中国医药集团有限公司(简称“国药集团”)是中国规模最大、产业链最全、综合实力最强的医药健康产业集团,是一家处于完全竞争性领域的央企,在药品分销、医药零售、生物制品、医疗器械配送、化学试剂、医药工程设计、医药会展、麻精药品等八个领域实现行业第一。
2013年,国药集团在中国医药企业中率先进入《财富》世界500强;2017年,国药集团的营业收入已经超过3500亿元,位列世界500强企业榜单第199位,至今仍是唯一一家进入世界500强的中国医药企业。
近年来,国药集团的影响力不断提升,不仅规模、效益和综合实力保持国内医药行业领先地位,连续第四年度获得国务院国资委“中央企业负责人经营业绩考核A级企业”,而且以“关爱生命、呵护健康”为企业核心理念,积极履行央企的社会责任,长期承担着国家抢险救灾药品、生物制品、中药材、医疗器械的中央储备和紧急调拨、供应任务,为保障人民的生命安全与社会稳定发挥了重要作用。
国药集团成立20年来,从一家资金短缺、历史包袱沉重、曾经陷入经营困境的传统国企,快速成长为理念先进、治理规范、引领行业的新型国企,混合所有制是其转型的关键。近年来,国药集团成功探索并实践了混合所有制改革,使央企实力与民企活力得到有效结合,走出了一条创新发展的成功之路。
探索发展混合所有制经济
国药集团的诞生与发展,是与我国医疗卫生体制改革、国企改革乃至整个改革开放的大潮密切相关的。
脱胎于计划经济,与机构改革同行
1998年,我国发生了很多对后来影响深远的事情,政府机构改革和国企三年脱困也在其列。
1998年的国务院机构改革,是改革开放以来进行的第四次政府机构改革。改革旨在转变政府职能,实现政企分开,将政府职能定位于宏观调控、社会管理和公共服务,向企业及中介组织放权。为此撤销了几乎所有的工业专业管理部门。
伴随着大刀阔斧的机构改革,原来的行业管理机构纷纷“变身”,国药集团也在这一轮机构改革中应运而生。1998年11月,中国医药(集团)公司、中国医药工业公司、中国医疗器械工业公司、中国医药对外贸易总公司与原国家医药管理局脱钩。这4家企业以中国医药(集团)公司为核心,合并组建了一家新的大型国有企业,更名为“中国医药集团总公司”,划归中央企业工委直接管理。2017年12月,国药集团完成了公司制改革,正式更名为中国医药集团有限公司。
国药集团前身为中国医药公司,成立于1950年8月,当时是全国医药商业的行政主管单位,承担全国重大灾情、疫情、事故的急救供应工作。因而,国药集团可以说是带着医药商业流通的历史基因。
在计划经济年代,中国医药公司作为行业主管单位,建立了“统一规划,一、二、三级批发层层下达指标,层层调拨”的药品流通体系。至1984年,全系统有北京、上海、沈阳、天津、广州共5家一级采供站,1000余家地市二级站,3000余家县域三级站。通过这套三级医药批发网,将有限的药品在全国范围内实现较为合理的分配,使城乡医药供应初步得到保障。
然而,计划体制下的药品流通体制也在运行中暴露出一些问题:如药品周转慢,流通时间长;部分药品价格调整不及时,比价不合理,造成药品产销脱节;由于三级批发体系中的企业受行政性指令的驱动,缺乏风险意识、成本控制和有效的激励约束机制,造成较大浪费;等等。
1984年,国务院政府工作报告提出,“把原有的按行政区划、行政层次统一收购和供应商品的流通体制,改变为开放式、多渠道、少环节的流通体制,形成城乡畅通、地区交流、纵横交错、四通八达的流通网络,发展社会主义统一市场”;要求冲破一、二、三级批发的框框,“所有批发企业都应办成自主经营的经济实体,相互之间是平等的经济业务关系”。同年,全国各地开始推进医药流通体制改革,批发站下放到市,同市一级批发公司合并,组成一套批发公司。打破固定的供应区域、批发层次和封闭的经营模式,采取开放式经营,择优选购的经营方式。国营商业企业逐步向独立的市场主体转变。
医药流通体系放开后,医药流通领域的市场因素迅速增加,给企业经营带来了活力。然而,流通秩序混乱的矛盾也日益突出,“百业经药”的局面愈演愈烈,市场上出现了各种不正当和不规范的经营行为,制售假药屡禁不止,伪劣药品充斥市场,严重影响人民群众的生命健康安全。据不完全统计,1990年,全国从事医药批发的企业共有33857家,较20世纪80年代初期的2253家增加14倍多。其中,集体和个体批发企业就有22003家,占了65%。上世纪90年代初,国家开始逐步规范医药市场行为,加强治理整顿,但医药流通领域的混乱局面仍未得到根本好转。
当时药品市场状态可概括为“多、小、散、低”。过去的药品调配体系及业务被取消后,各级医药公司或下放地方或改制,留给国药集团的几乎是一个“空壳”。1998年国药集团正式成立时,总资产仅有34.59亿元,年销售总额52亿元,利润总额仅9200万元,在国内市场占有率不到1%。与当时活跃在市场上实力雄厚的跨国公司和经营灵活的民营企业相比,国药集团没有明显竞争优势。
在这种内忧外患的环境下,国药集团开启了发展混合所有制经济的探索之路。
市场逼出来的混合所有制
为了从总体上解决医药流通中的问题,1996年,国家医药“九五”计划和1997年《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》都提出要加快医药商业流通体制改革。1999年,国家经贸委下发《深化医药流通体制改革的指导意见》,把适应社会主义市场经济“调控有力、管理科学、统一开放、竞争有序”的医药流通新体制作为改革的总目标,通过国有医药流通企业的“三改一加强”,逐步实现医药经营集约化、流通网络完善化、流通手段现代化和市场机制健全化的战略性变革。
在这一背景下,国药集团积极行动,完善医药流通网络。2002年,集团销售额虽然超过100亿元人民币,可利润只有5000万元,净资产只有5.24亿元,经营状况已经步入险境,更谈不上拿出资金来建设流通渠道。国药人意识到,要想在竞争激烈的医药市场上生存发展,必须在体制机制上大胆突破,探索一条快速发展的道路。
为充分适应市场竞争和解决发展资金问题,国药集团作为主发起人,以特殊药品等优质核心业务经营成立了“国药股份”,争取上市。2002年11月,国药股份在上证交易所成功发行人民币普通股5300万股,募集资金25263万元,为下一步市场拓展及时提供了资金支持,为医药商业板块的终端突破、及日后一系列重组改制打下了良好基础。自此,国药集团从单纯的内生式增长走向资本市场,开始利用资本手段扩张发展。
