另一个海信

提及海信，在老一辈人眼里，它代表青岛电视机厂，近些年海信又不断拓宽了家电产品序列。而在“海信家电”的标签之外，还有另一个不为人熟知的海信。

开发城市智能交通系统

“海信可以解决像北京这样的大城市拥堵问题吗？”2017年两会期间，周厚健面对媒体的追问，信心满满地回答说：能！

这样的底气来自于海信提供的一组数据：在青岛市政府与海信共同建设的青岛智能交通系统投入应用后，2014-2016年，城市交通高峰持续时间下降1.48小时，平均速度提高9.71%，交通事故数量下降9.85%，交通违法数量下降10%，直接经济损失下降12%。智能交通系统的应用给青岛市每年节省56.35亿元，也使青岛成功退出“十大堵城”行列。到2019年，海信产品和解决方案已应用于全国137个城市，39个直辖市、省会城市、计划单列市中，36个城市都在用海信的解决方案。

早在“十五”期间，国家就设立了“智能交通系统关键技术开发和示范工程”攻关计划，选择了10个交通设施条件和地方发展水平各异的城市，进行智能交通示范工程建设试点。一批城市智能交通企业也相继成立，包括海信网络科技公司。作为国内首个AI联盟智能交通推进组组长的海信，在这个领域保持着多年国内市场第一；国内唯一落户于企业的国家级智能交通工程技术中心也设在海信。

21年来，海信在智能交通技术方面，已形成了城市交通、交通运输、轨道交通、运维服务、智慧建筑、公共安全、智慧城市等七大业务板块，形成了行业内实力最强的研发队伍。目前，海信在该领域申请知识产权共720余项，其中发明专利230项，专利数量在行业前三名中占比近70%。海信还主持或参与了智能交通领域的41部国家、行业和团体标准。

海信智能交通的发展离不开陈维强团队十多年的耕耘。陈维强是第一批引进的13名博士之一。1998年，陈维强从哈工大毕业，进入海信网络科技股份有限公司的前身软件公司，专攻软件行业。

起初，软件公司的研发方向，涵盖了教育软件、ERP软件、电子政务软件等等。他们很快意识到作为一个企业应该聚焦主攻方向，培养自己的核心产品和核心能力。当时，国内智能交通科研刚刚起步，他们通过调研，发现这个领域有三个特点：第一，国内没有领头企业，竞争格局尚未形成；第二，技术复杂，一方面的技术不可能包揽全部交通行业；第三，市场空间大，从交警、交通委到交通运输、公共交通、物流企业都有需求。青岛市成为国家智能交通示范工程试点城市，海信则争取到一张智能交通的“入场券”。由此，海信网络科技公司的发展方向逐渐清晰：交通，集成和教育。方向确定之后，海信规划了两条产品线：交通信号控制系统、智能公共交通系统。

在做公交智能调度系统时，他们面临行业三大技术难题：第一，公交车电源不稳定，车载设备断电后需要重启；第二，GPS信号被遮挡时报站不准确；第三，通讯采用的是电信的GPRS网络（公网），存在掉线问题。海信智能交通的明星产品——交通信号控制系统，就是在坚持不懈的努力中“熬”出来的。

2005年，是网络科技公司具有里程碑意义的一年。公司拿下了系统集成一级资质，并凭借信号机的过硬品质成功打入北京市场。当时，北京奥运会交通信号系统招标，除海信外，还有西门子、泰科等国际品牌参与招标。北京交管局列出几十条测试标准（硬件性能、软件功能、售后服务、协议开放等），海信比竞争对手多出10多分。同年12月，国家发布公共交通优先发展战略，海信网络科技的交通运输事业部也熬到了春天。到2007年，海信陆续中标北京BRT、常州BRT等项目，签单金额达到4000万元；2008年，海信又中标厦门BRT项目。

在轨道交通系统领域的拼搏

信号机、车载机打开局面之后，2008年公司成立了轨道交通事业部。

地铁轨道交通控制系统，包括信号系统、综合监控系统、乘客信息系统和通信系统，其中信号系统是最核心、安全级别要求最高的系统。当时，市场上主要采用泰雷兹、西门子等国外公司的产品，一套软件要价2000万元以上。

由于信号系统技术难度大，海信就先做综合监控、乘客信息和通讯系统，待技术成熟后再跨入信号系统。轨道交通项目的招标，要求参与者必须具有开通案例（资质），绝不给任何新进入者试错的机会。海信在这方面从0到1毫无积累，走过了漫长曲折的路程。

第一个工程案例的获取，得益于中铁电气化局的支持。2009年10月，中铁电气化局拿下了北京地铁15号线的综合监控项目，将工程实施承包给海信，虽然利润不高，总算得到了海信实践的机会。2015年12月，青岛首条地铁3号线开通。海信拿下了地铁3号线乘客信息系统的项目，终于有了第一个开通案例。2017年，被誉为青岛“最美地铁”的地铁11号线开通，海信为该线提供了综合监控系统、乘客信息系统和通讯系统。此后，海信网络科技又拿下贵阳地铁1号线和2号线。

经过十余年的积累，海信网络科技已研发出具有国际领先水平的地铁综合监控、乘客信息和通信系统等产品和解决方案，并在多个项目中成功通过检验。2018年，轨道交通业务实现签单15亿元，海信取得了在通信系统市场占有率第一、综合监控系统市场占有率第二的好成绩。

2019年1月24日，海信网络科技携手北京交大微联，合资成立了青岛海信微联信号有限公司，正式进军轨道信号控制领域。在与国际企业的技术竞争中奋力赶上，为中国轨道产业的提升做出自己的贡献，是海信网络科技一直以来的梦想。如今海信的技术反超梦正在走进现实。

信号控制是城市轨道交通的核心，技术门槛和市场门槛都很高，海信作为新进入者，面临一批强有力的竞争对手。北京交大微联作为神州高铁的控股子公司，20年来坚持深耕于信号控制领域，拥有众多资深专家，其安全信号系统在国内十多个城市、20多条城轨线路推广使用。通过本次合作，海信网络科技公司成为国内首家具备全套全自主轨道交通无人驾驶产品的企业。

实现轨道交通的全自动无人驾驶是未来发展方向。海信已经在实验室里打通了综合监控系统和法国泰雷兹的信号系统，为行车自动化打下基础。未来，海信网络科技与北京交大微联将发挥双方各自优势，研发出安全节能、自动化程度高的轨道交通信号系统，并与综合监控系统深度融合，引领国内轨道交通行车自动化技术的发展。

开展城区智能交通运维服务

作为智能交通完整产业链的一部分，运维服务起着至关重要的作用。为此，海信成立了运维服务事业部，设立了城区智能交通运维的各项服务项目。例如为青岛交警打造了包含软硬件系统、服务闭合、运维服务、响应时间、外场施工等在内的109项细则要求，不仅对智能交通运维服务的全流程服务体验进行了全面优化升级，更是将难以衡量的服务过程及效果进行了精细、专业化的拆解，形成一套完整的“七星级”运维服务体系标准模板。

开发“智慧城市、平安城市”系统

2016年，海信成立了智慧城市事业部，选择了交通、公共安全、住建、医疗、社区、家庭、应急等八个领域，进行平台系统建设、应用开发与落地。事业部富有创意地提出“以街区智慧实现城市智慧”的模式，致力于解决智慧城市建设过程中普遍存在的“落地难”问题。其做法是逐块对街区进行智慧化建设，建设一块落实一块，确保每个智慧模块都能产生实际效能，最终实现城市整体智慧，让城市运行管理“看得见”“看得清”“看得懂”。

2018年，海信网络科技承建的“青岛市政务信息资源整合共享融合增值应用示范工程”入选国家重点支持示范项目。第二年海信在贵州推出全国首个5G技术赋能的智慧街区。街区深度融合了5G、大数据、人工智能等先进技术，在实现对市政设施智慧管理的同时，还能为市民提供更加便捷的人性化服务，为智慧城市建设提供了新范本。

2016年，海信网络科技成立了公共安全事业部。这项业务始于2012贵阳平安城市项目，这是公共安全领域的一个标志性项目，也是海信承接的第一个平安城市项目。此后，海信网络科技还承接了长沙、天津、青岛等一系列涉及公共安全的大项目。每个项目业务各有侧重，比如青岛黄岛项目以指挥调度为特色，长沙项目在侦查破案方面更突出，贵阳项目则以治安防控为主。其中，青岛黄岛项目当年即支持公安机关串并案件200余起，抓获犯罪嫌疑人585名，打掉犯罪团伙23个，提供线索指导破获各类案件720余起。

光通信行业的黑马

2003年，海信在光通信产业最不景气的时候成立了海信宽带公司。

“海信是一匹黑马，一说海信都知道是做家电的，从来没人想到海信做光通信。但行业设备商很清楚海信在光通信行业的地位”，李大伟说。他是海信光通信产业的核心人物，在光通信领域浸淫已久，他所供职的美国公司90年代初在中国设了两个大型制造厂，2000年这家公司要在中国设研发机构，李大伟负责回国筹办，跟中兴、华为等国内客户建立了联系。2001年美国信息产业跌入低谷，该公司决定放弃中国的研发中心。李大伟希望把国外的技术拿到国内做开发制造，提升国内光通信技术水平。

此时，海信正在探索从家电行业向高科技行业转型，周厚健决定做一家光通信公司。2002年年底，海信控股成立了两家公司：美国的LigentPhotonics公司负责技术开发和经营美国市场，国内的海信光电公司负责研发、制造，立足国内市场，两家公司的投资主体和股权结构是相同的。

2003年，光通信行业处于最低点，市场低迷。华为的任正非到海信，周厚健对他说：“我们也准备做光通信了。”任正非脸色都变了：“千万别碰光。你知道吗？碰光必死呀！”

直到2006年，新公司成立后的三年没有任何销售成绩。美国公司逐渐萎缩，只保留了销售团队，研发团队回到青岛。那时美国“光纤到家”市场刚刚起步。海信的技术先在摩托罗拉通过认证，后来与阿尔卡特交流，对方正在寻觅能做技术的供应商。通过一系列认证，海信的光模块成为阿尔卡特唯一的供应商，每年仅阿尔卡特一家就做到六七百万美元的销售额，一年下来，营收额达到千万美元以上。在美国市场取得了突破，公司开始复苏。但由于供货商的疏漏，成品出现了质量问题，海信被阿尔卡特踢出了供应商名单。

此时，中国的“光纤到家”正在启动，中兴、华为是主要参与者，而海信则是中兴、华为的供应商。公司的销售重心再次回到国内。

2007年底，海信在全球第一家推出了10G非对称EPON光模块，奠定了在宽带接入网行业内技术领先的地位。2012年以后，40GPON、100GPON产品……相继问世，几乎每一次海信宽带新品的推出都令业内震惊。一系列国际领先产品，使海信宽带迅速成为全球光纤到户所需光模块产品的特约供应商之一。现在，海信宽带建立了从光芯片设计和生长、光组件、光模块到光网络终端的完整光通信产业链，为海信持续占领高端市场打下了坚实的基础。

海信宽带拥有高度自动化的生产厂，光模块年产能超过3000万只，为世界最大的光模块生产厂商之一。这些自动化设备中，相当一部分是海信的工程师们自行设计制造的。2013年，光模块订单激增，手动耦合越来越不能满足市场需求。海信外购了国外某品牌的自动耦合焊接机，为了解决生产设备的短板，公司决定自主研发。专业团队经过几个月的调研，群策群力，刻苦攻关，2013年年底拿出了国内首台自主研发的动耦合焊接机。原需要花费100多万元进口的设备，自制只需30万；，自研设备的性能不比进口设备差，而且效率提升了12%。不断开发新技术产品，推出一系列国际领先的光模块产品，2008年到2012年，海信宽带公司每年销售收入增长达60%以上，销售额连续多年据全球市场第一。

凭借自身的技术优势和市场优势，海信宽带接入网光模块被工信部评为制造业单项冠军产品。这也是当年上榜的36家企业中唯一的光器件厂商。海信成为行业标准的缔造者。而5G和数据中心是未来关注的两个市场。随着5G建设的全面铺开，将给光器件产业带来更多需求，未来2-3年，在光通信领域耕耘了十余年的海信宽带将迎来又一个发展高峰。

进军医疗数字显示设备领域：计算机辅助手术系统（CAS）

“海信是做电视起家的，最拿手的就是显示与图像处理技术；而进入数字医疗领域，最重要的就是显示与图像处理技术和软件技术。规划、开发医疗显示产品，能使海信集团更好地共享资源，更好地控制成本和提升效率。”在2016年的媒体开放日上，对于海信为何进军医疗领域的问题，时任海信集团总裁刘洪新说道。

早在2003年，海信便开始在重点实验室成立项目组，在医疗领域进行探索。2011年，医疗电子所成立，从日本国立德岛大学引入陈永健博士等高端人才，正式进入医疗行业，承担起海信集团向B2B和高附加值产业战略转型的排头兵作用。

作为技术负责人，陈永健带领研发团队成功开发了CAS(计算机辅助手术系统)，成为海信医疗的招牌产品。

2013年1月，周厚健和青岛大学附属医院（以下简称“青大附院”）院长董蒨的一次偶然交谈，促成了CAS项目的启动。董蒨当时正承担着一项国家“十二五”科技支撑计划课题——“小儿肝脏肿瘤手术治疗临床决策系统开发”。课题的目标是：要求将肝脏病患的CT数据变成三维数字肝脏，以指导临床手术；建立新一代小儿肝脏肿瘤三维重建手术评估系统；开发小儿肝脏肿瘤模拟手术导航系统，最后，要形成一个大的人类肝脏数据库系统。

董蒨和他的团队苦于缺少技术方面的支撑，尤其是计算机与显示技术缺乏。愿景非常动人，但如何通过科学技术把故事变成现实？董蒨特别焦急。周厚健向这位外科专家承诺，一定会帮忙。作为老牌家电企业，依托在显示与图像数据处理技术上的深厚积累，海信早在2003年就未雨绸缪，开始在医疗电子领域做技术储备，但强大的研发优势尚未找到着陆支点。

2013年10月，海信集团与青大附院合作成立了“数字医学与计算机辅助手术山东省医药卫生重点实验室”。“这是国际上第一款基于小儿肝胆胰的计算机辅助手术系统，是从0到1的跨越，我们告诉自己一定要做出来”，陈永健博士说。“我们之前做的是基础数据处理，不是三维的；临床应用和算法开发涉及两个不同的专业，必须不断地磨合。那时候白天不断做数据，晚上再改进算法。持续不断的探索和试错，终于熬过了至暗时刻。

半年后，双方合作的成果——海信CAS推出，并在董蒨负责的手术中付诸应用。

2013年底，一个叫帅帅的男孩从济南来到青大附院。巨大的肿瘤侵蚀了他肝脏的三分之二，济南、北京的多家医院就此判定“无法手术”。根据海信CAS建立的三维肝脏图像，董蒨及其团队进行了大约半小时的手术模拟，直观预测各种方案可能带来的后果，成功地为帅帅做了手术，出血量仅30毫升。

“没有这套系统的辅助，手术是不可能做到的。稍有不慎会大出血，危及生命。”董蒨说。

5年来，CAS成为董蒨手中的一件神奇法宝，帮助他创造了更多的医学奇迹。“很多手术，没有这个系统，我以前也不敢做。”董蒨说，传统的方式首先会拍CT，都是一张张平截图；医生做手术时，只能在脑子里将其‘还原’成三维的肝脏，这种手术存在极大风险。而海信CAS是形成3D肝脏，将1000多张原始CT片中的数据输入系统，自动建立虚拟立体肝脏，手术前医生就能精确了解肝脏和肿瘤的各种情况，甚至连一根微小的血管都能看清。

2014年3月，青岛海信医疗设备有限公司正式注册成立。2014年年末，海信医显产品成功上市。次年5月，海信CAS获得国家CFDA认证。如今，海信CAS已经被全国超百家三级以上医院应用，辅助外科医生完成疑难肝胆胰肾肺手术已增加至6300多例，为海信医疗公司打响了名气。

董蒨在朋友圈里写道：“应用CAS创新技术，挽救大量疑难危重患儿的生命，是儿科医生最感欣慰的科技进步。”

2020年1月10日上午，2019年度国家科学技术奖出炉。青岛大学附属医院、海信医疗设备有限公司与复旦大学附属儿科医院共同完成的“基于小儿肝胆胰CAS研发、临床应用及产业化”项目获得国家科技进步奖二等奖。

开发超声影像设备

在海信的医疗设备行业板块，“现金牛”产品是超声产品。医疗是座金山，远处看市场容量特别大，走近后很难进入，技术门槛很高，门类又太多，有两万四千个门类。”海信医疗公司副总经理陈永健说。他们当时分析了所有医疗影像设备，内窥、血检、血透等，但涉及材料和器械方面，海信不具备技术储备。他们调研发现，“超声发展空间很大，超声是唯一对人体没有损害的设备。”另外，海信在图像上的技术积累也是一个优势。他们决定做超声影像设备。

海信开始做超声产品的研发突破，不再依赖于别人的核心技术。他们重新规划，寻找合作伙伴，但算法和核心电路设计等关键技术，则是海信自主研发。GE、飞利浦、西门子这些品牌，占据了国内超声市场70%份额。高端医疗设备的技术含量比家电高得多，电视、空调新机型的研发时间一般是一年左右，但医疗设备的研发需要五年以上。中国家电行业花了20年才“蚕食”掉国际品牌的市场份额，中国的医疗设备公司更需要时间。

海信医疗未来的目标，先是要实现对GE等主流产品的替代，然后至少在国内市场完成对他们的超越，这一过程预计需要20年。海信医疗近期的销售目标是破10亿，长期目标是百亿级企业。

2019年，海信医疗已拥有数字化手术室解决方案、计算机辅助手术系统、医学显示设备、移动护理终端等四大产品线，以“专用设备+智能化+物联网与互联网化”为特点，为医院提供定制化的专业设备和信息解决方案服务。

随着团队技术研究深入和能力提升，海信超声产品的定位和技术路线更加清晰、明确。

并非每一个家电企业都具备从“B2C”转向“B2B”的能力。很多家电企业往往只有单一产品的研发和生产能力，而B2B客户对产品和服务的需求往往十分复杂，涉及软件、硬件等一系列综合技术，即使许多大企业也无法提供一个系统解决方案。而这也是海信一直重视研发、重视技术所换来的竞争优势。

2016年，B2B板块首次媒体开放日上，时任海信集团总裁刘洪新细数了海信在科技产业的战绩：海信光通信市场份额国内第一，接入网光模块连续五年全球市场第一；海信城市智能交通连续七年国内市场第一，2012-2015年，国内智能交通亿元以上大项目中，海信中标额占42%；海信商用空调经过14年的发展与积累，其多联机技术已经达到国际领先水平，位居国内市场第二。而起步于2014年的海信CAS系统，其技术水平已位居世界前列。“如果以今天城市交通20%的市场占有率延伸到未来数万亿市场规模的智慧城市，以今天我们切入医疗产业的先进技术对应未来数千亿的市场规模，以光通信的蓬勃兴起计算未来的市场增量。海信或将再造一个千亿级企业。”

如今，这些2B业务已为海信贡献过半利润。可以说，海信的家电与科技相得益彰，已构成海信防御经济环境风险并不断进取创新的重要倚仗。

Hi，Hisense

“海信未来发展，大头在海外。”2006年，周厚健提出海信的国际化发展战略，对海外市场寄予厚望。这一年，海信高调宣布，要争取2010年集团的全球营收超过1000亿元，其中40%来自海外；电视产品在全球市场占有率达到7%；冰箱产品做到中国第一、全球第三；空调则力争全球第四。

2019年，海信集团旗下海信、容声、科龙、Toshiba（东芝）、Gorenje和ASKO（雅士高）全球多品牌齐头并进，实现营业收入1268.6亿元，利润79.3亿元，同比增长24.17%。2019年，海信国际营销海外品牌收入同比增长16.22%，利润总额同比增长54%，取得历史最好成绩。海信在海外市场保持快速发展态势，年复合增长率超过20%。在消费者最挑剔的日本市场，海信（海信电视+东芝电视）超越本土品牌松下与索尼，位列第二；在南非，海信电视连续3年稳坐第一，冰箱两年蝉联第一；在美洲、欧洲、大洋洲等国际市场，海信均有不菲成绩。

近年来，通过赞助欧洲杯、世界杯等体育赛事，海信的品牌知名度进一步提升。2018年中国外文局发布《中国国家形象全球调查报告》，海信排名仅次于华为。2019年全球消费者投票选出“BrandZ[1]中国出海品牌十强”，海信位居第六，在上榜家电品牌中排名第一。

这家位于青岛的家电企业，正在从“中国的海信”成长为“世界的海信”。

不做海外品牌，企业就没有前途

周厚健早就提出，海信必须做品牌：“OEM（代工生产）只能做短期，因为OEM眼前可以赚钱。但是如果不做海外品牌，企业就没有前途。”在当时的背景下，做品牌的说法多少显得“太时髦”。

“海信国际营销公司成立后，当时90%的业务都是OEM，只有很少的业务比例是自有品牌。是以OEM来取得量，还是做自主品牌来取得长远的收益？”

中国的家电企业出海，大多以OEM为主。那时候做OEM白电是很赚钱的。大家开始并不理解领导要求做自主品牌的初衷。

做OEM是最简单的，按照人家的标准把产品做出来，然后运到码头，就把钱收了。销售、售后什么都不用管，既安全又舒服。但OEM做得越多、越大，企业未来的自我主导能力就越弱。不做自主品牌，就没有后劲、没有造血功能，最后是等死。

做自主品牌，包含着大量的准备工作，需要有自己的物流系统，要学会定价，要做市场宣传，要做国际渠道开拓，有自己的海外财务、人力资源……仅从工作量上看，做海外自主品牌没法和OEM相比。所以当时海信是选了一条艰难的路。

一年后，自主品牌占比达到了22%，国际营销公司的转变开始了。那一年，国际营销公司还有一件必须做的事：股权激励。把骨干吸引到国际营销的股权体制下，每个人自己出资买股权，通过这一机制，让大家更有责任感和积极性。开始时，员工们明显信心不足。周厚健发动海信分管国际业务的副总裁林澜：“咱俩带头入股。”当时林澜做了自己和周厚健最后把股份全部买下的思想准备，没想到两个星期之后，人力资源总监对他说：“林总，没你俩的了，员工都买下了。”以后的情况是，这一举措让国际业务在第二年就开始见效盈利，这种势头一直持续到现在。

海外营销战略管理的艰难探索

2008年，海信欧洲研发中心在荷兰成立。“以前的研发中心重点在国内产品，海外只是做一些修补，没有专职的团队。”与此同时，林澜开始着手清理代理商。欧洲市场是当时亏损最厉害的地方，国家多且分散，基本依靠当地的代理人运作，管理难度大。代理模式的弊病在于以销量计算佣金，只要产品销售出去就能拿到3%的佣金，至于是否亏损，和代理商无关。结果海信产品卖得越多，亏得越厉害，而代理商却挣得盆满钵满。不得已，只有一次性地把代理商全部换掉。

为了在开拓自主品牌市场的艰难路上闯出一线生机，海信最初策略性地把自己定义成“B品牌”。“A品牌我们暂时不做，先从B品牌做起”。林澜带领国际营销公司的经营班子制定了“高质中价、优质服务”的品牌战略，海信国际化的步伐开始加速。

家电品牌想要在全球市场谋求一席之地有多难？1992年，三星董事长李健熙在美国考察时发现，三星在美国被视为“地摊货”，这让他大受刺激，从此促使三星全面调整经营策略，以高端产品树立起三星的全球品牌形象。三星的经验，启发周厚健在思考海信的全球化战略时，尽力避免自己也成为西方消费者眼中的“地摊货”。

要拿下欧美市场，不是一件容易的事情。2004年是一个分水岭，这一年海信平板电视的质量指标高于传统技术成熟的CRT电视，这给了周厚健极大的信心。同年6月，海信和伟创力公司合资成立的匈牙利工厂举行了开工剪彩仪式。按计划，该合资工厂将主要生产等离子、液晶等高端数字电视，年产可达100万台，辐射法国、意大利等欧洲十几个国家和地区。海信是当时中国唯一在欧洲设立工厂的企业。合资大约两年后，伟创力退出电视业务，转向玩具加工业。这样海信只能自己拉队伍建工厂。一切都是摸着石头过河。海信很快发现，一旦涉及在欧洲当地生产，整个业务流程就变得非常复杂。雪上加霜的是，欧洲各国的零售渠道由于竞争激烈，常常会提出只有20天交货周期的临时订单，风险最大的是液晶面板的价格不稳定——面板刚装到船上，价格就可能开始急剧下跌；但如果面板价格暴涨，品牌溢价能力又不强，渠道商也可能强迫降价，甚至撕毁订单。

困境同样在美国上演。在美国，只有质优价优或完全廉价品这两种极端的产品市场，前者以三星、索尼为代表，后者则以Vizio等四个品牌为主，市场并没有给“B品牌”的海信留下空档。尽管海信已经通过代工和品牌租赁的方式在美国实现了盈利，但自主品牌如果没有规模，就无法降低采购成本，也无法完成渠道、物流和服务平台一整套基础建设。

除此之外，美国市场的渠道商高度集中，排名前十的渠道商，其平板电视销量超过70%，渠道谈判筹码很高；只有精耕细作，各个击破，无法一蹴而就。而另一个致命的因素是，在北美销售的产品均实行无条件退货，依照美国法律，退货后的产品必须在美国国境之外重新包装之后才允许返美出售。一般而言，重新包装的产品只能达到原来60%的售价。

如果自主品牌不能真正做出好产品，登陆美国市场后将损失惨重。当时海信在北美尚无生产基地，其退货产品要么低价处理给第三方，要么运回海信其他区域工厂返修，运费高得惊人。

欧美市场给了海信一个警示：在专利、关税、成本、供应链等一系列刚性成本重压之下，只有三星这类具有面板规模化优势、小批量快速反应能力、高品牌溢价、供应链管理能力卓越的寡头才能存活。如果想要扎下根来持续盈利，海信必须在当地自建工厂。

林澜的思路越来越清晰，“如果是个大市场，就必须是研发、生产、销售一块进，没有这几块支撑，你是做不好的，任何一个国家都是这样。南非、欧洲、美国些大市场都得是这三块全有。”

本地化经营、本地化生产、全球研发、资本并购、全球顶级赛事营销，海信一直在按部就班地布局。目前海信的海外布局已成体系，产品已经覆盖了欧洲、美洲、非洲、中东、澳洲及东南亚等地市场；海外建有多个生产基地，产品远销130多个国家和地区；在全球设立了12个研发中心，面向全球引进高端人才，提升技术产品研发能力。

海信已经在世界地图上，点下了一个又一个点。

南非海信的开拓

1994年，40岁的于游海被海信进出口公司派到印尼去开发市场，成为海信第一个驻外业务员。1998年任期结束，他回到青岛，还没有过上几天安稳的家庭生活，当年10月又被派往南非。海信在南非约翰内斯堡建立了一家电视机工厂，但经营不佳。于游海到南非，赢得了争夺企业控制权的博弈，在那里一干就是8年。2000年，海信买下韩国大宇在南非中部兰德地区的厂房，这是南非所有著名跨国公司的集中地。从此，海信在南非的发展进入了快车道，每年销售收入以20%-30%的速度增长。到了2006年，销售额达到3.3亿元人民币，在南非彩电市场占了15%的份额。

南非市场上早期都是CRT电视，海信产品最大的优势就是质量过硬。刘斌讲了一个故事：有经销商拉了一车货，各种品牌的电视都有，路上发生车祸翻了车，海信以外其他品牌的电视都摔坏了，“海信电视还是那么皮实”。

在南非，三星是横亘在海信面前的一座大山，装备精良，财大气粗，员工实力强劲。2011年，海信率先推出LED平板电视，并将资源聚焦到55英寸电视上，和三星55英寸电视迎面开打，到了年底，海信在在55英寸产品的市场份额大幅超过三星，一度高达60%。

2013年，中非基金的大笔投资，推动南非海信从游击队独立团向正规军转型，产业链、供应链都大幅升级，海信具有了可以跟三星正面抗衡的实力。此后又建了冰箱厂，冰箱份额很快做到第一。

中国家电企业在南非扎下根来的没有几家。海信的同城邻居海尔在南非三进三出，创维通过收购夏华进入南非市场……“在海外一定要有长期经营的想法，不要想着打一枪换一个地方。”南非海信办公室墙上至今还贴着一句话：我们的使命是改变中国制造在市场上的形象，让大家意识到中国制造意味着高端高质量。

虽然南非电视的市场容量只有100万台左右，但南非是非洲的桥头堡，是辐射非洲大区带动海信品牌发展的重要根据地，更是国际营销培养干部的“黄埔军校”。

非洲遍地都是空白市场。在建设南非市场的同时，海信将目光投向了正在发展的其他非洲国家。非洲60多个国家，朱聃至少去过23个；中东12个国家，朱聃去过9个，其中包括战乱中的伊拉克和利比亚。2009年，“非洲扫街计划”开拓了十几个国家的市场。

深耕欧美市场

海信国际化的发展可以分为几个阶段：

2006-2009年是海外品牌发展的探索期，周厚健提出了“海信未来发展，大头在海外”的战略，林澜制定了B品牌战略，即定位中端消费者群、执行“高质中价、优质服务”的品牌策略。

2009—2014年是海外品牌的发展期，聚焦TOP20国家建立营销根据地，成立了十几家海外公司，在欧洲、美国、日本、以色列等地成立海外研发中心。

2014年后，迎来了海外品牌腾飞期，来自三星、LG等企业的高管看到海信未来的成长空间，纷纷汇聚到海信的平台，占到海外公司经营层的半数以上。

质变是在经年累月地坚持贯彻品牌战略后发生的。如今，中国品牌崛起已经毋庸置疑。

在中国如果想成为全国名牌，产品必须在北上广深等一线城市占据相当的销售份额。如果在世界上想成为名牌，就要在美国、西欧、日本卖起来。周厚健表示：让世界消费者来挑剔我们的产品，我们才能做出世界级的产品，尤其是经受得住欧美和日本消费者的挑剔，海信才能真正成为一个世界级品牌。近些年，海信产品在欧美和日本市场增长十分迅速。

海信对美国市场存在的问题进行了梳理分析：第一，美国公司业务增长比较快，但在组织、流程、管理上没有跟随业务发展成长起来，执行力出现了问题；第二，同时做海信和夏普两个品牌，资源有限，战略不清晰；第三，产品团队在规划产品时，没有围绕市场和客户的需求规划产品，没有认真聚焦做好产品；第四，供应链滞后；第五，市场推广不接地气。这些问题既是海信国际化的瓶颈，也是中国企业国际化进程中的通病。

做国际业务需要几代人的付出，“能在美国活下来的公司都是很牛的”。

刘斌是美国公司第二任总经理。2014年11月，刘斌受领任务去了美国，当时海信在美国的营收规模只有三四亿美元，盈利微薄。刘斌去美国后，一切慢慢走向正轨。尤其是收购夏普后，海信得以进入更多的美国主流渠道。2018年，美国公司营收已经达到11亿美元。

海信是第一家在美国市场推出4K电视的企业，产品展示时“客户眼睛都亮了”，那场景给人以强烈的成就感。不过，虽然这两年公司持续盈利，但系统和内容能力还需要提高。海信率先在美国推出了自主研发操作系统智能电视，积累了近1000万用户。2012年，海信互联网电视的海外运营平台VIDAA问世，并在亚洲、北美、欧洲和非洲等市场投放，成为行业里程碑。

和美国的内容提供方谈合作，需要极高的谈判技巧和策略。美国内容方选择合作对象，首选苹果和谷歌，连三星、LG都排得很后。2018年1月，海信和美国Roku公司达成合作协议，切换到Roku的内容平台。如今，海信开始两条腿走路，一方面通过和Roku的合作维持市场，另一方面将投入3亿元搭建海外内容平台。

2019年9月，海信VIDAAAI全球内容运营平台正式亮相德国IFA，首家实现全球一体化内容运营，吸引了广泛关注。这是在继今年成立北美、澳洲、欧洲、亚太四大海外运营中心之后，海信在互联网电视运营上的又一大动作，支撑海信互联网平台2020年实现全球累计激活用户6500万的目标。海信是目前唯一一家在海外花大力气建立自己的内容平台的中国电视品牌。“这么一个平台没三个亿根本做不下来。你得有一个决心，敢雇高水平的人，充分授权。这些东西不具备，怎么会有信心呢？”

这就是周厚健的风格，也是海信的风格。他们一旦下定决心，就有了九头牛都拉不回的倔强，以及一条道走到黑的勇气。勇气来自优雅的野心，也来自实力铸就的底气，但归根结底，它来自人们对未来的期许。

从一个“海尔人”变成一个“海信人”

于淑珉的漫漫职业生涯，以海尔作为起点，以海信作为终点。她在海尔开启了自己的事业旅程，在海信影响了中国电子信息产业。

在海信史中，于淑珉是一个无法回避的人物。她是与周厚健合作最久的“二把手”，几乎亲历了当下海信所有的关键时刻。她是海信成长史的参与者、见证者和缔造者。

几年来，在周厚健的思维中充盈着无数个争执。谁是合适的继承者？内心反复衡量，脑海中许多面孔一一浮现，最终认定于淑珉是最合适的继承者。后者的能力已不必怀疑，而她与自己的配合，也颇为默契。最为重要的是，于淑珉的身上，有一种令他颇为激赏的力量，这就是“执行的力量”。媒体对此的评价是“为海信多了几分张扬与活力”，它直接导致2001年全面爆发了“海信加速”的局面。

于淑珉在海信原来的职务是党委副书记，2000年底，于淑珉成为海信集团总裁，成为公认的“海信二号”。

于淑珉较周厚健年长6岁，她因行动雷厉风行，年轻的员工称其为“铁娘子”。她不苟言笑，如同一名苛刻的教官，用极为刻板的程式管理着海信，但这对海信十分有效，她有一次很认真地做了自我剖析：“之所以给人这种感觉，可能是因为自己平时处理问题的时候不复杂化。如果做事之前，过多地考虑一个人的背景，过多考虑客观原因，过多地考虑方方面面的关系，这就把问题复杂化了。复杂了，就很难决策。”

于淑珉不大抛头露面，大部分需要代表海信和媒体接触的机会都推给了周厚健。即使如此，一年下来媒体也不停地发出猜测。最终，周厚健给予了很高的评价：“2000年是海信历史上增长速度最快的一年”，“市场是最有发言权的，海信的成绩你们都看到了。”它既证明了于淑珉的功不可没，也证明了周厚健的眼力不凡。与周厚健一样，于淑珉是一个不甘平庸的人。有一次记者问她，海信的目标是什么？她回答“做中国的索尼”。2000年，她与周厚健一起为海信制定了海信的10年计划：2010年营业额将达到1000亿元。

