改革发展方向。在复杂困难的内外部经济形势下，中信集团党委坚决贯彻党中央、国务院重大决策部署，认真落实中央金融工作会议、中央经济工作会议等会议精神，全面推进改革攻坚，积极优化业务布局，稳妥化解重大风险，有序开展管理创新，高质量发展取得新进展。二是转化为创新力。聚焦制约高质量发展的瓶颈问题、行业领域的前沿问题、防范风险的紧要问题，加强研讨交流、深化思想认识。探索业务一线学习机制，以典型指导和分类指导推动党的创新理论入脑入心，深入推动党建指导、研学辅导、责任督导，做到“一把钥匙开一把锁”。对分布点多线长面广的金融类子公司，加强穿透指导。对管理层级多、链条长的子公司，强化层级管理，传导责任压力，以点带面加强针对性指导。对组织规模小、党员人数少的子公司，直插一线，及时了解情况、督导解决问题。对生产制造类子公司，将理论武装与业务发展融合互促，营造真学真用的浓厚氛围。三是转化为凝聚力。中信集团党委发挥表率作用，召开年度民主生活会，严肃批评与自我批评。党委成员严格落实双重组织生活制度，以普通党员身份参加所在支部组织生活，自觉接受党员群众监督。督导基层党组织落实好“三会一课”、谈心谈话等组织生活制度，增强基层支部政治功能和组织功能。坚持党性党风党纪一起抓，严肃政治纪律和政治规矩，筑牢党员干部思想防线。从2023年职工思想问卷调查看，99.82%的问卷调查对象对加快建设世界一流企业充满信心，体现出中信集团在凝聚上下共识上成效明显。

强化理论武装的针对性实效性

从调研情况看，部分基层党组织理论学习不深不实、浮于表面。有的学习流于形式，完成规定动作；有的“不真懂”，满足于学几个概念、背几条“金句”，知其言不知其义，知其然不知其所以然；有的“不真用”，学归学、做归做，学习和业务“两张皮”。究其原因，没有意识到理论学习本身就是工作，而且是更重要的工作；没有意识到理论学习是推动工作破局、保持战略清醒的动力源泉。为深入推动党的创新理论走深走实，结合中信集团实践探索，要以“学研讲转”为主要形式，提升学习质效，强化学用转化，为企业高质量发展提供坚强思想保证。

（一）原原本本“学”，在对标对表中真学真信

党委中心组成员根据学习计划，列出年度自学清单，把个人自学作为集体学习研讨的前置环节，研讨主题确定后，党委中心组成员安排一定时间认真自学。党委中心组成员强化爱读书、读好书、善读书的意识，经常性阅读马克思主义经典著作和中华优秀传统文化著作、理论辅助读物，邀请领导干部、专家学者、先进模范人物等作专题辅导或事迹报告，开拓视野、提升格局。常态化举办读书班，组织领导干部坐下来静下心，认认真真读、逐段逐句悟并进行交流发言，营造浓厚研讨氛围。利用企业自身红色资源、科创资源、文化资源，以及其他党员教育培训基地等，组织开展情景式、沉浸式、体验式、案例式学习。用好“学习强国”等教育平台，开展形式多样的网上学习。加强对青年党员、流动党员、年老体弱党员理论学习，引导他们坚定理想信念、提高党性觉悟、涵养道德操守、严守纪法规矩，从原文原著汲取理论智慧和实践力量。

（二）聚焦问题“研”，在调查研究中见行见效

强化问题导向和目标导向，加大研讨力度和交流深度。坚持以专题化研讨为主，采用学习会、读书班等形式，围绕明确的主题、安排充足时间开展研讨式学习，集体研讨在安排重点发言的同时，倡导随机式、互动式发言，确保研讨有深度、有质量、有收获。探索主题联学机制，倡导开展跨部门、跨地区、跨层级的主题联学、上下联学、内外联学、政企联学等方式，共享学习资源，深化研讨交流。落实中央金融工委等上级单位关于党委中心组学习的有关要求，组织党委中心组集体学习研讨一般安排不少于2名中心组成员作重点发言，每季度不少于1次、在每年学习总次数中的比重应当超过50%。把调查研究作为重要环节贯穿始终，把情况摸清、把问题找准、把对策提实。党委中心组每年至少开展1次专题调研，党委中心组成员每年至少撰写1篇高质量调研报告。

（三）创新方式“讲”，在宣讲辅导中落地落实

发挥自身优势，搭建培训、交流、协作平台和宣传教育矩阵，把宣传思想文化工作宣讲工作同各领域工作联系起来，推动从“单兵”作战向“兵团”作战转变。注重发挥领导干部这个“关键少数”的引领作用，层层立标杆、逐级作示范，打造线上线下全覆盖的学习课堂，在全系统形成勤学善学的良好导向。党委中心组成员每年至少开展1次宣讲，采取党课辅导、主旨发言、体会交流等形式作辅导，示范带动基层党组织和普通党员学习，充分发挥凝聚共识、集聚人心作用。基层党支部书记和支委成员结合实际工作讲好专题党课，把理论学习转化为带动广大党员学习党的理论、锤炼党性修养、提高能力素质的具体实践。通过组织先进事迹巡回报告会等形式，做好先进典型选树工作，用身边人、身边事，用群众的语言、接地气的方式，把党的创新理论讲深讲透讲活。