在国药股份上市的同时,原中国医药(集团)公司所属的上海公司、上海化试公司、广州公司、天津公司、北京采购供应站等14家子公司及其附属企业、本部非药品经营的资产均被剥离。一边是医药流通行业“多、小、散、低”,亟需大企业出面重组整合;一边是国药集团上市后的存续资产,缺资金、缺机制。如何盘活存续资产,如何抓住行业发展机遇,成为摆在集团面前的一个新课题。
国药集团决定引入战略投资者。此时,复星医药看到了国药集团的品牌优势和团队优势,于是双方一拍即合,达成合作意向。
2003年1月16日,国药集团医药控股有限公司(简称国药控股)在上海正式挂牌。该公司由当时的中国医药集团总公司与上海复星高科技集团有限公司合资组建,注册资本10.27亿元。根据协议,中国医药集团以旗下的固定资产投资,拥有国药控股51%的股份,而民营企业复星集团以资金进入,拥有49%的股份。
通过国企平台对接民企机制,传统国有企业的诚实守信、规范经营精神以及长期从事医药流通的专业素质,和民营企业追求效率、追求股东回报的要求相互结合,公司在决策机制、市场意识、管理模式、激励机制等方面有了质的飞跃,国药控股实现了超常的发展。2003-2008年,实现了销售收入582%、净利润5986%的增长,成为国内医药流通第一品牌,为日后实现药品流通业务和物流网络全国覆盖及海外上市奠定了坚实的基础。
央企联合重组,走向科工贸一体化
2009年,国药集团领导提出了“先发展壮大物流分销事业,再以终端拉动上游,最终形成科工贸一体化企业”的战略发展思路,集团再次抓住了国资委推动央企重组的历史机遇,进入了发展的新阶段。
2003年,国资委下文批准中国药材集团并入国药集团,使得集团的医药产业链进一步完善,拥有了中药业务。2009年,国药集团为向上游延伸,将目光投向了同为央企的中国生物技术集团(简称中生集团)和上海医药工业研究院。中生集团专门从事生物制品的研究和生产,技术力量雄厚,提供了全国80%的一类疫苗和绝大多数血液制品。上海医药工业研究院则是我国医药界唯一的大院大所,一直是我国医药行业的技术创新基地,旗下有多个制药公司,是我国医药行业内应用研究能力最强的科研机构之一,为中国化学药行业贡献了约50%的技术来源。
在国资委的支持下,2009年国药集团与中生物集团联合重组;2010年上海医药工业研究院并入国药集团;中国出国人员服务总公司也在当年并入,进一步加强了国药集团国际化经营的能力。一年多的时间内,国药集团顺利完成了这4家央企重组整合,被国资委领导誉为“合心、合力、合作”的典范,实现了资产的联合、管理的整合、文化的融合。央企“四合一”重组为国药集团奠定了科工贸结合的基础,使得国药集团成为国内医药大健康产业链最全的企业,开启了跨越式发展的新征程。
今天的国药集团,已经构建了集研发、制造、物流分销、零售连锁、医疗健康、工程技术服务、专业会展、国际经营、金融服务等为一体的大健康全产业链,旗下拥有900余家子公司,还有国药控股、国药股份、国药一致、天坛生物、现代制药、中国中药6家上市公司,员工总人数达11万人。作为大型医药健康产业集团,2013-2017年,国药集团连续进入世界500强。其规模、效益和综合实力持续保持国内医药行业领先地位。
用混合所有制推动“以贸做大、以科做强、以工做优”
2009年以来,国药集团确立了“建设涵盖医药行业全产业链、具有行业带动力和国际竞争力的大型医药健康产业集团”的目标和“以贸做大、以科做强、以工做优”的战略发展思路。在这一战略指引下,国药集团首先全面加速医药流通资源整合和全国网络布局建设,打造了国内一流的现代医药物流运营平台,确立了医药流通领域优势;其次,整合化药、生物医药、中药三大研发体系,构建“三位一体”科研管理模式,实现研发资源的综合利用和协同布局;再次,加快工业资源整合,进一步清晰集团工业板块发展路径,全面推动集团由传统商贸型企业向“贸科工”协同发展的创新型企业转型。混合所有制在其中发挥了重要作用。
“央企市营”,推动以贸做大
2009年国药控股上市以前,国内医药流通领域共有1.3 万余家医药批发企业,其中80%以上企业的经营规模低于1 亿元,前3家企业(国药、上药和华润)所占市场份额之和仅为20%左右。而在美国,三大医药批发企业麦克森(MCK)、卡迪纳(CAH)、美源伯根(ABC),占据了超过90%以上的市场份额。国家希望能有一个国家级的医药配送系统,打破医药销售“多、散、乱”的局面。时任国务院总理温家宝在《政府工作报告》中提出,要推进基本药物集中采购和统一配送,这为国药集团建设覆盖全国的医药配送体系提供了政策性支持。
2009年9月,国药集团推动国药控股在香港上市,成功融资100亿港币,为国药集团医药商业流通板块的持续快速发展提供了动力,为网络快速扩张、抢占终端市场、形成覆盖全国的医药流通网络奠定了基础。国药控股上市后,在原有重点地区将市场做强的基础上,对全国范围的医药流通资源逐步进行兼并重组,实现了全国医药分销市场的全覆盖。
国药集团在兼并重组医药流通资源时,采用“央企市营”的模式。用被重组企业的话来说,就是“红帽子(进入央企)”加股权的混合所有制模式。股权安排是留给创始人30%的股权。这种模式受到许多药企的欢迎,重组工作顺利进行,遍布全国的国药网很快就建立起来,在290个地级市建立了网络,覆盖了除台湾之外的全国各省份,在一些大的县级市也设立了配送企业。
经过多年发展,国药集团由一家区域医药商业企业成长为国内最大的药品和医疗器械分销企业。全国性商业网络覆盖31个省市自治区、1.4万家医院及12万家小型医疗服务机构,市场占有率达20%以上。集团还拥有包括“国大”、“金象”、“大德生”、“天益堂”等品牌在内的4400多家零售连锁药店,覆盖全国60多个大中城市,成为国内最大的医药零售运营商。
国药集团通过发挥技术、规模、资本、品牌等优势,依靠资本运营,持续优化市场存量,带动了整个医药行业逐步走出“多、小、散、低”的状况,大幅提高了行业集中度。
搞活机制,实现以科做强
国药集团作为全国最大的医药产业集团,其广阔的分销网络和强大的生产能力是毋庸置疑的,但与国际上知名的跨国公司相比,其产品研发能力还很弱。拥有强大的医药研发能力,一直是国药集团的强烈愿望。
2010 年11 月,国药集团重组了上海医药工业研究院和四川抗菌素工业研究所,以前者为主成立了“中国医药工业研究总院”。新成立的研究总院打造了从基础研究、应用研究和成果产业化一体的科技创新平台。2010年和2011年,国药集团分别向两家海外跨国公司以1000 万美元和600 万美元的作价出售了两项技术。对于我国长期从国外进口购买技术而言,这是一项具有重大意义的突破,标志着我国在医药科研领域的国际竞争力进一步加强。