一位副总裁讲过这样一个故事：

IBM的一位高层来青岛访问，约海信的高级官员们去打高尔夫。

“什么是高尔夫?’”他装作不解地问。

他很认真的表情让对方大感诧异。后来IBM的官员才知道，他们的客人用中国人特有的幽默感逗他们玩了一次。

在海信，没有人熟悉“国际化”的高尔夫，但他们照样在走国际化的道路。

海信的权力人物都不是泰格·伍兹，否则也不会痛苦地与跨国公司进行“龟兔赛跑”的游戏。“要是我们都会打高尔夫，都打得跟伍兹一样，”一位高级官员说，“我们早就成为体育明星了。”

他们最终没有成为体育明星，而是渴慕变成跨国公司的缔造者。他们在一张略显陈旧的世界制造业地图上，到处画上生机勃勃的“Hisense”标志，从青岛开始，逐渐漫步到了雅加达、开普敦、里约热内卢、布宜诺斯艾利斯……

在担任总裁的十五年里，于淑珉陪伴周厚健一起经历了海信在整个3C领域的突破，在全球化中的布局，在产业并购中一次次迈出惊艳的舞步，体验了整合中的痛苦不堪。她是胜利时的指挥官，也是受挫时的责任承担者，但没有任何东西可以阻挡她向前奔跑，除了时间。

2015年，当这位“青岛市管干部”到了退休的时间节点时，她不得不离开自己已经干了15年的岗位。到点离开，这是国有企业的宿命。离开，还带有期待。她期待海信能够变得更好，期待海信能够平稳度过这个转型的关键期，能够迎来狂飙的时刻。这是她与周厚健这代人对海信的期待，也是他们愿意承担的宿命。

其实于淑珉也好，周厚健也好，在海信并不漫长的历史当中，他们熠熠闪光。如果一切如他们所愿，海信真的基业长青，对于有关他们的“海信史”评价，都可以被八个字囊括：“知我罪我，其惟春秋。”

                          （编辑  季节）

一颗芯片的诞生

1999年，夏晓东前往美国的一家芯片公司，此时他任海信集团副总裁兼技术中心主任。与他同行的是海信集团负责电视研发的同事。他们与对方就开发电视芯片项目进行了“异常艰难”的谈判，确定了合作关系。

异常艰难的合作

在合作中夏晓东发现，海信能获取的，只不过是一些功能方面的知识，而对于代码、设计流程等技术细节，对方讳莫如深。这家美国公司的某款液晶芯片出货量在世界上排名第三，但芯片设计研发也就是七八个人，而且都是中国人。既然这么少的人能做研发，掌握了研发流程，海信开发芯片是不是指日可待？

当时的家电市场，由于技术革新带来显像管的成本下降，价格战硝烟弥漫。但惨烈的价格战的背后，是产品的同质化。

周厚健说：“产品的同质化缘于技术的同质化。大家都在翻版国外产品，却不掌握核心技术。这就像做电脑，芯片基本都控制在美国人手里，做电脑的利润其实很低。” “中国的彩电生产量很大，但是没有自己的芯片，这意味着自己决定不了电视整机的功能和性能。决定不了电路程式，就等于没有决定产品的权力。”

2004年，我国有68家彩电企业，年产彩电7000万台，是世界上最大的电视生产国。这些电视机使用的核心视频处理芯片均为进口。我国电子信息制造业所用芯片大部分来自国外。商务部的资料显示，仅2004 年上半年，我国用于芯片进口的外汇即达262亿美元，国产芯片仅占使用总量的3%，而中国企业设计的芯片占国产芯片的使用量比例为0。也就是说，中国大陆的电子信息企业，多数是将别人的芯片焊接到电路上，这是一种出力多、利润低的经营模式。

当时的日韩家电企业一边垂涎着中国市场，一边又对中国企业嗤之以鼻：中国企业没有自己的核心研发能力，长期下去，大多数中国企业将在未来消亡。

周厚健说：“我国制造业越发展，芯片的消费量越大，设计、生产芯片能力薄弱的问题就越突出，我国企业就越发受制于人。如果我们不能在核心技术上突破，恐怕日韩企业的预测就要变成现实。”

芯片是家电的神经中枢，也是一种隐蔽性权力的载体。它的生产商打着自由交易的商业伦理旗帜，却又让交易的另一方惴惴不安。

周厚健决定行动。敲开美国芯片公司的大门，只是一次小小的演习。1999 年，周厚健和集团内一批工程师开会，讨论自己研发芯片有没有可能？会上，反对声淹没了赞成的声音。多数人认为，既然眼前不冒险就可以赚钱，将家底压上去做虚无缥缈的事情不值得。何况芯片设计生产的周期性强、技术要求太高，海信目前暂无技术储备。

决心自己做芯片

2000年，海信集团成立了“专用集成电路设计所”，决定自主设计芯片。

6月的上海是梅雨季节，潮湿、闷热，让北方人战嘉瑾难以适应。他和同行的三个研发人员落脚在一个四人间宿舍。战嘉瑾团队的任务是研发电视专用核心芯片。

战嘉瑾1995年大学毕业就来到青岛海信集团， 1997年就承担了海信自主开发的100HZ机任务，以后成为海信电视研究所所长。他熟悉海信使用过的各种外国品牌芯片，他内心的愿望是，一定要用上自己设计生产的芯片。经历了1999年与美国芯片公司的合作，这一愿望便更加强烈。2000年，国务院出台了鼓励软件开发和集成电路设计的“18号文件”，上海市随即在市中心黄浦区建设“科技京城”，国家集成电路产业化基地就设在这里。当上海有关部门了解到海信自主研发芯片的意向后，派人专程与周厚健联络，随即战嘉瑾团队就受命到上海组建海信ASIC（专用集成芯片）上海研发中心。

当时，全球半导体行业正处于低迷期，海信的决策受到不少人质疑。团队调研了10多种产品：电视遥控器芯片、空调遥控器芯片、通用8位微处理器，数字电视解码芯片、全球定位系统GPS芯片等等，都进入了他们的视野。当时国内还流行微控制器，那是一种低端的集成电路。有的公司做逆向设计——把其他公司的芯片拆开研究，直接模仿。逆向设计的风险小，但只能永远跟在别人后边。与此相反的正向设计，是以整机的功能和性能定义设计目标，自己从头做起。走对了就是领路人，走错了，前路不通，时间、金钱、精神受到三重打击，甚至满盘皆输。这是两种截然不同的思路。

到2001年冬天，海信确定做正向设计，做专门提升画质的数字视频处理芯片。战嘉瑾说，海信做芯片要考虑到整机的优势，“项目一旦完成，就可以参与技术的高层次竞争。拥有了核心技术，才能与合作者平等地坐到谈判桌上。”

几年后，《中国企业家》杂志问周厚健，万一研发不成功，有没有做好这样的思想准备?周厚健说：任何一个开发都可能失败，特别像这种难度比较高的开发，失败的可能性就更大。搞了几年投入几千万，如果最后失败了，会给企业带来很大的损失。但是如果我们长期没有核心技术，没有自主知识产权，作为一个企业更可怕。我们应该冒险这个险，把我们的技术力争再有所提升。

海信愿意赌一把

“这就像做菜一样，原料可以有无数种搭配，你要找出自己擅长和合口味的方案。芯片设计也是这样，不是说哪一个理论上的流程最好，而是哪一种符合你的需要；而且芯片设计仅是最前面的一环，离不开后面的芯片加工、整机应用等。当时芯片的生产厂家大多在台湾和欧美，我们对后面的相关环节也不很了解。”战嘉瑾说。

在电视领域，核心的芯片有三类，接收与解调芯片、解码芯片以及数字视频处理芯片。因为没有统计标准，数字视频处理芯片没有固定程式，开发难度很大。

他们开始疯狂补课。看专业书，向业界专家请教，团队讨论、分享、争吵、消化。坐在出租车里思考芯片，听音乐时想着芯片，满脑子都是芯片。大家没有功夫聚会，每天熬到深夜。这是一种“不疯魔，不成佛”的状态。

产品开发同步推进。2002年，他们完成了一项工作，就是从算法到电路的全部液晶显示器电路的FPGA（现场可编程门阵列）实现项目。一张比A4 纸小的电路板上，团队的心血和代码汇集成了300 多万个晶体管。

完成FPGA 项目是一种突破。它起码在两个方面证明了海信芯片团队的实力：首先，是开发流程的可行，其次，是集成电路设计拥有了正确的方法。

在完成FPGA 项目的基础上，团队完成了对算法和电路设计的验证工作。此时，一个难以想象的困难几乎让上海团队陷入了停摆。

2003年8月，当他们把经过软件仿真后的设计代码进行实际的电路验证时，发现理论上完美的东西，在验证阶段却是一团乱麻，经过多次校正修改之后还是无法发现问题。

整整两个月，想尽一切办法找到答案。经过一番讨论和争吵，他们决定同时用两个办法：一是对原有模块进行大幅度修改，另一个是做一个优化的模块。最后，两种办法都取得了效果。

研发的流程管理，强调科学、高效、协同的机制。但是起初，上海团队对项目的管理属于激情管理，只是强化了个人的激情驱动，弱化了相互的协同。芯片团队每个人都热情高涨地撰写极具个人风格的代码，但整个项目组却没有形成统一的风格，因此，各自不同的代码风格无形中提高了排查问题的难度。芯片团队重新梳理了研发中的节点性问题，形成了设计规范，进一步增强了团队的凝聚力，增强了抗击打能力。

这里不能不提到刘卫东。他在海信有三个头衔：现任海信电器首席科学家、电子信息集团研发中心副总经理、芯片公司总经理。他主持了芯片研发，主导了模组研发和产业化，并牵头研发了多项行业领先显示技术成果，以及他带领团队开启激光电视的关键技术研发。这四项，分别代表了，艰难，艰难，艰难，艰难。

周厚健是工程师出身的董事长，而刘卫东则是其镜像。通过他，我们才能知道周厚健到底在想什么。

刘卫东指出了家电行业的问题：对外合作不够，完全靠自主研发远远不够，要跟外部合作。“自主核心技术，很多需要对外搞深层次合作解决，我认为这是非常重要的。”

周厚健建立了一家技术立企的公司，需要技术能力服众，没沾染官僚习气，能敢于直言反映问题，较真，专业，又有奋斗精神的技术人才。这个合适人选是刘卫东。刘卫东也需要痴迷技术的领军人，他强调，研发工作最深的体会是，“要敢于做最领先的技术产品，你没有这个胆气就真的可能一事无成。”

一颗“中国芯”是这样诞生的

2004年6月20日，时任国务院总理温家宝来到青岛海信集团考察。周厚健陪同温总理进入海信展厅。在电视机展区，温总理被海信的芯片吸引。海信人介绍：这款海信自主研发的专用集成电路，应用在视频类产品的核心数字处理部分。中国年产彩电6000万台，而且产品正在升级换代，由于未掌握芯片制造技术，产品常常受制于国外企业，同时要付出大量的专利费用。海信芯片的推出，将彻底打破国外垄断的局面。

这个演示的调试平台是从上海运到青岛的。

周厚健汇报说：“这个芯片对我们视频行业的意义太大了。虽然我国的电视生产量很大，但主要芯片都是国外的，我们在选择产品上没有自己的主动权，这样下去我们只能赚取廉价劳动力的辛苦钱。”

温总理说：“你说得对，我认为现在制造大国都谈不上，只是加工大国。”

周厚健介绍：“我们这颗芯片推出后的成本只有3美元多，而同样的国外芯片都在15美元，便宜的12美元。这就是自己拥有技术的价值。”

温总理：“因为是你自己的知识产权，竞争力自然更强。”

战嘉瑾随后演示了海信芯片的效果。

温总理：“看到了，你们的芯片主要应用在视频领域中吗？”

周厚健：“是的，可以应用在各类电视、视频处理设备中，应用面广。如果这些芯片在视频领域上机成功，这将是我国自行设计的第一颗电视核心芯片被批量使用，它对提升整机产业的水平和能力意义非常重大。这颗芯片将在近期上机试验。”

温总理还问了一个问题：“中国年产6000万台电视，还有2.9亿部手机，还有数码相机。你们的芯片能应用到这里面吗？”

周厚健回答：“目前还不能，手机、数码相机的视频应用与电视应用还有一些差别。总理说的是一个非常好的方向，我们将关注和研究这方面的应用，我们一定会努力。”

随后，总理观看了海信的网络安全设备演示。讲解者说：“由于我们国家在芯片开发等基础科技方面与国外还存在差距，所以我们的产品与国外的产品相比，在硬件性能上还有一定的差距。”听到这里，总理的表情很严肃。

总理离开海信集团后，周厚健便在想，一定要给总理写信，说明“中国芯”是可以诞生的，还要告诉总理，“中国芯”是如何诞生的。

此时的周厚健为这颗芯片想好了名字——“信芯”。这是海信自己，也是中国家电行业、中国制造业的信心，是中华民族的信心。

从这以后，芯片的研发速度又提升了一个档次。

在温总理考察海信之前不久，芯片进入到关键的流片阶段。所谓流片，就是设计完集成电路后，先在流水线生产几片几十片供测试用，测试通过，即可批量化生产。可以说，这个阶段的内外部质疑是最强烈的。此前芯片团队的辛勤研发就如同沙盘推演，而到流片阶段就是实战。

不确定，上海团队不确定，青岛总部不确定。

周厚健说，在团队为他做项目演示的时候，他曾严肃地批评他们：我们搞的是自己从来没有做过的产品，搞不出来不要紧，出一点错误也不奇怪，但是如果我们科学的态度出了问题的话，那就不行。

高密度地汇报、高密度地质疑、高密度地修改。芯片的性能等问题逐步地解决。

2004年，他们艰辛而又高效地推进工作。五个月的时间，完成了电路的设计和验证；两个月的时间，完成了芯片的IP整合工作；两个月的时间，完成芯片的后端设计工作。到了2004年9月28日，他们完成了数字视频处理器芯片的全部设计工作，直到交付加工前夕还在不停地调试、检测。密密麻麻的晶体管，十几万行的设计代码，一个纰漏就会产生蝴蝶效应，引发一场海啸。拿出去的东西，如果流片后不工作、如果需要改动(哪怕只在代码上改动一个小标点)，海信的这100万元就等于付诸东流。他们天天加班，不断检查，反复验证。他们充分利用晚上人们休息时间，让机器运转起来，之后才回去睡觉。

11月27日，海信芯片完成MPW 流片，专业测试通过了验证。这款芯片成功地应用在支持1080P高清显示格式的电视机上。反复的测试表明，海信设计的芯片一次流片成功。而流片的一次性成功，在国际芯片知名公司中也不常见。

2005年5月19日，“信芯”经历了反复数次的工程批生产和验证。6天后，海信第2000台与信芯对接的整机下线，通过与国际产品严格的比较验证，运用信芯的电视整机产品与采用国际先进芯片的电视相比，技术性能毫不逊色。

山东省科技厅在4月份完成了对信芯的鉴定，认为信芯在视频处理算法、芯片体系结构、深亚微米集成电路设计技术方面，达到了国际同类产品领先水平。此时，周厚健给信芯取了个全名“HIVIEW信芯”。

2005年6月26日，海信在北京发布了“信芯”，它通过了信息产业部（今工业和信息化部）的鉴定。周厚健那封写给温总理的信终于完成（几天后温总理对此做了批示，鼓励海信再接再厉。）在信中他写道：“信芯的名字，既代表了海信之芯，也代表了中国彩电人的信心。”他谈到行业命门：“企业在积极应对激烈市场竞争的同时，要立足于自主研发，踏踏实实地潜心专注于基础技术的研究和开发。我们深信，唯有如此，彩电企业才能逐步解决核心技术这个难题；也只有如此，中国才能从彩电大国锤炼为彩电强国。”他谈到技术信仰：“海信之所以四年如一日进行投入并承担可能随时发生损失的风险，就是希望证明一件事情：中国企业有能力，也有毅力向核心技术挑战，‘中国制造’有决心、也有魄力上升到更高层级的竞争，中国工业靠智慧和创新挣钱的日子终将不远。在外国大公司依靠技术日益对我国经济进行封锁的现状下，中国本土企业只要树立攻克核心技术的雄心大志，牢牢树立永不言放弃的精神和‘技术立企’的信仰，中国企业是可以扭转行业的不自信的！”

他谈到了人：“我们年轻的、平均年龄只有28岁的项目研发团队4年多来封闭在上海，潜心研究，刻苦攻关，在瞬息万变的外部环境下，克服了浮躁与诱惑，埋头专注于一件或许失败概率很高的研发项目。”

周厚健打心底赞佩芯片团队。在一次会议上，他说：“不容易，我说的不仅仅是技术上获得突破，从事情的整个过程上也很不容易，坚持了这么长时间。这五年时间对他们是太珍贵了。他们作了如此大的付出，对企业的意义也很大。五年前，他们不知道项目将来是成功还是失败，如果失败了，工作业绩是个0。所以能够坚持下来确实不容易。”

在前途未卜的2001 年，海信孤注一掷的勇气、攻克核心技术的雄心、永不言放弃的决心令人钦佩。

2005 年7 月2 日，时任青岛市市长夏耕与周厚健亲自为彩电装箱。海信分布在青岛、辽宁、贵阳、淄博和临沂的五大彩电生产基地，同时下线装有“信芯”的彩电。下线仪式后，海信还将首批100台信芯彩电捐赠给了西部的30所海信希望小学。

那年夏天，海信信芯科技公司成立。芯片产品可以提供给海信集团下属的上市子公司海信电器使用，但芯片是独立运作，它需要在基于商业买卖的关系上，赢得海信电器的认可。

海信的芯片，需要争取到海信的客户。他们需要考虑：芯片如何满足中国市场？如何提供更多的功能？如何满足营销？

信芯，由一个团队转变成了一家公司，他们需要将一个松散的研究组织转型为市场化运作的公司。

周厚健说：“我们在等市场效果。一定要给大家树立一个概念，不是从实验室出来就成功了，就结束了。你的成功必须体现在市场上，市场上成功你才算成功了。

海信电器已经开始使用信芯。谈及回报周期，周厚健说：“信芯”使用量达到10万颗的规模就可实现盈利。肯定的讲，即使仅仅海信使用，使用规模也大于这个数。海信的芯片从技术上取代进口芯片是没有问题的，因此我们希望业内同行也要使用，更多的中国企业，甚至是国外的企业来使用这个芯片，还希望海信芯能出口到国外的电视制造企业使用。量越大，我们的成本会越低。

当然，还有一个问题，那就是如何说服其他电视品牌商放下复杂的心理情结，使用信芯。在海信的计划中，国内排在第一梯队的家电企业是信芯的重点营销客户，另外一部分就是海外市场，毕竟在海外，还有许多的家电企业。

信芯，需要经过市场的千锤百炼。首款芯片虽然具有符号性、开拓性的意义，但是它在跟竞争对手的比拼中，要继续壮大。用周厚健的话说，好的技术，就是同样的成本我的性能更好，一样的性能我的成本低。

海信的计划是，在现有芯片技术的基础上，进一步提高芯片的集成度，开发下一代高性能、高集成度、低成本的数字视频SoC处理芯片；同时针对数字电视、宽带多媒体应用等，开发数字多媒体处理芯片。

HS3700 芯片历经10年研发

2015年11月23日，周厚健在一封邮件里表示：没有自己的芯片，就没有自己定义产品的资格。这是海信对芯片战略的重申。两天后，海信在北京召开了发布会，正式发布了HS3700 芯片。

坚持坚持再坚持

从第一款产品到HS3700 芯片，中间跨度10年。这段时间，是海信芯片团队的波动期。2009年前后，上海的芯片团队很多人离职。这和所处地域有关，外面的诱惑也很大。

平稳过渡后，海信芯片的研发能力更上一个台阶。3700芯片是画质芯片。在周厚健看来，画质就是海信的差异点，大屏时代，画质芯片是差异化竞争的武器，这是海信芯片仍然坚持的路线。从它推出后，海信的芯片研发速度大幅提高，做出一款芯片的周期从两年提速到一年；海信高调兼并的海外企业开始源源不断为芯片研发提供新的技术、新的思路。芯片公司正式走向市场化，在销售意识驱动下，拥有了诸多外部的客户。

曾小光参与了3700 芯片的整个研发过程，他善长于软硬件开发，思维活跃。2007年，他加入海信上海芯片团队，考虑到上海团队人员流失，集团决定将芯片研发挪到青岛。

曾小光觉得，破釜沉舟才能做事。“我不想让自己有退路，否则就不会全力以赴。”当然，海信的吸引力也是重要原因。曾小光说：“我一看这个环境和氛围很拼，就是我想呆的地方，想住的企业。

芯片在物理属性上比玩具小，但如同钟表的机芯，越小，越意味着只有大代价才能换来丝毫不差的精确。

一般来说，芯片的调试大概需要三个月，而曾小光他们用了一个月零三天就完成了。工作方式就是一个，天天加班。有一次加班熬夜太晚，他带着同事们开车回去，突然睡着了，他说睡着0.7秒后，就被同事拍醒，“如果睡了1秒，可能就出事了”。

对于上游的生产伙伴来讲，海信的芯片体量并不大，若想拿到优先生产计划，便需要调整自己的时间，去适应生产商的节奏。方式，还是加班。

芯片每次到就是当天贴片、通电调试。团队下午四点从苏州封装厂拿到芯片，就要立即飞到青岛，晚上十点到实验室贴片，主板到海信实验室就是凌晨两点，初步测试通过就得凌晨四点。早上八点，有人接续，继续更多的测试。

对画质及系统稳定起重要作用的DDR模块，需要做到万无一失。

芯片设计师们很多时候就得干通宵。4个月时间，他们几乎没有休息过。发现问题，及时沟通。这头的人坐在地铁，那头的人正在刷牙，电话在凌晨一点响起也是常事。他们在细节上争分夺秒。国庆期间，有人到黄岛园区生产跟线，有人在实验室通宵调试，IC、硬件、软件、算法都几乎全公司部门的人都开始熬夜。发现问题讨论分析，涉及同步返回验证……

加班。加班。加班。

芯片不能只让海信品牌的产品使用，集团希望要做外销。这是周厚健自第一代信芯出生后，一直秉持的观点，信芯要放在市场上，跟人竞争，不仅增加营收，还能证明并锻造出海信的芯片的实力。

2017年春天，周厚健到上海芯片研发中心调研（经过一段沉寂后，芯片团队又在这里落脚）。他听取了几个项目的汇报后，给工程师们提了要求：“作为研发人员，如果你不知道整机公司有什么需求，就很难把自己的潜能挖掘出来。客户是我们的衣食父母，是企业持续经营的唯一保证。我们一直讲客户很重要，大家一定不要把‘客户是衣食父母’当成是一句套话，客户确确实实是衣食父母。”

卖芯片不像卖电视，需要真正懂这门技术的人。曾小光答应了。几年之后他才恍然大悟：卖不好芯片也必须卖，这是死任务，不容商量。这几年下来，他又有了一番跟研发不一样的体验。他注意与客户交谈的各种细节，展示自己的诚意，通常他不会直说自己是卖芯片，而是在卖方案，在卖海信的口碑和影响力。

3700芯片是海信芯片正式对外销售的开始。第一年的增长形势不错。“要逼自己，特别是做困难的事情的时候，不要留退路”，曾小光说。自从他开始做销售后，周厚健也是这么跟他、跟员工们说的。

高压下信芯提速

2018 年春天，一场关于芯片危机的大讨论发酵。

4月16日，美国商务部宣布，将禁止美国公司向中兴通讯销售零部件、商品、软件和技术7年，直到2025年3月13日。经过三个月的斡旋，调整，沟通，中兴在缴纳4亿美元保证金、获准10年的暂缓期后，几乎瘫痪的主营活动才恢复正常。

2019年，华为遭遇更严厉的制裁，低调的创始人任正非被迫面对媒体，接受连轴转的采访。

他们卷入制裁的一个重要的原因是芯片，在通信领域，他们需要借助美国的合作伙伴和供应商提供的芯片。

根据中国半导体行业协会统计，2017年，中国集成电路产业销售额达到5411.3亿元，同比增长24.8%。中国是全球最大的集成电路市场，但主要的产品却严重依赖进口。2013年以来，中国每年需要进口超过2000亿美元的芯片，而且连续多年位居单品进口第一位，2017年达到2601亿美元，创历史新高，。

根据赛迪研究院数据统计，2017年世界排名前20的半导体企业中，美国企业占13家，在中国市场销售额合计是667亿美元。其中，高通、博通、美光有一半以上的市场销售额是在中国实现的。在电视主芯片领域，MStar（晨星半导体）绝对领先，占全球市场份额超过40%；前三大供应商为Mstar、Mediatek（又称MTK 或“联发科”）和Novatek（联咏科技），它们的市场份额大致为40%、16%、15%，这3家均为中国台湾的企业。

对于一家电子设备公司来说，如果重要的芯片依赖进口，那将被人卡着脖子，如果遇到不可抗拒的外力而失去了进口渠道，那就是卡死脖子，继而是挣扎和休克。这就是20年前，周厚健决定做芯片的动机。当时，周厚健拿出一堆数据，仔细分析，那是他决策的一个逻辑参照物。现在，这些数据中数字正在变化，中国的芯片产业正在发展，但差距还在那里摆着。就在芯片大讨论愈演愈烈之时，周厚健关注的是一个海信正在研发的高端画质芯片。

海信的芯片正在提速。

2015年11月25日，3700芯片研发成功。

2017年1月18日，3710芯片研发成功。

2018年9月24日，3720芯片研发成功。

2019年投资5 亿元，成立芯片公司。

信芯研发的经验，缩短了芯片的研发时间。芯片的性能一步步改进，而到了3720 芯片，则实现了一次飞跃。旗舰机配置了这款高端画质芯片。根据海信的介绍：这款芯片通过内置AI-HDR引擎技术和顶尖的图像处理技术，大幅提升了电视画面的色彩、清晰度、对比度和流畅度，全面优化了电视的观看体验。

2018年，海信以3.55亿元的价格收购东芝旗下TVS业务后，3720芯片的研发可以借助TVS的画质技术积累。据悉，TVS 的三个IP用在了这颗芯片上，TVS之前的一颗芯片的价格是20美元，而海信、TVS合作的3720芯片在成本、价格上都极具竞争力。

海信一直是在高压下负重前行，压力的传导机制不会松弛。美国对中兴、华为的打压，给中国制造和中国家电企业敲响了警钟。芯片是战略资源，不能寄希望别人手软。海信早早决定做芯片就是出于这种紧迫感。紧迫感不仅催人快马加鞭，也能激发一家制造企业的野心。

日本厂商在画质芯片上有几十年的积累，中国还有很大差距。原来海信的画质芯片一直紧跟台湾的公司，现在，他们要对标世界高端芯片。周厚健和芯片团队不断讨论，他们希望在画质芯片上打败日韩的对手。海信正在研发的是SOC芯片，这是一种系统级别的芯片，可以理解为多种软件的集成，它可容纳多芯片。曾小光说：“这对于我们这个也是一件特别大的事，因为它真的很难，如果你能做出SOC芯片的话，你就可以活得让别人害怕。”

自3700芯片研发以来，部分的技术优势可以实现迁移。曾小光说：“画质芯片跟SOC是有耦合度的，而SOC芯片更重要。画质芯片是在SOC里技术积累最多的。”在SOC芯片上，我们的差距很明显。目前，芯片公司尚未盈利，未形成自身的造血能力。从信芯到3720，周厚健还在等待一场胜利。

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你好，互联网风暴

2013年被电视行业称为“互联网电视元年”。乐视第一代电视X60在2013年5月7日发布，小米电视在同年9月面世。

一些互联网公司高调宣布，将要颠覆这个悬挂在千家万户且厂家利润日益微薄的电视机产品。它们的模式是用高性价比（同尺寸屏幕的最低价）吸引购买者，然后向用户提供内容增值服务实现盈利。在互联网产品来势汹汹之时，海信也以最快的速度，用自己的方式拥抱了互联网。

2012年，海信电器产品经理部在《海信时代》发表了《智能电视不能孤立发展》一文，提出：智能时代，电视不再是一个单纯的电视，而是一个媒体的终端、一个交友平台；智能电视需要融入移动互联网发展的大潮中，和智能手机、PAD、PC等各种终端一起，共同为用户提供一致的使用体验、无缝的数据访问和全面的服务。

2011年，广电总局发布《持有互联网电视牌照机构运营管理要求》，规定小米盒子这类机顶盒产品，必须与牌照持有方合作才能进入市场。海信面临严峻挑战，第一个挑战就是智能化研发能力不足。“今天的产品已经不再是单机，它需要运营系统的支持，需要有内容和应用方的合作，包括硬件产品的提升和组合，要求产品不断地变化和升级。”小米盒子重新上市，成为大量用户从传统电视向互联网电视过渡时期的选择。

周厚健对互联网企业和制造业的关系持开放态度。他认为，网络太重要了，没有网络，一切都无法支撑；但他说：“不要认为互联网是先进的，家电制造业就是落后的，网络科技的发展对大家都是机会。关键是把新技术应用好，了解消费者的真实需求、满足消费者。这实际上是技术方向和时代的挑战。”海信希望以开放创新的精神，“点通电视与互联网之间的那层纸”。

2013年4月，海信的新一代标志性产品——智能电视VIDAATV在北京发布。这款智能电视采用了38项新技术，实现了应用极简、切换极快的全新体验。海信计划在上市后全面启动第一次在线升级。周厚健向媒体表示，作为一款旨在为全行业带来革命性体验突破的产品，VIDAA是海信迈向全球前三名的重要介质之一。

在2014年1月的CES展上，海信VIDAA获“年度全球最佳互联网电视”称号。同年海信与11家视频网站合作，实现国内最大范围互联网视频内容共享。12月，海视云发布海信智能电视白皮书，海信智能电视激活量为行业第一。

面向智能化网络化提前布局

早在20多年前，海信就预见到3C融合这一趋势，相继组建了海信软件公司和光电科技公司，为“智能战略”提供了良好的后台支撑。

网络化是电视产业发展的大趋势。但在当时，网络涉及的通讯、射频、软件、内容服务都不属于海信的强项。

2002年，海信联合新浪、阳光卫视，在行业内率先推出了互联网电视。2009年以应用小插件的形式整合在电视频道中，体现智能电视多任务多进程的系统运行能力，代表机型是蓝擎T29系列。

2010年，海信率先推出基于自主知识产权操作系统HITVOS的智能电视，提供丰富多样的电视应用商城服务，增强了互联网功能。2011年海信携手TCL、长虹，成立了智能多媒体终端技术标准联盟。同时，海信成为谷歌在中国的第一家电视合作伙伴。2011年，海信在北京举行发布会，正式宣布启动智能化战略，组建团队，从用户体验出发，与加拿大Jamdeo团队一起研究下一代智能电视。

海信人认为，智能电视是一个系统方案；完整的智能电视在硬件层面包括了电视、ITV、手机和中间传输设备，还要有操作系统，有软件解决方案。针对移动互联网和新媒体蓬勃兴起的挑战，必须加快新产品和新产业拓展，通过智能电视体验水平的提升和营销模式的变革，不断提升市场份额，实现稳定增长。

海信是国内最早、全球第二个推出智能冰箱，国内第一个推出智能电视及应用传媒网络的企业。

推进电视和互联网无缝对接

对海信来说，作为中国智能时代最大的互联网电视平台的标志性产品是“聚好看”，这是互联网时代中最令人交口称赞的故事。

海信人认为，迄今为止，移植到电视上的手机应用还没有出现商业成功的案例，高清、大屏、多人分享的电视优势尚未发挥；智能电视的春天，必须有互联网企业的参与。

爱奇艺副总裁曾向海信建议：“厂商之间产品的差异化，除了工业设计之外，把软件做好是关键。这绝不是以前讲的软件公司瀑布式的开发方式，它一定是互联网的软件开发方式，即能够快速迭代。”一般说，互联网公司的失败概率比实体制造企业大得多，海信既要保住已有成果，又要迎接挑战。而它曾经在电视行业领先的优势，随时可能转变为劣势。面临的挑战不仅来自互联网。时代在变，人们对电视的需求也越来越多，要多屏互动，要把其他屏幕的图像投在电视上，要用电视跟家人交流、玩体感游戏、乃至买菜购物……这些用户需求都是对“聚好看”的挑战。关键是从用户体验角度出发，无条件地、细致地满足用户的需求。

“聚好看”展现了喜人的业绩。2014年4月VIDAA2智能电视发布时，汇聚了“聚好看、聚享家、聚好玩、聚好用”四大核心应用，一键搜索优酷、爱奇艺等11家主流视频网站，最大限度地简化用户观看网络视频时的操作。周厚健表示：“电视机正处于强化和取代的交错期，强化的是地位，取代的是形态。海信将以VIDAA2为契机，通过丰富内容和应用的探索，提高海信电视产业的发展潜力。”同时，海信持续在人工智能方面发力，最新研发方向是在语音和图像两个交互的AI引擎上投入，以期未来在产品形态和服务方式上占据主动。中央电视台《新闻联播》报道：海信VIDAA2作为全球首款智能社交电视，实现了电视产业和互联网的无缝对接。

与此同时，海信宣布与爱奇艺PPS、凤凰视频等11家视频网站合作，“不做内容，只做视频入口”。那是当时国内最大范围的互联网视频内容共享。聚拢了这些行业的关键资源，让海信的用户有了更多的内容选择。最终，内容将赢得更多用户。

爱奇艺CEO龚宇谈到支持海信的原因：“互联网都强调生态系统，我们构造的生态系统应该是健康的，而不是颠覆性的。一个企业可能被淘汰，但是一个产业不能被颠覆。我们的任务应该是提高社会生产率，这就要用技术手段，把新的生态环境建立起来。”

大多数互联网公司的发展，第一步几乎都是先免费，全力做大用户规模，然后靠增值服务盈利。“聚好看”也遵循了这一路径。2015年6月1日，“聚好看”平台获得第一笔收入。那两年，中国消费者为正版影视内容付费的习惯也逐渐被视频门户网站养成。

2018年互联网电视出现延续收缩态势。乐视逐渐淡出消费者的视线。而海信的智能电视与互联网平台的市场地位却日益巩固，成为国内最大的互联网电视平台。在2017年，“聚好看”的国内日活跃用户数已超过1100万，用户日均观看时长达296分钟，教育板块付费用户数占到了中国大屏教育市场份额的50%以上，电视购物ARPU值（每用户平均收入）达到709元。海信海外版的互联网电视平台与奈飞、YouTube、亚马逊在内的头部企业合作。2019年在德国IFA展上，海信VIDAAAI全球内容运营平台正式亮相，首家实现全球一体化内容运营，吸引了广泛关注。

至2019年底，“聚好看”负责运营的海信互联网电视服务全球家庭达5127万个，其中国内家庭3901万个，海外家庭1226万个，预计到2020年，海信互联网电视全球用户数将突破6500万。

拥有了互联网企业最看重的资产——用户群和巨大的渠道价值，2018年阿里巴巴与爱奇艺共同入股“聚好看”，占股10%。这让“聚好看”公司估值12亿美元，成为青岛市第一个名副其实的互联网独角兽企业。再加上近年来活跃用户连续数年超过50%的增速，媒体已称“聚好看”为全球最大的互联网电视运营商。