（四）结合实际“转”，在学用转化中笃信笃行

注重围绕中心抓学习，学以致用、以用促学，推动理论学习成果转化为引领企业发展的实际本领。深入学习贯彻习近平总书记“两个一以贯之”的重要论断、“六个力量”新的历史定位与建设世界一流企业“十六字”标准等重要论述精神，深入学习宣传贯彻党的二十届三中全会精神，谋划进一步深化改革任务书，推动党中央决策部署落地落实。鼓励各级党员干部聚焦企业战略和业务发展撰写学习心得和理论文章，提出推动发展的战略、解决问题的思路和常态长效的机制，坚决纠治形式主义、官僚主义，切实为基层减负，提振党员干部干事创业的精气神。建立重要成果转化落实督办机制，完善交办、督查、反馈、总结闭环，把学用转化。紧密结合企业改革发展实际，推动理论学习与调查研究、推动发展、检视整改、建章立制等重点措施有机融合，通过学习坚定理想信念，筑牢对党忠诚，站稳人民立场，不断提升政治能力、思维能力、实践能力，把理论学习成效持续转化为发展实效，为以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业作出新的更大贡献。

（编辑  杨林）

科技进步不仅打开了未来人类生活的想象空间，也为当下的经济金融增长带来新的动能。

在中国，科技体制改革连续多年被写进顶层设计，科教兴国、人才强国和创新驱动发展战略成为重要的国家战略。党的二十届三中全会审议通过的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》（下称《决定》）指出，要构建同科技创新相适应的科技金融体制，加强对国家重大科技任务和科技型中小企业的金融支持，完善长期资本投早、投小、投长期、投硬科技的支持政策。

《决定》所提出的这一任务，与2023年底中央金融工作会议的精神一脉相承。这次中央金融工作会议指出：要优化资金供给结构，把更多金融资源用于促进科技创新、先进制造等，并提出要做好科技、绿色、普惠、养老、数字等金融“五篇大文章”。

“在‘五篇大文章’中，科技金融居于首位。”中国人民银行行长潘功胜在接受媒体采访时表示。为此，央行将聚焦国家重大科技项目、中小科技企业等重点领域和薄弱环节，发挥科技创新和技术改造再贷款作用，会同相关部门培育支持科技创新的金融市场生态。

中信集团董事长奚国华多次强调，中信集团在科技金融领域要迎难而上、聚焦重点。旗下各金融机构要健全激励约束机制，统筹运用好股权、债权、保险等手段，为科技型企业提供全链条、全生命周期金融服务，支持做强制造业。[1] [1]

新质生产力：科技金融新机遇

2024年7月，在世界人工智能大会上，中国中信金融控股有限公司汇聚中信集团股权投资机构专业力量，联动外部投资机构，发起构建“中信股权投资联盟”生态圈，旨在探索科技金融新路径。

图：在2024年7月世界人工智能大会投融资主题论坛上，中信股权投资生态圈正式启动

“要发挥‘中信股权投资联盟’作用，投早、投小、投长期、投硬科技，通过股权和债权对接机制，带动子公司业务联动，加快培育新质生产力。”中信集团副董事长、总经理张文武表示。

中信金控总经理曹国强谈到，中信金控发挥综合金融平台优势，构建了以股权投资为主、“股贷债保”联动的科技金融服务支撑体系。后续，“中信股权投资联盟”将聚焦人工智能、生物技术、新材料、高端装备等战略性新兴产业，以创投力量点亮科技创新之路。

在世界人工智能大会上，一家名为宇树科技的高科技公司作为“中信股权投资联盟”参投企业，受邀在中信集团展台展示，成为大会瞩目焦点。大会唯一可动态展示的宇树科技人形机器人H1，身高1.8米，在展台中央灵动起舞，配合四足机器人Go2向观众尽情展示前沿科技带来的感官冲击。

宇树科技成立于2016年，经过八年的高速发展，其四足机器人在全球市场销量份额高达60%-70%。快速的发展离不开金融机构的支持，“中信股权投资联盟”为其提供股权投资，助力企业技术不断升级迭代。

图：2024年7月，世界人工智能大会上展示的宇树科技产品

宇树科技2023年发布面向大众消费市场的四足机器人Go2，定价9997元，首次将机器人零售价格定到万元以下，让更多消费者能够享受到高科技带来的便利和乐趣。

作为首批获准成立的金融控股公司，中信金控旗下拥有银行、证券、信托、保险、基金、期货、投资、消费金融等金融全牌照，同时背靠中信集团，能够撬动先进智造、先进材料等实体产业资源。