生物制药方面,以中生集团为生物药研发主体。该公司拥有831人的研发团队,其中包括1位中国工程院院士、1位国家“863”疫苗领域首席科学家、13位国家药典委员会委员在内的100多位高级专家。公司以4个国家级技术中心为依托,带动公司进行新型疫苗、联合疫苗、多糖蛋白结合技术类疫苗等生物制品的研发,承担了国家863计划、科技支撑计划、重大新药创制、传染病重大专项等多项重点攻关项目,持续推动了行业技术进步和产品革新。近年来,中生公司年均科技投入接近业务收入的11%,科技创新取得了重大进展。公司拥有320个生产批件,其中新药证书81个;取得国家级奖项27项、省部级奖项61项,拥有专利161项。其中,李秀玲研究员主持近10年研发成功的肠道病毒71型灭活疫苗(EV71灭活疫苗),能够有效降低我国儿童手足口病的发病率,具有完全自主知识产权,获评国家一类新药。
在现代中药领域,国药集团则以中国中药为平台,加大中药相关领域的研发。
目前,国药集团持续完善医药研发体系,强化科技创新顶层设计,依托化学制药、生物制品和现代中药三大研发中心,形成了开放式的“产学研”联盟,不断加大科研投入,积极探索完善科技创新体制机制,使集团科技创新体系更好地为集团工业快速发展提供科技支撑。
主动混合,达成以工做优
在医药工业领域,国药集团有计划、有步骤、有选择地引入非公资本,构建了化学制药、生物制药、现代中药三大工业体系,实现了产品线对重点治疗领域的全覆盖,成功地推动了集团从医药商贸“一业独大”的发展模式转向贸科工一体化、研产销互动的完整产业体系。
以中国中药为例。2013年国药集团并购重组了香港红筹上市公司盈天医药(现更名为“中国中药”),该公司由民营企业转变为国有控股,民营股东和公众资本参股的混合所有制企业。重组后,中国中药完善了公司治理机构,规范管理制度,董事会仍聘任民营股东担任高级管理人员。中国中药作为国药集团中药产业的资本运作和产业发展平台,成功实施了对同济堂药业、天江药业等知名中药企业的收购。营业收入由2012年的10亿元增长至2017年的83亿元,产品线涵盖中药材、中药饮片、中药配方颗粒、中成药、中医药大健康等现代中药全产业链,一跃成为国内最大的中药生产企业之一。公司股价亦由收购时的1.7港元/股上涨至7港元/股,国有权益大幅增值。
中国中药努力推动中药现代化。一直以来,煎药难是制约中药产业发展的因素之一。中国中药旗下的天江药业原研的中药新制剂——中药配方颗粒,使这一行业难题迎刃而解,打开了中药产业发展的新世界。目前,中药配方颗粒不仅覆盖全国,还走出国门,远销美国、加拿大、澳大利亚等30多个国家和地区。
在化学制药方面,国药集团已成为国内第四大化学制药生产企业,产品线涵盖抗肿瘤、心脑血管、抗感染、麻醉精神等广泛的治疗领域。在现代中药板块,国药集团打造了一条包含中药种植、科研、生产、销售的完整中药健康产业链,生产900多个成药品规,15个中华老字号品牌以及4个非物质文化遗产产品,快速成长为国内最大的中药研发生产企业和中药配方颗粒生产企业,其中中药配方颗粒的市场份额超过50%。在生物制药方面,中国生物技术股份有限公司覆盖人用疫苗、血液制品、医学美容、动物保健、抗体药物、医学诊断六大生物制品领域;其中人用疫苗尤为突出,是中国最大、全球第六大人用疫苗研发生产企业,人用疫苗可年产50种,年产量超7亿剂次;公司一类疫苗产品覆盖了国家免疫规划所针对的全部15种疾病,市场占有率高达80%。
混合所有制的真谛在于转变体制机制
截至2017年末,集团混合所有制企业户数已占集团企业总户数的90%,混合所有制企业的营业收入、利润、资产总额对集团的贡献率均达到85%以上。与成立之初相比,到2016年,国药集团营业收入增长了60倍,利润增长了146倍,市场份额由不足1%提高到18%;国药集团用国家累计投入的64亿元国有资本金,带动了1000亿元所有者权益,撬动了2800亿元的总资产,国有资产增值了6.7倍,显著放大了国有资本功能。同时,国药集团借助于混合所有制,成功打造了“国家药网”,承担了国家抢险救灾药品、生物技术产品、中药材、医疗器械的中央储备、调拨和供应任务,在国家防病治病、保障国家公共卫生安全和人民健康方面发挥了重要作用,为我国医药卫生体制改革、药品监管政策实施做出了积极贡献。
在其混合所有制的发展历程中,国药集团不仅“引进来”,引入了战略投资者,如引入复星集团等,而且主动“走出去”,对发展潜力大、成长性强的民营企业积极开展并购整合。在完善产业布局、实现外延式发展的同时,国药集团组建国有资本控股、原民营股东参股的混合所有制企业,充分发挥国有资本的管理、品牌、资金、供应链等方面的优势和民营股东的本地经营优势,把内部机制和外部监管有效结合起来,让所有者、经营者的利益和公司的效益紧紧捆绑在一起,实现了各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。通俗而言,就是“国企的实力+民企的活力=央企的竞争力”,其核心则是体制机制的转变。
坚持相互认同,实现不同所有制的水乳交融
国药集团发展混合所有制不是搞“拉郎配”,而是自愿开展合作,合作的前提是双方的相互尊重、相互认同。这种认同既包括双方在发展战略、发展前景上的一致认同,也包括国企对民企的市场策略、运营能力、管理团队的认同,以及民企对国企综合实力、规范管理、国企文化、党建工作的认可。国药集团秉承了“发展战略认同、资本层面协同、经营理念一致、管理团队精干”的原则,高度重视与非公资本合作方在企业发展战略和管理文化上的协同性。在并购地方民营企业时,一般在当地排名前几位的民营企业中进行筛选,首先考量合作方的经营实力、经营策略、市场定位是否符合本集团的发展战略以及能否形成业务协同或互补;在此基础上与合作方就企业发展方向、双方股权比例、权限划分、人员安置等方面进行充分沟通,特别是针对双方在体制、管理、文化上的差异进行坦诚的交流。当双方取得相互认可,达成了共识,才会开展实质性的工作,为并购后的企业顺利进行管理整合和文化融合扫清思想障碍。这样就有效避免了因股东间的“同床异梦”给企业带来制约和束缚,防止“混合”变成“混乱”。
充分发挥民营股东作用,保持企业发展的内生动力