巨变前夜电视产业的抉择

时代在变，电视产业似乎处于巨变前夜的懵懂中。

2019年，海信实现“全场景图搜”、“全场景语音”等功能的VIDAAAI系统，进一步成为业内开创智能应用的先行者：“全场景图搜”可实现全场景实时图像搜索功能——能够识别屏幕里的各类人物、物品、甚至相关的新闻、摄影、同款购物等等；“全场景语音”则是支持订外卖、订机票、翻译、查询等89种智能场景服务的交互系统，具备业内独有的六轮连续人机对话功能，可识别33种人物关系，同时支持普通话、粤语、四川话、湖南话、上海话、闽南语六大方言识别。

2019年8月，海信发布全新的大屏交互系统HiTable，实现“TV+AI+IoT（物联网）+社交”架构，在业内创造了全新的智慧屏体验。此后又推出国内首款“社交电视”S7，可以支持六人同时在线视频通话，和“共享放映厅”等多种模式。

“电视机作为家庭中心的地位不会改变；万物互联的时代机遇下，电视更是迎来新的机会。” 现任海信集团副总裁、电子信息集团总裁、视像科技总裁、“聚好看”总经理于芝涛说。

未来的智能电视市场，比拼的将是物联网框架下 “智慧家居平台”的创新能力。为了这个“主航道”，海信建立的国家级智慧家居平台——聚好联，已经主持或参与制定国家及行业标准12项，支持智能家电、智能家居、智慧抄表、智能安防、智慧消防、环境监测、智慧社区、共享租赁等业务。

海信在物联网的核心控制器件——AIOT芯片等“头部技术”上持续加大投入。其中AIMCU芯片可赋予白电更多的智能化功能，后续可应用于工控及车载领域；AISoC是白电智能化主控芯片（也可作为电视的AI协处理器），在此基础上与电视互联，实现智能家居。

2011年起，海信开始投入对ULED技术的研究。ULED电视牵涉到背光模组中的光学架构、LED驱动、背光控制算法、图像处理等多个方面，还要在技术规格、成本、可靠性、可制造性等方面权衡优化。克服了重重困难，研发团队取得了阶段性成果和多项专利，到正式立项时，ULED已经获得反超OLED的目标效果。此外还采用了广色域背光技术，通过精确的色彩处理技术增强显示画面的色彩表现力。

在2013年的CES展览上，海信ULED电视产品露面，一举获得CES2012年度显示技术创新奖。2019年上半年，国内彩电零售额同比下降12.6%，但海信电视包揽了中怡康畅销榜前三名，且前十名产品中有六款是海信电视产品，市场表现分外瞩目。

我们可以把这次互联网电视风潮，看作又一次大型价格战。在家电行业历史上，长虹、高路华、海尔、康佳和TCL都发起过价格战，海信从未主动发起过。周厚健始终对价格战持严厉批评态度。他说：“降价竞争对民族工业危害极大，企业一方面被迫降价，同时又要保成本，怎能保证产品质量及开发的投入？”对于互联网电视来说，一旦企业规模大到成为集团，内部各个产业板块（或分公司、子公司）都有自己的业绩目标，假如内容平台有降价的意思，也要去协调其它板块的利益；这和架构扁平化、决策快捷的互联网公司很不一样。况且行业信息已经相对透明，某个互联网电视品牌如果采用价格战术，导致业绩不佳、盈利难稳定，除非具备传统电视厂商无法具备的能力，否则将很快被消费者抛弃。

在某种程度上，这次互联网电视掀起的风浪加快了内容与硬件的融合速度。

直面新兴互联网对手

新兴的互联网电视行业经过严酷的洗牌后，一个较为聪明的竞争对手幸存下来，就是更受年轻人欢迎的小米。分析了他们的优势后，海信不认为没有制造业产能是互联网电视公司的致命弱点，因为代工是产业链分工的一部分。小米的客户群定位是年轻白领。海信认为，国内年轻消费者数量急剧增长，他们会选择自己在成长阶段熟悉的品牌。2018年，小米电视全球出货量达到840万台，同比增长225%；小米也公开声言，要冲击国内销量第一。这个竞争对手试图用更轻量化的分工模式，蚕食各个传统家电厂商的市场份额。

周厚健公开表示，互联网和制造业谁都离不开谁，谁都不要贬低谁。解决问题的第一步是正视问题，承认问题。

海信一再强调要强化用户意识。一是站在用户的角度思考问题，认识到用户满意度的实际意义远远大于眼前的市场占有率；二是利用互联网产品即运营的特质来布局运营系统，通过运营将用户资源转化为源源不断的商业价值。但是，互联网移动化，营销大数据整合化，以及电子商务迅猛发展和多渠道组合竞争，对海信的市场营销能力都形成了挑战。

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最轰动的并购

2005 年有一个中国家电历史上最受瞩目、最轰动的并购案——科龙并购。周厚健得到消息：科龙电器股份有限公司陷入了危机，格林柯尔董事局主席顾雏军因为要偿还债务，想出售手中持有的科龙股权。

对此海信领导班子认为这是很好的机会，希望把科龙股权收购过来。

他们开始行动。海信并购业务部门立即完成科龙电器的上市财务信息的报告，报告的结论是，科龙有价值。

2005 年初夏时，科龙的经营深陷泥沼。公司的业绩从剧烈动荡转为亏损，香港联交所指责顾雏军内幕交易，证监会以涉嫌违反证券法规为名，正式对科龙立案调查。这是一个岌岌可危的白电巨头。

海信是顾雏军眼中的一根救命稻草，而科龙则是周厚健的一个选择。

周厚健密切关注着科龙不可预知的发展动向。那是一种狩猎者的目光和姿势。他对科龙公司进行摸底。

7月4日，周厚健和顾雏军首次见面。周厚健不了解科龙的真实状况，很难对顾雏军的15亿元报价做出回应，但他们交谈的内容却增强了周厚健并购的信心。“如果海信用了15个亿收购了它，会不会影响到海信的生死？最坏的情况是，我的15亿血本无归，海信不会死掉。”周厚健说。

这是周厚健奉行的底线思维方法。在过去以及未来的跨国并购中，他一直坚守这种决策。“我们总会按照最坏的情况来决策，这个底线、最差的情况我接受不了，我就不去碰它。这是海信做事的一个原则。”

科龙位于广东顺德。顺德号称中国家电之都，是全国最大的空调器、电冰箱、热水器、消毒碗柜生产基地之一。科龙本身是一家特殊的公司，其前身是珠江电冰箱厂，一家乡镇企业，创办人为当地镇干部潘宁。只有小学学历的潘宁，在极其简陋的条件下，打造出中国第一台双门冰箱。在20世纪90年代，公司的容声牌冰箱连续8年稳居销量第一。

1992年，邓小平南巡途径顺德，来到电冰箱厂。他连续问了三遍：这是乡镇企业吗？听完发展情况汇报后，他发表谈话说：“我们的国家一定要发展，不发展就会受人欺负，发展才是硬道理。”[1] 后来，科龙的一楼大厅里竖立一座邓小平的铜像，他身穿大衣，目光凝视远方，铜像后方的墙壁上有几个字：发展才是硬道理。海信收购科龙时，这座铜像的象征意义也会发生作用。

珠江电冰箱厂的产权属于镇政府。1994年，潘宁将公司改名为科龙集团，成立科龙品牌进入空调行业。两年后，科龙在香港上市。此后，政府希望科龙并购陷入困境的华宝空调。但并购之后，科龙做得并不成功。1999年，潘宁突然辞去董事长职务。之后的科龙陷入动荡期。2000年财报显示，科龙亏损6.78亿元。

这时顾雏军出现了。他很快就认清一个事实，科龙的亏损比他前期掌握的情况要严重。

历史的迷人之处就是重复。当海信收购科龙时，海信也发现，科龙的亏损不仅比他们预料的严重，而且糟糕的不止是财务数据。

顾雏军入主科龙的前两年，公司累计亏损22亿元。2003年，凭借他的铁腕治理，科龙实现扭亏。就在同一年，他四面出击，先后控制了亚星客车、美菱电器、襄阳轴承等四家上市公司，名为“格林柯尔系”。2004年，他又完成了两起收购。他的目标是打造一个“制冷王国”。

顾雏军的并购对象多是国企，而谈判的神秘，成交的速度，都引起了外界的猜疑。2004年夏天，香港科技大学教授郎咸平发表了题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的演讲，批评顾雏军侵吞国有资产，很快在全国引发了一场国企产权改革的大讨论。“郎顾之争”引起了监管部门的注意，港交所、深交所开始对顾雏军和科龙进行调查，2005年5月证监会正式立案调查。后因挪用资金罪，最高法判他五年有期徒刑。

四面楚歌的顾雏军跟周厚健正式会面，寻求脱身的机会。那时的周厚健已经完成了几次规模不大的并购。2002年，海信控股了北京雪花冰箱厂，进入北京市场。2005年，海信又先后把南京伯乐冰箱、浙江先科空调收入囊中，进入长三角市场。在2004年海信集团35周年的庆典活动中，周厚健分析了集团的弱项。周厚健认为，规模问题是海信未来5年要解决的基本问题；而海信在资本经营上的“落伍”，制约了企业的扩张步伐。他希望借助资本市场来扩大规模，在冰箱和空调领域展开收购行动。

周厚健看中了科龙对海信中长期发展的战略意义。

首先，以黑电起家的海信集团以彩电为主营业务，海信冰箱和空调的市场份额远不如电视机那么耀眼。若能收购拥有1200万台冰箱、600万台空调的年生产能力的科龙，海信业务将会横跨“黑”、“白”两大家电板块。

其次，海信可以利用科龙的渠道优势拓展海外市场。科龙2004年报显示，外销在销售总量中的占比已经达到四成。科龙出口的产品中，以低端的OEM为主，客户有GE、惠而浦等近10家超级大客户。

海信对科龙的并购经历了一波三折，可谓国内最复杂的并购案。

2005年9月9日，双方把股权转让协议定在5-9亿元，签订了转让协议。顾雏军以每股3.432元的价格出售了26.43%的科龙股份，转让价格为9亿元。

就在2005年9月21日，科龙接到佛山市中级法院的查封清单，大股东顾雏军被羁押，其股份被法院冻结，股权短期内无法转让。

科龙是私企而非国企，政府托管的方式不现实；海信又无法通过证券市场这个合法渠道进入科龙。海信采取的策略是先合作经营，后操作收购。它很快就拿出了一份方案，这份方案不仅可以帮科龙输血，同时又可以间接接管科龙。方案简称“代理销售协议”，全名是《广东科龙电器股份有限公司与青岛海信营销有限公司销售代理协议》。即在维持科龙原有销售体系的情况下，海信作为科龙内销的独家代理，采用“预付货款”形式，让科龙先把产品卖给海信，再转卖给经销商。而经销商则将货款打入海信营销的账户，从科龙提货，海信营销在提取1%的代理费之后，将货款返还科龙。海信以“预付货款”的形式，先借钱给科龙，科龙销售产品的货款通过海信“走账”。

代销协议于2005年9月16日签订，有效期为6个月。海信“预付货款”的资金为3.01亿元。这可以理解为海信向科龙注入了3.01亿元的生产启动资金。到2005年底，这笔资金帮助科龙完成了8亿多的销售回款。2005年第四季度，科龙冰箱中国销量、回款分别比2004年同期增长41.21% 和19.11%。

当时，国务院为了解决科龙的问题，专门召集有关部门开了四次会。政府等有关部门最终支持海信收购科龙。为了解决科龙的100多个官司问题，当地政府通过国务院协调最高法出台了“三暂缓”指令，凡涉及科龙案件的，暂缓受理、暂缓审理、暂缓宣判。发展是硬道理，如果科龙倒了，背后涉及几万人的就业和社会稳定。政府必须考虑发展和就业问题。

周厚健后来对媒体说：“海信收购科龙的促成，与其说海信的决心和意志起了作用，不如说前期是海信起了作用，后期是靠社会各界的支持。没有广东各级政府和工商联以及有关方面的支持，这事就根本不可能做成。”

直到2006年12月14日，海信才完成收购科龙26.43% 股权的过户手续。前后耗时17个月。周厚健完成了当时国内家电企业规模最大、价格最高、并购最复杂的收购案。

但是，艰难的并购历程只是第一步。当海信完成并购时，科龙的财报让人心惊肉跳。2005年报公布，当年亏损额高达36.93亿元，刷新了国内上市公司年度亏损额记录。科龙的坏账、大量欠付费用、不良存货、过度无效投资、资产闲置、经济纠纷等潜在亏损开始集中爆发。

海信像是接管了一个重症监护室里的病人。“海信是用跳下悬崖的方式来探测这个悬崖有多深。”一篇新闻报道描述了海信的收购勇气。

2005年9月，汤业国带着27名海信人接管千疮百孔的科龙，正式担任科龙总裁，不久之后担任科龙董事长。他花了将近一年多的时候，调整理顺了科龙的经营机制，为摇摇欲坠的科龙撑起了一把伞。

履职总裁那年，汤业国42岁。他把科龙比作一个症状复杂的病人。

周厚健分析了关键的病症。“80亿的债务，银行40亿，供应商40亿。”汤业国的任务是救活它。

科龙的仓库里隐藏着解决问题的答案。舒鹏回忆说，科龙在顺德有60多个仓库，海信人经过盘点发现，仓库堆着6500件物料，其中很多已经锈蚀，大量的资金被占压。科龙拥有大量闲置的土地和仓库，欠银行的30亿，恐怕有很多来自于这些破铜烂铁上。闲置和垃圾，代表着利息和成本。顾雏军如果在企业管理、存货管理上更细致一些，或许能避免如此严重的资金危机。

汤业国开始出售无效资产。接手半年中，他卖地、卖物业、卖仓库。在他看来，对长期资产进行清理，是降成本、回笼资金、偿还债务和优化资产结构的好事。

但有媒体称他是卖地度日，还有人批评海信在掏空科龙。他对媒体解释：“我们处理闲置资产是为了科龙公司的利益最大化和股东利益的最大化，不能把企业的经营行为和家庭过日子相提并论。”他打了个比方：居家过日子是积累实物资产的过程，当然是攒的东西越多越好；企业是一个经营性组织，根本的宗旨是要利用尽量少的资金来源形成有效的资产，创造最大的生产经营规模和效益。

在采购环节，科龙的做法是提前一个多月就将原材料到货。海信入主后，要求最多提前两三天、甚至只提前一天到货，这为公司节省了大量的现金流。在生产计划环节，跟踪每日生产进度和排产的情况，库存管理做到精细化。这实际上是海信稳健财务风格的落地。

2007年后，科龙的生产系统逐渐流畅。有报道说，在2006年底，科龙的欠债只有10亿多了。2008年，海信还清了债务。

周厚健知道文化整合的重要性。他说：“世界上并购案但凡成功的，首先重视了文化的相同与整合。海信重组科龙的成败关键也是文化的整合能否成功。”

并购之后的整合绝非易事。一个例子是，TCL并购汤姆逊彩电业务一度受挫，除了对技术误判外，文化冲突造成的整合成本也是一个重要原因。

汤业国刚到科龙时，每天面对一堆需要签字的报告，连购买打印机这种琐事也需要他的批准。这是一个高度集权的架构。2005年10月开始，汤业国对科龙的组织架构进行调整，整合机构，减少层级，精简冗员，明确各级责权。“必须上中下游分权，必须要调整，每块业务独立核算，独立经营业绩，不能吃大锅饭。再一个，个人绩效要根据业绩衡量，不能吃大锅饭，这是海信执行很多年的老方法。”汤业国说。

汤业国不断强调，海信是融入科龙，而不是进入科龙；不是海信文化吃掉科龙文化，而是依据实际情况，再加以提炼升华。

在救活科龙的巨大压力之下，汤业国必须严格制度，提高工作效率，这不可避免地在公司内造成紧张感。管理层必须在严格企业制度和人性化管理之间，找到一种平衡。贾少谦刚到科龙时到生产线去看，只见墙皮脱落，地上散落着螺丝钉和塑料纸等等，走路都硌脚。当他去检查员工生活时，感觉既惊讶又疑惑。有些员工宿舍就像民工宿舍，是由车间改造的板房，非常简陋。厂里上万名员工，中午饭就在路边随便买点炒米粉和稀饭，草草了事。“我们觉得不可思议，说怎么会有这种现象？货币化的分配体系不应该把人性关爱的东西都放弃了。”2007 年，在公司生存还面临困难的情况下，他们在科龙投资700万元建了食堂，后来又为员工盖了宿舍。

企业是要长久持续经营下去的，不是一锤子买卖。为了长期的发展，就应该为企业员工着想，做好相应的投入。

海信始终坚持按时给员工发放工资，同时对薪酬体系进行了改革，设立了保底线。企业经营得好，大家拿得多；如果企业经营不好，也能拿到40%的保底奖金。

融合的过程并不顺利。海信控股初期，由于当时不少科龙的中层干部不清楚企业具体的经营困难，和海信过来的干部之间难免出现隔阂与摩擦。海信人是为拯救科龙承受着巨大压力，简直是拼死拼活地干事，用自己的实际行动感化干部职工队伍。真正达到文化的融合，已经是2012年之后了。此时公司逐步盈利，填平了债务，员工的办公条件和福利待遇都有了大幅度提高。看似简单的解决方法，就在公司总部大厦邓小平铜像背后。那里刻着几个大字：发展才是硬道理。核心就是让企业恢复，让员工看到希望。

2010年，科龙股票的名称还是“科龙”，但公司的名称早已经换成了“海信科龙”。这一年，海信科龙实现盈利。5年后，海信科龙公司全年实现主营业务收入158.31亿元，同比增长32.37%，实现归属于母公司所有者净利润5.85亿元，同比增长274.10%。

当年，证监会批准海信科龙向青岛海信空调有限公司发行约3.62亿A股股份，收购对方旗下冰箱、空调和模具等白色家电资产，以解决与海信集团之间的同业竞争问题。这次资产重组过后，海信科龙净资产实现由负转正。海信集团将白电业务注入科龙，完成白电加黑电布局的同时，又将公司的国内南北市场实现彻底整合。

准确地说，只有注入资产完成时，这桩收购才算真正结束，海信终于成为科龙的实际控股股东。海信的一位高管开玩笑地说：海信几乎所有的干部都去科龙轮训了一遍。科龙是一个痛苦的练兵场。而这批经过淬炼的队伍中，一批人带着他们的经验以及教训，开始了国际化并购的征途。

在白电领域，海信科龙还是一个追赶者和挑战者，规模和效益都需要提升。

2012年，公司净利润达到7.18亿，成为ST板块近百只个股中“最赚钱”的ST 股，经营性利润高达5.97亿，增幅超过200%；净资产收益率高达47.47%，在同行业上市公司中高居榜首。

2013年，公司脱星摘帽，它的股票名称由“科龙”变为“海信科龙”。

2018年年中，“海信科龙”证券代码变更为“海信家电”，科龙不再是一个企业的名称，而是一个产品品牌的名字。此时，公司已从单一生产冰箱、家用空调的家电制造企业发展成为集生产冰箱、家用空调、中央空调、洗衣机、厨房电器、环境电器、商用冷链等产品于一体的综合电器产品制造企业。

海信白电在2025年要实现年销售额1800亿元的新目标，这个目标颇具挑战性，但海信找到了一把打开“任督二脉”的钥匙。首先是组织架构的变革。以研发体系为例，主打白电的海信家电已经将各个品类公司所属的研发中心进行整合，成了一个大的白电研发中心。

接着是梳理产品，集团在产品端布局更深，除了冰箱、空调产品外，还有吸油烟机、灶具、消费柜、电磁炉等厨电用品。

海信白电拥有海信、科龙、容声、日立、约克、Gorenje 等品牌，海信也对这些品牌做了非常清晰的定位。海信品牌将以科技感为主要品牌诉求，定位中高端，集团力量运营。

“科龙”变为“海信科龙”，是从一个垂死的病人变为一个正常人。这是往事。“海信科龙”变为“海信家电”，是从一个正常人变为巨人。这是未来。

它不是模组，它是命运

优秀的造物者，都喜欢用一个斗篷，将一系列复杂的技术遮住。当你买了他的产品，只需照着说明书演练一番，就能上手了。

斗篷盖住的复杂秘密，那就太多了。就拿电视来说，我们经历了黑白电视，笨重的彩电，接着就是平板液晶电视，直观的感受是，画质越来越好，功能越来越多，内容越来越丰富，遥控器的按键越来越少。那后盖就是个斗篷，技术的迭代升级都藏匿在斗篷下。

液晶屏幕、背光灯以及背后必不可少的驱动器件组成一起的组件，就叫模组。它不仅存于电视，手机、电脑里都有。

我们拆开的那台电视机，最贵的零件就是屏，也就是面板，它占一台液晶电视成本的70%。屏多是日韩等国外企业生产的。中国的电视机厂商都是从外国公司买面板。面板利润这么高，中国的家电企业为何不做？因为面板生产线是资金密集型项目，技术门槛高，类似半导体行业，日韩公司进行技术封锁。很长一段时间内，中国缺乏此类人才。当时国内液晶面板行业的处境正如当下的芯片产业。

日韩卖面板的厂商，以前还顺带着做模组，后来他们完善了模组，把信号处理、图像处理功能加了进去。面板被加的功能越来越多，中国的电视机厂就剩下拧螺丝，做个机器外壳了。

自主研发做模组

有一次周厚健去参加一个电子展。他和一家面板企业的负责人交流，说：“你们这么做的话，我们干什么呢？”那位负责人说：“周董，机壳大有可为啊。”这话背后的意思是，面板公司卖面板可以挣大钱，中国的家电企业呢，就做个壳子，挣一点点辛苦钱就行了。

周厚健受了刺激：海信如果只是做遮盖技术的斗篷，那还有什么话语权？他决心做模组。这个决定是在2004年“信芯”诞生的前一年形成的，这与他看到电视芯片被别人卡着脖子后下决心做芯片的逻辑是一样的。模组处在液晶产业链的中游，是连接上游关键面板等零部件和终端整机的重要环节。周厚健试图往上游挤一挤，摆脱控制。

做模组少不了面板。周厚健找了多家面板厂家商量：“我要做模组，你们可不可以给我供面板？”答复是不可能。“全世界所有的面板企业都不供，斩钉截铁的不供，它们不供面板我怎么做模组？如果我们做模组的话，不就把它们向整机延伸阻断了嘛。”尽管碰壁，海信最后还是取得了突破口。台湾做面板的公司奇美电子、日本的日立公司愿意合作。

三年艰苦攻关。当时模组研发团队规模虽小，但公司对此非常重视，几乎是用尽全力。

2007年9月，海信电视液晶模组生产线正式投产，随着首批“海信制造”的液晶显示屏从生产线下线，中国彩电行业第一条液晶模组生产线由此诞生，几乎全部依赖进口的现状将被彻底打破。“海信是自主研发，完全模组，以及模组整机一体化开发，掌握了核心技术。”

周厚健的计划是，投资7亿元，建多条生产线。当年9月份投产生产线是规划的第一步。2008年8月，海信模组二期工程建成投产，投资约2.1亿元，形成150万片制造产能。接下来的几年，海信模组的产能继续扩大。海信还建成了一条LED背光模组生产线。所谓LED，就是我们现在常见的平板液晶电视的一种。

芯片和模组是电视的两大核心部件。“信芯”结束了中国彩电业“缺芯”的历史，做好模组，又改变了彩电业“无脸”的现状。

2006 年底，海信的“低成本动态LED 光源系统开发”课题获得国家863计划支持，这是我国彩电企业首次承担国家863计划在该领域的课题。2007年7月，海信大尺寸液晶电视LED模组技术开发及产业化项目中标电子信息产业发展基金重点项目，成为该项目唯一中标的彩电企业。

2008年，海信推出了国内首款全球最薄的42英寸LED液晶电视。在全球，当时也只有包括海信在内的4家企业将大尺寸LED背光源电视液晶模组应用到产品上。当时青岛作为2008年奥运帆船比赛场地，这个产品趁势推出，震撼了行业。

海信在上线模组的前一年，只有40万台液晶电视，当时规划的150万片产能野心确实大，但事后证明规划又有前瞻性，因为海信的液晶电视开始大发展。在很长一段时间内，“在中国电视机企业里，海信是中国规模最大的模组厂”。

批量的模组生产降低了整机的成本。《第一财经日报》援引一位专家的话说，“经过将液晶模组与电视整机中电源、主板、结构件的整合，液晶电视的整机成本可以降低10%。这对于利润率一般在5%～6% 的彩电厂而言已相当可观”。

2010年前三个季度，海信通过液晶模组为企业带来了4000万元的净利润。

周厚健曾先后五次向信息产业部（今工业与信息化部）领导汇报。

“做模组是唯一可以阻断国外来侵蚀我们电视制造业的办法”。海信做成了模组之后，信产部召集7家企业来谈共同做模组的事。“最后在工信部推动下全国都开始做模组，现在中国大量使用的模组都是由整机企业来做。主动权又回来了。”周厚健说。

周厚健把整个行业都翻转过来了。这场由周厚健主动发起的“温和”行动，最终逆转了行业的竞争格局。国内的家电企业切入到模组行业后，掌握了一定的主动权，避免了“人为刀俎我为鱼肉”的被动局面。国外面板企业试图借助模组向下游垂直整合的机会被切断，回归到面板供应商伙伴角色。

打入中央空调市场

费立成加入海信的时间甚至早于周厚健。1980年12月22日他加入海信，如今已近40年。

2003年1月8日，海信日立注册成立，主营产品为中央空调（多联机）业务，费立成被派到海信日立任职。2月18日举行奠基仪式，厂房还没建好，非典就来了。计划中，7月18日第一期厂房就要竣工投产，没人相信能如期完工——“特别是日本人”。

日立方面对非典如临深渊，认为此时投产是不可能完成的任务，想延后投产时间，但费立成不同意。没有办公室，他把集装箱里装上空调作为临时办公区，“硬干起来的”。

2003年7月18日，海信日立如期竣工投产，现场有媒体采访，费立成硬着头皮说，10年做到20亿的规模。

10年后的2013年，费立成把当时连自己都不信的20亿，做成了切切实实的30多亿元。2018年海信日立成立15周年时，海信日立的营业额超过了100亿。

这是费立成第一次经营如此大规模的公司，注册资金1亿元，厂房和设备就花光了这1亿元，生产时已经没有流动资金，需要贷款，海信日立又争取不到担保，银行的人都躲着费立成走路。最终日本三菱银行给了海信日立一笔小额度的贷款。

“哪里都是困难，当时有一种叫天天不应、叫地地不灵的感觉。”费立成后来回忆海信日立成立初期时这么说。第一年亏损，日立方提出要求海信日立裁员、降薪，费立成决定不仅不裁员不降薪，还提出口号，要在黄岛工业园里用最好的班车接送员工，让工业园里最好的人才都看到，“我们公司真的是上上下下憋着一股劲”。

第二年末，海信日立扭亏为盈。这的确让当初不看好海信日立对等投资模式的人刮目相看。

这家合资企业，海信与日立各占股49%，在当时合资模式大多为一方控股，对等投资极为少见。海信日立对于日立的中央空调业务来说，只是一根指头，顶多算个胳膊，但对于海信的这个产业来说，海信日立就是全部，海信日立在两个大股东心目中的位置不一致，日立断了这根手指，不会影响大局，但海信如果少了这块业务，就会在这个领域里失去位置。

费立成如履薄冰。中央空调的技术比家用空调复杂得多。在这之前，他几乎只关注业绩，对技术研发“放任不管”，而转变发生在发现技术壁垒之后。费立成下定决心要掌握中央空调的核心技术，做强研发。

2006年-2009年，海信日立更加注重博士人才引进，外籍专家成为引援重点；鼓励研发人员争取每年在申请专利、技术鉴定等方面做出技术成果。2010年，3～6P水冷模块开发成功。费立成强调：海信日立就是剩下最后一分钱，也要把这一分钱砸到研发上，就是要传递一种全力做研发的理念，让公司上上下下不要有退缩的念头，强调的时候要做好研发，没强调的时候仍然要全力以赴做研发，就是要形成这种机制。

2008年金融危机后，海信日立开始进军房地产配套领域，5年时间与全国360多家房地产公司建立了稳定的合作关系，与其中38家知名地产商签订了长期战略性合作协议，安装海信日立的中央空调。2013 年，海信日立成立10年，销售额突破40亿元，年平均增长率达30%以上。随着房地产市场的发展、家用中央空调产品的普及，家装零售市场成为中国中央空调市场中增幅最大、增速最快的产品板块。2018年度中国中央空调市场整体容量逼近1000亿元，在由大金、海信日立、美的、格力四个企业组成的第一阵营里，海信出货额排名第二，超过100亿元。

费立成说，“海信日立成长到现在没有秘密——企业能发展到今天，我有一个深刻的体会，就是持续做自主研发、产品质量、渠道维护、服务提升等基础的工作。即使在困难时期，我们也没有改变这一初衷。”

技术是海信成长的命脉，当海信变成一个电子信息产业的“巨无霸”时，它如何在主业之外开辟新的路径呢？

激光突围

“让海信从容地搞技术投入、技术开发，像索尼一样靠技术差异性吃饭。”激光电视是周厚健作为一个技术理想主义者所付诸的实践。

工信部电子信息司副司长乔跃山曾在一次公开讲话中说道：“在CRT时代，我们中国品牌只能做整机生产，不掌握核心技术，因此只有连年价格战，连年在亏损的边缘挣扎。”

几十年来，海信都在不断思考中国彩电企业的方向。它们无法准确预测液晶电视在市场上作为主流显示技术还有多长时间，但可以肯定的是，液晶电视终会被新的技术淘汰。海信电子信息集团副总裁、海信电器公司副总经理、激光显示公司总经理高玉岭说，在海信，这点已没有任何人再去怀疑，需要去思考的是，下一代显示技术是什么。

对于一直饱受日韩显示技术和显示产业控制与宰割的中国家电企业来说，激光显示这一全新的视觉解决方案，被赋予了机遇性的使命。

海信激光电视产品立项起始于2006年。

其实，价格不是液晶唯一的问题，当液晶增长到超大尺寸时，大部分的楼道难以进入。曾有顾客购买了一台100 英寸的液晶电视，仅安装费用就高达3 万元，因为必须拆掉外墙才能把电视搬进去。周厚健决定，将激光显示技术作为重点项目展开研发工作。由此，海信作为一个拓荒者，于2007年正式向“无人区”进军了。

2007年，海信获得国家863计划的激光显示项目支持，现任海信电器首席科学家、电子信息集团研发中心副总、芯片公司总经理的刘卫东担任课题组组长。经过了4年的技术研究，863项目取得了成果，海信做出了激光显示的样机。

2011年，海信激光显示研究已经基本完成技术积累。经过多个方向的反复尝试，研发团队选定了一个此前没有的技术路线——超短焦，它的投影方式让激光电视可以在0.5米的距离投射大约100英寸的画面。将激光光源和超短焦结合起来，孕育了激光电视的雏形。

2011年下半年，团队通过对外合作做出了第一台激光电视原型机。2012年5月，李文宗博士为核心的台湾超短焦投影研发团队整体加入多媒体技术重点实验室。至此，海信在激光电视的核心技术——光机技术上拥有了完整研发团队。新的电视团队搭建了激光显示研发的技术框架，奠定了海信激光电视产业研发的基础。下一步就是产业化，要在当年年底推出第二代激光投影样机，第二年年初实现激光电视产业化，“即变成经营性质，要生产、要销售、要上量”。然而，他们低估了激光电视产业化的难度。

2013年CES，团队事前做出了新一代样机，分辨率得到了提升，但整体系统设计上仍然存在很多问题。李文宗博士调整了技术方案，在亮度和镜头两个方面进行提升，此外激光团队开始寻找屏幕的合作厂家。

2014年9月，海信终于为激光电视召开了新品发布会，推出了自主研制的100英寸产品，内置VIDAA操作系统[2]。

海信激光显示技术，打破了国外企业在电视显示技术的长期垄断地位。激光显示代替液晶显示，成为第四代电视显示技术。海信激光电视一时间获得了种种殊荣。

2015年，高玉岭开始负责激光电视事业部。现任海信医疗设备公司首席显示专家的曹建伟，他接到命令——调派能工巧匠支援激光团队。那些原先模组团队的骨干们后来在激光电视团队大多都挑了大梁，其中就有后来任激光显示研发部总经理的钟强。

钟强说，“我知道激光显示技术将来可能在整个显示行业的位置，以我当时的认知来说，激光应该会是将来非常重要的方向。”钟强喜欢挑战新的、能体现出更多研发价值的工作，同时，他知道当时的激光技术遇到瓶颈，已经处于确确实实的困难处境。

曹建伟说，钟强是难得的既懂算法，又懂光学，还可以将其各项专业技术知识打通运用的难得人才，激光显示团队当时正需要他这样的人。

钟强经历过那种高强度的工作状态，长时间加班，半年时间里一天都没有休息过。如此高效率的状态持续一年，项目也就成功了一半。钟强发现，激光电视团队所面临的问题主要是产业化难题。激光研发人员对激光产品的技术很熟悉，但产业化经验不足，产品开发流程相关的标准体系、验证方法等近乎空白。

“2015年到2016年的时候建了34个流程，到2017年底全部门聚餐，我觉得那个时间点，我们全公司已经完成了从重点实验室向产品化公司转化的过程，大家已经真正具有推出能向市场销售的产品这样的能力和意识。”钟强回忆。

光学镜头对于一台激光电视来说，拥有绝对重要的技术占比，制造难度大，对光学设计的要求很高。海信在这方面基础薄弱，对擅长电子技术的企业来说，光学甚至称得上软肋，而光学镜头偏偏又是整个激光体系里最难的部分。

一开始，海信试图引进光学引擎镜头的外部专家，做了很多调研后发现，全世界范围内，真正能达到海信对镜头的要求的，不超过10人，而这10人几乎不可能跳槽来海信。周厚健对创新性研发具有足够的宽容精神。他对技术人员攻克难关时间较长，解决方案不佳等问题表现出了宽容和耐心，鼓励研发人员积极提出解决办法。

海信选择了直面短板，建立自己的镜头研发能力。钟强是光学出身，但他说，“激光的光学比模组的光学难太多了。”他选择先把台湾团队的研发能力承接过来，然后让大陆团队快速掌握，在这个基础上引进新的人员，在这些基础上一点点建立自主开发能力。

经历数百次调试之后，团队才摸索出一套成熟的组装调试手法，4k镜头机械加工达到了接近极限值的10微米精度，而镜头装调精度标准更是严苛到5微米，相当于误差不到一根发丝直径的1/20。

2016年7月，全球首款DLP超短焦4K激光电视由海信发布。这是令每个海信人都可资以谈的骄傲——“被迫”向上游做技术延伸的海信，用产品成果证明了自己在本来是短板的技术领域的研发实力，这种短时间内突破的能力超越了多年行业积累的厂商，令海信人自信倍增。