秉持“一个中信，一个客户”服务理念，中信金控依托中信集团“金融全牌照+实业广覆盖”优势，创新构建了中信企业家办公室“人-家-企-社”服务体系。“人”着眼于个人财富管理、保障规划、股东融资；“家”着眼于财富传承、子女成长；“企”着眼于企业全生命周期的经营管理及环球投融资；“社”着眼于慈善公益及社会责任投资，为企业家构建开放的融资+融智平台，助力企业家行稳致远。

与宇树科技的合作，就是中信支持科技创新的一个缩影。

专营体系：银行信贷创新

在十四届全国人大二次会议经济主题记者会上，潘功胜表示，金融机构对科技型企业法人风险评估能力，需要进一步提升。要增强金融机构对科技型企业的风险评估能力，丰富和适应高新技术领域特点的金融产品。

6月28日，央行、证监会等七部门联合印发《关于扎实做好科技金融大文章的工作方案》（下称《工作方案》），其中提到，全面加强金融服务专业能力建设，支持银行业金融机构构建科技金融专属组织架构和风控机制，完善绩效考核、尽职免责等内部制度。

国家金融监督管理总局法规司司长王胜邦认为，科技型企业的特点是轻资产，研发周期长，不确定性比较大。过去银行在授信的时候，对传统企业的信用评价是看它的资产和信用记录，这是以物的评价为基础的，这对科技型企业不再适用。

“怎样进一步健全对于科技企业的信用评价体系？就要从过去的看财务报表、看押品，转向看能力、看产品、看前景。过去我们的信用评级是向后看，科技企业的信用评级是向前看，我们鼓励银行构建差异化的信用评价体系，更加符合科技创新型企业的经营特点。”

以中信金控子公司为例，中信银行已在12个重点地区成立了科技金融中心，建立200家科技金融先锋军支行。为解决科技企业融资痛点，该行优化授信逻辑，摆脱只看“财务三张表”审批逻辑，更多关注企业专利、科研成果、业绩成长等前瞻性指标，创新推出“积分卡审批”模式，为企业高管、知识产权、科技资质等进行授信赋分，累计为1700家企业提供融资。推出全线上、无抵押的“科创e贷”，基于科技型企业创新积分制的“火炬贷”，面向科研院所和高校孵化企业的“成果转化贷”，针对拟上市科创企业的“上市接力贷”等。

图：中信银行苏州分行为科技金融先锋军支行授牌

在众多科技企业中，获得官方认证的专精特新企业通常创新水平高、科研能力强，在特定领域或技术方面具备深度的专业知识及技术专长，是发展新质生产力的重要主体，亦是各大金融机构争相服务的对象。

今年以来，中信金控各子公司持续优化专精特新企业业务风控体系，建立科技金融授信业务尽职免责机制，推动“敢贷、愿贷、能贷、会贷”。

截至2024年11月末，工信部前五批国家级专精特新企业中，中信服务覆盖率达到91.51%，较2023年初提升44个百分点。

模式变革：“股贷债保”联动

科技型企业一般会经历种子期、初创期、成长期、成熟期的不同阶段，企业成长周期的不同阶段，对金融需求有不同特点。

中国证监会主席吴清说，“科技创新企业通常具有高投入、长周期、经营不确定性大等特征，与坚持‘长期主义’的耐心资本在本质上高度契合。”他表示，“我们将和有关方面一道，积极创造条件吸引更多中长期资金进入资本市场，围绕创业投资、私募股权投资‘募投管退’全链条优化支持政策，引导更好投早、投小、投硬科技，促进‘科技-产业-金融’良性循环。”

在央行、证监会等七部门联合印发的《工作方案》中，这些举措在股权融资、债券融资、信贷和保险等方面被进一步细化。

与此同时，中信已率先探索落地“股贷债保”金融服务支撑模式。

以股权融资为例，“中信股权投资联盟”根据企业需求，量身定制“募投管退”股权投资全链条服务。同时发挥中信证券、中信建投证券在资本市场的专业优势，为客户提供境内外IPO、并购重组、再融资、市值管理等服务。截至目前，“中信股权投资联盟”旗下基金管理规模超过3000亿元，已投资超过1000家科创企业，其中有170余家国家级专精特新企业，通过股权投资深度绑定客户，后续将联动协同单位，实现“股权投资为主，股贷债保联动”的全场景业务合作。2024年1-10月，共有42家国家级专精特新企业完成IPO，中信系券商保荐9家，占比21%，排名市场第一。

在债券融资方面，中信系券商科技创新债券承销规模持续保持市场领先地位，发行深交所首单集成电路专项科技创新公司债券，助力工业转型升级；服务多家央企首次发行科技创新公司债券，助力拓展战略性新兴产业；发行全市场首单“科技创新 + 乡村振兴”公司债，支持区域经济发展。