在混合所有制改革的过程中,国药集团“把民企当作‘战友’而不是‘陪衬’”。在投资并购地方民营企业时,为了保留和发挥民营企业家的作用,采取了“我中有你、你中有我”的弹性持股机制,即在保持控股地位的前提下,往往留给民营股东一定比例的股权,或是通过交叉持股的方式,将一部分国有股权置换民营股东股权。同时,继续留用有能力、有业绩、有干劲的民营股东和原经营团队,吸引其成为职业经理人。这样稳定了重组后的企业,将民营股东的利益和企业利益紧密结合在一起,使企业发展充满内在动力。目前,国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员,近1/3由民营股东推荐人选担任,民营股东在推动国有经济发展中发挥了重要作用。
保证各股权资本决策的话语权,建设规范的董事会
混改后各方能否融合,能否真正“拧成一股绳”,决定了企业混改的效果与质量。国药集团认为,坚持股东间相互尊重、平等合作、互利共赢的价值观,保证各股权资本决策的话语权,是各方融合的基础。将国有企业的政治定力、管控能力、品牌效力与民营企业的市场潜力、逐利动力、机制活力有机结合,充分放大股东价值,才能实现健康快速发展。
为此,国药集团一直在探索完善有效制衡、平等保护的法人治理结构。国药集团在子公司层面都建立了规范的董事会。为确保董事会规范运作、真正发挥的作用,国药集团不断在加强各级董事会运作制度建设上下功夫。建立健全了董事会议事规则,明确了董事职责和履职程序,提高董事会决策质量和效率,确保董事会各项决策得到有效落实,形成对市场的快速响应机制。
在涉及企业发展战略、业务拓展、机制创新等方面,董事会上各方派出的董事要在董事会上充分沟通、讨论,绝不因控股地位忽视或侵占其他股东权益。
坚持“英雄不问出处”,市场化选聘干部
一方面,国药集团坚持“英雄不问出处”,管理者可以来自国有企业,也可以来自合作股东方推荐,还可以来自人才市场。目前,国药集团混合所有制企业中担任总经理的人员,64%由国药方推荐人选担任,29.4%由民营股东推荐人选担任,6.6%由社会化选聘的职业经理人担任。
另一方面,国药集团树立了“能者上、平者让、劣者汰”的用人导向,着力打造了一支引领国药发展的好干部队伍。目前,国药集团各级公司已逐步建立起260余人的职业经理人队伍,选聘过程坚持竞争择优,其选拔、任用、考核、激励方式都参照市场化的方式进行管理。国药集团自实施四家中央企业重组以来,已对两名不能胜任工作的子公司主要负责人解除了聘任;三家二级子公司因资产重组而降为三级子公司,所有高管均不再由国药集团总部管理。2014年以来,国药集团各级公司共有159人被降职聘用,其中选聘的经理人中已有48人因未达到约定的业绩水平被解聘,真正实现干部能上能下。
完善激励约束机制,有效调动全员积极性和创造性
国药集团高度注重人力资本激励,加大按管理、知识、技术等要素参与分配的力度,对核心人才、技术骨干等实施多种中长期和短期激励方式。例如,集团所属上海天伟生物制药有限公司,是在上海医工院生物制药部一个课题组的基础上,于2001年成立的科研型企业,科研团队骨干作为自然人持股45%。由该公司核心技术成果转化的产品,在国内外市场处于优势地位, 2015年实现人均创利115万元。集团所属国药控股于2016年7月,经国务院国资委批准,实施了限制性股票激励工作,以中长期优秀业绩作为获得激励收益的前提条件,从时间约束、业绩约束和持有约束三个方面形成和强化相应的考核约束机制。2017年6月,国药控股完成了股票建仓工作,实际授予175人,授予总量657万股,成为国资委批准推进混合所有制改革后,第一家正式实施的H股上市公司,迈出了管理者中长期激励的改革步伐。
充分发挥公众资本在发展混合所有制经济中的作用
国药集团高度重视公众资本对放大国有资本功能、规范企业运营、提升经营管理水平的积极作用,大力推动具备条件的企业赴境内外上市。在确保国有控制力的前提下,推动上市公司开展多种方式的股权融资,形成以业绩增长推动市值提升,以市值管理助力持续融资,以募集资金驱动企业发展的良性循环。
目前,国药集团拥有6家境内外上市公司,凭借优异的业绩表现和良好的市值管理,“国药系”上市公司成为医药板块的行业标杆之一,以有限的国有资产撬动近2000亿元社会资产,发挥了中央企业在医药健康行业的影响力和带动力,为中央企业积累了良好的资本市场声誉。
以国药控股为例,2009年9月国药控股登陆香港联交所主板,募集资金超过100亿港元,成为近年来全球生物医药行业发行规模最大的企业之一。
展望未来,国药集团将进一步深化改革,继续探索和发展混合所有制经济,朝着“中国领先,国际一流”的目标扎实迈进。
(编辑 季节)
中国保利集团有限公司(简称保利)于1993年在保利科技有限公司(1984年成立)的基础上组建,是改革开放大潮中涌现的具有代表性的大型中央企业。改革开放之初,保利承担了国家赋予的军队装备现代化改造的特殊使命;经历上世纪90年代的曲折探索,逐步建立了现代企业制度;在21世纪初,保利抓住了中国城镇化的历史性机遇,实现了企业跨越式发展;2013年以来,保利集团不忘初心,牢记使命,努力打造具有全球竞争力的世界一流企业。目前,保利集团已成长为拥有国际贸易、房地产、文化、民爆、轻工工艺五大核心业务板块的大型企业集团,员工超过9万人。2017年营业收入2501亿元,利润总额300亿元,净利润221亿元。2017年底,总资产为8910亿元,净资产接近2000亿元,在国资委管理的中央企业中,利润总额排名第12位,净利润第11位,在2017年世界500强中排名第341位。保利军品出口业务连续12年稳居全国前三甲;保利剧院公司是国内最大的剧院管理和演出运营集团企业,已成为全球同行业第一大平台和品牌;保利拍卖居国内第一,全球第三;保利民爆炸药产销量位居国内首位。
在当前中国经济转向高质量发展的新时代背景下,保利正在试水进行新一轮的深化改革,启动调整产业结构,优化集团资源配置,开展由“管资产”到“管资本”转变的实质性工作,实现向国有资本投资公司的转身。
保利征程四部曲
保利从军中走来,在红旗下成长,在市场竞争中发展壮大。保利从创立至今已有35年,主要经历了四个时期:创业开拓期(1984-1992年)、探索成长期(1993-2001年)、跨越发展期(2002-2012年)、深化改革期(2013年至今)。四个时期均呼应各个历史时期特定的发展背景,反映了各自时代的大趋势。
创业开拓期(1984-1992年)
上世纪80年代初,正值我国改革开放起步,当时国家财力有限,不能满足国防现代化的迫切需求。保利集团的创业开拓期经历了两个阶段:1984年至1989年,通过向发展中国家出口我国库存军队装备换取外汇,以进口一批西方先进武器;1990年至1992年,保利开拓了中苏(俄)之间的易货贸易,出口国内轻工业日用品,换取苏式先进战机等武器装备,推动了我国国防现代化的进程。