此后，在激光团队内部，每年不止一个产品的迭代，比液晶电视发展以来迭代速度最快的阶段还要快，从2K，到2016年的4K，解析度上一代一代跟进，亮度上一年一年更新，精细度上一年一年更精细，同时，在成本上也是一年降一个台阶。

“我们做的东西就是给液晶电视盖天花板，不停地把天花板往下压，让80英寸以上的液晶电视没有机会和激光电视竞争。”这是海信激光电视的技术机会和发展策略，海信激光电视从2015年至2019年在市场策略上，所做的无非三件事：整合产业链，引导同行，教育消费者。

日本一家供应商刚与海信开展合作时，抱着试探的态度，先派了一个部长到海信，然后是产品线副总、分管领导，最后是集团分管领导，前前后后来了四拨不同层级的人。周厚健亲自见面，最后这家供应商的欣然合作，与海信展现出对未来技术发展方向的自信心和合作诚意密不可分。日本这家供货商，后来也因为激光电视销量的爆发式增长，成了那家日本公司快速发展的事业部，为海信供应了大量高质量部件。

2019年时，商场里80英寸的激光电视和液晶电视摆在一起，消费者基本已经看不出差别。海信洞悉今日市场的竞争性比往昔更加复杂，因此想最大程度地遵循新事物变成产业的定律。它试图将所有激光产业里的竞争对手都看作有着共生关系的伙伴。这不由得让人联想到海信的变频空调。海信是最早掌握变频空调技术的厂家，超前的技术和自主设计能力也让当年的海信变频孤立无援。

所以，今日的海信比其他人更明白把激光显示蛋糕做大的必要性。技术的高度敏感，加上正确的技术路线，适时的抛弃和转向，这些都是一个技术路径和一款电子产品成功的必要因素，但这些都还不够能让一个品牌把握住未来，一路领先。海信在掌握了激光显示的先发优势后，致力于引导同行，争取政策，皆因于此。

海信在CES上拿到的全球显示技术金奖、海信的独特光源技术、海信激光电视上过的知名电视节目等等，总而言之，海信要说服顾客跟他一样打心底里接受并认可，海信激光电视是集合外观、画质、音质、操作、智能、性价比于一体的电视——是顾客没有道理不选择的最佳电视品牌。

2018年5月17日，经过近一年半的研发生产准备，海信推出了80英寸激光电视L5，屏前亮度最高可以达到400nit，观看距离仅仅需要3米，解决了长期制约激光电视产业普及的亮度和价格这两大消费痛点。只有19999元的定价，在消费者已经习惯了激光电视长期价格5万元以上的市场里立刻成了爆款。媒体报道，这是从“土豪的玩具”到平民客厅娱乐之必备的华丽转身。

海信激光电视稳稳占据中国80英寸及以上市场半壁江山，在这之前，中国电视高端大尺寸市场一直都是三星、索尼和夏普等外资品牌的天下。海信首次实现了对三星夏普和索尼等外资品牌的历史性超越，并在当年登上电视市场畅销榜榜首——这是中国彩电市场畅销榜榜首有史以来第一次被激光电视占领。

2019年11月，海信激光电视75L9S正式推向市场，凭借着健康护眼、色彩表现、节能环保等优势，在上市第二周就夺得畅销榜冠军，实现量产，技术难度超乎想象。

“这款产品成功上市，我们就敢说，海信已经把这个激光电视最难的技术问题解决了。”钟强说。

截至2019年，海信在激光电视领域累计申请专利达到919项，成为目前激光电视行业持有专利数量最大的一家厂商，全面掌握了激光电视的核心技术。预计2020年第一季度海信申请的专利总量将突破1000项，而这些专利将成为海信的杀手锏，让海信在激光电视领域构筑足够高、足够深的技术壁垒。

2019年9月19日，周厚健在青岛举行的首届全球激光显示技术与产业发展论坛上表示，短短5年，激光电视已经从一个产品到一个产业，从一家企业到一个行业，展现出巨大的市场空间和技术活力，经过100多家上下游企业的共同努力，激光显示终将成为与液晶行业比肩的全球性显示产业。

因为激光电视，海信把一个产品做成了一个产业，从一个企业影响了一个行业。如今观察者们再看周厚健多年前的“理想主义宣言”，也许会发现，激光电视正是他的“理想主义实践”：让海信从容地搞技术投入、技术开发，像索尼一样靠技术差异性吃饭。

                         （编辑 季节）

中国漫长的海岸线上，有一座山叫崂山。它之所以闻名，大半缘于“崂山道士”的传说。崂山诚然是道教圣地，但崂山的身份不止于此。崂山是中国漫长的海岸线的最高峰。站在峰顶，人们可以远眺大海，也可以俯瞰整个青岛城。

在崂山身侧的这座城市当中，一家不那么星光熠熠的公司——海信，十数年来，竟然始终身居产业巅峰。它所俯瞰之处不止电视机产业，在画质芯片、医疗显示、智慧交通、光通信……在很多人们所不熟知的领域，它几乎都是低调的“霸主”。

历史最终选择了海信

人们熟知海信是从电视机开始的。1989年，四川长虹发动了第一次价格战，开启了中国家电业价格战的先河。价格战让长虹尝到了甜头，坐上了电视机企业的“头把交椅”。1996年，长虹重施故伎，再次发动价格战。这是最惨烈的一次价格战，战事结束后，长江以北的老牌子除了海信几乎都没有了，长江以南的康佳、TCL等基本上都是20世纪90年代新崛起的企业。这场价格战改变了中国的电视机版图，无数曾经的知名品牌因被迫跟随长虹降价而从市场中消失。

1996年7月12日，周厚健在人民大会堂高声宣布：海信不参与价格竞争，要以“高科技、高质量、高水平服务，创国际名牌”的竞争策略应对长虹的降价。某种程度上，那场价格战是海信的“成人礼”。从那连番的鏖战中幸存下来后，海信开始大踏步前行。 

目前，海信已拥有海信电器和海信家电两家上市公司，拥有海信、科龙、容声、Gorenje、东芝电视等多个品牌，已形成了以数字多媒体技术、智能信息系统技术、现代通信技术、绿色节能制冷技术、城市智能交通技术、光通讯技术、医疗电子技术、激光显示技术为支撑，涵盖多媒体、家电、IT智能信息系统和现代地产的产业格局。

    海信的成人礼

    海信诞生于1969年9月。一个动荡的时代。

那个秋天，青岛市革命委员会决定，将青岛市“革命职工总司令部”所属的“国营青岛五七工厂”[1] 更名为“国营青岛无线电二厂”，作为收音机专业厂。1970年2月24日，更名的正式文件下发，“国营青岛无线电二厂”就这样诞生了。

1979年，国营青岛无线电二厂更名为青岛电视机总厂。在此之前，“青岛无线电二厂花了整整8年的时间，电视机的年产量才达到2500台”。

在这一年，中国正在进入重大的历史变革中。上一年冬天召开了中共十一届三中全会，改革开放刚迈出第一步，国家的经济腾飞蓄势待发。

1982年夏天，一位叫周厚健的大学生来到了青岛电视机总厂。他是1978届大学生，毕业于山东大学电子系。当时厂里像他这样的大学毕业生有十来个。“他对前途并未有太多的奢望，只是想回到青岛陪伴父亲。多年后，当命运把他推上了中国家电业的风口浪尖，他也不能不感慨造化的弄人。”

1984年，海信引进了日本的彩色电视机生产线。当时的彩电引进领导小组中，组长是副厂长李德珍。彩电生产线的引进，使海信第一次有机会站进现代家电企业的序列之中。在引进当年，工厂就生产了10万台电视机（其中9.3万台是黑白电视机），完成了3748万元的销售收入，实现了700.15万元的利税，主要经济指标跃居山东电子行业和全国电视行业的第一位。“青岛”牌彩电一举成为全国的知名品牌。

1985年2月12日，青岛市经济委员会下文，将“青岛电视机总厂”改名为“青岛电视机厂”。其后不久，李德珍担任了厂长。李德珍带领青岛电视机厂创造了计划经济向市场经济转型年代的奇迹，她也拔擢了对技术痴迷的周厚健。1989年，周厚健进入了青岛电视机厂权力的中枢，成为副厂长、党委委员。

1990年10月，李德珍被任命为青岛市电子仪表工业总公司党委书记、总经理，兼青岛电视机厂厂长、党委书记，到电子仪表工业总公司办公。周厚健开始代理她在电视机厂的职权。

周厚健这位名不见经传的新手，同严厉专断、雷厉风行并擅长演讲的李德珍毫不相同。一如他的名字，周厚健厚道、稳健，不会口若悬河，除了年轻、喜欢冲刺的感觉外，并没有什么过人的地方。

1991年底，李德珍离开了青岛电视机厂。1992年1月，市经委正式任命周厚健为青岛电视机厂厂长，那年他35岁。命运给予他创造奇迹的机遇，而他也毫不犹豫地接受，开始领导这家日后会掀动风云的企业。

上任前的1991年12月17日，时任青岛市长俞正声和周厚健谈话：“在新厂长任命文件下来前，厂里工作暂由你主持。”一周后，周厚健和老厂长李德珍握手，说了一些送别的话。多年后他依然清晰地记得她那天的最后一句话——

“在世界地图上点一个点，这个愿望我没有实现，愿你们在开拓国际市场方面做出努力，在世界地图上点一个点。”这送别的一句话，看似不经心，却决定了海信日后的跨国路线。也正是从此刻开始，这家偏居山东半岛一隅的电视机厂，开始了自己在中国地图、在世界地图上“点一个点”的长征。

在世界地图上点一个点

海信从1994年开始进行了一系列并购。1994年，海信以投资控股51%的方式并购了淄博电视机厂，净增了25万台的产量规模，而投资只花了常规投资的10%-20%。1994年，淄博海信在一年便扭亏为盈，获利238万元，第二年利润便增至800万元。

至1999年，周厚健和他的海信用不超过3亿元的投资，盘活了30亿国有存量资产。

1993年到1996年，海信在极短时间内实现低成本的快速扩张，其净资产从不足1亿增加至14亿，拥有7个全资子公司、8个控股公司和若干参股公司，成长为跨地区、跨行业的集团公司。毋庸置疑，火箭式的蹿升，必然与资本运营的后果不可分割。多年后，不少媒体和学术界对海信资本运营的模式颇感兴趣，便有了海信资本运营“八大模式”。1999年，海信30周年的内部刊物《聚焦海信》，解释了“一个新国企的成长奥秘”。它说到了这“八种模式”：

    1.投资控股。海信以有形资产和无形资产，与合作方存量资产重新组合，累计投入资本6500万元，其中现金、设备等有形资产4800万元，技术等无形资产1700万元，先后于1994年、1997年成立了淄博海信、贵阳海信、辽宁海信3个青岛以外的彩电基地，净增单班90万台彩电生产能力，并形成华北、东北、西南“三足鼎立”的市场战略体系。

    2.债权转股权。将确已无法追回的债权与对方存量资产合作，将债权转为股权，输出技术、管理、品牌，将死债变成“下蛋的母鸡”。1993年和1995年，先后建成临沂海信和肥城海信两个出口机生产基地，净增30万台的出口机生产能力。

    3.国有资产异地划拨。依靠政府间的协调，异地划拨国有资产，1994年成立青州海信，形成地区间国有资产的优势互补。

    4.集团内企业相互持股。集团内部企业相互持股，优势和资源互补，使资金与技术、行业经验、市场等各自的优势资本融合，由此孵化出新的增长点。

5.内部资产重整。将系统内部零散的无规模竞争力的三产存量资产集中整合，统一管理，统一品牌，使存量资产由量变到质变，形成海信有规模化竞争能力的第三产业。

6.非主业优良资产出售变现。将与主业不相关的优良资产出售变现，实现资本形态的转变和流动，向主业聚焦。

7．海外融资和股份制改造。利用国际资本市场，拓展海外融资渠道，实行中外合资，大规模进军新产业。

8.充分利用股份制改造，支柱企业建立现代企业制度。通过开放资本市场，为海信高科技产业发展募集资金。

依靠这“八种模式”，海信不断地在中国地图上点下一个又一个点。而这一个又一个点的背后，是海信对未来的布局。

1994年，周厚健就开始谋划进入空调产业。1996年，海信率先引进日本的变频空调技术，在1997年就推出了中国的第一台变频空调，从此海信开始进入白色家电产业。2002年，海信并购了北京的雪花冰箱，将业务拓展到冰箱领域。

周厚健的“白电冒险”，在2006年为举国瞩目。那一年，海信成功地并购了中国白色家电巨头科龙。雪花与科龙为国产品牌企业，在空调与冰箱市场上都曾经是“巨人”一般的存在，然而顾雏军将科龙导入歧途，不得已选择出售。

海信并购科龙曾经被描述为“蛇吞象”的故事，而这一并购案被很多海信人描述为“血泪故事”。在并购完成后的前几年，科龙几乎是海信干部的“绞肉机”，很多前程光明的干部被派往科龙，最终却带着失意与落寞回到青岛。

在中国家电业波澜壮阔的戏剧里，海信并购与整合科龙成为一桩经典的并购案例。那场并购使海信在黑色家电与白色家电两个领域，同时赢得了全国性的影响力。

从2004年开始，海信电视已经连续15年排名全国第一，其“霸主”地位已不可撼动。然而人们对于海信电视却丝毫没有“霸主”的印象，在很多人的认知当中，低调的海信好像没有那么霸气。

2015年，海信成功跻身世界彩电三强，成为与三星、LG近身肉搏的中国彩电企业。

与此同时，海信在全球的并购也在展开。夏普墨西哥工厂、东芝电视机业务、斯洛文尼亚白色家电制造商Gorenje……一个个曾经无限耀眼的名字被海信收入囊中。

    2018年，海信集团实现销售收入1263.42亿元，同比增长13.76%，海外收入378.29亿元，同比增长29.9%。这意味着，在全球家电市场中，海信的市场份额不断扩大，海信集团“大头在海外”的国际化战略，不断加速。

在美洲、欧洲和南非等重点海外市场，海信2018年自主品牌销量均出现较大幅度增长。按照海信国际营销口径，2018年，海信在美国的自主品牌销售量同比增长57.5%，在加拿大市场同比增长106.1%，在欧洲市场同比增长14.1%，在海信最先开拓的南非市场，海信自主品牌销量同比增长41.7%。

1991年冬天，李德珍女士希望周厚健能够带领海信在世界地图上“点一个点”，二十多年过后，周厚健将密布“海信”的世界地图描成了画图。

在挫折与失败中砥砺前行

海信的故事某种程度上就是中国的故事，它的成长之路并非一帆风顺，而是被各种困难、挫折与失败鞭策、推动着，“砥砺前行”。

2002年8月，海信以一场隆重的庆典，宣告海信的“三园一厦”落成，正在按照“3C”的步伐前进。所谓3C，就是计算机（Computer）、通信（Communication）、消费电子（Consumer Electronics）。这是一个充满想象力与美好预期的布局，它代表了海信对未来的期许。

最早从3C布局中出局的是计算机。曾经异军突起的海信计算机最终变成了一个“鸡肋”，周厚健最终不得不放弃。在那个年代，大部分做电视机的厂商都选择做电脑，但没有一家获得成功，海信、TCL、长虹、海尔……失败者的名单足以覆盖一整页纸。

十几年来，手机业务一直被海信和周厚健寄予厚望。

2001年11月21日，海信第一部C2101手机下线的时候，周厚健和他的工人看到了新生的希望。那一刻，他们不会想到，在接下来的一年中，因为联通的网络问题，以及手机市场格局的变幻，他们要面对怎样的苦涩。

那一年11月21日，周厚健在黄岛斥资4亿元的CDMA厂房前剪彩。此时，来自上海蜂星、清华科睿、北京普天太力和长远联合4家经销商的意向销售量达到了120万部，超过了海信通信公司第一年100万部的计划产量。

更令周厚健开心的是，“联通老总用的CDMA手机都是海信的，中国国产销售的第一台CDMA手机，也是海信的”。

在2001年12月，联通的老总到青岛，他们一路上不停地用海信生产的CDMA手机打电话——其目的是测试网络信号。

周厚健的判断没错，移动通信会成为时代潮流。海信与日立技术合作的海信通信公司，几乎复制了1984年引进松下彩电生产线“当年谈判、当年投产、当年盈利”的奇迹，一切都看起来很美。

海信手机也的确在市场上异军突起了，高光时刻，它曾经排名全国第五，喧嚣一时的“中华酷联”，后来有了新的称呼，“中华酷联海”。然后，当移动互联到来之后，华为的手机业务崛起为全球第二；中兴虽然受到重创，依旧维持生机；酷派卖身给了乐视，郭德英退场后没多久，乐视与酷派同时陷入死局，联想的移动业务，在经过买来、卖掉、买来、卖去之后，如今只剩下了联想……

对于海信集团、对于周厚健，对于所有的海信通信公司管理者和员工来说，只要不离开牌桌，就有机会。

在追寻光通信中踏进无人区

海信一直在寻求一个新的契机，他们把这个契机叫作5G。他们相信，5G不单纯是一种更好的通信技术，而是一个系统，一个平台。

以此判断，在真正的通信领域，海信似乎并没有落伍，反而因为光通信的崛起而颇为惊艳。

早在2003年，海信就成立了光通信公司，那时候宽带刚刚开始普及。十几年过去了，中国已经进入移动互联网时代，4G似乎将要离场，5G技术即将商用，海信的光通信业务面对的是饥渴的需求。

作为国内少数能够生产高端光通信芯片的厂商，海信的光模块产品在全球位居前列，国内位居第一，其中接入网光模块产品已经连续8年位居全球市场占有率第一。海信率先推出的5G无线光模块产品集成100G业务传输，可以使手机用户达到每秒1G乃至几个G的下载速度。目前，海信的5G无线光模块产品已经开始应用于5G信号基站的建设。

当年海信要做光通信，周厚健与任正非交流。任正非说，千万别碰光，碰光必死。海信碰了光，活成了全球领先，而任正非率领的华为，在手机、通信设备与5G技术方面，都建立了全球影响力。这是他们各自的选择，他们各辟蹊径，终于殊途同归，走进了“无人区”。

    2016年5月30日，任正非在全国科技创新大会做了汇报发言。他说：“从科技的角度来看，未来二、三十年，人类社会将演变成一个智能社会，其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定，越需要创造，这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会，我们公司如何去努力前进，面对困难重重，机会危险也重重、不进则退。如果不能扛起重大的社会责任，坚持创新，迟早会被颠覆。”

任正非坚信，在大机会时代，一定要有战略耐性——华为在它自己的领域走进了无人区。而海信在激光电视、智能交通、智能医疗、画质芯片领域，同样也走进了无人区。十几年来，它默默地在这些领域投入、耕耘，收获，在喧嚣中寂寞，在寂寞中成长，在成长中壮大，成为巨人。

很多人无法理解，青岛市江西路11号的一个小电视机厂，在这50年里是如何成为显示领域的最知名的国际品牌之一？海信的基因是什么？是什么推动了海信不断出海？海信的未来在哪儿？

周厚健说，是一代代海信人对技术的执念，对未来的信念。他相信，某种程度上，海信就是中国。

芯片商用：追逐的长梦

2016年7月，欧洲杯决赛即将到来的时刻，赛场上是铺天盖地的海信绿和洗脑般的大标语“海信电视，中国第一”。欧洲杯即将落幕，按照计划，周厚健作为海信集团董事长的故事也应该在一年后的2017年8月落幕。这是他一直在等待的时刻，退休意味着他可以告别高强度的工作，专心致志地与病痛斗争，享受高质量的生活。然而，他的计划突然被叫停了。青岛市吹了“加时赛”的哨子，他 “被延期”退休。欧洲杯决赛前的海信集团高管内部会上，传达了上级的这一决定：“周董不能60岁退休，延长其退休年龄，有利于企业家精神和财富的延续，也有利于海信的持续发展”。在青岛市看来，创始人企业家是社会的宝贵财富。这是青岛的开明之处，对周厚健却是一场身心的考验。他还将继续高强度工作，同时继续忍受顽疾的折磨。

 周厚健在会上表示：几十年高强度的工作压力令其身体疲惫，早生退意。但他服从市里的决定。这一决定也是对海信经营团队的充分肯定。“延长退休，我会利用这些时间坚定地把激光电视做起来，首先，使其成为海信传统旗舰产业的新生力量，这是海信难得的领先世界的机会。其次，把智慧城市产业的梦画圆。海信的智能交通产业已经全国第一，且达到了30亿元的规模，我相信海信智慧城市未来的产业规模会在200亿元左右。其三，把医疗电子产业做出态势。海信医疗利用精准医疗和显示技术的叠加优势，在计算机辅助手术方向上已经取得了国际领先的产品机会。而加快技术投入，做大产业规模是完全有条件的。其四是金融服务产业化。我将和大家一起全力以赴把这几部分业务真正做出态势来！”

 周厚健是技术员出身，多年来，他一直渴望并努力在技术上实现突破，以成为行业的领导者。十多年前，周厚健多次参加海外的电子产品展览会，他发现在平板产品的外观设计上，与日本、韩国企业之间的差距正在缩短，“也为国人挣回了点面子”，但是内在技术上的距离却依旧没有改变。他感慨：“我曾经讲过，我们最大的危机在技术上。我们与国外同行的技术差距越来越大，大到已不是时间上的概念，而是‘空间’上的，这是中国消费电子产业这个行业的集体‘软肋’”。

 本世纪初，海信集团选择数字视频处理芯片作为开发方向。那是所有电视机芯片中开发难度最大的一款，“信芯”项目便诞生了。2005年，当装有“信芯”的海信电视下线后，中国自主芯片设计从此成为国际舞台一股不可忽视的力量。

 “信芯”的不断升级，使海信赢得了尊重。但2015年11月，周厚健在内部邮件中再提芯片：如果没有自己的芯片，我们永远是二流厂家，所以一定要站在海信生死存亡的角度来看待和行动。周厚健的道理很简单：没有自己的芯片，就没有自己定义产品、实现差异的主动权。而“差异化”是摆脱“跟随”国外技术的唯一出路。

“芯片帝国”，成为了周厚健追逐的长梦。他想退休前看到结局。

 海信集团从2014年8月份开始业绩出现下滑，到2015年7月，利润下滑的幅度超过了18%。“18%意味着什么？”周厚健说：“崩溃。”海信集团没有崩溃。

 “到了2015年9月份就开始增长了。我记忆当月增长了百分之六十几，11月份利润增长了四倍多，增长的幅度很大。到年末实现全年增长，利润、收入、出口、纳税都是增长的。”周厚健说。

 海信集团成功地度过了危机。

 在青岛市委决定要周厚健打一场“加时赛”后，周厚健心想，他正好可以培育那些“我应该做好却没做好”的产业，给海信奠定一个更好“态势”。这个更好“态势”，就是他在高管会上所说的“四个梦”。这“四个梦”也是周厚健的野心。他一直希望海信变成通用电气（GE）那样的公司。今天的海信拥有海信电器（600060）和海信家电（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。

 2015年，海信集团实现销售收入990亿元，在中国电子信息百强企业中名列第五。按照很多企业的“做法”，海信原本2年前就可以销售收入过“千亿”。但周厚健一直压着“不让”。他需要的不是数字，而是海信的未来。

 尽管如此，周厚健还是想让海信“快”起来。几十年来，他一直倡导“稳健”的风格。但变化却在加剧。他希望海信除了拥有突破性技术，还能尽快适应移动互联网场景，在动态竞争中建立自己的地位。对于“加时赛”，组织上没有给出期限，这得看他的身体。“从健康情况看，周董早就想退休。”医生说，常年的投入和压力，病痛的折磨，若非周厚健的毅力太强，则很难坚持下去。

 既然已经接受了“加时赛”的裁决，周厚健就希望梦想成真。

欧洲杯赛场上“海信电视，中国第一”的醒目汉字，也是海信人给自己信心和产业定位。周厚健说：我一点不夸张的讲，没有海信的话，中国的彩电制造业“就剩机壳了”。 将海信定义为中国“彩电之王”，已不会再有争议。他的同事说，周厚健就是中国彩电业的“堂吉诃德”——一个理想主义者，带领海信在原本没有任何技术优势的产业里孤独战斗。

 转折点是从芯片开始的，“信芯”使海信拥有了自主知识产权的显示芯片。

 接下来的战争演变到了模组。周厚健说，模组就是电视的屏，这个屏由玻璃（面板）、驱动和背光灯综合而成。以前模组都是面板企业来做，它们因为相互竞争激烈，就拼命把模组功能完善成一个整体，将信号处理、图像处理功能都捆绑进去，留给彩电制造商的机会只剩下了机壳。

 有一次周厚健参加一个电子展，跟一位面板企业负责人谈，说：“你们这么做的话，我们干什么呢？”对方说：“周董，机壳也大有可为啊。”周厚健受到了极大的刺激，他下令海信必须做模组。做模组就需要面板，周厚健就跟所有面板供应商谈：“我要做模组，你们可不可以给我供面板？”“全世界所有的企业都不供，斩钉截铁的不供，他不供面板我怎么做模组？如果我们做模组的话，不就把他们向整机延伸阻断了吗？”

周厚健天生犟脾气，他坚定地要做模组。在寻找面板配套商上，经过一次次碰壁后，也终于获得了突破。台湾奇美电子同意了，日本日立公司也同意了……周厚健跑去找信息产业部领导，前后汇报了五次。“做模组是唯一可以阻断国外来侵蚀我们电视制造业的办法”。海信做成了模组之后，信产部召集7家企业来谈共同做模组的事。“最后在部里推动下，全国都开始做模组。现在国内大量使用的模组是由整机企业来做。整个彩电的创新就在面板之外了，主动权又回来了。”周厚健说。“如果没有这个阻断，那就根本不可能有我们的ULED。ULED就是用每小块面积的图像来调制其对应的背光亮度。制造业是要伴随研发的，加工业不需要搞研发。如果任‘他人’延伸到电视全部，而不做上述‘阻断’，何谈中国电视制造业？”

 周厚健是个技术狂。海信集团一直崇尚技术，这与周厚健密切相关。一家技术驱动的公司，如果最高领导者没有技术背景，就很难在技术创新方面出现重大突破。

 作为企业家，周厚健也正在进行他的决赛。这是一场鏖战。残酷的是，他提前知道了这是他个人的“加时赛”。某种程度上，这是一个理想主义者与未来的竞技，也是一位企业家与时间的赛跑。

中国海信成为主角

2016年7月10日，葡萄牙1：0战胜了东道主法国队，夺得了欧洲杯冠军。除了葡萄牙人之外，最大的赢家非海信莫属，它创造了体育营销的奇迹。

两年之后的夏天，俄罗斯世界杯，海信又成了大赢家。

海信官方微信公众号在一篇文章中说：海信是“欧洲杯56年历史上第一个来自中国的全球顶级赞助商，2017年4月，海信又成为2018年FIFA世界杯官方赞助商，是世界杯设立近百年以来首个中国消费电子品牌赞助商”。“相关数据显示，仅仅在2016年欧洲杯期间，海信的全球知名度就提升了6个百分点，二季度欧洲市场销量提高了65%，而且，体育营销带来的品牌溢价和长远影响依然在持续。

2017年，海信在欧洲、南非、澳洲、北美、日本等主要市场均保持两位数的高速增长态势，即便在以挑剔著称被视作最难进入的日本家电市场上，海信也已经成为日本本土品牌之外市场份额最大的品牌，2017年销量同比增长79.3%。进入2018年，海信品牌在国际市场的占有率继续稳步增长，不断刷新外界对‘中国制造’的认知。”

德国《经理人》杂志甚至称：“本届欧洲杯最大的赢家是海信。

    俄罗斯世界杯说来就来了。2018年夏天，杨祥玺在《历史转折中的世界杯》一文中写道：   

    2015年，日本企业夏普由于在欧洲市场节节败退，退出了欧洲杯顶级赞助商的家电品类，有丰富的体育赛事赞助经验的海信，被欧足联看中并主动邀约。

    与此同时，在夏普退出欧洲杯赞助商的同一年，海信还收购了夏普美洲业务。

    2017年4月，海信成为2018年俄罗斯世界杯官方赞助商，取代的正是全球市场竞争对手“索尼”的位置。

    7个月之后，海信宣布以129亿日元的价格收购东芝电视（最终交割价格为59.85亿日元，约人民币3.55亿元），后者曾是两届界杯的官方赞助商。

    这不由让人想到，1997年三星顶替摩托罗拉成为奥运会赞助商，7年之后的2004年，三星即进入全球最有价值品牌榜排名前20位，成为全球顶尖消费电子品牌。

    海信在欧洲杯上接棒夏普，在世界杯上取代索尼，与当年三星顶替并超过摩托罗拉一样，接棒背后隐含着世界显示行业霸主地位的更替。

    从技术进步尤其是显示技术更迭的历史维度而言，海信成为俄罗斯世界杯官方赞助商，并受国际足联委托专项开发赛事直播显示产品和技术，其实也意味着，全球显示技术进步的“主阵地”，已经从日韩转移到了中国。

近些年来，世界杯历史上的两次转播权，都推动了电视技术的发展。2002年韩日世界杯引入超高速摄像，让球迷体验到精细瞬间的震撼。2014年巴西世界杯首次引入了4K转播，索尼一时风头无两。

2018年俄罗斯世界杯，国际足联首次尝试以UHD超高清和HDR高动态技术信号进行赛事转播。这一次，中国海信，成了主角。

很快，海信完成了国际足联委托的世界杯定制产品的开发，自动体育模式、球星识别和图搜交互技术等AI黑科技，直接改变了今年世界观众观看世界杯的方式。

海信何以成为海信？

海信，1994年确立的名字代表了他们的理想与寄托，代表了海洋的壮阔与诚信、信任、信心以及信仰。他们试图为这个世界制造能够与其相匹配的产品，使之变得更加美好。他们也试图寄予这个时代足够的尊重——“言之所以为信者，信也。言而无信，何以为言？”

海是海信的胸怀，信是海信的基石。

在海信，干部业务上出现过失，被定义为能力问题；但诚信上出现过失，则被定义为最基本的原则问题，是不可原谅、不可宽恕的问题。

周厚健始终相信，诚信是海信的基石。

他曾经说过：管理是一个“附着物”，它附着在文化上，文化才是根基，也就是我们常讲的风气。无法想象没落的文化上能附着健康、有效的管理。因此只要文化不健康，再好的管理规定是无法落地的。

海信之所以成为海信，首先是因为信。

                        （编辑 季节）

国际体育品牌发展的核心经验——重视科技是要害

耐克、阿迪达斯近40年的发展历程说明：体育产业是一个依靠科技，从专业出发，走“科技支撑”的路线，才能走得长久的产业。

在中外体育产业发展过程中，存在两种发展路径，一种是以专业体育为本，以“科技+专业”带动“休闲时尚”的路线；另一种主要搞休闲时尚，专业性并不突出。20世纪80年代初，在耐克一鸣惊人后不久，美国有一批新企业涌入运动鞋领域，这些企业主要是赶商业机会。例如锐步，其策略是针对女性健身操需求，专业性较弱。类似的企业还有不少。在21世纪初福建品牌企业的兴起过程中，也曾热衷依靠请周杰伦、谢霆锋等演艺明星代言来吸引年轻人消费。近几年，一些受耐克、阿迪闪亮业绩和炒鞋潮吸引而新进入行业的资本市场观察者，看到阿迪达斯Yeezy潮鞋的火爆，也可能误以为时尚路线才是体育品牌赚大钱的捷径。

事实证明：只有专业科技为本，带动休闲体育，才是持续发展的路线。没有核心科技或忽视长期持续科技研发，即便一时有幸赶上社会偏好潮流，也会在几年内丧失优势。体育产品的长青策略是以核心科技提升产品的专业性能和舒适感，然后移植到日常训练、散步、休闲产品中去，以较多科技含量的鞋类带动较少科技含量的服装的销售，以新的制造技术带动鞋类产品的“经典复刻”，[1] 从而更多地创造利润。

体育产业的核心科技体现在何处

现代体育产业的核心科技，首要集中在运动鞋的鞋中底的不断改进上，其次表现在鞋面技术和服装纺织技术的进步上。

自运动鞋诞生以来，鞋中底经历了四代材料演变：第一代是硫化改性橡胶，由阿迪达斯主推，中国的上海老回力、飞跃也用此材料；第二代是EVA（乙酸-醋酸乙烯酯共聚物）发泡，现在是体育界最普及的材料，后来演变出一系列与橡胶混合发泡的弹性体；第三代是2009年发明、2013年正式面世的E-TPU材料（膨胀热塑性聚氨酯，阿迪达斯Boost材料），融合轻软弹特性，风靡全球。此TPU材料中国已能仿制，但受限于巴斯夫核心专利(所谓“爆米花”工艺）。第四代是PEBA（聚醚嵌段酰胺，长链尼龙），这种弹性体2017年由耐克推出后好评如潮。在这四代技术演变过程中，还有很多结构性的部件或机械减震设计，但从近几年的市场验证来看，过于花哨或与现代生产工艺条件差距过远的技术发展方向效果不佳。消费者更讲究实际，要的是性能上的极致体验和实惠。

在鞋面、服装纺织技术上，体育产品追求柔顺贴肤、耐磨、防水透气等性能，目前正在大规模推广的是速干衣。结合鞋类产品的技术研发，尤其是在低温等严峻环境下的性能，这些轻纺工业科技其实不应限于体育领域，而是可以应用于很多高标准的特种衣着领域，比如军警鞋服。事实上，各国优秀鞋服产品都进入本国武装力量供应，如加拿大的始祖鸟品牌就是该国军警服装的供应者，新百伦则是美军的鞋服供应商。我国专注体校产品的企业昆山多威则是武警训练鞋供应商——它已在普通EVA材质下做到极限，急需新的科技注入。

体育品牌如何快速实现科技进步

如何更快地实现科技进步？耐克的发展历程揭示了一种“从自发经验到自觉科学探索”的演变路线，即源自非技术出身的体育人士创办的企业，走向充分拥抱科学的选材和设计路径。

近几年，阿迪达斯通过与巴斯夫合作研发应用Boost材料，形成了一种“上游核心科技-下游品牌”联手合作的模式。即跳过鞋材提供商和外包制造商，直接由终端品牌企业和上游核心材料企业联手进行重大创新的模式。实践证明，以两端有核心优势（技术和品牌）的主体来主导，带动中间配合，是加快技术进步的好模式。而处于加工环节的中间企业一般或个体较小，或利润率不足，思维习惯多为降成本而不是提高品质，因此难以支撑主动型研发创新。