保险方面，通过科技创新专项担保计划，中信银行无锡分行与无锡市属国联担保共同创设特色信贷产品“明珠贷”，实行“见贷即保”。中信银行长沙分行与湖南省工信厅共同创设“工信e贷”，专门面向专精特新企业。

此外，作为长期资金，保险资金入市也获得监管支持。近年来，中信保诚人寿积极通过股权投资等多种金融工具为科技创新等实体经济领域提供资金或资本支持。据介绍，该公司通过间接股权投资具有“科技金融”属性的项目共计24个，投资金额约10亿元。

“下一步，中信集团将从加大股权投资、优化信贷供给、放大债券势能、构筑保障防线、健全协同生态等方面，以更务实举措努力打造科技金融‘中信样板’。”中信集团副总经理王国权在2024年人工智能大会投融资论坛上强调。

破除壁垒：构建中信金融新生态

公开资料显示，伴随科技金融发展，近年来地方政府园区、商业银行、投资银行、学术机构等各类主体纷纷开始探索构建科技金融生态圈。

以商业银行为例，在传统信贷业务展业过程中，商业银行通常对于科创企业具体特征及需求缺乏了解。科创企业具有高度的专业性、成长性和行业细分度。商业银行由于对科技赛道了解不深，与科创企业之间存在信息不对称，难以全面识别客户需求或准确预测其成长路径。

在此情况下，与优秀的创投机构合作，往往成为商业银行打破壁垒的关键。

正如七部门《工作方案》中所提出的，“打造科技金融生态圈，鼓励各地组建科技金融联盟，支持各类金融机构、科技中介服务组织等交流合作，为科技型企业提供‘天使投资—创业投资—私募股权投资—银行贷款—资本市场融资’的多元化接力式金融服务。”

2024 世界人工智能大会投融资主题论坛上，在中信金控的倡议和统筹推动下，“中信股权投资联盟”生态圈正式启动。“中信股权投资联盟”成员单位包括中信银行、中信信托、中信保诚人寿、中信金融资产、中信投资控股、金石投资、中信建投资本等中信旗下金融及实业公司。“中信股权投资联盟”强化内部协同，同时积极拓展创投行业朋友圈，引入外部投资机构，打造科技金融生态圈。

中信集团总经理张文武在论坛现场表示，在金融服务科技发展方面，中信将进一步强化股权融资功能、信贷服务功能、跨境服务能力与智能驱动，利用综合化优势，落实好“股贷债保”，支持科技发展。

    （编辑  杨林）

2024年10月，中信银行杭州分行迎来成立30周年。30年来，杭州分行始终坚持金融服务实体经济的根本宗旨，寻“新”求“质”，展现出中信银行“让财富有温度”的品牌主张，书写了金融创新发展的“中信答卷”。

中信银行杭州分行作为首批进驻浙江省的股份制银行省级分行，不断拓宽服务边界，深化服务内涵，在综合金融服务能力、资产质量、监管评级等方面持续创优，以自身出色的服务能力，成为长江三角洲南翼经济区金融版图上的领跑者。目前杭州分行已经实现超12000亿元的综合融资规模和均超5000亿元的存、贷款规模，奋力助推浙江“两个先行”（在高质量发展中实现中国特色社会主义共同富裕先行和省域现代化先行），“中信金融范式”初见成效。

中信协同新模式激活民营经济

在激烈的竞争环境中，中信银行杭州分行存贷款规模均列浙江省内股份制银行首位，且在中信银行系统内始终保持“优秀分行”荣誉，并先后13次被浙江省政府授予“金融支持浙江经济社会发展一等奖”。自银行业监管评级实施以来，中信银行杭州分行连续17年保持全省最高监管评级，连续13年保持人民银行综合评价最高等级A级。

中信银行杭州分行党委书记、行长单国民表示，杭州分行始终牢记服务实体经济的初心使命，运用中信集团金融“全牌照”优势，以大协同、大创新打好特色“组合拳”；集团协同、产品创新、专业服务等差异化优势是该行独具的核心竞争力。

中信银行杭州分行联合中信证券、中信建投证券、中信信托等中信集团核心子公司组建“中信联合舰队”，发挥协同效应，在资本市场、政府金融、企业综合经营上形成了特色优势和口碑。截至2023年末，联合融资规模达2100亿元，较上年增长200亿元，名列中信银行系第二位，联合融资规模连续五年超千亿元。

依托中信集团综合平台，目前“中信系”企业已在浙江省内落地35只基金，规模合计470亿元，其中中信杭州城西科创大走廊基金目前规模达80亿元，助力各地区招商引资成效明显。

浙江是民营经济大省，中信银行杭州分行持续创新优化金融服务产品，提高金融服务覆盖率和服务质效，以金融之力激活民营经济的“一池春水”。

中信银行杭州分行民营企业贷款总量在中信银行系统内和股份制可比同业中居首；对省域表内外信贷增量投入在中信银行系统内持续名列第一；民营企业客户数保持中信银行系统内第一，服务客户总数超8万户、每年递增5000户以上，成为浙江省民营企业的主流服务银行。