探索成长期(1993-2001年)
1993年,保利科技改组为保利集团,进入了探索成长期。初期以业务多元化发展为特色,在发展中通过结构调整,确立了集团三大主业:贸易、地产和文化三大主业。
1993年,面对军品贸易逐渐下滑的趋势,各地很多曾经服务于军民品贸易的军队特运办(特种物资运输办)转为保利下属地区公司,各地方下属公司根据具体情况从事多种经营活动。其中广州保利房地产开发公司发展成为本地最有信誉的房地产开发公司之一。保利在上海、武汉的子公司三利、华中公司,也建设了上海证券大厦、武汉白玫瑰酒店等城市地标建筑。由于当时集团缺乏统一的规划和协调,各地方公司各自为政、盲目投资于多领域,造成资金浪费。1998年12月,保利集团与总参装备部脱钩,划归中央企业工委领导。此时军贸陷入低迷,各地子公司缺乏明确定位,当时保利一度被称为是无主业、无发展目标、无战略的“三无企业”。
1999年,保利集团领导班子明确了“建立现代企业制度,实施专业化重组,突出主业”的方向。2001年底,保利集团制定了中长期规划,改变了过去发展规划缺乏长远聚焦的局面。集团制定了第一个五年计划(2002-2006年),定下“1235”战略规划:树立保利品牌,做大做强贸易、房地产两个主业,培育和发展文化、旅游、高科技三个产业,力争用五年时间再打造一个保利。通过这次关键的战略抉择,集团完成了内部的结构调整和专业化重组,奠定了以后10年高速发展的基础。
跨越发展期(2002-2012年)
在1998年国家启动了住房制度改革,2001年底加入WTO,保利抓住机遇,按照既定企业战略,聚焦主业,快速发展,实现了收入、利润的“百倍增长”。
在传统的军贸领域,保利科技创新商业模式,针对客户国家的需求,提供全方位综合防务咨询、承接其军事装备规划,使军贸业务走出低迷状态;此后又开创资源、工程业务,开拓买方信贷,将业务扩展到几十个国家。
在房地产板块,打破区域化管理旧体制,把广州保利升格为保利地产,使其成为集团房地产业务的核心主体。2002年保利地产进行股份制改制,整合集团大部分地产业务,沿着京广线与长江沿线“十字格局”布局大中城市;2006年在A股上市,利用资本市场实现跨越式发展。2002-2012年,保利地产新房成交额从不足10亿元迅速突破1000亿元,为集团的发展起到重要支撑作用。除了保利地产之外,保利集团还将上海、深圳、香港等地的地产业务整合为保利置业,注入控股的香港上市公司新海康,实现集团地产两大载体并驾齐驱。
在文化板块,21世纪初设立了保利博物馆,拍回圆明园兽首,此后保利集团逐渐在影视、剧场经营、拍卖业务上实现业务规模化。其中,剧场经营业务独具特色,至2012年扩展为自营加管理全国29家大型剧院,成为国内剧院第一平台。2005年启动拍卖业务,2010年,保利成交额位列世界中国艺术品拍卖之首。这些独特的业务,使保利文化成为保利集团与其他文化企业差异化的亮点。
深化改革期(2013年至今)
2015年,保利集团制定了集团公司整体改革方案,成为国有资本投资公司试点。在这一时期,保利将其目标定为争创具有全球竞争力的世界一流企业,在产业板块上进行了深度调整、整合,逐渐明晰集团公司“管资本”的职能定位。
从2014年起,保利集团坚持每年年初召开改革研讨会,结合上级指示和自身瓶颈短板,充分发扬民主,汇集集体智慧,明确年度改革任务;年中召开推进会;年底全面检查验收。改革任务逐步推进,使改革常态化、制度化。实践证明,这一做法能够有效解决影响企业发展的重要问题,成为保利改革发展的特色。
保利在主业上进行有目的的进退:巩固提升军贸、地产、文化业务行业领军地位;进行资本整合,打造国内第一的民爆业务;优化资源配置,推动两家地产平台整合;调整主业结构,实现与中轻集团、中国工艺集团两家中央企业的重组,战略退出能源业务,并购重组中航工业地产板块,受托管理中丝集团等等。
近5年来,保利集团进入发展的快车道,经营业绩稳步提升。总资产从2013年的3828亿元增至2018年5月的1.01万亿元,增长1.6倍。1993年集团组建时,中央军委拨付了2亿美元注册资本金,迄今集团资产总额增长600多倍,净资产增长了150多倍。2014年进入世界500强,排名逐年前移。
保利与改革开放共成长
保利今天展现在世人面前的每个业务板块,都经历了市场经济的洗礼;它的发展历程,是不断攻坚克难,在摸索中成长的生动写照,几代保利人为之付出了艰辛的努力。
军贸业务:拼出一条生路来
改革开放之初,军队亟需装备现代化改造。1983年,时任中信公司董事长荣毅仁提议成立一家贸易公司,以企业为主体,把库存军用装备销售到有需要的国家和地区,换取外汇,为军队引进亟需的新型装备。1984年1月,经中央军委和邓小平同志批准,由总参装备部和中信公司共同组建保利科技有限公司,受总参装备部领导,主要从事武器装备引进和出口业务。随后即承担了引进美国黑鹰直升机、进口苏-27等重大任务,为军队现代化建设发挥了引领作用和重要保障作用,并与一些国家建立了军贸关系。
1990年7月,我国做出引进苏-27飞机的决定,启动对苏军事技术合作。采用的方式是以军民品易货贸易为主,保利成为对苏(俄)易货贸易的先锋,1992年第一批苏-27从俄罗斯飞赴中国,中国轻工业品也开始大规模输往俄罗斯,品类覆盖暖壶、毛巾被、狗皮大衣、罐头、羽绒服、丝绸等诸多轻工产品。这对于当时我国的轻工业状况来说,是一个有利的商机,华北、华东、西南等地区的轻工业大省竞相和保利洽谈业务,这些地方的轻工业企业得以运转。其间,保利人经历了大规模组织产品供应的考验,一支几十人的队伍承担了组织包括数万件狗皮大衣、数十万件羽绒服等大批货源的任务,提高了业务能力。整个90年代,保利人的身影始终活跃在对俄易货贸易的现场。
上世纪90年代之后,新成立的保利集团把重心转向多元化发展。此前,1998年军队与企业脱钩,作为保利根基的军贸业务开始萎缩;2000年军贸业务出现了断崖式下跌。在此关键时刻,保利主动开拓市场,为客户国家提供“系统性解决方案”的新商业模式,量身定制“防务规划”,形成打包性产品组合,签署一揽子协议,实施分期付款。通过这种模式,保利科技的军贸业务出现反转,以每年30%的速度持续增长。2004年,保利通过开拓远期支付、与中国信用保险和相关银行合作推行买方信贷业务,“防务规划”的综合解决方案生意得以快速落地,加快业务周转速度。到2005年,保利军品出口签约达到历史最好水平,而一揽子服务又加强了和客户国家的关系,带动了工程业务和资源业务的发展。借助军品贸易主业,保利在民品贸易形成了自己的特色,在品牌汽车等高端消费品进口领域进行布局并获得成功。保利科技凭借军贸业务,在广大发展中国家享有的良好声誉,为践行国家“走出去”战略和“一带一路”倡议,进行海外业务拓展,提供了良好的支撑。