这也涉及到全球体育产业环节中的另一类角色：代工厂。在倡导“比较优势”的经济学者的描述中，这类企业被认为是中国经济发展的核心角色。从科技创新带动产业升级的角度来说，服务于跨国公司和国际品牌的代工企业无法承担促进本国产业升级的重任。近10年来，东莞、福州、青岛等地的主力代工企业（大多为台资和韩资企业）已经把加工的主力（70%左右）转移到越南和印度尼西亚。它们只是纯粹的加工厂，并没有专利，企业发展的思路也不是创新导向的思维。尽管在长期配合耐克等欧美日公司的新品开发中，这些企业已经形成了足够丰富的科技经验——至少是配套的科学生产经验，也有实验室，甚至巴斯夫等欧美上游核心材料企业也在台湾开设了就近的生产基地(如E-TPU生产基地)，但这些代工企业总是不敢自己独立开发，打造基于科技的品牌，总是采用被动响应式的发展方式。那些给外资代工做转包加工的大陆本土企业，给本土品牌做代工、或白牌杂牌出口的企业和提供普通鞋材的企业，也不具有带头创新的能力，它们可以被材料和品牌两头带动起来加入产业升级过程，但无法主导产业创新。

另外，对于品牌企业来说，每一轮重大核心科技的引入，还会通过资本市场的市值联动产生正面影响。每当体育品牌的上市企业发布核心科技并得到消费者认可后，势必在资本市场上有所体现，而且市值上升的速度会提前于收入和利润的反映速度，理论上有利于上市企业再融资，扩大供给能力，进行良性循环。如阿迪达斯经历了2013年的“Boost之战”后，市值从2012年的130亿欧元上涨到2019年的500亿欧元以上。可见，不断更新的核心技术是创造财富的法宝，只有拥有核心技术，金字品牌才能永远不倒。

本土体育品牌企业群体面临的挑战

与欧美日体育品牌企业相比，中国本土体育品牌企业面临不小的挑战。以产品研发成果相对完善的李宁来说，它和耐克等国际领先企业也存在较大的差距，这种差距甚至可以从产品序列的命名上看出来。耐克公司的某一款产品命名一般由技术关键词+产品名(可为签约人名)+序列号+陪衬技术，而李宁公司的序列品种不少，但普通消费者很难搞清楚各个款式之间的差别——本质上还是因为鞋中底的技术内核差别不大。当然，李宁在研发上不可谓不投入，但受限于上游科技供给的实力，主要成果还是体现在设计上(尤其是篮球鞋及潮版)。李宁的重要积累也是从零开始培养了好几个知名设计师。在跑鞋领域，李宁因为尝试的材料品种过多过杂，有待梳理。安踏目前虽有一定知名度的产品序列，但也仅限于篮球鞋的克莱汤普森(KT)系列和跑鞋的challenge系列，而推出也不过五年左右。可以说，本土体育品牌在研发形成序列产品方面还缺乏积累。

中国体育产业发展的误区

近几年，中国出现了一股盲目吹捧本国产业的风气，在轻工业界追捧莆田假鞋是一个典型例子，说莆田假鞋“比真耐克、阿迪达斯还耐穿”、“穿不烂”等，这是一种十分危险的倾向。莆田假鞋在质量上并没有神奇之处，这一类产品依托的是中国的熟练加工经验，以及全然没有知识产权（含设计创意）观念下的胆大妄为。而且但凡高级一点的鞋材，莆田的生产厂家根本拿不到（例如耐克最新的含PEBAX的材料），往往只能用普通材质拼样子模仿，而且由于知识产权问题，只能是地下产业。一旦要走正途，人们立刻会发现莆田鞋并无技术优势，而且晋江本土品牌过去所走过的路，莆田也还要走一遍，并无捷径。所以，国际体育品牌的产品不只是卖logo，单纯靠仿制产品外形并不能赢得市场。

另一个误区来自部分风投机构，主要是最近出现的炒鞋问题。2018年之后，从美国到中国，年轻人中突然刮起一股炒鞋的风气。这股风是从美国刮起来的，某些风投领着一些硅谷机构把某个“鉴鞋、挂牌交易”的应用程序捧成“独角兽”，国内也跟着出现了效仿的应用程序。这种行为是一种误导，对于中国相关产业的发展毫无帮助。这股风气随着美国独角兽风潮的终结很可能也会逐渐衰落。可以说，风险投资对于世界鞋服产业的升级贡献并不大，令人深思。

代表性本土体育品牌所面临的机遇和挑战

作为坚持独立设计的本土体育企业，李宁在核心产品——鞋的设计语言上已经有了相当高的水准。李宁的主要争议在于其价格定位：在没有类似耐克、阿迪达斯足够雄厚的科技底蕴的情况下，试图在中高端品种上卖出和耐克、阿迪达斯一样的发售价。2018年初，李宁成功借力纽约时装周的天猫中国品牌活动，打出“中国李宁”、“国潮”品牌，但争议也随之迅速加剧。看重李宁专业含量的消费者认为，以纽约、巴黎时装周为中枢的“中国李宁”战略，消散了李宁作为体育品牌的精神。但另一方面，“中国李宁”却被媒体所推崇，并在2019年通过业绩的改善得到香港资本市场的热捧。

企业领导者李宁本人在“中国李宁”推广之初就曾经提出，“单纯依靠国潮是很危险的”。2019年9月，李宁隆重发布以第四代鞋中底材料的膨胀改性体ePEBAX为主体的“?”系列跑鞋，从中可以看出李宁在努力依托核心科技做好产品。?系列可能是目前中国本土体育品牌中科技-设计综合水平最高的产品之一，试图将定价和耐克最顶级的跑鞋产品看齐。目前，李宁企业年收入恢复到百亿人民币以上，资本市场市值在2019年激增2倍，达到600亿港币，李宁的产品线包括跑鞋、篮球鞋都是相当丰富齐全的，应当有条件抓住机遇补齐科技短板，敢于借力资本市场加大与上游重大创新团队的研发合作，把PEBA材料逐渐下沉、普及化，改善定价策略，在这些方面应能有所作为。目前已经出现了这样的机遇。

安踏则属于另一种经营风格。安踏的产品口碑目前并不出众，但一是长于以价格策略进行铺量的营销，而且近几年充分利用电商的手段推货。二是善于资本策略，主要是收购以Fila为代表的他国品牌，塑造“轻奢”形象，以直营方式销售，侧重于衣服等高毛利产品。2018年底，安踏联手一些基金以46亿欧元的报价挂牌收购芬兰多品牌体育——户外集团亚玛芬。这一策略又得到香港资本市场追捧，安踏的市值不到一年就翻了一番，突破1800亿港币(2019年9月)。

目前，安踏成功形成了“多品牌战略”，主体收入今年可能超过330亿人民币，再加上并购的亚玛芬的全球收入，可能超过540亿人民币。安踏不吝啬于研发，但目前安踏本品牌的材料研发成果较少，不过产品的市场推销效果较好。安踏急需其面向未来的战略研发团队拿出拳头产品，赋予其产品高品质的定位。

2018年底，匹克发布“态极”材料，采用了某种非牛顿流体掺杂橡胶，推出首款跑鞋，并迅速将“态极”推广到各种鞋类产品，预计2019全年销量有望突破200万双，这在国产运动鞋行业中已属于让人震惊的业绩。

   从整体上看，无论北方李宁还是南方的厦泉军团，中国本土体育品牌都面临抉择问题。未来一个时期中国面临经济转型的环境，体育产业在转型环境中应该能够逆势而上。如果再如同过去七八年那样错失良机，很多本土体育品牌将逐渐边缘化至消亡。因此，必须有所改变。

中国体育品牌企业群体的升级机遇

参考阿迪达斯与巴斯夫成功联手推出Boost的经验，中国企业走“品牌-核心科技”联手模式，是可行的道路。当然，相比国外的组合，本土企业的缺陷是本国化工产业科技水平长期落后，几十年发展下来，只有烟台万华等少数几个企业具有真正的研发创新实力。而具有核心科技的国际化工企业，通常会优先和耐克、阿迪达斯等国际巨头合作，而不是优先与中国品牌企业合作。

不过，只要中国落实知识产权的严格保护，以中国的人才基础，完全有可能出现迅速成长的化工创新企业。而体育品牌企业在其中有充分的可作为空间。当前，对于体育品牌产业最有价值的是好的材料，例如，已经被普遍认可代表下一代鞋材的PEBA （长链尼龙），如果有团队能够有独到的方法以较为经济的方式实现量产，那势必是一件震撼体育界的事件。目前，上海隆霓新材料团队的创新材料已经初见成效，这对中国体育产业来说是一个战略性机遇。

考虑到目前本土体育品牌企业各家规模都不算很大，对于这类独到的重大创新，可能还需要在“阿迪达斯-巴斯夫”的模式上再进一步。阿迪达斯和巴斯夫都属于德国巨型企业，Boost材料对于这两家巨头属于互相增彩的性质。而对于中国新出现的战略性品种，则肩负着顶起中国高科技化工产业的使命(例如长链尼龙在体育之外的轻工业、汽车、油气管网、海洋工程都有大规模应用)，核心是要把上游科技型企业尽快发展起来。因此，可以考虑建立类似“GoreTex-始祖鸟户外产品”的模式。加拿大始祖鸟是美国Gore公司推广聚四氟乙烯薄膜材料的重要起始客户，但Gore-Tex产品后来广泛用于各种户外产品，最终支撑了当代户外用品行业，而下游品牌企业各自拥有应用性开发的专利。事实上，在以核心科技支撑中国体育、鞋服产业提升的过程中，厦泉地区企业需要完成社会化转型，走出原有家族企业的有限格局，凝聚一批以技术为主、带动设计的外来优秀人才群体，形成一个区域长期繁荣的基础。

从2019年国内品牌的产品积累来看，实现这种升级的价格策略路线和可试点产品都已经具备。在产品系统升级的价格策略路线图上，匹克2019年的“态极”系列已经提供了可行的方案：即从当前广受欢迎的中高端跑鞋出发，配置独到的新材料，以打开400-500元的市场定价上限，获得广泛好评后，再快速推广到篮球鞋和文艺潮鞋及其他功能类别上，顶级产品价格上升到600-700元，在当前市场环境下这是对本土品牌最有利的价格策略。从产品上看，目前李宁和361度国际线的一些产品，已经具备作为材料升级支点品种的能力。从长期来看，能果断与上游科技合作的本土品牌将在洗牌中生存，而新的企业品牌还会涌现出来。近几年已经出现了诸如北京必迈、成都咕咚、泉州足下工业等一系列具有互联网时代特色的新品牌。如果上游材料的科技平台能逐渐形成，一批轻型的以设计、人体结构工程见长的新企业就有可能不断诞生，形成一个有活力的“科技服务健身”的产业生态。

同时，这一升级也可以带动地区形成具有示范意义的区域协同发展格局。长期以来，本土体育品牌大本营——福建省厦门、泉州两市，在经济上并没有形成协同效应。厦门以外资电子产业、软件产业和金融贸易区域总部经济为主，泉州以纺织鞋服为代表的制造业为主，泉州的GDP总量高于厦门。但厦门大学最擅长的专业——化学化工专业，却一直没能与以泉州为核心的纺织鞋服，尤其是运动品牌产业的核心——材料升级需求对接起来，致使厦门大学化学化工学院每年数百毕业生很难找到对口的工作，大量人才流失。而泉州的轻工业产业链条过于集中于下游，没有上游纵深，虽有规模有品牌但根基脆弱。可以说，厦门和泉州两市在对体育产业的系统支持和升级方面，作为不多。当前，若以纺织鞋服领域上游的顶级优质项目为引领，一方面带动厦门大学化学化工材料的专业优势，一方面与泉州体育品牌、纺织服装等下游产业相衔接，既实现了产业升级，又实现了区域协同，还巩固了厦门作为东南部科技、文化高地的位置。泉漳龙等周边地区在不断升级的区域产业网络中，也乐于找到自己的合适位置，可以成为中国区域经济协同的典范。

（编辑  杨利红）

中国的本土体育产品，在轻工业产业中比较突出，出现了一批本土品牌。同时，从国内外近十年的发展趋势来看，我国以运动鞋为核心的体育用品有望成为一个产值达数千亿元的产业，并产生重要国际文化影响力的大产业。

以高质量品牌运动用品为主的体育产业发展具有重要意义

体育用品产业，从20世纪60年代诞生以来，在发达国家的地位一直在上升，2008年全球金融危机之后，以运动鞋为核心的体育用品市场，成为西方最先复苏而且销量翻番的领域，也成为美国诸多消费产业中最繁荣的市场板块。2008年北京奥运会后，中国经过三四年的库存调整，体育用品产业至今仍然持续着长达7年的景气期。

好的体育产品对内能凝聚国民精气神，对外能传递中国文化和中国体育精神。建立持续发展的体育产业与全民健身相结合形成正向循环，意义重大。

当前体育品牌产品已经形成庞大的市场规模，这也是全球泛轻工业类产品中增长最快、科技含量最高的板块。体育品牌产品的核心和科技含量最集中的是运动鞋，并以鞋带动服装等其他产品。2016年，美国的体育用品市场销量为400亿美元以上，其中运动鞋为200亿美元、3亿多双。而2018年，中国的运动鞋市场为1134亿元（10.85亿双），体育用品总销量接近2400亿元，中国人平均每人一年在体育用品上消费约180元，其中鞋类约84元（0.8双运动鞋）。

体育品牌产品占据整个体育用品价值链的很大部分。品牌产品的特点是高毛利：以耐克、阿迪达斯为代表，其零售标价和批发价格比例是1.8：1（计入企业收入的只有批发价，因为世界各地的店面是由下游的商业企业经营），而在批发价值基础上，耐克等公司尚有超过40%的毛利润。中国本土品牌企业产品毛利也在这个水平上下。2012年之后，因全球电商日趋普及，则有可能把整个终端售价计入企业（中国品牌企业电商销量到2017年已经占总销量23%）。因此，这种品牌企业的利润能力和养活上下游的能力是很强的。下游可以养活零售链条、广告传媒、商场等相关方，上游能够为化学化工科技创造的新材料（以鞋中底[1] 为主，兼及服装鞋面的面料）提供很大的市场。

因此，近几年一些世界级体育品牌的收入、利润和资本市场市值持续扩大。如耐克公司的年收入预计将超越400亿美元，毛利接近200亿美元，净利润预计接近50亿美元（2019-2020财年预测），市值已经超过1400亿美元（2019年10月初），即万亿人民币。阿迪达斯收入、毛利、净利也将达到235亿、123亿、20亿欧元（2019年预测），市值达到500亿欧元。中国的安踏收入将达到或超过300亿元人民币（不计入并购的海外资产），市值已突破1800亿港币。体育品牌企业群体源自劳动密集型轻工业，但通过品牌效应已进入正向循环，并且不断扩大企业科研结构和力量。如果中国能走出几个类似耐克、阿迪达斯这样科技引领的体育品牌企业，那么完全有能力成为高质量发展的先锋力量。

然而，自2011年以来，中国本土体育品牌企业大部分长时间处于停滞状态，一些在北京奥运前后崛起的品牌甚至倒闭了，大部分中国本土品牌企业的市场占有率下降了一半左右。而耐克、阿迪达斯的产品生产上游则是和欧美的化工科技企业在供应链上协同的，这种趋势显然对我国产业升级及参与国际竞争不利。

以厦泉地区企业群体看中国本土体育品牌的发展历程

中国本土体育品牌的分布呈高度集群化的结构，除北京的李宁品牌之外，主要企业集中在福建省泉州市，尤其以泉州所属的县级市晋江为中心（这些企业多在厦门和泉州设立双总部，故一般称为“厦泉地区体育品牌企业”）。到目前为止，厦泉为代表的中国本土体育品牌企业的发展，可大致分三个历史阶段。

第一个阶段是本土崛起期。从20世纪90年代末，国内品牌意识兴起，本土品牌崛起，到2007年左右进入高峰期，泉州体育品牌企业发展迅猛，速度超过耐克和阿迪达斯，规模膨胀数十倍的案例并不鲜见。在这一轮本土品牌出现之前，中国大陆以运动鞋为核心的体育用品产业，主要以代工形态存在，以1990年与台湾宝成集团合资的东莞台资裕元鞋业为代表。后来，出现了东莞、苏州太仓、青岛、福州为代表的合资代工企业和小分包厂，也出现了福建莆田的假鞋产业群体，以及走品牌道路的福建泉州晋江群体。

1999年，名不见经传的安踏邀请乒乓球世界男子单打冠军孔令辉代言上央视，打出“永不止步”的品牌口号，当时安踏年产值低于5000万元，利润只有400万元。安踏一炮打响后，泉州群体一拥而上，一度出现一百多个品牌，形成了德尔惠、特步、361度等十几家品牌公司，成为当时央视五套和新浪、网易等门户网站的主要广告主。虽然当时中国经济进入高速增长期，居民消费能力快速增长，但仍然不足以承受当时售价近千元的耐克等国外品牌产品，于是售价两三百元，样子又与耐克“相似”的本土品牌产品快速崛起。从2003年到2007年，本土品牌企业每年销量翻番不算稀奇。2007年，安踏收入从最初的几千万元快速达到30亿元，李宁品牌也从2004年的19亿元增长到2007年的43.5亿元。

第二个阶段是资本扩张期，时间从2007/2008年到2012年初。2003-2004年期间，李宁及衍生的“中国动向”（Kappa中国）上市成功，泉州企业纷纷效仿，在2007-2009年间密集上市（以香港上市为主），上市融资为这批企业加速扩张、大规模开店提供了资本。从扎堆上市到2012年扩展发展巅峰，这批企业有的营业收入成倍增加，门店普遍达到4000-5000家以上。但奥运会后，耐克、阿迪达斯在中国市场启动了大规模降价清库存的战略，重新定义价格区间，国外品牌降到300元或以下价位。李宁率先出现营收下降，从2010年顶峰的94.8亿元，降到2012年的67.4亿元，同时清库存造成19.8亿元的亏损。

第三个阶段是挫折、停滞与分化期，从2012年至今。在耐克、阿迪达斯以降价清库存战略攻势取胜后，中国体育产业被逼重新洗牌，从2013年起重拾升势。尤其是马拉松赛事引领的全民慢跑风气，在一线城市大范围推广并向全国扩散，创造了“四大/五大跑鞋”等概念。[2] 但这些红利大部分被国外品牌所分享。而厦泉军团为代表的本土品牌企业，奥运前后生产了过多的体育鞋服产品，以及门店过多导致管理混乱、耗尽上市融资资金，企业经营普遍举步维艰。除安踏在2014年走出困境之外，大部分企业止步于“50亿元收入瓶颈”。2011年至今，很多企业的营业收入一直没有超过2011年的高点。[3]德尔惠、喜得龙、金莱克、贵人鸟四家中型品牌企业在2015年之后走向衰亡。

为何本土体育品牌大多出现停滞

本土体育品牌持续发展动能不足的核心在于技术问题。

体育产品中的灵魂——运动鞋的鞋中底是要害，其不断进步的材料或结构是各家企业树立品牌的核心。耐克、阿迪达斯及其他国外中小品牌产品均为消费者提供了独到感觉，并不断加强专业化。比如综合缓震和弹性的“软+弹”组合，以及在确保运动保护结构下尽可能的减轻重量，追求柔顺与脚、肌肤的贴合感（包裹性、足鞋一体等等）。这些效果并不是容易实现的，其科技含量带来的品质越好，定价中枢越高，在零售端要让渡出去的价值量相对就越小，留下来的毛利和用于支撑上游材料的空间就越大。国外品牌运动鞋在国内的售价，从2004年左右到2015年之后基本上没有大的变化，而从2012年起，国际品牌的运动鞋又出现了科技上的一轮新的革命，更加舒适，外观上也更加美观，受到中国消费者的青睐。

厦泉区域的本土品牌企业，虽然2005年前后不少企业建立了核心鞋类产品的运动实验室，但多停留在表面，只有外观模仿，并没有实质功能，且抄袭模仿的现象严重。在21世纪初，几十个本土品牌市场竞逐时，产品缺乏核心功能，出现靠文艺明星代言(而非真正的体育运动员)、只重视时尚外形的现象。在价格中枢被挤压的情况下，本土品牌又面临各种生产成本尤其是劳动成本刚性上升的问题——而相对价格越低、品质越低的鞋，其销售收入被分销渠道挤占的比重越大(因为商业地租的刚性)，这样很容易就陷入到进一步压低材料成本——品质停滞降低——进一步流失客户的恶性循环中。

20世纪90年代末到2008年左右，本土品牌只是赶上了国内消费能力上升的一个特殊阶段，但是市场是不断变化的。2012年以后，如果无法真正走出科技研发高品质产品的那一步，厦泉地区的本土体育品牌就只能逐渐消亡。

近七年来，有的本土企业虽然比较准确地把握了市场脉搏，但却没能摄取相应红利。比如特步，2015年之前它一直定位于“时尚运动”，由谢霆锋代言，2015年为中国马拉松起步年，特步宣称要“从演唱会回到运动会”，着力打造以马拉松跑鞋为核心的产品形象。但是，特步的核心产品始终不能吸引客户，并没有享受到更多红利。

安踏和李宁的情况相对例外，它们是中国市场领军的本土品牌。李宁原本是中国体育服装用品企业的老大，独居北方，一开始就走了耐克专注专业设计、外包生产的道路。李宁一路走来，一直对专业设计很下功夫，追求原创，较好地渗入了中国文化因素。同时，李宁很早就研发了诸如B+C(回弹Bounce+缓震Cushioning)、SAS中底支撑、李宁弓、弧、云等中底结构科技，十几年来打造了不少经典系列。2009年，由于产品定价偏高，曾经连亏三年。2012年，李宁签约NBA球员韦德，打造了“韦德之道”系列，在产品设计上也比较成功。2018年，李宁搞起了“国潮”（中国风“潮牌”），香港资本市场为此狂热，不过争议很大。李宁的强项偏设计，在材料科技方面，还不足以抗衡国际大牌。同时，李宁近几年强化的“高价-限量”的市场策略，消费者评价并不高，导致其社会口碑两极化。

在2014年以后，安踏持续高增长，要害是踩对了消费风尚的潮流。安踏走出低谷，一方面是快刀斩乱麻解决快速开店带来的混乱、建立了强健的下游零售商统一门店管理体系，另一方面，2009年，它收购了国外品牌Fila (中国区权益)，Fila 2012年起持续发力，赶上了2010年代中国城市消费者的“轻奢”消费心态——愿意购买那些设计理念清新、价格较贵但仍可以接受的外国潮牌。源自意大利的Fila正是这种“时尚体育”产品。安踏再凭借Fila的市场业绩，撬动了资本市场，连续收购了一系列小品牌或其国内权益，形成了所谓“多品牌”战略。

其实，安踏到今天仍然没有真正能让用户赞不绝口的产品，其核心拳头产品——KT篮球鞋（KT为安踏签约NBA运动员克莱·汤普森）评价并不算高。行业普遍认为，安踏长于销售+资本运作，但短于产品力。为此，2017年以来，安踏不惜重金请来阿迪达斯等诸多国际品牌的研发专家，但迄今还没有推出里程碑产品。可见，中国本土体育品牌成为国际知名品牌仍然任重道远。

耐克和阿迪达斯的品牌发展历程

当前，国际上的体育品牌格局是“强弱两超+多强”（耐克、阿迪达斯及美日欧其他中型品牌企业）,并已经维持很多年。研究耐克和阿迪达斯的发展历程就可以了解国际体育产业的规律。

 “科技+体育明星代言人”商业模式

以运动鞋为核心的现代体育产品，诞生于20世纪20年代德国巴伐利亚小镇的达斯勒兄弟公司。在1936年柏林奥运会上，达斯勒兄弟公司通过资助德国队和美国黑人运动员欧文斯一举成名，在二战后分家为阿迪达斯和彪马(Puma)。阿迪达斯在世界体坛（田径、足球乃至篮球）上是早期的世界霸主。

1962年，来自美国俄勒冈州的田径爱好者菲尔·奈特（Phil Knight）在一次赴日旅行中发现了鬼冢虎（即日后的“跑鞋之王”亚瑟士）的产品，遂于1964年与其教练鲍尔曼成功创办了“蓝带体育”代理鬼冢虎品牌。1972年，奈特创办了自己的品牌——耐克，并从一开始就打造品牌产品。70年代，耐克赶上了美国反越战运动催生的长跑风气，运动鞋被社会接受为日常穿着，企业迅速成长，于1979年IPO上市。

在发展过程中，基于耐克深入美国高校训练体系(田径、篮球为主)的网络，依靠“科技+优秀体育运动员代言人”的方式，创造了一种独特的商业模式，更新了制鞋业和体育用品产业的理念。耐克在上世纪70-80年代经历了两次大的进步，首先是鲍尔曼教练发明的华夫饼鞋底，第二次是采纳航天工程师弗兰克·鲁迪（Frank Rudy）的气垫鞋概念，产品从体育行业的经验摸索逐渐走向科学化。在形象代言人方面，耐克一开始选择全美长跑冠军普雷方丹为代言人，1984年首创了现代体育产业新模式：为当时刚崭露头角的乔丹打造了个人品牌“飞人乔丹”（Air Jordan），这个系列产品与1983年推出的飞马跑鞋（Nike Pegasus）并列成为耐克历史上寿命延续最长的系列产品之一。

1987年，以锐步（Reebok）为首的休闲鞋品牌对从专业体育出发的耐克等企业发起挑战，最终以科技致胜。在此之前，弗兰克·鲁迪引入的气垫鞋在耐克一直处于实验阶段，并未得到重视，直到锐步依靠女性有氧健身操鞋等休闲品种反超耐克成为市场第一时，耐克才重新重视气垫鞋，用一年时间拿下产品研发，并配合充满体育精神的“大变革”广告，取得竞争的决定性胜利。科技与产品的充分结合，改变了耐克发展模式。之后，耐克进入了十年黄金发展期，此时正值奥运会商业化、全球推广体育文化的大浪潮，耐克又在1990年与台湾宝成-裕元鞋业形成上下游联盟，耐克的代工产能也在中国东莞爆炸性扩大，同时开发了压缩气垫（Zoom Air）、shox气柱等新的发明。耐克收入从1986-1987财年的8.8亿美元上升到1996-1997财年的92亿美元。这个十年黄金期也激发了阿迪达斯、锐步等公司相应开发自己的新科技产品(如阿迪天足结构、锐步Dynamic MotionX气垫等)，大大推动了现代体育产业成型。之后，耐克又经历了一段高增长，并购了老牌企业匡威(Converse)，收入翻了一番，达到186亿美元(2007-2008财年)。

在这个过程中，阿迪达斯先是被耐克超越，后又经历创办家族退出企业经营的重大变动，一度濒临破产。20世纪90年代初，被法国路易达孚收购，阿迪达斯进行了管理重振、亚洲代工、IPO上市等一系列改革，在90年代末形成略逊于耐克的全球“两强”格局。阿迪达斯从90年代到21世纪初的前十年一直处于被动追赶者状态。直到2006年阿迪达斯收购锐步，化三强为两强，开始与耐克直接较量。

耐克和阿迪达斯的技术较量

耐克和阿迪达斯从2012年开始新一轮你追我赶的技术较量。技术较量的起步是飞织技术，以及气垫技术从篮球鞋向跑鞋的推广。

2013年阿迪达斯正式发布Boost材料。从2013年起，阿迪达斯稳步起飞，年收入从200亿欧元起步，每年收入增加20-30亿欧元，到2019年仍不停歇。2015年，阿迪达斯通过Boost产品的升级版和Boost技术在休闲潮鞋上应用的产品椰子鞋（Yeezy Boost）的发布，火遍全球。近几年阿迪达斯有力压耐克的意思。阿迪达斯产品已大半Boost化，把自己历史上的各种产品都用Boost材料替换升级。

针对阿迪达斯持续得手的Boost攻势，耐克从2017年起又在跑鞋中底的材料上发力，此前的飞织技术及设备已在中国推广。同时推出了ZoomX和Lunarlon/React两大类新材料。2017年之后，又不断推出新材料，以体育活动推动技术产品化、商业化。

在持续了六年多的耐克-阿迪达斯拉锯战中，两家企业的收入、利润都持续上升，成为西方实体经济中能在金融危机后实现大比例增长的产业代表，其中耐克收入从2011财年的201亿美元上升到2019财年的391亿美元；阿迪达斯收入从2011年的133亿欧元提高到2019年预期235亿欧元，净利润20亿欧元。

国际体育品牌的技术特点

美欧日不少中型体育品牌企业已成为国际企业，在发展中有自己的特点或科技方面的诀窍。

一类是有百年历史的老牌欧美制鞋企业，20世纪70年代以后，抓住体育用品潮流，转型成为体育品牌，此类企业多带有潮牌色彩，如美国匡威、锐步、新百伦、范斯（Vans）。还有一些二战前后出现的老牌体育专业产品企业，包括美国的索康尼、布鲁克斯、德国的彪马、日本的美津浓和亚瑟士。

一类是20世纪90年代以后出现的新品牌，有独到特色，如美国以健步为主的斯凯奇（Sketcher）、以尼龙弹性健身衣为起家的安德玛（Under Armor）、2007年后出现的“科学跑步”品牌牛顿、HokaOneOne等。除此之外，还有以满足欧洲工薪阶层需求为目标的中低价品牌法国迪卡侬（Decathlon）。这类企业以其独到特点会坚持多年。比如日本的美津浓和亚瑟士这两家企业，分别形成了以Wave系列机械减震结构和以G.E.L胶为主体的材料-机械减震结构，支撑了日本自二战以来国民健身运动的推广。

体育产业的“第三名”现象

在当代国际体育产品历史上出现过几次“第三名”现象，比如上世纪80年代中后期的锐步和金融危机后到2016年的安德玛。但往往是时间不超过8年的“中短期现象”。中国本土品牌企业销售量最高的安踏(不包括并购的亚玛芬)相当于这批中型企业中较大的公司，但市值已经超越这些公司成为世界第三。

为什么历史上“第三名”现象都是昙花一现？核心原因还是科技。耐克、阿迪达斯每10年就更新一代重大科技投入，且敢于尝试新的试验性科技，而其他企业则主要靠一招吃饭，在此基础上修补改进。

中国本土体育品牌下一步的目标是赢得中国进而全球消费者的心，成为全球领先公司，与耐克、阿迪达斯一比高下。

                             （编辑  杨利红）

北新集团建材股份有限公司（简称北新建材）是位列世界500强的中国建材集团所属绿色建筑新材料产业平台，目前已发展成为中国最大、也是全球最大的石膏板产业集团，石膏板业务规模达24.7亿平方米。

2019年8月28日，北新建材迎来建厂40周年大庆。同日，北新建材荣获“全国质量奖”，这个奖项代表了我国质量管理领域最高荣誉，与欧洲EFQM卓越质量奖、美国波多里奇国家质量奖、日本戴明奖同为全球四大权威质量奖。此奖只授予质量领域取得卓越绩效的最杰出企业，北新建材是荣获第十八届全国质量奖的唯一一家建材企业。2016年企业荣获中国工业大奖——中国工业大奖是我国工业领域的最高奖项，并被国资委作为中央企业提质增效转型发展新典范。这样，北新建材成为中国建筑材料领域唯一集齐工业和质量领域最高奖的优秀企业。2019年，北新建材被穆迪授予Ａ3评级，成为全球同行业最高评级，也是全球唯一进入A区间评级的建筑材料生产企业。

作为一家改革开放后才成立的国有企业，北新建材始终处于充分竞争、完全开放的建筑材料行业中。在短短的40年里，北新建材能够和航天、航空等高科技行业一起荣获我国工业领域最高奖项，北新建材在貌似平凡的建材行业里，走出了一条自主创新、跨越式发展的成功之路。

平凡的行业蕴含着不平凡的使命

建筑材料革新的光荣使命

20世纪70年代，新型建筑材料已构成发达国家建材工业的重要组成部分。新型建筑材料具有节约土地资源、利于机械化和装配化、提高抗震性能、改善室内环境等多种优点。1976年唐山大地震所造成的惨重伤亡教训我们，为了提高房屋抗震能力、减少震后二次伤害，需要更多使用轻质建筑材料，传统的“秦砖汉瓦、肥梁胖柱”式建筑亟需革新。在对国内外充分调研的基础上，1977年，国家建材部决定发展本国新型建筑材料，首先在北京北郊的西三旗建设试验工厂，这就是北新建材的前身——北京新型建筑材料试验厂。

1979年8月29日，在视察用新型轻质建材建造的试验性房屋时，邓小平同志指示：要尽快把新型轻质建筑材料工厂办起来，要大批量生产，要搞专业化生产，要讲究质量，要降低造价。小平同志的指示和关怀加快了中国新型建筑材料的发展进程。

艰难的创业历程

新型建筑材料是新鲜事物，一开始大多数人并不理解。企业产品的销售过程就是新材料的推广过程。而且，北新建材从成立之初，就要靠自己全力开拓新型建材市场。在公司成立后的十多年里，消化吸收引进技术并进行创新、开拓新产品市场、培训职工队伍，都是北新建材的主要工作。

1980年，北新建材产品商标确定为“龙牌”，同年从德国引进了我国首条石膏板生产线。1985年，企业更名为“北京新型建筑材料总厂”。1989年，龙牌产品大量应用于亚运会场馆建设，企业的产品逐步成为全国知名品牌，生产规模逐步扩大。

新型建筑材料属于充分竞争的行业。20世纪90年代以来，随着我国新型建筑材料应用的推广，外资企业、地方国有企业和民营企业纷纷在各地投资建厂。其中，外资巨头如德国可耐福、法国圣戈班、拉法基、美国BPB等在石膏板领域经历了上百年的技术积累，他们依托强大的实力强势进入中国市场，而国内众多民营中小企业则主要靠低价竞争和仿冒高端品牌打进市场，这都极大地冲击了北新建材的高端龙牌产品。在激烈的市场竞争中，几家跨国企业也因亏损严重，相继退出中国市场。

在国内外竞争对手的夹击下，北新建材也曾一度难以持续，打算将石膏板业务75%的股权卖给某外资企业，甚至达成了收购协议。后来，该外资企业认为，通过市场竞争也可以打败北新建材，就没有履行收购协议。在那个艰难时期，北新建材资金匮乏、经营困难，1993年春节前夕，企业资金链近乎断裂。从1979年就进入该企业工作的宋志平临危受命，成为第八任厂长。面对资金紧张的局面，1993年春节过后，宋志平带头把自家1万元存款拿出来，由此带动职工集资400万元，纾解了燃眉之急。职工集资帮助企业渡过难关，也反映出职工对企业管理层的信任和支持。宋志平和企业领导班子鼓励员工团结起来度过难关，并承诺员工的工资等福利也会年年增长。企业与员工形成了互为信任的整体，打下了走出困境的“人和”基础。

面对生产经营极端困难的情况，宋志平对企业的未来进行了系统深入的思考。当时的国有企业，普遍存在“干多干少一个样”的弊端，员工的积极性不高。北新建材从德国引进的先进石膏板生产线，设计产能是每年2000万平方米，但是实际产量才700万平方米。如何调动员工的积极性和创造热情，这是企业发展的当务之急。宋志平把重振员工的信心放在首位，提出“房子年年盖、工资年年长、效益年年增”的目标，并且经过努力，把目标变成了现实。在企业经营困难的阶段，没有一个员工下岗，北新建材真正变成了员工的“家”。