中信银行杭州分行充分发挥“金融+实业”“投行+商行”“境内+境外”的综合金融优势，千方百计在增加融资总量上下功夫，多渠道加大资金投入。目前，中信银行杭州分行每年对民企新发放贷款达到1000亿元以上，通过债券、股权等提供综合融资投放超2000亿元。尤其是以“中信系”协同创新为抓手，中信银行杭州分行向优质民企提供资本市场融资支持，近三年“中信系”券商助推浙江民企上市超30家、融资351亿元；定向增发12家、融资258亿元。

“中信范式”做实做优金融“五篇大文章”

做强科技金融，赋能新质生产力。浙江海昶生物医药技术有限公司是一家以核酸创新药和高端复杂注射剂开发及商业化为核心的国家级专精特新“小巨人”企业。面对医药领域的投入大、周期长、风险不确定以及专业性强等难题，中信银行杭州分行协同中信证券及中信“朋友圈”资源反复调研认证，最终为企业提供3亿元信贷方案。2024年，这家企业不仅获得了数亿元股权融资守住了估值，而且还入选了“国家发展改革委关于生物制造重点产品创新和应用示范工程2024年第一批项目”，并获得数千万元补助。

海昶生物案例是中信银行杭州分行强化科技金融优势，为新质生产力“蓄势赋能”的一个生动缩影。中信银行杭州分行围绕人才、科技、资本、产业等核心要素，打造了属地化积分贷、人才贷、投联贷等一系列创新金融产品，精准服务于不同发展阶段的科技企业。通过“商行+投行+股权”的综合金融服务模式，构建了覆盖科技企业全生命周期的金融服务体系，护航企业成长。

2023年初，中信银行杭州分行在中信银行系统内率先设立科技金融中心，成立12家科技金融先锋军机构，全新布局科技金融。截至2024年6月末，科技型企业贷款余额已达523亿元，在中信银行系统内稳居榜首。

筑牢国策之基，绿色金融加速跑。中信银行杭州分行聚焦浙江湖州、衢州两大绿色金融改革试验区精准布局，构建起高效运转的绿色金融服务专营体系——“一行一部两网点”。2023年7月，湖州分行挂牌中信银行系统内首家“绿色金融示范行”，并专设绿色金融部，安吉支行升级为湖州安吉绿色支行……

同时，中信银行杭州分行在生态建设、产业升级等多个领域持续发力，创新推出了“节水贷”“ESG绿色能效贷”等20余款产品，实现绿色信贷业务省域覆盖。

截至2024年6月末，中信银行杭州分行发放绿色信贷余额715.4亿元，近三年年均增量为160亿元，年均增速高达58%，绿色信贷余额实现3.75倍增长，成为该行信贷增长最强劲的领域，在中信银行系统排名第一。

助力小微之兴，普惠金融大有空间。中信银行杭州分行精准对接小微企业融资需求，创新推出“商票e贷”增信方授信方案，一举打破传统融资模式局限，通过“给大企业授信，给小企业贷款”的方式，将大企业的信用优势转化为小微企业的融资便利，实现了普惠金融服务的“去抵押化”。这一模式不仅有效缓解了小微企业的资金压力，更促进了供应链上下游企业的协同发展。

中信银行杭州分行还不断提升业务场景化、流程线上化等“五化”能力，构建了涵盖多个场景的20余项专属产品普惠金融服务体系，让小微企业能便捷高效获贷。截至2024年6月末，杭州分行服务普惠型小微企业超3万户，普惠型小微企业贷款余额达728亿元，在中信银行系统内居首位。

深耕“银发经济”，守护夕阳红。自2009年首推“幸福年华卡”以来，杭州分行深耕养老金融领域，现已构建起覆盖客户全生命周期的养老金融服务体系。

中信银行杭州分行在中信银行系统内首创“中信银行浙江信e通”微信服务平台，将养老金融服务延伸至客户的指尖，让用户能轻松享受便捷的金融服务。该平台不仅直链电子社保、个人养老金账户等核心功能，还外接多平台，扩展服务半径，以专业运营团队和丰富增值服务，实现对全省600万名核心客户的全量养老金融服务触达。

数字金融提升“数智质效”。中信银行杭州分行充分利用数字金融创新中心的先行优势，主动融入浙江省数字化改革浪潮，积极参与数智金融运行体系建设，将数字技术深度融入金融服务全链条。通过搭建实时通路系统与浙江省金融综合服务平台金融主题数据库互通桥梁，实现了数据的实时共享，进一步提升了金融服务实体经济质效。

在服务数字民生方面，中信银行杭州分行依托“中信银行浙江信e通”微信公众号，为超250万个人客户提供医保社保查询、日常生活缴费、新市民政策咨询、普惠贷款申请等一系列便民增值服务。同时，经过多年发展，该行推出了智慧校园云平台、智慧医院、案款综合管理、教培监管平台等20多项数字政务产品，提升用户的获得感和幸福感。