地产业务:从12万元起家到年签约额突破3000亿元(三级标题)
对保利而言,在高速发展中起决定性作用的是地产业务。地产业务源自90年代起家的广州保利,后来发展成为保利集团地产业务板块的主力军。
上世纪90年代初,军队各地“转运办”转变为保利的地方子公司,保利南方总公司在广州应运而生,下设广州保利房地产开发有限公司(广州保利)。当时公司设在沙河一间20平米的办公室,开办资金只有12万元,在硬件上无设备、无资金、无土地,在软件上无技术、无经验,是一个“2人皮包公司”。
12万元无法启动任何开发项目。公司创办人李彬海骑着自行车跑遍广州寻找商机,通过为广州中环广场提供服务获得300余万元管理费,销售苏联解体时乌克兰钢铁企业的2万吨存货赚得600万元。以这1000万元为基础,于1993年参与了南航员工宿舍的建设项目,以争取到的土地赚了5500万元土地出让费和项目管理费,并主导项目建设,从而获得了最初的建筑行业经验,就此获得立足之地。1995年,在经历了南航宿舍项目的全过程锻炼后,广州保利投入了第一个真正意义上的房地产项目,即从拿到地块开始,直至建成红棉花园(1997年)。这是保利在广州商品房建设的里程碑项目。此后滚动开发了保利花园等若干项目,成为广州本地知名的房地产商,形成了“花园”系列等若干享誉南方城市的品牌。
21世纪初,中国城镇化刚刚开始,居民改善住宅条件的需求强烈,房地产在当时是有较大潜力的领域。2002年,保利第一个五年计划的核心,就是做强做大广州保利,通过股份制改制,实现在A股IPO的突破。为此,保利集团全力支持广州保利团队,打破原来的集团管理原则,变区域化管理为条块管理,使之成为集团房地产业的主体。通过内部资产重组把集团优质的房地产资产都归入广州保利,在资金方面对广州保利全力支持,其经营规模迅速达到上市条件。保利集团一方面全力扶持保利地产,控制风险,进行监督把关;另一方面放手让保利地产团队开拓市场,不干涉企业的日常经营细节。
保利地产制定了以“大十字”闻名业界的战略。即抓住当时城镇化高速发展的战略机遇期,从广州走出去,主要沿着京广线(纵轴)和长江沿线(横轴)进行布局。先北上布点武汉、长沙、北京,再沿长江布局到两端的重庆、上海,在这个基础上扩展到国内500万人口以上的大城市如沈阳、西安、成都,再进入其他省会城市。
保利地产成立后,当即启动向资本市场的进军。到2005年底,保利地产已经成为在全国十大城市布点,总资产超过100亿元的大型房地产集团,综合实力跃居全行业前5名。2006年7月,保利地产在A股市场上市,2007-2009年连续进行了两次股份增发和公司债融资,累计从资本市场融资214亿元,其中股权融资达到171亿元,企业股东权益从2003年底的4亿元上升到2012年底的425亿元。在雄厚资金支持下,保利地产迅速建立了诸多经典的品牌系列,为客户提供了高质量的住宅产品,保利地产逐渐成为保利集团的主要形象代表。
保利地产的快速发展,使得保利集团的核心经营指标在10年内增长了60-100倍,销售额从十亿规模到百亿规模,再跃迁到千亿规模。保利地产在2008年后成为当时国内房地产前四大企业“招保万金”之一。保利地产在集团中的净利润占比从2003年的不到20%,跃升到2012年的73%。
在保利地产板块的发展过程中,形成了保利花园为主力的中端住宅系列,保利中环、中辰等商业综合体住宅系列,保利天悦等高端住宅系列等知名品牌。同时,保利地产在旧城改造方面承担了社会责任。在广州市中心区域,保利地产主导建设了广州最大的城市综合体项目——琶洲旧城改造项目。琶洲村曾是海珠区比较落后的地区,有2500多户、1万多名居民,在改造前是船上人家聚集区,是典型的城中村,常遇内涝,交通不便,街区脏乱。2010年3月改造项目动工,半年内拆迁完毕,2014年11月回迁房全部交付完成,2500多户村民得到了近6700套住房,村民同时获得了集体物业,取得长期稳定的收益。琶洲村项目成为广州市城市改造的示范。
2014年以后,房地产行业再次出现了结构性变化,部分民营房地产企业借力海外发债等多种融资手段,将杠杆融资发挥到极致,颠覆了原有的“招保万金”格局。2015年起,房地产业依次在一、二、三线城市掀起新一轮热潮。保利地产保持了冷静头脑,没有卷入这场杠杆游戏中,而是相对放慢步伐,谋求转型,开始进行新业务布局。在养老地产方面,开拓和熹会项目并取得成功;在社区服务方面,把500万保利社区居民作为长远的合作对象,进行社区服务的探索。
文化业务:从抢救文物到文化强国的践行者
近十几年来,保利最引人关注的业务还有文化板块。中国在入世之前,文化产业大部分由事业单位唱主角,保利在文化产业上主动担当,引领培育、塑造文化市场。
保利文化,源自1998年注册的保利博物馆。1997年亚洲金融危机爆发,在与国外商人交流中,保利人发现,一些过去流失海外的中国文物正在被海外商人低价抛售。出于为中华文明“留下有意义的东西”的责任感,保利集团以意想不到的高价格,出手购买了大量的精美文物,并同步建立了一套严谨的鉴别机制。保利筛选了适合北方环境的青铜器和石刻佛教造像,以此为基础开办了博物馆。2000年,保利博物馆刚开张一年,三尊圆明园兽首在香港佳士得、苏富比拍卖上公开亮相,引起国内公众的义愤。时任集团总经理贺平和副总经理陈洪生在得知信息后,立即要求保利参拍,以总价3000多万港元的重金购得三个兽首。2003年又得到爱国企业家何鸿燊博士的馈赠,共四件兽首国宝汇聚保利博物馆。当时,这些购买文物和抢救国宝的行为,在保利内部也有不同的意见,当时正值保利最艰难的转型时期,这些投资能否产生经济效益并没有把握,只是一心考虑要为国担当。贺平总经理当时表态:“总要给我们的后人留下一点东西吧。”不过,以兽首为代表的这些文物为保利集团赢得了“有责任有担当” 的美誉,塑造了保利集团的文化品牌形象。