党建和北新文化引领公司走向现代企业

党建在北新建材这样的国有企业的发展中，具有重要作用。党建工作没有停留在口号上，而是与公司的领导决策、生产经营、企业文化建设等各方面工作有机地结合起来的，覆盖到所有的经营单位和每一个生产基地，成为支撑公司走出困境并发展壮大的有力武器，并且转化为公司的竞争优势。

宋志平进一步提出了“以人为本、敬业爱厂”的口号，以此为基础，形成了富有内涵的北新文化，统一了员工的思想，激发了员工二次创业的热情。北新文化提倡以“企业为本”的思想处理国家、企业和员工的利益：将企业国有资产保值、增值和运作良好作为对国家的首要贡献；企业的所有动机和出发点最终都是服务社会，追求在社会大系统中的充分和谐；永远追求质量和信誉，珍惜企业形象；通过创新和科学管理创造企业未来；贯彻“以人为中心”的管理思想，组建一流员工队伍。

此后，北新建材的企业形象发生了彻底改变，现代企业制度得以建立，员工信心和积极性不断提高，工作和生活环境不断改善，厂区的现代化设施逐渐完善。1994年，北新建材被国务院选中作为100家国有大中型企业之一进行现代企业制度建设试点。1997年，北新建材在深交所上市（000786.SZ），在引入市场机制、实行混合所有制改革的同时，也进一步解决了困扰企业发展的资金压力。企业管理层认识到，在国有企业改革政企分开的大背景下，要将公司发展成为规模宏大的新型建筑材料技、工、贸综合产业集团，企业必须学会在市场经济的大潮中不断壮大自己才能够生存和发展。

聚焦石膏板主业，进行全球产业布局

20世纪90年代末，新型建筑材料的市场竞争进一步加剧，导致了石膏板产品的价格战。在短短两个月时间内，石膏板市场价格从每平方米20元跌至6元，给北新建材带来了新的困境。由于石膏板主业遭遇了重大冲击，北新建材在上市后，开始探索企业产品向有限多元发展，试图开发矿棉板、涂料、五金件、门窗、塑管、纤维水泥板等一系列新产品。在这个阶段，石膏板等老业务继续保持产供销分开，在管理上实行“强干弱支”的总部集权模式；新业务部门由于独立性相对较强，实行“弱干强支”管理模式。

不过，新业务在“弱干强支”管理模式下，由于投资额大、技术标准高，财务绩效差强人意。而实行“强干弱支”管理模式的老业务部门，由于总部对生产、采购、财务等方面管理较严，容易出现决策僵化、运行效率低的问题。由于远离市场第一线，总部对市场变化感觉不灵敏、反应迟钝；一线销售部门又缺乏整体全局观和能动性。这些管理短板导致北新建材在与外资企业的竞争中处于下风。面对产品积压、价格下滑的困境，生产、销售等部门互相指责。有限多元战略并没有获得资源和经营协同效应，公司利润不升反降。

明晰主业，打造世界级工业标杆

2003年国资委成立后，明确要求国有企业要明晰主业，力争成为行业排头兵。2004年，北新建材前任董事长宋志平升任中国建材集团董事长，新任董事长曹江林、总经理王兵和领导团队一起认真分析了北新建材的十大系列产品，认为石膏板业务拥有多年积累的技术和品牌基础，公司要想实现绝地反击，只有石膏板业务具备翻身奋起的基础。经过反复研究，公司决定：聚焦石膏板主业，计划用三年时间，将产能从4500万平方米增长到3亿平方米，达到全国第一。公司把这个战略目标刊登在《中国建材报》上，等于倒逼自己，进行背水一战。

北新建材领导层做出的这个战略决策，是在把握了石膏板市场发展客观规律的基础上做出的科学决策。在2004年前后，中国石膏板市场的人均消费量不足0.2平方米，与欧美等发达国家比较，相差几十倍。上述决策，体现了公司领导层对行业发展机遇的敏感及公司自身竞争优势的自信。2006年，随着公司业务规模的发展，公司领导层又提出“再用三年时间实现石膏板业务亚洲第一”的战略目标；2009年，公司进一步把战略目标调整为“再用三年实现全球第一”；2012年又提出“再用三年实现石膏板业务20亿平方米”；2017年，北新建材又出台了30亿平方米的石膏板产业规划，并开启全球化产业布局，选择了坦赞铁路为起点——坦桑尼亚，这也是一带一路的重要节点，作为石膏板项目全球布局的第一站。

由于明晰了公司发展的主业，公司发展步入快车道，石膏板业务规模从最初的4500万平方米，增长到了2018年度的24.7亿平方米，稳居全球第一，超额实现了公司的战略目标。2018年，公司开始探索新的业务增长点，不断优化业务组合和地域组合，重点是“做强做优，全球布局”，致力于打造世界级工业标杆。2019年8月28日，公司举行了50亿平方米石膏板全球产业布局暨防水业务启动仪式。

收购山东泰和，开启产能全国布局

在我国石膏板市场中，北新建材的龙牌产品属于高端产品。在中档产品的生产企业中，位于山东泰安的泰和企业拥有十几条石膏板生产线，产能1.5亿平方米，是当时石膏板产能最大的企业。2002年，由于资金紧张等多方面原因，山东泰和希望被北新建材收购。由于泰和生产线技术水平较落后等原因，北新建材当时放弃了收购。

2005年，新一任总经理王兵力排众议，提出联合重组山东泰和的几条理由：可以获得一个技术团队；在北新建材资金的支持下，山东泰和可以很快提高技术水平；北新建材可以通过山东泰和，迅速进入并占领中档产品的制高点，进行产能全国布局，实行“3年3亿平方米”的战略目标。于是，在中国建材集团领导的支持并参与指导下，北新建材抓住了全国布局的最佳机会，通过增资获得了山东泰和的控股权，更名为“泰山石膏”，并帮助其进行了大规模的技术升级，获得了优异的投资回报。2016年，北新建材通过定向增发，获得了泰山石膏剩余的35%股权，泰山石膏成为北新建材的全资子公司。这次整合以后，北新建材从过去仅仅覆盖高端市场，扩展成为覆盖高端、中端市场，两家公司在品牌、技术、营销等方面实现了优势互补。以此为起点，北新建材开始在石膏板领域进行扩张性发展。

开发脱硫石膏，超前布局护城河

过去，石膏板生产主要原材料是天然石膏。天然石膏矿往往分布于偏远地区，远离石膏板的主要市场地区，原材料与市场的远离限制了市场的开发。在我国经济增长方式由粗放型向集约型转变的大背景下，燃煤电厂实施烟气脱硫成为环保的必然要求，电厂大量的工业废弃物——脱硫石膏，正好可以作为石膏板的原材料。而且，燃煤电厂大多位于城市附近，正好协调了石膏板的原材料和市场。北新建材抓住了这一机遇，深度参与燃煤电厂环保脱硫，采用全球主流的湿法脱硫技术，充分利用燃煤电厂的脱硫石膏作为原材料，进行生产布局。

在与山东泰和重组成功后，两家公司携手筹划脱硫石膏板的全国布局。双方认真分析了全国燃煤电厂的装机容量、合格脱硫石膏的分布信息、石膏板市场的未来潜力等行业情况，共同制定了国内围绕燃煤电厂全面覆盖中高端石膏板市场的规划。北新建材迅速抢占了燃煤电厂周边具有市场优势的区位资源，在河北、山东、江苏、浙江、广东、湖北、辽宁、四川等地建立了大型石膏板生产线，在原料供应、市场潜能、物流优势等方面全面获得先机，实现了拥有战略性原材料的绝对优势。北新建材还通过自主技术创新，开发了以脱硫石膏为原材料的年产3000万平方米的石膏板生产线成套技术，能够大规模消化燃煤电厂的脱硫石膏，并大力进行管理创新，降低投资成本和物流成本，降低投资盈亏平衡点。通过战略布局、技术创新、降低成本等综合措施，北新建材在石膏板面对行业对竞争对手超前布局了“护城河”。

打造中国高端自主品牌

持续技术创新，保障公司产品领先全球

欧美的住宅建筑已经淘汰了砖砌块，全面采用石膏板复合墙体。北新建材在建筑新材料领域，先后经历了引进消化、吸收试验、自主开发、力争世界领先四个发展阶段。20世纪80年代初，公司从德国引进了年产2000万平方米的石膏板生产线，从无到有，具有了大规模生产石膏板能力；1997年公司上市后，自主设计建造了年产2000万平方米的石膏板生产线，掌握了装备自主研发设计能力；2003年，公司在山东枣庄设计建造了年产3000万平方米高档大型石膏板生产线，实现了在消化吸收基础上的再创新。之后，公司从研发成功采用电厂废弃物——脱硫石膏代替天然石膏的大型石膏板生产技术开始，陆续设计建造了年产4000万平方米、5000万平方米、6000万平方米的大型石膏板生产线，技术水平全球领先。2015年，公司在浙江嘉兴设计建造了年产1亿平方米的绿色化、智能化石膏板生产线，实行“近零排放”的环保标准，领先全球。该产品已在龙湖冠寓高级公寓、北京新机场等标杆项目进行示范使用，并获得高度认可，已成为北新建材走向海外市场、特别是在欧美国家建厂时最让合作伙伴信服认同的王牌产品。

北新建材原创研发成功的“鲁班万能板”，成为内装装配化的革命性创新产品，入选中关村国家自主创新示范区展示中心。公司推广“以石膏板复合墙体替代砖头砌块、矿棉板替代高价定制铝扣板吊顶、鲁班万能板替代木材油漆壁纸壁布、金邦板替代石材”的四个替代，以鲁班万能板为核心产品的“全屋装配”系统，实现“个性化设计、工业化生产、装配化施工、无需晾味即装即住”，彻底解决国内客户的装修污染痛点和海外客户人工费高昂的痛点。在提升品质性能和环保健康的同时，可约增加10%套内面积、降低20%成本、缩短30%工期、提升50%质量性能、实现100%全周期绿色化。

卓越绩效管理，促使经营业绩实现高质量发展

1994年，北新建材率先在业内导入质量管理体系，用先进的系统化理论方法规范公司产品质量管理过程，并于1995年通过了中国质量协会质量保证中心的认证审核。其后，又先后导入了规范公司环保行为、员工健康和生产安全的环境管理体系、职业健康安全等管理体系，推动了企业从粗放型管理转化到规范化、系统化管理。2009年，公司导入卓越绩效模式，从经营发展和管理质量的角度，全方位审视公司的管理过程和管理绩效，形成独具特色的QEMS管理体系，并不断充实完善管理体系的内涵。

在快速发展的过程中，北新建材制定了“审慎投资、稳健经营、严控风险、有机增长”的经营原则，持续打造360度无死角的三张财务报表，致力于实现高质量发展的经营业绩指标。2015年，公司荣获“中国最佳股东回报上市公司奖”；2018年，公司入选沪深300指数和深证100指数。2018年度，北新建材期末总资产179亿元，实现营业收入约126亿元，归属于母公司股东的净利润约24.7亿元，实现经济增加值（EVA）约20亿元，实现经营活动现金流量净额为27.8亿元，资产负债率降至19.37%，实现销售净利润率19.7%，总资产报酬率（ROA）16.8%。2004-2018年，北新建材实现年均净利润复合增长率为27.5%。截止2018年度，公司连续8年按可分配利润30%左右现金分红，累计分红34亿元。

公司从2015年开始推行“投资1亿、年净利润5000万”的六星标杆企业计划，以巴菲特旗下的美国石膏公司作为对标企业，努力打造业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定的六星企业。2018年度全国70家基地公司已有24家实现六星标杆企业标准，其中四川广安北新更是实现了“投资1亿，年净利润1亿”的红色标杆企业。

制高点战略构筑公司竞争优势

为了构筑竞争优势，2006年，北新建材制定了“制高点”战略，将“品牌建设”和“技术创新”作为企业发展两大战略引擎，围绕行业关键成功要素，构筑竞争优势，制定并实施质量、技术、品牌、客户、项目、渠道、标准、布局等一系列抢占制高点策略。经过多年持续努力，公司打造的高端自主品牌“龙牌”，先后荣获中国名牌、中国驰名商标、国家免检、国家环境标志产品认证、全国建筑工程装饰奖选材之最、鲁班奖工程功勋供应商、中国五星级饭店装饰材料首选品牌、中国房地产500强墙体吊顶首选品牌等多项国家及行业顶级荣誉。

北新建材的产品，广泛应用于人民大会堂、奥运会、世博会、天安门城楼粉刷、北京大兴国际机场等国家重点工程，以及北京城市副中心、雄安新区、中关村示范区基地，北京国贸建筑群、上海陆家嘴建筑群等各地地标建筑，乃至各大银行、著名公司总部、五星级酒店、直到千家万户房地产和住宅装修工程。据统计，国家重点工程、全国各大地标建筑和获得鲁班奖等国家工程奖的高品质建筑90%采用的是北新建材“龙牌”系列产品。龙牌净醛石膏板系统成为APEC、G20等国家重点工程独家指定产品，为广大客户打造“零甲醛空间”。

绿色建筑理念引领产业未来发展

北新建材是国家级创新型企业，拥有国家级企业技术中心、CNAS认证实验室、院士工作站、博士后工作站。截至2018年底，北新建材累计申请专利3945件（发明专利1000件），授权总量3027件（发明专利255件），总有效专利2476件；申请PCT国际专利37件，已获得授权6件。专利申请量和保有量一直保持全国建材工业企业遥遥领先。

经过对国内外绿色建筑实施标准的大量研究，北新建材提出了“绿色建筑未来”的产业发展理念，总结出绿色建筑六要素：节能、环保、安全、低碳、舒适、生态，并倡导用全生命周期的绿色建筑来改善人类居住环境。公司自主研发的净醛石膏板的甲醛分解效率全球领先；相变石膏板技术在全球率先实现工业化生产的突破。公司致力于为各类建筑提供“净醛石膏板系统”等创新产品和墙体革新、内装工业化、装配式建筑解决方案，开创出一条中国传统制造业自我革新转型升级之路。

北新建材自主开发利用100%工业副产品脱硫石膏为原料，所生产的纸面石膏板成套工艺配方和技术装备，打破了国外技术垄断，并率先在国内推广应用，为燃煤火电厂大量副产品脱硫石膏的高效循环利用提供了新途径。按目前北新建材24.7亿平方米石膏板产业规模计算，每年可消纳工业副产品脱硫石膏2470万吨，折合减排二氧化硫约930万吨，减少碳排放约449万吨，为我国发展循环经济和节能减排事业做出重大贡献，成为清洁生产和发展循环经济方面的标杆，荣获中国十大循环经济示范企业和中国绿效企业最佳典范奖。

双线择优，创新管理模式

对于大型国有企业，既要加强管理，又要提高活力，“抓”与“放”二者之间似乎是一个不可调和的矛盾。北新建材独立探索的“双线择优管理模式”，在解决“加强管理”与“提升活力”的矛盾方面做出了有效的尝试。2016年，“双线择优管理模式”荣获全国国企管理创新一等奖。

“四个充分”原则是双线择优管理的基础

2004年，在重新将石膏板业务确立为公司主业以后，公司领导层通过对管理模式全面反思，进行结构调整和流程再造。2005年，北新建材决定将所有业务统一实行事业部制，并按照产品专业性组建了三大事业部：石膏板事业部、岩矿棉事业部及住宅产品事业部。为了平衡总部和事业部之间的责、权、利关系，公司领导层经过反复思考，提出了“四个充分”原则：充分信任、充分授权、充分透明、充分监督。具体来说，上级对下级要充分信任、充分授权，下级要接受上级的充分监督，并对上级充分透明。各个事业部的财务均由总部垂直管理，财务经理由总部委派。

随着石膏板业务的扩大，单一事业部的管理模式逐渐不适应激烈的市场竞争。2012年，石膏板事业部一分为四，此后公司决定将决策中心前置到市场第一线，组建全业务的区域公司，代替之前的事业部模式。经过调整，共形成了西北、华东、北方、华中、南方、东北、西南等七家区域公司。从性质上来讲，区域公司是虚拟公司，但是模拟实际公司运行。与事业部制度相比较，区域公司经营决策的独立性更加充分，授权程度更高，更有利于调动区域公司员工的主观能动性。在总部层面，则根据职能调整为采购部、运营部、营销部、项目部、研发部等五大职能部门。

双线参与及监督业务运行是双线择优管理的核心思想

面对新的市场形势，新一轮的管理探索势在必行。为了满足一线市场和客户的需求，提升对市场变化的快速反应能力，北新建材依据“四个充分”的管理理念，在多年实践的基础上，对传统的金字塔管理模式及经典的矩阵式管理模式反复对比，探索实行双线择优管理模式。在双线择优管理模式下，公司将本部定位于实体经营公司而不是控股平台公司，在本部设立精益生产、战略营销、采购商务等双线择优部门，同时经营决策重心前移，由模拟自主经营主体的区域公司承担。

双线择优管理，指的是在公司业务的运行过程中，重要决策事项不是由一个部门独立“黑匣子”运作，而是由第二个部门有权参与、审核，有责任提出优化和替代方案。两个部门作为两条线，没有主次之分，每一条线都可以提出更加优化的方案来替代另一条线原有的方案。在双线择优的过程中，总部和区域公司，上级和下级的僵化的界限被打破了，彼此之间“充分透明、充分监督”，从而使得公司在采购、生产、销售、技术等维度采取更加优化的方案，并且会持续地进行动态调整。

北新建材最先在采购领域实行双线择优管理模式。总部的采购商务部是统一的采购平台，负责石膏板等材料的集中采购；区域公司也设立采购部门，可以对采购商务部的采购价格、供应商提出异议，在合理范围内，可以自行采购，并且其供应商会被采购商务部评估后纳入供应商名单。例如，2015年下半年，由于华中区域公司附近的阳逻电厂脱硫石膏质量不稳定且价格上涨，华中区域公司暂停从阳逻电厂采购，转而从较远的华东地区进货。总部的采购商务部从长远利益出发，经过多次洽谈，使阳逻电厂重新与北新建材华中区域公司合作，并且保证产品质量，每年谈判一次，确定价格。增加了华中区域公司的供货渠道，降低了远距离运输成本。

在采购双线择优管理的成功实践基础上，北新建材又在生产、技术、投资等领域全面推行双线择优管理模式。例如，公司所有生产基地实施竞价生产，总部根据综合成本最低原则，考虑不同生产方案下的生产成本、物流成本，统筹安排总体生产规划。在投资项目的选择上，总部职能部门和区域公司信息透明和互补，可以同时进行评估，以保证项目的可行性。通过竞价生产、竞价采购、竞价销售等一系列措施，有效促进了效率提升和效益改善。

一体两翼、全球布局，创造新的辉煌

40年来，北新建材始终坚守初心、砥砺前行。通过持续创新，不断提升产品质量，实现向“世界第一”的跨越。北新建材将以“推进建筑、城市、人居环境的绿色化”为使命，致力于发展成为拥有自主品牌、自主知识产权、核心业务排名世界第一、具有世界水平的跨国公司，打造世界级工业标杆。

脱胎于传统的国有企业，作为央企的北新建材，现在已经是一家混合所有制上市公司。北新建材的企业文化从“敬业爱岗、以厂为家”的“人和”基因，做实了“绩效为荣”的文化，融入“创新”和“发展”文化，强调人文关怀和公司对员工的责任，把推动人的全面发展作为公司的目标，逐步形成以“敬业爱岗、绩效为荣、创新发展、以人为本”为丰富内涵的北新建材“人和+标杆”文化。北新建材正在努力打造“战略、经营、管理优于外资同行，成本、效率、服务优于民营同行”的绩优上市公司。

在北新建材成立40周年之际，公司领导层确立了“一体两翼，全球布局”的新发展战略。一体就是以石膏板业务为核心，做好轻钢龙骨、粉料砂浆、矿棉板、岩棉、金邦板等“石膏板+”配套延伸产品业务，以及全球原创鲁班万能板全屋装配体系，构建一个完整的产品技术解决方案；两翼为涂料和防水材料。全球布局是以石膏板为龙头产品，逐步开展全产品系列的全球布局。目前，北新建材资产负债率仅20%，但在石膏板领域已经做到国内60%的市场份额，“一体两翼，全球布局”战略可以帮助公司进入更大的业务领域，取得更辉煌的发展。

（编辑  季节）

　　1906年，钨最早应用于制作白炽灯丝，照亮了一个时代。100多年后的今天，钨拓宽了应用，在非照明领域开辟出一片新天地。

　　将直径17.4mm的3公斤的钨坯条，通过锻打、焊接和反复的拉制，制成高度精密的细钨丝。最细的钨丝8根绞合一起，才相当于一根头发丝的直径。5公斤的粗钨丝拉成一根细钨丝，长度达1600公里，相当于从福州到北京的距离。

    虹鹭是世界三大钨丝制造商之一，也是国内首家实现钨丝出口的企业。在我国节能灯发展巅峰的2012年，中国节能灯产量占世界的80％，而其中80％的钨丝来自虹鹭。2012年虹鹭生产的细钨丝达到132亿米，足以绕地球325圈，可造出150亿个节能灯泡。“有灯的地方，就有虹鹭的光芒”——这就是钨丝行业的领军企业，厦门虹鹭钨钼工业有限公司的力量。　　

1992年，厦门钨品厂（现厦门钨业股份有限公司）投资成立了虹鹭钨钼。1995年又引入战略投资者——韩国大韩重石超硬株式会社，虹鹭成为国有控股的中外合资公司，董事长是庄志刚。

梦想：让全中国灯火通明

　　1985年，庄志刚毕业于东北工学院，分配到厦门钨品厂。但“到了厦门岛却找不到厦门钨品厂，打听了半天，才得知该厂在偏远的海沧，需要轮渡码头坐船过去。”

    第二天，庄志刚搭乘每天一班的运菜船前往海沧岛，找到钨品厂。当时，厂里只有几栋旧厂房，其余都是荒地，院里还有牛在吃草。

　　钨品厂的前身是厦门氧化铝厂，1982年开始转产钨制品，1984年更名为厦门钨品厂。转产更名当年，盈利12.7万元，结束了20多年亏损的历史。看到中国照明市场的发展前景，厂长刘同高将工厂长期发展定位于钨深加工产品。

    中国是钨矿资源大国，但在上世纪80年代，中国还只能出口钨的初级产品，比如仲钨酸铵（APT）、钨精矿，出口钨粉都很难，出口硬质合金或钨丝，更是难上加难。1985年，厂里招了12名大中专毕业生，为建立深加工生产线做准备，庄志刚就是其中之一。

进厂后第二年，庄志刚和和其他两位大学毕业生被派到宝鸡有色金属加工厂学习钨丝加工技术。1989年，庄志刚离开钨品厂，到厦门某中外合资企业就职。3年后，刘同高厂长动员他回厂创业。老领导的鼓励和信任，激励着这位年轻人。“我很敬佩刘厂长：他动员我回厂那段话一直记在心里。让全中国灯火通明，也是我的最大梦想。”庄志刚慨然响应刘厂长的召唤，回到钨品厂筹建虹鹭。1992年9月，厦门虹鹭钨钼工业有限公司成立，投资总额800万元。

引进消化，博采众长

    从后道加工到初步形成生产线

回忆虹鹭的成立，庄志刚感慨万千。

　　虹鹭成立之初，投资大，负债重，原材料紧张，公司连年亏损，连生存都困难。“最困难的时候工资都发不出来，我每个月要去找兄弟公司化缘，借钱发基本工资。总经理太难当了。当时我想，照明产业的前景蛮好，我们也有理想把钨丝产业做大，但是按现在这样做下去，公司就会消亡，不改变就没有出路。”

    庄志刚决定：尽管眼前这么困难，也必须自己把粗丝做起来，保证原材料供应，这才不会受到外界的限制。

    一次偶然的机会，打听到韩国有一家公司——大韩重石超硬株式会社（现名Taegu Tec），想转让部分设备和技术。这家公司是厦门钨品厂的客户。1995年5月，大韩重石超硬株式会社正式投资入股厦门虹鹭。虹鹭公司注册资本增加到700万美元，总投资1000万美元，建起了粗钨丝生产线。虽然最初的生产能力只有100吨粗钨丝的规模，但从没有初级材料到自己建立起相对完整的生产线，这对于公司的发展，确是一个里程碑。

    以我为主，拼盘引进

    虽然建了这条100吨坯条生产线，但因为投资太大，产能太低，所以体现不出投资效益，还是不挣钱。于是庄志刚考虑：如何构建一条能够超越别人的生产线？当时一些企业引进日本东芝、东邦、日本钨的技术装备，几乎都是1.5Kg坯条生产技术。如果延用过去的老方法建生产线，那就永远是跟在人家后面。虹鹭既然已经引进了大韩重石的3Kg垂熔技术，何不借鉴其他国家、其他企业的技术，做个“点菜拼盘”？

　　于是，虹鹭分别引进了日本、韩国、加拿大、英国、美国的设备，再加上公司自己研发的设备，自己消化吸收，开发和这条生产线配套的整个工艺流程。因为是“拼盘”，没有人提供软件，软件是自己开发的。

同样是引进国外先进技术和设备，别的企业都是从国外某企业完整地引进生产线，虹鹭则是立足自主、博采众长，引进、消化、吸收、改建、提高。这种办法比成套引进现成生产线难度大、风险高，但由于吃透了工艺和控制规律，更具优势。

创新为基，质量为王

　　形成配套生产能力，公司解决了基本生存问题。不过，企业当时最大的困境就是“小”，不能形成规模，没有话语权，没有核心竞争能力，企业如何才能走出这个困境？

    庄志刚的结论是：唯一的办法，不仅要引进消化国外技术，还必须自己研发设备。购买外国设备太昂贵，财务负担太重。要想扩大产能，只能自己突破关键技术，自己做设备，才能降低设备投资的费用。

　　引进“拼盘”，改变了虹鹭的产业链；通过消化吸收再创新，实现了虹鹭的扩张壮大。

    突破精密模具技术瓶颈

　　虹鹭做设备不是简单的复制，而是把自己研究开发的工艺和技术融合进去，提升设备的性能，开发行业领先的专有设备。庄志刚举了一个模具的例子：

     钨丝制造，模具是核心。金刚石模具的拉孔最小不到10微米，相当于头发丝直径的1/8。当时，超细孔径金刚石模具的制造技术基本由国外企业控制，他们卖给我们的价格，比国内价格高2-3倍。虹鹭要扩产，金刚石模具又是易耗品，模具问题不解决，企业成本就降不下来。于是，庄志刚把国内众多知名模具厂的代表请到厦门，商谈供应超细孔径模具问题，而国内厂商没有一家能做好虹鹭需要的模具。

    “国内买不到，进口价格又太高，而且在供货时间和数量上都受制约。只有把自己的模具做起来，虹鹭才能继续扩张发展，”

    虹鹭找到世界四大著名模具企业，先下订单买他们的高价模具，然后谈条件：第一，我买你的模具，你必须让我的人到你工厂去培训学习；第二，你必须卖给我制修模的关键设备。

    通过派人去学习培训、消化吸收，再买回设备反复磨练体会。技术上有了把握，就开始试做模具，反复摸索改进，最后形成了自己完整的模具生产线。有了模具生产能力，公司实现了所需模具的完全自给，还可以外卖。

    钨丝制造行业是一个很小的细分市场，国外模具企业也不是量身定做的。虹鹭进口模具之后，还要经过修磨改造，才能用于钨丝拉制。自己做模具，不仅成本降低，而且更适合拉细钨丝；用自己的模具拉制的细钨丝，品质更好，更具有竞争力。今天，虹鹭制造金刚石拉丝模的实力，已达到国内一流。

    公司领导们总结：高质量精密模具制造能力的形成，是不断地消化吸收和技术创新的成果。如果关键生产设备被外国人垄断，自己辛辛苦苦挣的利润又要用在高价进口外国设备上，企业就无法主导自己的命运，也更难以形成积累和扩大再生产。有了原材料供应，装上了“拼盘”生产线，解决了扩产瓶颈——3Kg垂熔机问题和高质量精密模具供给难题，企业“劲就有地方使了”。

　　庄志刚带领技术团队，系统性地对比研究中国钨丝制造技术与世界先进水平之间的差距，提出了以钨掺杂、制粉、垂熔、焊接、压力加工等一系列工艺技术创新为突破口，结合装备技术改造和工装模具的技术进步，精心组织、科学攻关，解决了几十项技术难题，成功地开发出高性能单根重3-5Kg细钨丝和单根重8-12Kg粗钨丝。两项新产品质量达到国际先进水平，荣获福建省优秀新产品一等奖，替代了进口产品，填补了国内市场产品空白，结束了中国不能出口细钨丝的历史。

    开发节能灯用高档钨丝

　　20世纪90年代，公司已成为国内行业龙头。从2000年起，公司产品的销量、质量和经济效益连续多年位居同行第一，跻身全球钨钼丝材企业三强之列。公司产品近40%出口到国际高端照明市场，是世界三大照明公司（美国GE照明、荷兰飞利浦照明、德国欧斯朗照明）的中国钨丝唯一供应商。

　　节能灯的兴起成为虹鹭跨入新世纪的第一个挑战。节能灯的灯丝仍由钨丝构成，但是对钨丝直径的均匀性要求更高，这实际上是对钨丝材料稳定性和品质的更高要求。

虹鹭领导层判断：节能灯将是未来市场的热点。公司决定大力开发节能灯用钨丝。现实市场的走势和市场预测完全吻合。如今，全球节能灯用钨丝的60%以上都使用厦门虹鹭的钨丝，厦门钨业一跃成为全球最大的钨丝供应商，创造了显著的经济效益和社会效益。虹鹭借助中国节能灯的发展，创造了一段“有灯的地方就有虹鹭的光芒”的辉煌历史。　

管理为先、品牌致胜

　　2000年，虹鹭受邀参加美国通用电气集团公司的供应商大会。“通用电气是爱迪生创办的，而爱迪生发明了白炽灯泡。通用电气有自己的钨丝产能，但还是选择我们作为唯一外部供应商，我们倍感自豪，这是对虹鹭的认可。虹鹭的品牌终于走向世界。”公司领导至今对此感到骄傲。

    2001年，虹鹭牌钨丝首次打入美国通用电气匈牙利公司，这标志着中国钨丝产品正式走出国门。

　　庄志刚回忆：“从创立开始，我们一直坚持做‘虹鹭牌’，当时非常不容易。刚成立虹鹭时，合资外方是国内产能最大的企业，名气大，粉丝多。他们曾建议我们做他的加工厂，贴他的品牌。当时虹鹭刚起步，而且只是一个小小的改拉厂，由外方带我们走一程，路子当然顺利很多。但是我从心里就不愿意。我们一定要做虹鹭牌，只有通过自己过硬的产品质量，才能创出自己的品牌价值。”

    在市场上让人尊重，必须把质量做好，把服务做好，产品才有竞争优势。仅靠低价竞争是没有出路的。虹鹭的企业经营理念，始终坚持两条原则：一是技术创新，人家教给我的，不仅要学会，还要努力超越；二是品牌塑造，必须创出自己的品牌，通过质量来打造虹鹭的品牌。公司提出了这样的口号：“不求产量最大，但求质量最好”。

　　技术创新，就是不满足于模仿跟随，要不断突破、不断完善。早先国内多数企业传统拉丝工艺是用苏联的单模拉丝技术。但国际上流行的已经是英国、日本的多模技术，放线收线两端，中间要经过四道、六道甚至更多道模具。很明显，多模技术效率高，能耗低。当时这个技术在国内没有推广开，很多企业买的先进设备却在“睡觉”，用不起来，因为对工艺技术的要求更高。比如，通过每一道模具的金属流量如果没算准，就很容易拉断；多模技术对模具精度的要求也非常高。但虹鹭想方设法突破这些难题，掌握先进技术，把它用于生产。

　　需要突破的，不仅是要吃透新设备和新技术，更需要克服管理上的难题，管理就是做人的工作。很多工人不愿意用新设备，因为师傅教的是单模技术，而且老设备用惯了。但是传统的设备和技术效率太低，又占地又耗能。

    质量的提升与把控，核心是人。公司极力在转变机制方面下功夫，打破平均分配制度，建立绩效管理体系，让工人关注质量、关注效率。

    首先在公司内提倡精益求精，追求极致的工匠精神；其次灌输“一切为客户着想，为客户创造更高的价值”的观念，除了保证产品的质量外，还要了解客户的需要，为客户服务；最后是制度建设，特别是分配制度、薪酬制度的改革。

　　虹鹭有句格言：“一丝不苟”。这有两层含义：一是工匠精神的一“丝”不苟，另一层含义是，每根钨“丝”的质量都要精益求精。这是虹鹭的质量方针，也是打造虹鹭品牌的核心。

　　在“为客户创造更高价值”的经营理念指导下，公司坚持“提升经销商知名度，为经销商创造更高价值”、“提升终端客户粘合度，为终端客户创造更高价值”的宗旨。

    在产品质量方面，公司积极了解客户需求，结合自己在钨丝生产中的技术积累，对线切割电火花放电原理深入研究，根据客户的使用特点，对不同切割材料进行研究分类，开发出满足不同切割材料所需的线切割钼丝。

    在产品营销方面，通过线上服务终端客户，线下终端客户与经销商成交的O2O模式，让终端客户与虹鹭在互联网上有良好的互动，建立信任关系，使经销商与终端客户更加顺利地成交，让终端客户不断受益，让经销商更加轻松地经销“虹鹭”品牌。

虹鹭不断完善管理体系、全面推进质量管理、完善薪酬体系。公司领导尽力让广大员工了解自己与公司的鱼水关系，只要公司不断发展，效益不断提高，个人的工资收入也会随之改善；广大员工充分认识到薪酬与自身工作业绩和任职资格有着更加密切的关系，从而激发广大员工努力工作、不断学习、提升技能、丰富自我的积极性。

钨钼材料的革新者

　　从传统的白炽灯，到荧光灯、节能灯、卤素灯、HID，到近几年飞速发展的LED，虹鹭一路走来，一直紧跟产业发展的步伐，不断自我革新，引领行业发展。公司从弱小逐步发展壮大，不仅要虚心学习，更要善于总结提高，很多时候看似“运气”，更重要的是机遇来临之前的准备。

　　面对未来，面对挑战，庄志刚和虹鹭如何面对？

　　“我们要做好我们的主业——细钨丝，抓住‘金色的尾巴’。全世界的同行都停止生产钨丝了，虹鹭仍要做到最后，这是我们坚持的方针。高端汽车灯用钨丝市场是虹鹭在照明领域最后一块阵地了。” 虹鹭副总经理李明琪解释道，“汽车灯用钨丝必须在2000多度的高温下长期稳定工作，同时钨丝还必须承受巨大的无规则振动。”2015年，为了持续稳定的保障高端照明钨丝的生产，虹鹭开始推行零缺陷的质量管理。

    蓝宝石长晶炉热交换器

　　但是，LED的发展终究是照明发展的大趋势，照明用钨丝市场需求量的下滑已不可逆。面对挑战，庄志刚的思路很清晰：利用公司团队优势和技术优势，整合新的资源，拓展新的产业空间。