积极助力浙企“走出去”

浙江是名副其实的外贸大省，中信银行杭州分行自成立以来，高度重视发展外汇金融服务，在省内率先推出“出国金融服务中心”“管家式”汇率管理等特色外汇金融服务。近三年累计服务省内外向型企业近万家、办理国际结算超2000亿美元、外汇交易1000亿美元，居省内股份制银行领先地位。

为满足浙企“走出去”日益多元化的金融服务需求，中信银行杭州分行发挥中信金融优势，为客户提供“境内+境外”“表内+表外”“银行+非银”的综合跨境金融服务，不断加大对浙企“出海”支持力度。

中信银行杭州分行在全力打造全球结算，大力发展跨境融资的同时，跨境资本业务风生水起。比如，协同信银投资，设立温州首只QFLP基金，为瑞浦兰钧等省内优秀科创企业成长提供股权融资支持；2023年中信证券成功保荐瑞浦兰钧在香港联交所上市，是当年香港最大规模新能源行业IPO项目，体现了中信银行对企业全生命周期的跨境金融服务能力。

值得一提的是，一直以来，中信银行杭州分行始终扎根浙江市场，坚持以客户为中心、以专业为引领，深耕债券领域，承销额连续七年名列全国性银行第一，持续用直接融资力量赋能浙江经济稳中向好。

不断创新突破，做深做透细分市场。在传统债券融资的基础上，中信银行杭州分行为客户提供差异化服务，满足企业融资需求。在超长期限债、永续债、资产证券化等多个细分市场领跑全省同业，近年来分别落地省内首单20年中期票据、省内首单民企永续债、全国首单疫情防控资产证券化等标杆项目，发行利率更是创当期新低，产生广泛的市场影响力，充分彰显中信金融力量。

 对于未来发展，单国民表示，中信银行杭州分行将扎实做好“五篇大文章”，紧紧围绕中信银行实现“五个领先”和浙江奋力推进“两个先行”重大使命，强化价值银行导向，以浙江之实干与中信之作为共赴一场充满希望和梦想的时代征程，为谱写中国特色金融强国中信篇章做出更大贡献。

（编辑 杨利红）

战略性新兴产业（简称“战新产业”）的培育和发展，是赢得未来发展和国际竞争战略主动的关键，是加快发展新质生产力、打造经济增长新引擎的本质要求，也是中央企业围绕国之所需、聚焦国之大者，助力推进中国式现代化的历史使命使然。近年来，中央企业通过并购投资，迅速整合战新产业资源，夯实战新产业发展基础，取得了积极成效，然而在各类并购过程中存在不同程度的瓶颈和掣肘，进而影响到整合效能的发挥。分析国际知名投资企业丹纳赫的并购经验，可为中央企业完善并购整合能力，抓住战新产业培育战略机遇期提供借鉴。

丹纳赫并购投资的经验及特点

（一）丹纳赫公司并购发展历程 

    丹纳赫公司（Danaher Corporation）成立于1984年，是一家专注于医疗、科学和技术领域全球多元化的企业集团，是全球最成功的实业型并购整合公司之一，被称为“并购之王”，以持续的并购策略和独特的经营管理体系DBS（Danaher Business System）而著称。自1984年成立至今，丹纳赫的成长历程大体经历了五个阶段：

第一阶段为企业初创期（1984年）；第二阶段为企业收购壮大期（1984-1989年），1984年丹纳赫收购DMG公司，开启并购之路，随后五年先后收购12家设备制造公司，1986年并购高性能工具和设备制造商Chicago Pneumatic，企业主业从房地产转向工业领域；第三阶段为评估重组期（1990-2001年），企业资产和业务进行优化重整，并购风格转向“更少但更大”的并购机会；第四阶段为生命科学战略转型期（2001-2014年），2004年，以7.3亿美元收购血气分析仪器制造商Radiometer，标志其正式进入医疗诊断行业，2011年，以公司创立以来最高并购金额的68亿美元并购了世界领先的临床诊断仪器制造商Beckman Coulter，一举将企业带入全球医疗诊断领域第一梯队；第五阶段为生命科学巨头形成期（2015年至今），2015年，公司以138亿美元收购过滤分离纯化仪器制造企业Pall，巩固了生命科学的行业地位，2019年斥巨资219亿美元收购GE生命科学部门的生物制药业务，为建立起丹纳赫生命科学与诊断创新的巨大版图落下关键一子。