保利文化真正的产业起步,是从保利剧院做起的。1992年,保利购买了北京东四十条的中国国际文化交流中心大厦作为总部,更名为保利大厦。该建筑主体原本的功能就是做剧院,但内部设计不尽合理,保利收购后投入1亿元对剧院进行改造,2000年10月重新开放,成为北京市当时最高档的剧院。到2008年国家大剧院开业之前,保利剧院一直是首都文化场所的龙头。21世纪初,很多大中城市纷纷在其新开发区建设了大剧院,其外观多为现代时尚设计,但其经营大多没有跟上,很多剧院一年排不了多少剧目。2003年,保利集团成立剧院管理公司,向上海、东莞拓展,承接了当地剧院的运营管理,介入上海浦东文化艺术中心、东莞玉兰大剧院等地标性项目。此后一路扩张,到2018年5月,保利剧院的管理范围达63家剧院,是全国乃至全球剧院产业最大的管理平台,覆盖21个省57个城市,12.8万个座位,占全国剧院行业16%的票房份额,2017年票房收入达到13.7亿元,成为全国乃至全球剧院产业最大的管理平台;目前平台还在继续扩大之中。保利剧院年演出计划9000场,接待900万观众,其中40%的场次是国外剧团演出,成为国际文化交流的最佳平台之一。保利剧院管理平台还承担了中国剧院行业管理标准的制定工作,从剧院管理的参与者成为市场规则的制定者,体现出政府管理部门、社会和行业对保利剧院的肯定和信任。
艺术品拍卖业务直接和保利博物馆有关。保利文化作为国宝买家参与国际拍卖,由此对于行业发展有较深的感触。从2001年开始,保利参与组织中国艺术品拍卖,从2005年开始做大业务规模,由保利博物馆馆长组织专家资源,树立专业水平,在很短的时间里就赶上了嘉德、荣宝斋等国内品牌。到2007年,保利拍卖已经成为国内最大的拍卖公司,实现了当年春秋两大拍合计15亿元的成交额,创造了保利拍卖超高额利润的时代。从2007年到2011年,拍卖额达到年150亿元的巅峰,之后逐渐稳定在70-100亿元之间。保利拍卖秉承“社会效益第一”的理念,为回馈社会,率先开展了公益和慈善拍卖。2008年,为汶川赈灾筹资举办了“情系汶川”慈善拍卖会,拍卖所得8480万元全部捐献给中国红十字会。此后,保利拍卖每年至少举办5-6场慈善拍卖,合作机构包括中国红十字会、国家扶贫办、残联等,拍卖所得款项全部用于社会公益事业。配合拍卖活动,保利博物馆的展品经常巡展,全年接待人次超过百万。在剧院演出和文物拍卖等项目中,建立了平台,做大了市场,获得了良好的经济效益和社会效益,主动承担起引导社会审美的责任。
此外,保利文化还介入了电影产业各环节。保利文化的业务,与其他主力业务之间形成了良好的配合,不仅兽首巡展赋予地产项目以良好的文化形象,作为城市名片的经营者,保利剧院还提升了保利的企业形象。
2014年3月,保利文化在香港成功IPO,发售募资总额24.9亿港元,有效撬动资本市场,壮大中国文化产业。
民爆业务:迎难而上,整装再出发
民爆业务(炸药、雷管)属于特殊行业,是保利目前唯一的制造业主业,源自整合并入保利的新时代公司。在国外,民爆产品的生产已经高度自动化,且呈现寡头垄断格局,像美、澳等民爆品主要生产国各自只有3家企业。国内民爆行业分散,经过2010年以来大幅压缩,目前仍有100家,主管部门希望通过产业整合实现升级。
2013年,新时代公司并入保利集团,相应改名为保利民爆(济南)公司。并入后不久,当年5月20日,该公司就发生了特大安全事故,造成惨重人员伤亡和巨大财产损失,公司被停业整顿。这次事件直接导致保利集团当年在国资委的评级从保持多年的A级降至B级。是否继续做民爆产业?集团新一届领导班子决定迎难而上,不退缩、不放弃,坚持做大做强做优民爆行业。
保利集团领导多次亲临济南公司现场指挥,推动工厂的技术改造和升级,努力化解职工安置和抚恤过程中的问题和矛盾,妥善处理历史遗留问题,组织开展新公司的竞聘上岗工作。最终,济南公司取得工信部及山东省工办下发的安全生产许可。企业面貌焕然一新,职工人数从原来的600人精简为200人,工厂从劳动密集型转为高度自动化、智能化,技术水平实现了质的飞跃。集团不仅化解了危机,还实现了民爆业务的整体跃升。民爆板块通过兼并收购,实现整合式增长。2014年初,中国民爆行业的地方巨头——贵州久联集团提出收购保利民爆业务。但经过谈判,保利集团反而说服久联加入保利。保利以“现金+股权”增资久联集团,组建保利久联,作为保利民爆产业的整合平台。经此次整合,保利民爆总体产能达36.6万吨,居全国第一。2014年产销26.6万吨(其中久联集团16.4万吨)。2015年,保利民爆再整合贵州另一重要企业——盘化集团,当年产销达31.1万吨(其中盘化7.29万吨),保利民爆板块收入达到48亿元。
至2017年,保利民爆业务产能居国内首位,并与世界最大民爆企业——澳大利亚的澳瑞凯公司组建了合资公司,旨在推动国内民爆技术和产品升级,并加速在“一带一路”沿线的国家进行布局。此时,保利民爆产业积极向下游爆破服务延展,形成了纵向一体化。
发展现代企业制度的改革创新之路
保利集团成立34年,改革了34年。通过持续的改革和创新,保利集团从承担国家使命的被动承揽模式,转变成能主动进行业务的取舍聚焦、具有战略规划和布局能力的实体,走出了向大型综合性现代集团企业演变的路子。
重视党建,加强党组织核心作用
保利集团党建工作做法完备,形成了一个“闭环”:每年年初集团第一次党委会审核通过全年的党建工作计划。计划包括组织建设、思想建设、队伍建设,以及企业文化建设、群团建设和统战工作。2018年党建计划包括7个方面40多项工作,并且分解到每个季度。
集团现任董事长、党委书记徐念沙提出“听党指挥、能创佳绩、作风优良”,这三句话已成保利人的座右铭和自觉行为。
保利党建工作在“互联网+党建”上做了很多创新,要求员工和党员及时通过网络集中学习中央精神,有的单位跟供应商、施工队建立联合党支部,一起学习讨论,并处理一些业务合作中的问题。地处海拔4000多米的西藏公司党支部提出“海拔越高,斗志越高,风沙越大,干劲越大”。
党建和企业文化有机结合,把企业文化作为党建的一个载体。2014年是保利集团成立30周年,集团开展了“五个一”活动,即制作一部宣传片,搞一次图片展、一次征文活动、一次摄影比赛和一次演唱会,通过这些活动全面梳理保利精神和保利文化。改革开放40周年,保利集团布置各单位党委书记讲党课。
保利的党建工作实践证明,旗帜引领方向,信念凝聚力量。将党建和企业文化工作有机结合起来,特别是把企业文化建设纳入党建工作指导范畴,是加强国有企业管理、推动企业改革发展事业不断引向深入的制胜法宝。
传承优良作风