    虹鹭的工程技术人员经过深入研究，将生产钨杆的工艺成功引入蓝宝石长晶炉发热体用钨杆的制造，开发出长寿命、低变形量的钨发热体。目前这种材料的钨发热体已经成为蓝宝石生产企业的首选材料，综合性价比提高了很多。

    蓝宝石等晶体具有抗腐、高硬、耐磨、熔点高、耐高温等特点，除应用于LED产业以外，还被广泛用于可穿戴设备、手机显示屏、军事、医疗等多个领域。蓝宝石的应用范围将随着成本的降低逐步扩大。

　　蓝宝石生产所用的“热交换法长晶用旋压钼坩埚”和热交换器，一直是国内厂家的弱项。之前蓝宝石企业所使用的旋压钼坩埚和热交换器，基本全是国外产品，价格非常昂贵。前些年，蓝宝石价格经历了30美元到8美元左右的滑坡，降低耗材成本，成为蓝宝石生产厂家的当务之急，但国内能做出高质量旋压钼坩埚的企业却屈指可数，能做热交换器的厂家只有虹鹭一家。

    热交换器是热交换法生长蓝宝石的核心部件，用于控制热场的温度梯度。制作难度大的原因主要在于它有一米多长，而且外管还是盲孔，对于设备精度和操作人员的要求都非常高。

　　目前，厦门的LED产业已形成较齐全的产业链，独缺蓝宝石的设备制造及生产这一环节。虹鹭的钨钼制品为21世纪新材料——各类晶体如蓝宝石、单晶硅、激光晶体等提供核心的热场。同时，高纯钨和钨钛等钨合金靶材，将助推厦门的LED和半导体产业的发展和全产业链的形成，摆脱对国外先进材料的依赖。

    钨聚合物新型射线防护材料

　　在产品展示间，记者看到一套非同一般的防护服，这是钨聚合物新型射线防护材料做成的。经国家权威机构检验，新材料达到了防护要求。材料本身无毒无害，从根本上解决了传统射线防护材料使用铅的污染问题，是一种新型环境友好材料。将钨这种“刚硬”的金属，驯化成“柔软”的材料，做成防辐射的衣服、手套，比铅制的防护制品更为轻便，可广泛应用于医疗、核工业和军事领域。这是虹鹭在钨钼材料领域的一项革新。

　　作为业内最先进的射线防护材料，虹鹭推出的钨聚合物新型射线防护材料，充分利用了以钨为主的新型功能复合粉体材料对射线的屏蔽功能，以高性能聚合物为基体，采用特殊加工工艺打造，既保证了产品优良的射线防护效果，又确保了轻量化及柔软舒适性。以它为原料制作的医用射线防护服，无论从防护效果，还是材料的舒适度以及减重等方面，均优于传统铅橡胶产品。样品的各方面指标得到客户的广泛认可，填补了国内在该领域的技术空白。

钨钼材料科技领域的创新型企业

虹鹭是首批国家高新技术企业，拥有国内钨钼加工行业首家企业博士后工作站，与中科院金属研究所联合成立了稀有金属加工实验室。近年来，虹鹭持续不断投入研发力量，致力于与公司主业相契合的新材料、新产品的创新及研发，希望在光源、半导体、高温炉等钨钼传统应用领域以外，开拓出更广阔的市场。

　　在国家“十三五”规划期间，虹鹭公司参与国家科技部的基础材料研究，参与和负责相关课题研究，为国家基础研究贡献光和热；同时，虹鹭公司还参与中科院STS项目一项、福建省科技厅产业引导项目三项、福建省发改委产业化项目一项。虹鹭公司始终致力于成为钨钼材料领域的技术创新型企业，坚持把掌握核心技术当作企业未来发展之本。

从1992年的年产3亿米细钨丝改拉小厂，到如今钨丝产销量世界第一，厦门虹鹭历经风雨，跻身世界三大钨丝制造商之一，实现了“有灯的地方就有虹鹭的光芒”。作为创业者的庄志刚豪气不减当年：“我希望虹鹭有一个新的飞跃，再规划一些新的产品，产业结构做一些调整。我希望助推虹鹭实现高质量增长，攀登上新的台阶。”

（编辑  苏歌）

2018年3月21日，中央电视台“发现之旅”频道播出电视纪录片《精诚所至康达随行》。该片以风叶胶和无溶剂复膜胶的研发和国产化为主要内容，讲述了上海康达化工新材料股份有限公司（以下简称“康达新材”）从一个小小的乡镇企业成长为国内胶粘剂行业龙头企业的动人故事。康达新材由此进入了大众的视线。

康达新材成立于 1988 年，主要从事结构胶粘剂的研发和生产销售。企业拥有丙烯酸酯胶、有机硅胶、环氧树脂胶、改性丙烯酸酯胶、聚氨酯胶、PUR热熔胶、SBS胶等多种类型产品、300多种规格型号，应用广泛。主要应用领域包括：风力发电、软包装复合、轨道交通、航空航天、海洋船舶工程、光伏太阳能、橡塑制品、建筑工程、家用电子电器、汽摩配件、电机、电梯、矿业设备、工业维修等等。

2012年4月，康达新材成功登陆深圳中小板市场。现在，康达新材已经发展成为中国最大的结构胶粘剂和工业胶粘剂供应商，并被誉为胶粘剂行业的“专家”。

筚路蓝缕，艰苦创业

无论哪个成功企业，都有一个充满艰辛和曲折的创业故事。

康达新材的前身是上海康达化工实验厂，创办于1988 年 5 月。企业创办人是陆企亭。30年来康达新材的成长，可以说和陆企亭息息相关。

陆企亭，1940年生于上海。1957年，他考入北京大学，攻读有机化学专业，1963年毕业后，分配到地处哈尔滨的东北石油化学研究所，在那里一干就是25年。在研究所工作期间，陆企亭主要从事研发一种用于传感器的材料（也是一种胶），这种传感器是用于测量导弹或卫星的有关信息，所以陆企亭的工作多多少少也和“两弹一星”有一定的关系。由于其研究成果得到应用单位的肯定，他获得了一项发明奖。

1988年，陆企亭从哈尔滨转回上海工作。由于其家庭成员不能在上海市内落户，他也就放弃了在上海市找工作单位的打算，回到家乡川沙县（现在是浦东新区的一部分）。当时的川沙县没有合适的专业对口单位，陆企亭在县环保局工作。不过，他觉得自己不是做官的“料”，于是就产生了创办企业的想法。

创业初期，举步维艰，经常会遇到超出想象的困难。当时他缺钱、缺设备、缺人，办厂的那些全部家当，包括 2.5 万元起步资金，以及厂房设备，都是借来的，几名员工也是从单位里请来帮忙的同事。就这样，陆企亭用借资金、借设备、借人的“三借”方式走上了创业之路。

陆企亭回忆道：当时“厂里最缺的还是资金，因为没有充足的周转资金，只能小批多次去采购原料，人家笑话我们是‘拷酱油朋友’；当时我们没有汽车运输工具，就用三轮车代替；买不起实验用的拉力机，只好用千斤顶改装成测力计。”

屋漏偏逢连夜雨。由于当时知识产权保护制度尚不健全，康达新材在创办不久就遇到了两起员工偷走配方自己开办新厂的事件，这对于一个还在艰辛成长中的新生企业来说，无疑是雪上加霜。陆企亭对这两起事件一直刻骨铭心，这也导致他在以后的经营管理中，特别看重一个人的品行。

陆企亭为什么敢在缺钱、缺人、无设备、无厂房的情况下创办企业呢？他的底气来自于对快固型丙烯酸酯 AB 胶核心技术的自信，他就是这个核心技术的发明人。“我创办康达的初衷，主要就是用我掌握的核心技术，为用户解决在工业零部件的生产、维修和应用等过程中出现的各种粘接及密封问题。”陆企亭说。

康达新材第一个产品就是从工业装配用丙烯酸酯胶做起。当时，我国制造业在改革开放中获得快速发展，对工业胶粘剂的市场需求迅速增加，而国内胶粘剂行业供给不足，特别是中高端产品还要依赖进口。康达新材抓住了这一市场机遇，结合自身积累的胶粘剂研发经验，研制出扬声器用快固型丙烯酸酯 AB 胶。康达新材研制的AB 胶不仅粘接强度高，而且还有快速凝固等特点，它能使扬声器的装配时间从原来的72 小时缩短到3小时，这一工艺革命大大地提高了扬声器的生产效率。

AB胶的问世，打破了国外对中国市场的垄断。产品一经推出就广受市场欢迎，甚至国外客户也闻讯而来。1989年，上海三菱电梯遇到进口胶不能及时供应的问题，日方副总裁斋藤在得知康达新材有能力生产丙烯酸酯 AB 胶时，简直不敢相信，一定要亲自到工厂来看一看。经过考察与沟通交流之后，斋藤先生十分满意， 当即表达了采购意向，采购金额为100万元。康达新材很好地满足了上海三菱电梯的需求，此后上海三菱电梯就成了康达新材的长期用户。

由于替代进口改性丙烯酸酯胶在扬声器、电梯、电机及小商品市场的优异表现，1994年就获得了上海市星火科技三等奖，进一步确立了康达新材在我国丙烯酸酯胶细分行业的“领头羊”地位。多年来，康达新材的改性丙烯酸酯胶产品畅销不衰，直到现在，这款产品依然每年给康达新材带来6000万元以上的销售收入。

就这样，康达新材从一个川沙县环保局归属下的三产企业，于1993年8月改制成为股份合作制企业，注册资本120万元；2010年8月,又顺利完成股份制改造，整体变更为上海康达化工新材料股份有限公司，注册资本7500万元；2012年4月16日，登陆深交所，成为上市挂牌公司。从此，康达新材建立了更加完善的现代企业制度，制定了更加科学的发展规划，为下一步的大发展奠定了更加坚实的基础。

聚焦新兴市场，创新驱动

康达新材的产品线很长，拥有300 多种规格型号的产品，这是自主研发、技术创新带来的成果。康达新材是一个明显的技术驱动型企业，创新是企业发展的源动力。

“从公司代表性产品技术创新这一角度来看，康达新材经历了丙烯酸酯胶业务发展期、环氧结构胶业务发展期、无溶剂聚氨酯胶业务发展期，以及随后的丁基和军工领域产品业务发展期。产品不断创新、升级转型，带动企业实现跨越式发展。”陆企亭说。

20世纪90年代，在康达新材创立之初，把丙烯酸酯胶作为发展主业。在产品开发思路上，采取跟随模仿式策略，主要发展替代进口产品，解决了国产中高端胶粘剂从无到有的问题。目前，康达新材的丙烯酸酯胶已发展到第三代，产品种类型号上百种，年产销量一直为国内企业第一。

进入21世纪，传统的胶粘剂行业的增长开始放缓。此时的康达新材已完成了重要的资本积累、资源积累和经验积累，为二次腾飞奠定了雄厚的基础。为了主动适应市场环境和产品需求的变化，康达新材聚焦新兴市场，变被动为主动，着手培育新的业务增长点。

2008 年，康达新材开发的风电叶片环氧结构胶获得批量应用，一举打破国外品牌垄断。到2009年，该产品销量和销售收入均超过丙烯酸酯胶业务，成为公司第一大发展主业。目前，该产品已稳居国内风电市场第一，市场占有率达60%以上。

与此同时，康达新材积极抢占新一轮市场竞争“制高点”，在国内率先成功开发了无溶剂聚氨酯复膜胶产品，该产品具有环保、节能、安全和性价比高等优势，已在国内数百家客户得到稳定应用。在后续产品开发过程中，康达新材紧紧抓住功能化、差异化市场的空缺，开发了耐蒸煮型、铝箔型、耐介质型等高附加值型聚氨酯复膜胶产品，适用于大部分软包装材料的复合粘接需求。2016年，复膜胶产品销售收入首次突破亿元，成为康达新材新的增长引擎，与环氧结构胶一起，构成公司发展的两根支柱。

康达新材持续不断的创新能力，与其长期大量地投入研发有直接关系。早在2009 年，康达新材的研发投入就已突破千万元，占销售收入比重超过4%。此后，随着公司销售收入快速增长，研发投入占比也从未低于这一比例。近三年的研发投入总额超过8900万元，年均研发投入超过2500 万元，在国内胶粘剂上市企业中名列前茅。除了直接的研发投入，康达新材对研发人员的激励也十分显著。按公司规定，新品上市后销售收入超过一定数额的部分，企业将给予研发人员一定比例的分红提成，这不仅让研发人员有了拼搏的动力，也更愿意留在公司长期发展。

为改善科技人员的工作条件，公司耗资8000万元、时近2年，建设了一座总面积5000平方米的研发大楼，2015年正式投入使用。早在2000年，康达新材就设立了上海康达化工技术研究所。目前，研究所共有研发人员120余人，占公司员工总数的1/4，其中硕士以上学历34人。研究所下辖研发部、检测中心和科技信息部，分别在产品研发、新产品应用拓展、质量检验、前沿课题研究等方面开展工作。研究所凭借自身实力，被认定为上海胶粘剂工程技术研究中心和上海市企业技术中心，其检测中心获得了中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室。研究所下设的各研究室以各自负责的胶种为主要研究方向，根据市场需要组织项目研发。近年来，研究所每年完成研究项目20多项，并推出一批又一批具有市场竞争力的产品。

截至2017年12月31日，康达新材拥有45项授权专利，其中发明专利23项。公司98%以上的产品均为自主研发产品。

开拓延伸，砥砺前行

2012年4月16日，康达新材登陆深交所，成为上市挂牌公司。在编写招股说明书的同时，公司总结了20多年发展的经验教训，提炼了今后的发展战略“开拓新兴领域，发展高端产品，服务大客户，延伸产业链”，制定了未来的发展规划。

2012-2015年，康达新材的销售额从2.9亿元增长到7.3亿元，年均增长率高达26%，大大高于同期我国胶粘剂行业7%的平均增长水平。

目前，康达新材的业务板块分常规、风电、光伏、复合、绿能、军工六大部分。与此相对应设置了六大事业部，基本覆盖了中高端胶粘剂主要应用领域。

常规事业部负责的常规产品有：改性丙烯酸酯胶、环氧胶、聚氨酯胶、厌氧胶、硅橡胶、瞬干胶、MS 胶、UV 胶、修补剂等，应用领域繁多，采用经销方式销售，并建立了完善的市场快速响应机制，促进新品开发的良性循环，保证用户订单按时完成。

风电事业部主要销售风电叶片用环氧结构胶、修补胶、环氧树脂、喷胶、密封胶带等产品。面向全国各大区域，事业部成立了专业的售后技术服务团队，保证及时、快速的客户服务。近年来，受益于风电行业的迅速发展，以及早期公司在风电领域的谋划布局，公司已经成长为国内最大、技术领先的风电叶片核心材料供应商，服务于中材科技、明阳风电、国电联合动力、中复连众、中车时代新材、东汽等国内主要叶片制造商。

光伏事业部主要销售光伏组件封装和粘接用胶黏剂、硅片加工用胶黏剂、切割液等产品。该事业部直面国内光伏行业带来的机遇和挑战，致力于解决客户的差异化需求，为客户提供定制化服务，并加大技术、商务服务力度。

复合事业部主要销售软包装复膜胶。该业务对于推进包装行业节能减排、清洁生产、安全卫生等方面意义重大，同时也对提升企业的核心竞争力、增强自身实力有很好的促进作用。公司在这一领域提早布局，研制出具有国际先进水平的无溶剂复膜胶系列化产品，获得了稳固的市场地位。未来随着VOC排放的严控和包装的消费升级，该业务发展空间十分广阔。

绿能（绿色能源丁基材料的简称）事业部主要向光伏、建筑、复合材料、汽车等应用领域推广丁基密封和防水材料。丁基材料业务处于市场培育期，中长期将成为公司的重要增长动力。军工事业部主要为国防武器装备提供密封粘接、轻量化绝热材料等，拥有相对独立的自主经营权。

2018年10月，康达新材发布公告称：为优化公司资本结构，公司控股股东、实际控制人陆企亭及其一致行动人徐洪珊、储文斌拟将所持公司合计26%股份协议转让给唐山金控孵化，唐山金控孵化将成为公司控股股东，公司实际控制人将变更为唐山市国资委。同时，公告还宣布，公司2018年上半年完成了必控科技股权收购，新增加军工电磁兼容相关业务。这个业务结构更加强调了军工业务，但新材料仍然是康达新材的主旋律。

30年前，康达新材以一个集体企业的性质诞生，之后又经过了股份制改造，直至上市。现在股权关系又发生了一次重大变革，引入了国有资本，进行了混合所有制改革。这次股本结构改变后，陆企亭将不再是公司控股股东和实际控制人，但对即将发生的变化，他平和地说：“现在回想起来，更多的是感恩，感恩研究所的培养，正是在研究所的工作经历，让我积累了科研经验，收获了科研成果，在此后的创业道路上走得更有自信、更有底气。另外，我还要感恩遇到了改革开放的好时代，让我们科研人员有了将科研成果转化为生产力、报效祖国服务社会的实践机会，更好地实现人生价值。”

我们相信，引入了国有资本的康达新材依然会不忘初心，在发展胶粘剂新材料的事业上更加如虎添翼、砥砺前行。 

 （编辑  苏歌）

20世纪80年代，国外知名汽车企业以合资的形式大举进入中国市场。当时国外乘用车除高档品牌车外，基本上都使用钢制轮毂，对于中国企业来说，用铝轮毂替代钢轮毂的制造还是一个梦想。中信戴卡经历了30年的发展，实现了这个梦想，现已发展成为全球最大的铝合金车轮制造企业，销量连续十年位居全球第一。中信戴卡是国内铝车轮产业发展变迁的一个缩影，同时也是铝车轮产业从高速增长向高质量发展转变的典型案例。

把“戴卡制造”打造成“中国符号”

1988年，时任中信集团副总经理王军在美国考察工厂时，看到了美观、安全、轻型化的铝车轮毂，一下子就被吸引住了。王军以敏锐的市场洞察力，当即下决心引进铝车轮毂项目。在荣毅仁董事长的支持下，当年中信集团在秦皇岛组建了中国第一家铝车轮毂制造企业——戴卡轮毂制造有限公司。

30年来，一代代戴卡人埋头苦干，成就了中信戴卡成为最大的铝车轮和铝底盘零部件供应商的地位。

虽然中信戴卡起步时是行业先驱，但在创业初期一直是举步维艰，甚至面临生存危机。公司成立之初，国内汽车铝车轮还是一个无人涉足的市场，由于产品难以进入国内外整车配套市场(OEM)，戴卡的销售人员身背车轮样品，前往发达地区的汽车配件店进行销售活动。1990年8月，中信戴卡在深圳一家汽车精品店和珠海一家汽车修配厂各拿下100件销售订单，开启了中信戴卡国内销售的艰难历程。到1992年，零售市场逐步打开，中信戴卡开始扭亏为盈。

差异化发展：从零售市场到整车配套市场

随着中国消费者对铝车轮认知度的提升，零售市场逐步打开，国内众多的铝车轮销售企业也纷纷加入到以价格竞争为主的市场竞争之中。人无我有，中信戴卡决定进入为整车厂配套的市场，采用产品差异化竞争策略。

在这一阶段，能否掌握铝合金车轮生产的专业技术，是企业发展成败的关键。虽然欧美国家的铝合金车轮制造技术强，产量质量较高，产品配套完善，市场份额高，但由于生产成本偏高，产能已逐步向亚洲转移。

在此背景下，中信戴卡从国外引进成套设备和技术，对先进技术着力进行消化吸收，使技术工艺逐渐成熟稳定。同时大力培养专业技术人才和市场营销人才，多方拓宽融资渠道，推动公司发展策略的实现。

1993年，中信戴卡建立了完整的销售团队和企业开发中心，激励销售人员开拓国内外市场。继中信戴卡争取到金杯面包车5万只车轮供货合同后，以配套沈阳金杯和北京吉普为标志，中信戴卡正式进军国内整车配套市场（OEM）。中信戴卡成立初期，产品百分之百出口到美国的售后服务市场，因为当时国内还没有装配铝合金车轮。随着国内汽车工业的发展，中信戴卡管理层看到国内市场的发展潜力和效益，果断决定开拓国内市场。

1993年，中信戴卡进军国内OEM市场，国内OEM 和 AM（后装）订单不断攀升。同时中信戴卡精益求新，进行合作研发，争取国外高端整车企业信任，开辟国际OEM市场的拓展工作。不过在1998年前，由于国际高端市场不信任戴卡的技术能力，中信戴卡在技术方面的工作还主要是图纸转换。

在科技创新方面，戴卡公司为进入国际市场进行了一系列国际认证、技术提升方面的准备。 1995 年 11 月获得 ISO 9001认证；1997年3月其开发中心被河北省认定为省级开发中心；1999 年 4 月通过 QS 9000认证；1999年5月建立CIMS研究中心；1999 年 9 月获得VDA 6.1认证。2001年，中信戴卡取得德国奥迪和大众两家公司“A级供应商”资格认证，大踏步开进欧洲市场。2002年2月开始建立欧洲技术中心开始，中信戴卡陆续建立了日本技术中心、北美技术中心，对国外市场的一些汽车车轮项目进行合作研发。

为应对订单不断攀升的态势，中信戴卡首先加大资金投入二期工程，使其超前具备了满足各汽车厂骤增订单的能力。中信戴卡不断攻克难关，终于获得代表汽车行业最高标准的德国奥迪的质量认可报告。1998年，中信戴卡争取到奥迪铝车轮配套的OEM项目，实现了中国汽配为国际著名厂商配套生产零的突破。2000年，公司正式成为德国奥迪车配套供应商，是国内第一家率先进入国内外整车配套市场的企业。2001年之后，站稳国内市场并走出国门的中信戴卡订单需求急剧增加，2002年9月，中信戴卡成功进入美国市场。中信戴卡的品牌、声誉对吸引人才、企业文化建设、融资成本等带来了积极的影响，为公司开辟了广阔的发展空间。

相较于AM市场，为汽车主机厂配套供货和同步开发，是对铝车轮企业技术、质量控制等综合能力的重大考验。中信戴卡通过一系列技术创新、人才队伍建设、融资平台支撑等协同配合，在技术开发能力、体系管理标准等方面，迅速补齐了发展短板，实现了重大跨越，达到了全球高端汽车厂客户的标准要求，为公司的未来发展奠定了重要基础，具有重要的里程碑意义。

开创轻资产发展的商业模式

 进入新世纪，中国汽车工业开始高速发展，中国人拥有轿车的梦想逐步成为现实，汽车销售量逐年大幅增长。

2003年，中国汽车行业出现井喷式增长，汽车零部件行业迎来重大发展机遇。中信戴卡订单需求也急剧增加，公司200万只的产能出现巨大缺口。受制于资金短缺、投产周期长等制约因素，短时间内难以突破产能瓶颈。国内铝车轮企业如雨后春笋般出现，行业竞争十分激烈，如果不能迅速扩大产能，有可能在机遇来临时丢失市场。此时，中信集团领导提出要在商业模式上创新，实行轻资产扩张的集团联营模式。中信戴卡以技术、管理、品牌、市场销售等无形资产出资，以“五统一”(统一产品开发、品牌、技术质量、生产计划、销售)为原则，组建了多家合资企业，形成“本部核心+制造基地”的集团化经营模式，利用自身在行业中的优势地位，与昔日的竞争对手建立战略联盟，成立了以中信戴卡为核心，以合资企业为生产基地的联营集团。通过这一方式，在短时间内实现了产能扩张，满足了市场需求。经过十余年的市场考验，集团联营模式不仅实现了低成本的产能扩张，并发展了铝车轮产品所涵盖的低压铸造、铸造旋压、锻造三大类型、千余个品种。通过这种发展方式创新，中信戴卡迅速拉开了与同行业竞争的差距，快速占领了国内市场，带来经营业绩和国际竞争力的大幅度提升。

2003年到2007年，中信戴卡铝车轮的产量、销量、净利润、资产、营业收入呈线性增加。自2005年开始，中国车轮产品出口首次超过德国，成为世界第一大车轮出口国。

2005年，美国福特赋予中信戴卡公司Q1认证，并将其视为全球战略合作伙伴；2006年与2007年，美国通用分别将中信戴卡公司确认为全球战略合作伙伴和赋予全球采购特别贡献奖；2007 年，德国大众将中信戴卡公司评为全球优秀供应商。

中信戴卡的科技创新持续引领行业发展，在国际认证和科研工作水平方面，不断追赶国际领先企业。2003年8月，公司获得ISO/TS 16949认证；2003年底，中信戴卡建设亚洲第一条铝车轮锻造线；2004年2月，获得ISO 14001认证；2005年10月研究开发中心被认定为国家级开发中心；2006年5月戴卡成立博士后科研工作站；2007 年，中信戴卡公司产品试验中心落成，并于同年通过了国家委员会 ISO/IEC 1702的合格评定认可。

中信戴卡于2003 年获得的ISO/TS 16949认证，是一项整车生产企业对零部件供应商所要求的基本认证。2007年建成的产品试验中心，是国际上铝车轮检测手段最先进，检测能力最强的实验中心之一。同时，中信戴卡研究中心成为国家级研究中心，通过积极吸引、激励、培训更多优秀的人才，形成轻资产、高端人才聚集、技术创新的良性循环。

 中信戴卡的经验表明，经营理念、发展方式和商业模式的转变，是企业应对市场变化，保持持续竞争力的有效手段。商业模式是一个企业长期发展过程中形成的商业经济关系，必须随着环境和资源条件的变化做动态的调整。通过转变企业发展方式和商业模式是达到结构性改革目标的重要创新手段。

 从“中国制造、全球服务”迈向“全球制造、全球服务”

2007年，中信戴卡启动了股份制改造工作。当年10月，中信戴卡轮毂制造股份有限公司成立。股份制改造的顺利完成，成为中信戴卡战略发展的新起点。

2008年全球金融危机后，全球制造业遭受重创，但中信戴卡凭借自身优势，实现了弯道超越，一举成为世界最大的铝车轮生产企业。

金融危机席卷而至，美国三大汽车厂通用、福特、克莱斯勒相继申请破产保护。从 2009 年开始，国内铝车轮企业先后遭遇欧盟、澳大利亚和印度的反倾销调查。这些反倾销调查对中国的铝车轮出口产生了巨大的冲击，国际OEM市场萎缩，造成铝车轮业60%产能大量闲置，大批铝车轮厂减产或倒闭。2009年8月，欧盟贸易委员会决定对中国出口欧盟的铝车轮发起反倾销调查，位列中国铝车轮出口第一的中信戴卡被欧盟排在调查名单的第一名。欧盟反倾销，造成中信戴卡欧洲市场订单大量损失，并直接影响到在华欧系车厂产品的开发和市场份额。一直以来，由于缺乏海外“根据地”，中信戴卡不论在技术研究、产品开发、工艺质量、内部管理，还是市场营销、售后服务方面，都与国际市场要求有较大的“隔阂”，不利于中信戴卡参与国际竞争，也在很大程度上限制了自身转型发展和抗御未来市场风险的能力。

面临以上困难，中信戴卡采用了技术抢单、规模跨越模式。

首先，利用轻资产联营模式和工艺技术创新提前抢单，获得产量规模化发展的机会，有效地规避了风险。2008年后，公司加大轻资产产能扩张的力度，先后以联营的方式与多家同行业企业开展合作，发挥以中信戴卡为核心、以合作企业为生产基地的联营集团的重要作用。同时，加大研发投入，中信戴卡研发投入占销售收入的3%-4%左右，大力开展工艺技术研发，着重铝车轮制造的尖端工艺；利用博士后工作站整合国内行业顶级专家聚焦行业技术难题。2009年，中信戴卡锻造线技术团队通过大量的研发实验，探索出制造高端锻造车轮的技术工艺，公司拥有完全自主研发的车轮表面光整技术。在金融危机中，中信戴卡虽然个别月份订单下降，但由于前期在获得订单、占领市场制高点以及在企业认证、生产工艺技术研发方面所做的努力，使得企业在全球汽车市场恢复增长时，迅速抓住了机会，全年整体销量不降反升，成功超越竞争对手，成为全球最大的铝车轮企业，实现了跨越式增长。

第二，中信戴卡公司获得国际化企业的国际声誉和全球行业地位，对吸引高端人才、融资成本降低等方面带来了更多积极的影响。

通过对未来市场形势的准确判断，中信戴卡以极大的勇气和责任意识，继续全力支持全球客户，并与联营企业继续保持紧密的合作关系，共同抵御市场风险，度过危机，体现了国有企业的担当。公司在危机中采取的一系列措施，其效果在危机过后迅速显现，公司市场份额迅速提升，一跃成为全球最大的铝车轮企业，与全球客户之间的合作关系更为紧密，同时也锤炼了公司的商业模式，增强了凝聚力和竞争力。中信戴卡逆势飞扬，在销量、净利润和销售收入等方面持续上扬。在工艺技术不断改进的同时，2010年以来，中信戴卡的订单已超过公司可能满足的最高产量。

2011年，中信戴卡成功收购德国KSM铸造集团100%股权，大大缩短了国内铸造技术与世界先进水平之间的差距。公司制造的范围，从单一铝车轮产品拓展到汽车动力总成部件、底盘零部件、转向系统、车身零部件、动力总成等，同时，对德国KSM先进技术的吸收引进，极大提升了中信戴卡在全球轻量化汽车零部件市场的竞争力。

在收购阶段，提升了中信戴卡的资本运作能力和国际化管控人才，这成为企业发展的关键要素。中信戴卡完成对KSM的股权交割之后，当务之急就是要解决双方的融合和管控问题。中信集团王炯等领导希望，中信戴卡及新成员KSM作为集团核心制造板块，在技术发展、商业模式创新以及企业价值提升方面有新的作为。

中国企业在海外并购中跨文化管理的成功经验并不多，而KSM又是一家比中信戴卡历史更久、品牌更响、技术和市场经验更丰富的德国企业，对它的管控是难度更大的课题。戴卡董事长徐佐认为，取得理念价值共识是开展后续工作的基础和最大前提，因而提出“One world  One  team”的理念。在此基础上，双方共同谋划经营管理方式、未来发展战略和业务发展方向等关乎双方重大利益的事项。在经营管理方面，中信戴卡提出了“胸怀管控与制度管理并举”的经营理念，尊重对方文化背景，提升管理弹性。坚持全球化思维、本土化运作的经营思路，保留KSM原有的管理方式，而不是把自己在中国行之有效的管理模式生硬搬套到德国KSM，每年在中国开董事会、监事会，讨论重大事项，着眼长期发展。在2014年底，制订了五年规划——“KSM2020发展战略”,不断提升企业的竞争力。

2011年10月以来，双方积极进行技术交流，内容涵盖前瞻性铸造技术研究、工艺研究以及行业前沿新材料的应用，技术交流近200人次。KSM累计专利申请114项，专利注册68项，新增专利22项，连续两年荣获“德国中小企业创新100强”殊荣。2012年，KSM成为唯一获得德国联邦政府“环境保护企业”奖殊荣的铸造企业。着眼于KSM的国际化布局，在原有的欧洲生产基地基础上，中信将生产基地扩充，中国的秦皇岛KSM工厂于2014年投产，KSM高管团队称赞其比德国本土工厂制造技术更加先进；美国KSM工厂也于2015年顺利投产。中信戴卡通过并购及引进技术，提升中国轻量化汽车零部件生产水平，实现德国研发、全球制造。KSM的生产基地扩展到全球，也实现了客户市场的有效开拓，突破了KSM欧洲制造、欧洲供货的局限。特别是KSM秦皇岛工厂及成都工厂的建成投产，快速提升了中信制造的能力和水平。

2015年5月，在KSM北美谢尔比工厂生产爬坡关键时期，中信集团王炯总经理专门对其生产运营进行远程调度，解决其遇到的实际困难和问题。每一个新的生产基地都成为当地制造业升级的标杆工程，受到当地政府和民众的欢迎。更为重要的是，戴卡从市场国际化转变为真正的国际化大型零部件企业集团，实现了从管理、研发、制造及市场的全面国际化，带动了中国汽车零部件产业追赶世界的脚步。

2011年到2017年，中信戴卡公司的产量、销量、净资产、营业收入、利润持续上扬。2017年末，中信戴卡已成为全球最大的铝车轮供应商及全球最大的铝制底盘零部件供应商，在全球汽车零部件100强中排名第71名。铝车轮年产能超过6000万件，销售收入约300亿元，客户涵盖奔驰、宝马、奥迪、丰田、通用、福特等几乎所有世界一流汽车制造商。铝车轮产销量连续10年全球第一。

 2011年，中信戴卡的研发团队达到300多人，承接客户同步开发的项目400多项。2012年12月，成立了工程技术研究院；2013年，工程技术研究院组建了华东研究分院和东北研究分院；2014年组建了KSM项目开发部；2015年成立院士工作站，同年进入戴卡智能化数字制造系统“DMS1.0”时代，海内外授权专利数量位居全球铝车轮行业第一；2016年，工程技术研究院组建了KSM工艺部、材料研究中心、工程仿真中心、前瞻技术研究部；2017年公司成立了创意设计中心。中信戴卡开始进入创新引领多元国际化模式。

第一，以科技创新为引领，驱动企业经济高端、高品质、高诚信发展。目前，中信戴卡已经形成有特色的行业集成产品开发体系，研发制造满足客户各种不同需求的铝车轮。同时，建立了系统性材料研究体系，产品研发能力、工艺研发能力、试验检测能力、技术管理能力、人才培养能力、前瞻技术研究能力持续提升。公司还建立了促进技术创新和成果转化的体制机制。

第二，2016年制订了“十百千人才工程”，并配套执行 “领航计划”等一系列人才发展计划。除总部的工程技术研究院外，公司目前还在北美、欧洲和日本，以及国内的长春、上海等客户集中的区域分别建立了研发分支机构，初步完成了全球化研发机构的布局。

第三，面临新的挑战，中信戴卡通过资本外溢，在海外建厂、海外并购，规避国际贸易保护主义的所谓“反倾销”带来的风险，走向多元化、国际化发展新阶段。2011年并购KSM铸造集团，缩短了中国和世界先进铸造技术之间近15年的差距，成功将产品线拓展至汽车轻量化铝铸件领域，形成了以车轮、汽车底盘配件、动力总成部件、车身部件等多元产品组合，以及以装备制造、产品表面处理、模具制造等服务支撑业务的新平台。目前，中信戴卡销售收入超过50%来自海外，拥有近一半海外员工，产品销售国际化、生产基地布局国际化的大型汽车零部件企业集团已初步形成。

第四，充分利用公司品牌声誉，吸引科研合作团队、吸引高端人才、吸引投资、降低融资成本。公司强大的品牌和能力已经反作用于人才、资本、科研要素。目前已形成良好产学研合作氛围，放眼全球吸引国内外人才，积极影响和利用供应链金融引领行业发展，初步形成了不易复制的竞争优势，体现了公司从高速增长到高质量发展、从“最大”到“最强”的转变。