丹纳赫公司围绕在全球市场具有可持续竞争优势的战略平台来组建业务，帮助全球解决诸多重大健康挑战。公司在全球拥有超过7万名员工，并在多个业务领域如生物技术、生命科学、诊断、环境和应用解决方案等拥有领先地位。公司作为一家全球领先的高科技企业，凭借其高速稳健的战略并购和精细化的市值管理，已成为全球并购领域的佼佼者。通过不断地并购活动，丹纳赫不仅扩展了其业务领域，增强了市场竞争力，还成功地推高了公司市值，为投资者带来可观回报。丹纳赫特有的发展策略和管理模式，成为其保持行业领先，决胜资本市场的关键。2023年，丹纳赫的收入为239亿美金，净利润为47.64亿美金，总资产为845亿美金。公司多次被《财富》杂志评为“美国最受钦佩的公司”，并入选《财富》世界500强排行榜。

（二）坚持“市场第一、公司第二”，专注三类并购

在并购策略上，丹纳赫遵循行业增速优先，公司质地其次，最后考量估值水平的原则。行业筛选上，偏好有一定壁垒，巨头看不上、中小企业进不来，潜在市场规模超10亿美元，核心市场增速5%-7%，行业周期性不明显且不存在垄断者的行业，积极布局朝阳产业和实体产业。在标的选择上，更关注业务的远期潜力和战略价值，标的通常具有较高的销售管理费用和资产密集度，为投后赋能留足空间，对于好的标的考虑溢价收购，如以溢价率30%以上收购了仪器仪表公司Fluke和Tektronix。并购模式上，主要开展新平台并购、补强型并购以及邻近业务并购等三种类型并购。新平台并购旨在扩大业务组合，向高回报市场挺进。丹纳赫最初并未涉足医疗领域，而是通过收购Radiometer、Leica Microsystems两家生命科学企业，迅速建立起了医疗诊断和生命科学平台，并开展了对国际诊断巨头Beckman Coulter、分子诊断企业Iris和Cepheid等一系列后续并购，最终成长为生命科学领域全球领导者；补强型并购旨在推进公司现有业务和新进入业务之间的协同效应，发挥1+1＞2的聚势优势；邻近业务并购则是进入与现有业务相近的领域，加强业务护城河，强化产业链控制力。

（三）保持高并购增速，不断优化业务结构和并购风格

丹纳赫灵活运用股权融资、发债融资等方式，获取了低成本现金流，保持了超高的并购增速，仅2009年就斥资20亿美元收购了18家新公司，在商誉和净资产方面实现了飞跃式增长。丹纳赫注重不断优化并购风格，从补强型并购向平台型、战略型并购转变，从“小美广”向“大强专”转变，2010年之前年均并购数量20家，2010年之后年均5家，但单笔并购金额逐年增加，2014年之前单笔并购峰值为68亿美元，约占公司当年营收的42%，而2019年则以214亿美元收购GE生命科学部门，收购成本超过当年公司营收。

并购之外，丹纳赫注重资产剥离与资源整合，提倡将80%的生产资源投入在增值业务上，20%的资源投入在不增值且难以消除的活动，并且剥离那些不能增值、无法改善且可以放弃的业务。据统计，丹纳赫已剥离的企业超过50家，从早期多元化经营，中期偏工业化产品和测量仪器，到2015年后以医疗医药为主，不断经历着并购、整合、汰弱留强，不仅实现了业务转变，为大规模收购少数极具竞争力的公司打下基础，而且长期保持了稳健的杠杆水平，资产负债率长期维持在50%以下。

（四）首创并运用DBS系统，实现并购后有效整合

投后管理是丹纳赫价值提升的核心，丹纳赫深刻认识到投资后整合的重要性，基于日本丰田汽车“精益生产”管理哲学，首创了商业系统DBS（Danaher Business System），并运用在战略规划、技术研发、生产、员工培训、客户服务等环节，形成了统一且低成本的沟通和运转机制。DBS的操作方式主要基于质量、按时交货率、内部晋升率、离职率、核心收入增长、利润率、现金流、投资回报率等8大定量指标，涵盖面向客户、员工、股东等多个方面。丹纳赫并购企业后，运用DBS系统定量参与企业的资产经营和改造。根据DBS方法论，首先需明确并购后5年的年度目标，确定优先改进的项目、方法、指标和关键资源，部署落地，并逐月在各部门内进行评估，通过不断收购-应用DBS-复盘更新DBS，形成正向循环。以生命科学企业Pall为例，并购前该公司市场知名度不高、数字化能力不足、缺乏有效的营销管理流程，被丹纳赫并购后并在DBS系统赋能下，企业订单量增长50%、成交率提高15%、营业利润在2年内从19%提升到25%，一跃成为全球领先的过滤分离和净化供应商。

在中国，DBS系统一直受到中国企业的高度推崇，甚至被认为是其投后管理的重要工具，在企业管理实践中得到较好运用。美的、公牛、复星等企业都以DBS系统为蓝本，例如公牛集团从2018年开始学习DBS方法，借鉴性地提出BBS并成立BBS部门，对生产、制造、研发、销售进行精益化改善，使生产成本降低了20%-30%。