第五，完善供应链体系。铝车轮行业上游供货商是大型的工业原材料企业，如电解铝生产商，它们负责生产基础原材料；其下游是汽车整车厂商和售后服务厂商，它们对铝车轮行业的产品质量和创新能力有严格的要求。由此，铝车轮企业需要不断提升自身领域内的技术研发能力、生产组织和管理水平，不断使其下游的汽车厂商客户多元化，以增强其在产业链中的谈判能力，提高盈利能力。铝车轮行业内企业与其他上下游企业的实体经济，通过品牌、规模、声誉相互成为对方竞争优势的重要来源，从而实现产业链实体经济的协同发展。

铝合金车轮供应体系基于行业本身所具有的生产复杂性及专业化特征，并满足汽车厂商对于服务质量的严格要求，逐步形成金字塔式的多层级供应商体系结构。对于行业内部企业而言，由于技术特色、人力资源特色和资本投入特色不同，形成优势差异化和市场错位发展。

现代企业的竞争能力已经不再是同层次企业之间的竞争，而转变为产业链联动的市场竞争。铝车轮行业的发展必须保证整个产业链上的所有企业都能够有效运作。

中信戴卡的发展中，经历了“产品差异化、开拓OEM市场、集团化商业模式创新、产业规模跨境发展、多元国际化”五个发展阶段。

从2011年全球制造布局的版图不断扩大开始，中信戴卡的国际化步伐骤然提速，进入第五个发展阶段即全球化、多元化发展阶段。在过去7年多的时间里，中信戴卡在完成全球生产基地布局、全球销售网络布局、全球研发技术布局、全球管理中心布局的版图上不断扩充。

    2016年5月，北美铝车轮绿地工厂第一批产品向美国通用汽车公司发货；

2018年9月，中信戴卡摩洛哥铝车轮工厂正式开工建设,在“一带一路”的发展平台上迈出了坚实的步伐；

2019年，KSM全球管理中心正式搭建，进一步提升了中信戴卡的国际管控能力。

KSM北美工厂以及在建的墨西哥工厂，拥有海外员工3000多名，占员工总数的50%。从乘用车、商用车车轮的生产到F1赛车车轮研发制造，中信戴卡用实践证明了中信制造走向海外以及迈向全球顶尖制造领域的能力。中信制造逐渐成长为中信制造海外腾飞的新力量。

并购只是中信戴卡全球生产基地布局的第一步，而海外绿地建厂则是企业“走出去”面临的最大考验，也是中信戴卡全球生产布局的必由之路。

目前，许多国家把目光纷纷聚焦到制造业发展上来，特别是美国，加速推动“再工业化”和“制造业回归”，并加速改变美国的全球制造业格局。与此同时，我国的经济环境也发生了深刻的变化，要素成本上涨、人口红利、资源等优势逐渐丧失。为应对新的变化，政府积极推动产业结构调整和升级，引导制造业转变生产发展方式。面对国际竞争趋势，中信戴卡进一步推动“走出去”战略，到海外去建设生产基地。

在中信戴卡的出口份额中，北美市场始终占全部出口份额的50%以上，是中信戴卡最大的海外市场。多年来，通用汽车、福特、克莱斯勒、北美本田等美国客户，一直希望中信戴卡能够到美国建厂，提供本地化供货服务。同时，随着中信戴卡产业园竣工投产、铝车轮一号线升级改造、宁波戴卡的建设运营、成功收购KSM等，中信戴卡的技术研发、生产制造、装备制造、国际化管控能力有了明显提升，到美国去建设铝车轮厂的时机已经成熟。2014年，中信戴卡启动了北美铝车轮工厂投资项目。

2014年11月，经过近一年的项目论证和安排部署，中信戴卡确定了在美国密歇根州格林维尔市建厂。这个项目是中国汽车零部件在美国最大的投资项目，项目总投资为1.5亿美元。在全球汽车工业最发达的国家建设工厂，中信面临的挑战是前所未有的，不仅要有敢为天下先的勇气，还要有扎下根的能力。

面对北美建厂的“考题”，王炯总经理提出，要把我们的新设备、新技术以及可以发挥的资源优势集中用到这个项目上。要提升管控能力，关键是进一步破解跨文化管理的难题。为此，中信戴卡提出了“管理技术新，设备工艺稳，数字智能化、全球新标杆”的建设目标。

中信戴卡成立了北美项目管理部，实现多部门协同，克服重重困难。密歇根州当地政府在能源成本、税收等方面提供了优惠条件。

在北美戴卡海外人员培养和管理上，中信戴卡力求以文化凝聚共识，推动企业的发展。各个国家的文化背景不同，融合方式要随当地情况确定。与KSM德国文化融合不同，在北美戴卡的文化建设中，将西方工业文明与中国传统文化精髓结合的核心价值理念“仁（凝聚）、义（担当）、礼（合规）、智（创新）、信（诚信）”向北美戴卡员工输出。基于价值的共识和文化认同，为推动项目按计划落地提供了最坚实的保障，中信的文化精神在北美戴卡得到弘扬。

中信戴卡在北美戴卡的工厂设计和生产流程方面运用了诸多独创的先进技术和装备，全部采用由本部设计生产的自动化铸造机设备和智能化机械手。同时，引入中信戴卡自主研发的数字智能制造系统（DSM）,实现了对生产运营中的“人、机、料、法、环、数”实时显示。在中国本部办公室，就可以看到北美戴卡生产的实时数据，实现了跨地域、跨时差的生产信息反馈和生产状态跟综，方便了本部与北美的互动和资源调动，实现了智能化制造水平的行业领先。为做好运营管理，中信戴卡设定核心生产运营指标，对北美戴卡指标完成情况进行全方位支持，并运用对标管理的方式对北美戴卡进行生产管理。功夫不负有心人，2016年2月， 北美戴卡工厂涂装线、机加工序一期如期完成，生产出首件成品。2016年5月，北美戴卡向美国通用发了第一批货。中信戴卡着力将北美戴卡打造成全球领先的铝车轮制造标杆厂。

2016年至2018年，中信戴卡向北美戴卡派出专业技术工程师200余人次，“成建制”团队支援北美工厂，他们在北美戴卡进行现场管理，和美国员工共同奋斗。中信戴卡以多年积蓄的能力，成功建设了北美戴卡，全方位提升了中信戴卡的体系能力、产品开发能力、装备研制能力和国际化管控能力，把过去立足于中国本土制造、全球销售的中国零部件企业推向全球先进制造、全球配套服务的更高领域。

2018年，中信集团董事长常振明视察戴卡北美工厂，高度评价了该厂智能化制造水平和取得的经营成果，为北美戴卡题词“美国戴卡、卓越制造、中信名片”。

目前，中国已经成为全球最大的汽车铝车轮生产国，2017年产量为11015万只，约占世界铝车轮产量的57.8%，其中一半在国内销售，另一半出口到国外，出口部分一半以上是销往美国市场，销往美国的铝车轮产品金额达22亿美元。当年，中信戴卡铝车轮在国内市场占有率约48%，在国际铝合金车轮市场份额为30%。

改革开放40年，炼就了中信人全球化发展能力和国际文化的视野，北美戴卡的健康运营，为我们应对贸易危机提供了宝贵的时间和空间。中信戴卡率先在中国大陆开始生产铝车轮以来，经过了30年的探索、实践以及经验积累，掌握了先进的制造技术，领先的管理能力，优秀的企业文化，成功实现了“走出去”发展战略。

2018年，中美贸易摩擦形势严峻，中国铝合金车轮出口被列入追加关税名单。这给中国铝车轮行业发展带来巨大的挑战，也给中信戴卡带来了直接的冲击。

F1赛道检验“中信制造”

    与国际先进制造对标，展现国人的工匠精神和中国制造的新形象，不得不提到中信戴卡作为中国汽车零部件企业创造的一件具有历史性意义的事件，那就是中信戴卡成为威廉姆斯车队2018赛季的车轮供应商，使中国汽车零部件企业在国际汽车顶尖制造领域实现零的突破。

经过30年的发展，目前中信戴卡年营业收入近300亿元，实现了“地球上有汽车的地方就有中信戴卡的产品，有主机厂的地方就有中信戴卡人的足迹”。在注重规模、速度发展的同时，中信戴卡清醒地认识到，作为行业领先者，更重要的是不断创新，自我革新、提升发展质量，为“中信制造”腾飞提供持久的动力。那么，中信戴卡的研发制造能力是否能与世界顶尖制造“比肩”？2018年，F1赛道带来了验证的机会。

F1代表了世界汽车制造领域最顶端的技术。从后置引擎发动机到空气动力学的运用，F1以技术革新追求着极限速度，引领着汽车制造技术的革命。随着F1赛事逐渐成为影响全球汽车文化的体育盛事，很多中国品牌企业以赞助商的身份出现在赛事中，但是60多年来没有一家中国企业以制造厂商身份参与其中。2011年以后，随着工程研发能力和试验制造能力的提升，中信戴卡不断尝试与国际知名车队建立联系，不断谋划并推动在新材料运用、结构优化、轻量化研究等相关方面的创新。闯入赛车制造领域成为中信戴卡的目标，并作为“中信制造”的责任和使命。

汽车零部件供应商与F1车队之间的合作，并不是简单的商业性合作，而是一种更加紧密的技术合作，需要汽车零部件企业有足够的实力和极高的商业诚信度。2016年，得益于中信品牌的国际影响力、美誉度以及中信戴卡扎根汽车零部件制造领域28年的不凡成绩，威廉姆斯车队伸出了橄榄枝，与中信达成合作共识。7月26日，中信集团总经理王炯与Claire Williams女士在英国签署合作协议，共同开发威廉姆斯2018赛季车轮，这标志着中信戴卡成为第一个进入国际顶尖汽车制造领域的中国企业。

经过40年的发展，威廉姆斯车队成为拥有超过600名顶尖工程师，战绩彪炳的F1老牌劲旅。他们创造了F1历史上最快的换轮世界记录1.92秒，对车轮有着上百项严苛的技术标准，特别是对车轮的韧性、强度和轻量化有着近乎极致的要求。中信戴卡充分发挥技术研发积累和研发试验能力，用精密的研发数据和产品体系标准，与威廉姆斯紧密沟通，从产品设计、材料性能、微观组织分析、强度分析、风阻优化、试验测试等诸多方面开展工作。

从2017年1月项目研发开始，到11月第一批合格的10只车轮发货，在短短的11个月中，中信戴卡的工程技术团队经历了一场极限速度、极致质量的挑战。双方往来邮件达2500余封，现场交流100余次，工艺优化及技术改进200余次。经过不懈努力，最终通过匈牙利站的试车，完成预定交付任务，这给威廉姆斯车队带来意外与惊喜。也正是在威廉姆斯产品标准体系的引领下，中信戴卡进一步完善了车轮研发制造体系，将工程技术研发能力提高到新的水平，成为中信戴卡从高速发展向高质量发展转变的新成果。2018年，威廉姆斯车队赛车搭载着中信戴卡车轮在赛道上飞驰，在中信人及更多世人的注视中呈现了中信制造的新速度。

改革开放40年，锤炼了中信人国际化的视野和自信，中信戴卡人紧紧抓住国际化发展的机会与空间，千锤百炼，厚积薄发，不断提升国际竞争能力。中信集团董事长常振明和总经理王炯为中信戴卡人“点赞”。他们说，中信戴卡人没有辜负历史，也没有辜负实业报国的初心和追求，以海外实践的新成果，回应新时代的新要求。贯彻落实中信集团提出的“战略引领发展、创新驱动发展、价值提升发展”的总体要求，为制造强国做出中信人应有的贡献。

创新驱动——打造“未来工厂”

实施创新驱动发展战略，利用人工智能、智能制造等新技术，去拓展新动能的内涵和外延，不断挖掘传统产业中的新动能，新的经济增长点不断涌现。中信戴卡以轻量化技术体系为主线，以轻量化设计技术为牵引，在推动轻量化材料的应用和轻量化制造的同时，产品的安全性也得到不同程度的提升。公司拥有位居亚洲第一的锻造技术，拥有国内首家铸造旋压技术。中信戴卡公司成为同行业专利拥有量最多的企业，也是国内车轮行业新产品开发数量最多的企业，建立了成熟的技术积累和知识管理制度，并不断提高设计和工艺水平。公司拥有5400多项国内外专利，主持和参与制定30多项行业、国家标准，在技术上由被动的追随者转变为主动的标准制定者。中信戴卡拥有国家级企业技术中心，并在欧、美、日建有合作研发机构，建有国家级车轮试验中心、车轮行业虚拟工程研究开发中心和博士后科研工作站。除公司总部设有工程技术研究院外，还在北美、欧洲和日本，以及国内一些地区建立了研发机构，基本完成了全球化研发机构的布局。中信戴卡近500位遍布海内外的专家、工程技术人员可以实现24小时不间断接力式协同开发。为进一步加强工业设计和创新能力，中信戴卡2016年建立创新中心，配备数字模拟系统、3D打印机，5轴数控加工中心，以及可以和客户进行整车造型同步效果展示的虚拟现实评审系统，将进一步完善和增强企业的研发能力，实现真正意义上的同步开发。以价值链中价值最高的研发和市场销售两个环节为中心，全面带动铝车轮企业价值创造能力的提升。构建大数据驱动的全球智能研发和开放式创新研发平台，实现从概念设计到产品交付的端到端无缝集成。建设覆盖全球的客户服务网，不断增强产品营销和客户服务能力。

中信戴卡不会止步于现在拥有的能力。作为行业领头羊，戴卡人始终关注技术前沿，充分利用“制造+互联网”，全力打造引领制造技术升级和行业未来发展的“未来工厂”。

瞄准“中国制造2025”，聚焦高端智能制造，凭借着在制造技术及数字化、信息化上深厚的技术积累与沉淀，中信戴卡自主开发数字制造系统，并将最新研究成果运用于“未来工厂——铝车轮六号线”的建设与规划，确定了“环境像电子工厂一样安静整洁，过程像涓涓流水一样欢快顺畅，产品像古典诗词一样优美浪漫”的升级目标。

为了实现既定目标，戴卡人将近30年的制造技术经验进行汇集，与设计院、成员公司、著名跨国公司等进行充分交流，绘制30多版布局草图，成立关键技术验证公关小组50多个，从项目筹备到全线贯通近300天，刷新了“戴卡制造”建设速度。

在铝车轮六号线中，自主设计、制造的设备达到70%，实现了全数字化设备、DMS(数据库管理系统)、3.0智能管控、高端定制化生产和非接触式制造、节能环保绿色制造。

书写 “一带一路”新故事

北美戴卡投产运营后，中信戴卡的国际化制造基地布局并没有停止。在合作共赢、携手构建更加紧密的中非命运共同体的感召下，公司在“一带一路”沿线国家摩洛哥继续推动中信戴卡铝车轮工厂项目新的国际化布局。

摩洛哥铝车轮工厂项目具有重要的战略意义，中信戴卡将其概括为“解欧洲市场之围、救美国市场之急、占领非洲市场发展先机”。第一，长期受欧盟反倾销的不利影响，中信戴卡欧洲市场份额所占比例有限，需要进一步开拓。第二，中美贸易摩擦给中信戴卡带来直接挑战。经测算，美国加征关税的政策一旦开始实施，中信戴卡每年将多承担1.5亿～2亿美元的关税。且北美戴卡产能有限，戴卡摩洛哥铝车轮工厂对于缓解贸易摩擦带来的冲击具有至关重要的作用。第三，近年来，非洲更加注重发展汽车工业，市场前景和发展潜力巨大。已有国际主流汽车厂在摩洛哥等地建厂，这对中信戴卡来说，是不可错过的客户资源与发展机遇。

中信集团领导鼓励中信戴卡将国内已经验证成功的轻资产运营商业模式运用到此项目中，通过商业模式创新和盈利模式创新，提升全球竞争能力。以中信戴卡的品牌、技术、装备制造、生产管理能力和掌控的市场资源，带动社会资本投资的轻资产运营商业模式，将被首次运用到海外项目上，致力于成为“一带一路”国家项目合作中值得借鉴和推广的新典范。

2017年9月17日，中信戴卡与摩洛哥工业部签署项目备忘录。2018年7月27日，中信戴卡与摩洛哥工业部、财政部签订合作框架协议。项目计划分4期完成，到2024年实现全部投产运营，届时将为摩洛哥提供近1200个工作岗位。中信戴卡将践行“先予后取，多予少取，必要时做到舍利取义”的价值观，书写 “一带一路”中信制造的新故事，让五星红旗在中信制造的海外生产基地高高飘扬。

（编辑  碣石）

2013年1月26日，中国首次自主研制的大型多用途运输机Y-20一飞冲天，恰似一只舒翼展翅的“鲲鹏”，遨游蓝天。大运飞机将我国国产运输机的能力从Y-8的60吨级提升至200吨级的水平，标志着中国成功跻身于世界上少数几个能够自主研制200吨级大型运输机的国家之列。从此，我国空军具有了远程战略投送的能力，这是我国空军发展史上的又一座里程碑。

从2007年正式立项，2013年1月成功首飞，到2016年正式列装，大运飞机创造了世界上同类飞机研制交付的新纪录。大跨越的背后是大运飞机的研发设计和生产单位，航空工业西飞数十年坚持自主创新，辛勤耕耘，不断对标国际先进水平，终于实现了从局部突破到整体集成，从量变到质变的追赶历程。

不忘初心  航空报国

航空报国的历史使命

强大的国防力量，是大国屹立于世界、保障国家安全的根本。建国之初，毛泽东主席就指示“要建设强大空军”,政务院决定“加快发展航空工业，筑起万里碧空的钢铁长城”。1955年，国家决定建设轰炸机制造厂（172厂）和飞行研究院，并将其确定为苏联援助中国建设的重点工程之一，也是我国第二个五年计划重点建设项目之一。

1958年，在古城西安东北方向的一个偏僻小镇阎良，聚集了一群来自天南海北、怀着航空报国理想的青年创业者，拉开了西飞前身172厂的建设序幕，点燃了我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产基地的火种。1966年，建成了一座占地约1平方公里的飞机研制基地。后来，空军第一航空工业工人技术学校、飞行研究院（八所）、第十研究所陆续迁至阎良或在此设立，阎良成为我国唯一的集飞机设计、制造、试飞鉴定、教学科研于一体的大型航空工业基地。数万航空精英云集阎良，谱写新中国航空事业的辉煌篇章。1968年，西飞试制成功我国首架大型军用飞机——H-6飞机，成为新中国航空工业高速发展的重要标志。

三次创业的艰难历程

改革开放以来，西飞的发展进入了新的历史阶段。1978-2018年，西飞历经“两次创业”的浴火重生，并开启了“第三次创业”崭新征程。

1980年9月，位于西北边陲的西飞领导敏锐地抓住了改革开放的契机，与加拿大庞巴迪公司签订了第一份转包生产合同，承揽CL215森林灭火机7个部（组）件的来图来料加工，这是建国后我国军工企业第一次与西方国家合作，开始了西飞开放与国际合作的创业征程。

1992年邓小平南巡讲话，中国改革开放进入了新阶段。当时，国家在军事装备领域的方针是多研发、少装备，西飞和很多军工企业一样，面临国家订单减少，人员负担重等问题，企业经营十分困难。1996年8月，经中国航空工业总公司批准，公司改组更名为“西安飞机工业（集团）有限责任公司”，从传统的国有企业开始探索现代化、市场化的管理体系，从单纯完成国家任务，到主动对接市场需求。西飞开始艰难的体制转型，开启了“第二次创业”。

进入新世纪，西飞的研发和装备实力不断增强，综合实力不断跃升。以2013年大运飞机成功首飞为标志，西飞与发达国家先进航空装备企业的差距显著缩小，进入追赶世界一流航空企业的新阶段。为整合我国航空装备集团力量，更好地发挥协同作用，打造全球领先的航空装备集团，2017年1月，西飞成为航空工业直属单位，履行航空工业飞机和中航飞机的管理职能，开始了公司的第三次创业的新征程。

40年间，西飞成为我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产的重要基地，创造了我国航空工业史上的多个第一，实现了从传统军工企业向现代法制企业的嬗变，2017年，公司实现营业收入217.9亿元，首次突破200亿元大关。

跨代发展的辉煌成就

建厂以来，在党和国家的关怀领导下，西飞始终坚持自力更生，艰苦创业，矢志不渝改革创新，取得了一系列发展成果。

建成了我国大中型轰炸、运输类飞机研制生产的重要基地。“航空报国，强军富民”始终是西飞不懈的追求。历代西飞人铭记党和国家赋予的使命，不断推进航空装备体系化、飞机型号系列化发展，为国防武器装备建设、提升军队战斗力做出了卓越贡献。

轰炸机的摇篮。从H-6飞机仿制起步，西飞先后研制生产出30多种型号的军民用飞机。1968年，H-6飞机试飞成功，填补了我国轰炸机研制的空白；1988年，由西飞承担制造的歼击轰炸机“飞豹”在阎良机场首飞成功，这是我国自行研制的双座双发、多用途、全天候、超音速歼击轰炸机，成为空、海军实施对地、对海作战的纵深打击“利剑”。2007年，H-6K飞机成功首飞。该型飞机按照“飞得远、挂得多、打得准”的目标，采用了多项最新的关键技术，对H-6飞机进行了脱胎换骨的改造。H-6K列装部队后，已经成为中国空军战略打击和威慑力量的一个标志型装备。

加油和预警机的故乡。1991年，H-6空中加油机首飞成功，中国成为继美国、英国和前苏联之后第四个掌握空中加油技术的国家。2003年，由西飞改装的空警-2000在阎良机场首飞成功，这是中国首型集侦察、通讯、指挥、控制于一体的国产预警机，使我军在防空作战指挥上实现了从“平面”到“立体”的跨越，使中国的国防力量体系实现了从“离散”到“融合”的跃升。

大型运输机的重地。1970年，Y-7飞机试飞成功，填补了我国涡轮螺旋桨中、短程运输机的空白；1974年，Y-8飞机一次试飞成功，填补了我国中型多用途运输机研制的空白。2013年1月26日，西飞研制的大型运输机Y-20成功首飞，从立项到首飞仅用了5年时间，创造了大飞机研制的“中国速度”，举世瞩目。大运飞机的成功是一个重要的里程碑，它标志着中国军用大型飞机由改进改型向自主设计制造阶段的巨大飞跃。2016年7月，大运飞机列装部队，成为战略空军建设的核心装备之一。

经过数十年建设发展，航空城阎良已经成为孵化战鹰的摇篮，一架架轰炸机、歼击机、运输机、特种飞机从这里腾空而起，呼啸云间，飞赴祖国四面八方，为捍卫祖国领空、护佑广袤海疆做出不可磨灭的贡献。

实现了航空制造技术的跨代发展。西飞已经建立起专业齐全、工种齐备、国内领先的飞机研制生产体系，实现了航空制造技术的跨代发展。遵照“生产一代、研制一代、预研一代、探索一代”的型号发展思路，围绕飞机总体气动、结构强度、综合航电、综合保障、系统集成等重点设计技术，通过H-6、新舟系列飞机的研发和改进改型实践，西飞形成了军民用大中型飞机的综合论证和总体设计能力，基本具备了数字化设计、数字化制造的协同研制能力。

上世纪60年代建厂开始，西飞处于探索发展起步阶段。这一时期从模仿和逆向研发H-6飞机起步，是模仿（苏联机型）为主的初级水平。

进入新世纪，以H-6K飞机为代表,西飞进入了吸收再创新的技术提升阶段。H-6K飞机涉及的关键技术近200项，其中颠覆性的关键技术10多项。西飞提出“研制成功型号，培养优秀队伍，建立先进能力”的目标。在具体的研制工作中，西飞又提出了“一个重点，两个提高，三个实现，十项改进”的研制目标与内容，采用“自上而下”的顶层设计方法建立了飞机的指标体系，提出了具有轰炸机特点的飞机与发动机匹配、航电武器系统、驾驶体制与人机工效、主要机载系统等技术方案，实现了需求/指标/技术/实现、总体/结构/系统/设备、飞机/发动机/武器/保障体系等多维度的完美组合。2007年，大型运输机列入国家中长期科技发展规划（2006-2020）重大专项。以大运飞机为代表的新机型，开启了西飞以自主创新为主的跨越阶段。我国大型运输机要求具备的体量与飞行距离等指标几乎与国外同类型飞机一致，而研制时间只有欧美研制同类飞机的一半，且设计经验、技术储备和综合能力有相当差距。飞机重量从60吨一步跨到200吨，技术难度增加了几十倍。

为按时按质完成大运研制任务，西飞组建了大运团队，深入探索创新工程研制管理模式，构建了全国全行业大协作的研制体系，实现了以大规模异地数字化协同、系统分级集成验证、设计工艺一体化迭代、模块化制造交付为代表的研制生产模式的转变，建立了多目标、多要素、全过程的研制管理平台，有力保障了工程快速推进的要求，创造了世界上同类飞机研制交付的新纪录。

在项目设计阶段，“总设计师”和“总制造师”系统梳理出“六大关键技术”、“两大难点项目”、400余项技术难关，所辐射出的新技术体量和技术难度前所未有。西飞人抱着向世界先进发起冲锋的决心和勇气，大胆创新项目组织体制，采用“在线关联设计”“三维标注”“虚拟仿真”“多厂所异地协同研制”等一系列数字化、信息化技术，使设计周期缩短了40%，生产准备周期缩短了70%，制造周期缩短了30%，不仅确保了型号研制节点，也使我国数字化设计技术跻身世界前列。

大运飞机研制的组织模式，西飞制定了以“一个模式、六个统一”为中心的制造系统实施方案，即以“行政命令和合同约束”为组织纽带，所有参研单位“统一项目组织与管理、统一标准规范体系与异地协同平台、统一技术状态管理和质量控制、统一计划协调与进度控制、统一材料采购管理、统一成本控制方法”。西飞还依托信息网络，采取了异地协同数字化设计制造方法，将分布在大江南北的上千家企事业单位即时联系在一起，大大加快了研制进度。

在飞机设计的同时，工装设计部门就开始设计生产线，对需要的工艺提前攻关，并将工装生产线的设计及时反馈给设计部门，以便对飞机设计预先优化，减少生产中的困难。

在总装环节，运用精益制造思想，改传统的“阵地式”装配流程为“脉动生产线”，对装配过程进行流程再设计和优化，实现按设定节拍的站位式装配作业，进行定工位、定操作的熟练重复操作，确保装配质量，提高工作效率。其中引入了大量新技术，有效保证了飞机装配质量。装配现场实行无纸化、可视化管理，使飞机装配具有高效、精益、可视化的特点。

在西飞内部，数字量传递、数字化协调、数字化制造和装配在大运飞机和C919飞机研制过程中得到全面应用，其中机翼、机身等大部件的数字化集成装配技术，开创了国内飞机制造史的先河。新建的数控精益加工中心、大飞机部装生产线和总装脉动生产线集成了当代中国最先进的飞机制造技术，其中大飞机脉动生产线物流配送业务已实现数字化感知、测量、监控、执行、反馈等功能，向智能化管控迈出了第一步。

西飞以管理体系建设、知识工程推进、系统集成开发以及设备的信息化管控为建设重点，不断推进先进制造模式的落地、优化与完善。

经过数十年时间、数十个型号的研制经验积累和不断的学习创新，西飞从特种加工、数字化装配检测到总装集成，其航空制造关键技术能力持续提升，建成了国内领先的飞机总装脉动生产线，具备了大型机翼数字化装配、模块化交付能力，建成了国内领先的精益加工中心，大大提高了复杂零件精密制造水平。航空制造技术的跨代发展为加快型号研制、提高产品质量奠定了良好基础，也引领西飞向着“全面信息化，适度智能化”的方向不断前进。

具备了支撑一流军队建设的体系化服务保障能力。“飞机交付到哪里，我们就服务跟进到哪里”。西飞勇担强军首责，做强军工主业，构建了集快速响应、技术服务、航材支持、客户培训、客户技术资料为一体的军机服务保障体系，为军队提供有力航空装备支撑。

近年来，为了构建军机快速响应模式，西飞成立了军机快响中心，构建了集外场信息管理，数据统计分析、点对点故障分析视频会议，备件计划管控、供应、维修、仓储、技术资料信息化管理为一体的军机客户服务信息化平台，形成了多厂联合服务保障体系，实现西飞对用户的跨地域、全天候保障，缩短了技术支援请求的响应时间，提升了保障效率和服务质量。

开放创新，集智发展

做好“一扇门”，打开一片天

在西飞的展厅里，至今仍保存着一个飞机的舱门，这是改革开放后西飞第一次为国外飞机生产的舱门（即承揽加工庞巴迪CL215森林灭火机的一个部件），也是中国飞机制造厂第一次为国外企业加工飞机部件、第一次打入国际市场的作品。此后，西飞国际化的步伐越迈越大，特别是与波音、空客的合作，使西飞加入了全球飞机制造产业链，接受西方先进飞机制造标准的严格要求和市场洗礼。

西飞的转包项目从起步以来，实现了技术能力的三次跨越式发展：

与波音的第一次合作。1996年，西飞与美国波音公司签订了737NG垂直尾翼1500架份转包合同。西飞非常重视这项合作，抽调最优秀的技术骨干，按照波音的质量管保体系要求，把质量放在首位，认真再认真，严格再严格。1998年9月28日，首架波音737NG垂尾顺利交付，随后737NG垂尾的生产速率稳步攀升，迅速进入批量交付阶段，产品质量完全符合要求。到目前，已经稳定交付4000余架份波音737系列飞机垂直尾翼。

波音民机集团人士评价：“中航工业西飞是波音公司在中国历时最久、最具价值的供应商伙伴之一”。目前全球三分之二在役的波音737系列飞机都装配有西飞国际交付的垂尾产品。波音737-300平尾和波音737-700垂尾合作项目的成功，使西飞熟练掌握了先进飞机大部件制造技术。

与波音的第二次合作。2007年6月，西飞国际与波音公司签署了波音747-8飞机内襟翼和后部肋等大型部件的生产合同，这是西飞与波音首次在复合材料产品上的合作。波音747-8内襟翼堪称波音目前在中国制造的最大飞机结构件，其主要结构件全部采用复合材料，复材用料达到70%以上，结构复杂、研制难度大，单架份产品转包金额也最高。西飞国际、波音、中航国际和福克公司三国四方紧密合作，通过大孔径、高精度、复材和金属多夹层制孔技术的应用，保证了3万多个复材零件的钻孔、锪孔的高精度需要，攻克了装配变形控制难度大、波纹度要求高等诸多技术难题，实现了全数字化的产品设计制造和全部零件的无余量装配。2010年秋，成功向波音公司交付了首架份产品。波音民机公司副总裁和中航国际副总裁均表示，这一合作项目的成功，是中航西飞民机部件制造的一次跨越。以波音747-8大型复合材料内襟翼的成功试制为标志，西飞实现了与世界先进航空产品制造装配技术的同步发展。

西飞国际合作项目连续5年为公司赢得波音“银牌供应商”称号，转包项目高品质的产品、100%的准时交付率，使西飞从13000多家供应商中脱颖而出，获得2016年度“波音优秀供应商”，这是中航所属企业获得波音所颁发的最高奖项。

与空客的合作。2009年，西飞公司与空客公司签订了空客A320系列飞机机翼总装项目合作协议，西飞成为该项目欧洲以外的首家供应商。机翼是结构最复杂、制造难度最大的飞机大部件。经过几年努力，提供了高质量产品，2014年，西飞已经成为空客天津总装厂A320飞机总装线的唯一机翼供应商。

国际合作包含了宝贵的知识交流。为更好生产A320机翼，空客给予西飞天津公司强大的技术支持，派驻了涉及各相关领域的20人团队，向西飞天津公司的员工提供广泛、有效的现场培训，使他们尽快掌握机翼制造流程和技能。空客公司在每一架飞机逐步增加中国员工的工作额，从而既保证与空客欧洲公司相同产品质量，又实现西飞公司独立安装、测试，自主生产，合格交付。以空客A320机翼的研制为契机，西飞的国际转包生产逐渐掌握了制造大型机翼、机身并对其进行装配数据检测的能力，以及大型壁板无余量装配、整体油箱密封检测等技术，其中数字化装配技术、机翼外形检测技术已与国外同行业水平接轨。从而西飞公司在国际合作中，实现了从简单结构件向复杂部件的迈进，由此形成了西飞的核心竞争力。

2009年，西飞成功收购了奥地利菲舍尔公司(FACC)。FACC是从事研发和制造复合材料部件和系统的专业化公司，是世界上主要大型飞机制造企业的内饰供应商。2011年，西飞在镇江设立菲舍尔航空部件有限公司，承接FACC转到国内的航空复合材料产品制造任务。这一收购行动使西飞提升了在国际分工中的地位，更好地自主发展新型号和新产品。

随着西飞逐步提升合作项目的技术含量、扩大航空部件生产的品种和数量，并保证稳定、优质、准时交付，西飞转包生产业务年出口交付额以20%的速度增长，保持着航空工业国际转包业务一半的产值。西飞已成为世界级飞机制造商的大部件和重要承力件的主要供应商，成为国际航空产业链中不可或缺的重要环节。

同心筑“新舟”，军民共发展

是不是要发展民用飞机，民用飞机和军用飞机在航空企业的发展定位上是什么关系，发展民机会不会影响军机制造的资源，或影响军机质量? 这个问题总是困扰着我国许多航空企业。而西飞集团从一开始就采取两条腿走路方式，勇担国产民机发展重任，推进军民用技术双向转化、共融互通，形成了军机、民机、转包生产、非航空制造业协同发展的产业格局。

建国后，我国军用飞机制造基本是从零起步，民用飞机更是起步晚，起点低，差距大。与军机相比，民航飞机可靠性、经济性要求极高，研制民机被认为是吃力不讨好，当时民航飞机基本是从苏联进口。然而，上世纪60年代初中苏交恶后，军用飞机无法再引进，民航飞机也面临困境。1966年4月，西飞正式启动仿制前苏联安-24运输机项目，也就是Y-7中短程运输机，1982年7月30日设计定型。并在1984年1月23日获得了中国民航局的飞机适航证。可以说，是Y-7结束了中国民航全部使用外国飞机的历史，

不仅要能造民用飞机，还要造具有国际竞争力的民用飞机，这是更宏大的航空报国梦。1988年，西飞公司在Y-7的基础上，正式启动了新舟60飞机的研制工作，从研制一开始就瞄准国际市场，所有的标准都是对标国际水平。为此，西飞先后进行了大型专项试验89项，试飞科目156项，其中雷达罩雷击试验、风挡玻璃鸟撞试验、ETOPS功能试验等十余项均属国内首次。研制过程中，西飞在广泛吸收采用世界先进技术的基础上，经过多年的技术改进，使新舟60的安全性、舒适性、经济性、环保性、适应性、维修性均达到或接近世界同类先进客机水平。

2000年2月25日，新舟60飞机首飞成功，同年6月取得中国民航总局颁发的型号合格证，12月取得生产许可证。随后，西飞开始了艰难的开拓国际市场的历程。