中央企业并购投资存在的瓶颈问题

党的二十大报告强调，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。近年来，中央企业为提升整体实力，开展了一系列并购重组工作，整体表现为数量增多、力度加大、速度加快，但从丹纳赫的成长历程反观中央企业，在外延式并购投资过程中还面临着诸多挑战和瓶颈。

一是并购战略不明确。部分中央企业在进行外延式并购时，往往缺乏清晰明确的并购战略。主要表现为对并购目标的选择缺乏长远规划和合理判断，更多基于短期利益考量，未能充分考虑并购是否符合企业自身的战略发展方向和长期利益。战略意图不明确，包括希望通过并购实现市场扩张、技术获取、资源补充等具体目标的不明晰，将会导致并购决策出现盲目性和随意性，并购方向偏离企业核心战略，增加并购失败的风险，同时也不利于并购后资源整合的实现。

二是并购整合能力不足。中央企业在并购后的整合阶段可能面临诸多挑战，如文化整合困难、管理整合不力、业务整合不协同、技术赋能不到位等。部分企业在这些方面缺乏足够的经验和应对能力，导致整合效果不佳。并购整合能力不足使得并购双方难以形成有效的协同效应，甚至可能引发内部冲突和矛盾，影响企业的整体运营和发展。

三是风险评估不全面。在外延式并购过程中，风险评估是至关重要的环节。中央企业常因快速扩张而未能有效控制相关风险，部分中央企业可能在进行风险评估时存在不系统、不全面、不准确等问题，未能充分考虑各种潜在的风险因素，如政治风险、法律风险、财务风险等。一旦风险暴露，企业风控措施不完备，无法及时有效应对，不仅会丧失并购机会，甚至会让企业自身陷入被动的不利局面。

四是人才和团队建设滞后。并购后的整合不仅包括业务和管理方面的整合，还包括人才和团队的整合。部分中央企业在并购后忽视了人才和团队的建设，如人才储备不足、团队专业化能力培养欠缺，导致关键核心人才流失或团队合作不畅，进而严重削弱并购后的运营效率和业绩提升，使企业创新能力受限，组织稳定性受损，影响企业凝聚力和向心力。

丹纳赫对于中央企业并购投资的启示

加快布局和发展战略性新兴产业，既是落实国家战略重大任务的需要，也是中央企业自身转型升级、打造新增长点的需要。当前我国战略性新兴产业发展正处于抢占制高点、向高位跃升的重要关口，这对中央企业提出了新要求。战新产业不确定性强、技术门槛高、投资回报期长，单纯依靠内生式成长无法满足发展的紧迫性，需加快外延式并购，抓住发展的第二增长极，推动内生式发展与外延式并购双轮驱动。结合丹纳赫模式，好的并购需具备天时地利人和，即战略方向和时机的精准把握，并购企业的细致甄选，管理能力的持续输出，背后蕴含的是投资意图分析、导入、匹配、实施、优化、整合在内的“一体化”工程。通过对丹纳赫并购经验的深入分析，可为中央企业未来并购整合工作带来如下启示。

一是建立并购整合的顶层思维。并购整合并非纯资本运作，而是偏管理的系统工程，包括战略、组织、人力资源、企业文化、财务、供应链、数字化等模板相互融合。并购只提供了价值创造的基础，要实现并购意图，中央企业必须建立并购整合的顶层思维，即通过融合达成共识，实现同频；再重构形成合力，完成共振，自上而下环环相扣，在组织层面保障协同价值，只有这样才能让并购回归到“通过赋能实现协同、通过协同创造增长”的本质。

二是打造高质量的产业并购体系。“豆腐得自己磨，田得自己种”。并购交易是重要的战略决策，管理团队特别是“一把手”不能做甩手掌柜，必须谨慎实施，躬身入局，秉持二次创业的心态、心力、努力来做并购。一方面，在投资收购阶段，构建具有洞见的标的评估体系，创建标的画像，进行针对性搜寻和评估，明确合适的标的；另一方面，在投后阶段，建立起与产业部门的高质量协作机制，实现从投前需求到投后赋能的闭环运作，形成“越懂越会投，越会投越懂”的良性循环，通过高效的并购整合加速内生与外延并购的双向转化，实现产业做大做强。

三是组建高水平的产业并购团队。产业并购的核心在于提升企业管理能力、改善运营效率，要实现高质量的产业并购，团队核心人员的产业专识和产业洞见要达到行业顶尖水平，要能够参与到战略制定、组织再造、企业经营管理，并且在一定程度上对并购战略施加影响。一方面，练好内功，通过建立研究院、专家库等方式，完善内部投研体系，搭建以管理团队为核心，具备前瞻眼光、把握未来需求、熟悉技术变革趋势、洞悉商业机会并且能够将相关产业要素进行整合的投研团队；另一方面，善用“外来和尚”，用好外部专业机构的资源库、项目库、人才库，强化内外部联动，构建强大的项目执行和支持队伍。

（编辑  尚鸣）