保利虽然已经和军队脱钩,集团员工中转业军人的比重不足3%,但是保利人仍然传承了军人的优良作风。保利人信奉“使命必达”,以国家利益为生命,以企业需要为己任,以服从命令为天职。对公司每个员工而言,当公司需要自己的时候,都能做到不讲条件,不计报酬,服从大局,遵从调遣;为公司的改革发展敢于冲锋陷阵,经受各种考验,充分体现了保利的企业文化和价值观。
保利科技员工常年驻扎海外,两三年回不了家,春节等节日假期在海外度过是常见的事情。驻斯里兰卡的工程总经理和驻伊拉克总代表,就曾经先后三五年没有回国。在中部、西部非洲等条件极为艰苦的国家,家人不便随行,热带蚊虫叮咬,平时缺水缺电,上个厕所遍地虫卵,需要经历常人难以想象的磨练。2015年,西非塞拉利昂等国埃博拉病毒肆虐,每天有几十人死亡,恰逢保利的货物运到,为清点和保护财物、教会用户使用产品,保利人选择了坚持。2011年叙利亚爆发内战,大部分中资企业都已撤离,保利科技的总代表却坚持到最后,直到按合同发来的货已到齐、妥善处理了代表处人员后,在大使馆的一再催促下才离开大马士革。近几年在各个动乱地区,保利科技往往是最后坚守阵地的中资企业之一,有效保卫了中国的海外信息安全,并保障中国侨民的安全离开。
完善公司治理
集团注重发挥董事会和经理层的作用,切实做到职责清晰、相互制衡。集团建立了外部董事为多数的董事会,而且让专职外部董事进入董事会的核心委员会,作为有职、有权、有责任的管理监督者。
集团建立了一套完善的人才培养制度,坚持从一线选拔优秀人才。各级领导班子成员都有基层工作经历,组织能力强、业绩突出、作风深入,赢得了广大员工的信服。集团大力推进国企劳动、人事、分配三项制度改革,使企业利益和职工利益紧紧绑在一起,有效调动了企业管理者和广大员工的积极性。
集团坚持“小总部”,长期实行“一人多岗”的复合型人才模式,讲求办事效率,实行扁平化管理。在企业人员结构尽可能向业务部门倾斜、权力下放给主业板块的管控模式下,公司实现了最大的业务经营自由度,使旗下人才的经营才能得到最大限度的发挥。这在国有企业改革中,显然具有借鉴意义。
有效管理国有资本
保利集团在30多年的发展中,不断探索完善国有资本的有效利用和增值的途径。集团成立时注册资本金为2亿美元,至2017年,企业净资产增长了150倍,实现了国有资本保值、增值。
2017年,经报国务院批准,中国轻工集团、中国工艺集团整体并入保利集团,成为其全资子公司。保利集团按照“既重资产重组,又重产业培育”的原则,认真开展产业调研,形成“重点培育、正常运行、战略退出”三类指导意见。在地产板块推进“两板整合”,由保利地产收购保利香港(旗下主体资产为保利置业)50%股权,实现保利地产与保利置业系统整合,并完成对中航工业地产板块的并购。2017年8月,保利集团受托管理中丝集团,之后调整企业经营理念和考核方向,强化管控,并通过保利提供增信、置换10亿元高息贷款,降低了财务费用,理清了中丝集团在财务、经营、管理等方面的问题。保利的一系列举措,为其从“管资产”向“管资本”的转变开了一个好局。
党的十九大指出,推动国有资本做强做优做大,培育具有全球竞争力的世界一流企业。目前,保利持之以恒地深化国有企业改革,系统谋划世界一流企业的培育建设。
(编辑 季节)
在信息技术飞速发展的今天,集成电路芯片的重要性尽人皆知,有人说它是电子设备的大脑,也有人说它是现代工业的粮食。现代社会生活的各个方面都有它的身影。
我国拥有全球第一大芯片市场,占全球市场份额的50%以上,但80%以上的芯片却依赖进口,高端芯片的自给率更是不足10%。根据中国海关统计,2017年我国集成电路进口额为2601.4亿美元(出口额为668.8亿美元),集成电路已连续五年超过原油成为我国第一大进口商品。我国石油对外依存度近几年一直在60%以上,超过了国际经验50%的“安全警戒线”;然而,我国芯片的对外依存度又远高于石油。随着中美贸易争端不断升级,特别是中兴事件和晋华事件的发生,突显了我国在一些关键核心技术领域受制于人的现状,芯片短板问题更是引起了全社会的高度关注。人们感到加快高技术产业发展,保障国家经济安全的重要性。
作为世界第一制造大国,为什么我们在集成电路领域有如此大的差距?怎样提高芯片自给率?工欲善其事,必先利其器。芯片自给率不足有很多原因,生产芯片的先进装备的供给能力不足,是其中一个重要原因。
在制造芯片的诸多装备中,光刻机极为重要,当今世界只有荷兰阿斯麦(ASML)、日本尼康和佳能等少数几家公司能够制造。在我国,上海微电子装备(集团)股份有限公司(以下简称“上微”)是能够研制生产这种先进光刻机的唯一企业,因此,它承载着中国人追逐光刻的梦想。
零的突破
制造芯片可不是一件容易的事情。“制造一块集成电路芯片,其精细程度相当于一根头发丝的千分之一,好比在头发上面‘绣花’一样。”上微总经理贺荣明说。
在芯片生产流程中,光刻是最复杂、最关键的工艺步骤,耗时长、成本高。芯片生产的难点和关键点就在于将电路图从掩模转移至硅片,这一过程是通过光刻来实现的,光刻的工艺水平直接决定芯片的制程和性能水平。据介绍,芯片在生产中需要进行20-30 次的光刻,耗时占到集成电路生产环节的50%左右,成本占芯片总生产成本的1/3。
“要把一块体积小巧、功能强大的集成电路芯片制造出来,除了卓越的电路设计外,更离不开将设计图形转换成高性能芯片的制造设备,而其中最为关键的设备就是光刻机。”贺荣明如是说。
光刻机就像一台精密复杂的特殊照相机,在芯片制造中,它是
“定义图形”最为重要的一种机器。高端光刻机集精密光学、机械、控制、材料等先进科技和工程技术于一体,是集成电路装备中研发投入最大、技术难度最高的关键设备,因此,它被称为人类制造技术发展的制高点或集成电路产业“皇冠上的明珠”。正是因为研制光刻机的技术门槛和资金门槛都非常高,时至今日,世界上有能力涉足高端光刻机制造的企业也是寥若晨星。在上微成立之前,世界上除了荷兰的阿斯麦,还有日本的尼康和佳能,仅此而已。行业龙头老大是阿斯麦,它占有全球高达80%的市场份额,并垄断了高端光刻机——最先进的极紫外光刻机市场,可谓一骑绝尘。
就是在这样的市场环境下,上微诞生了。2002年春天,在上海浦东张江高科技开发区春晓路一栋3层小楼里,贺荣明带着最初的9位创业者走上了光刻机自主研发之路。也正是从那时起,中国人开始了追逐自己的光刻梦想。
在奉命组建上微之前,贺荣明在上海电气(集团)总公司工作,担任公司战略发展部部长。接受研发光刻机的任务,对他而言是一个巨大的挑战。
上微一创立就面临着重重困难。一是人才严重匮乏,这是公司遇到的最大难题。据贺荣明介绍,当时国内懂光刻机的人才只有几十人。二是缺乏技术积累,引进西方国家的技术受到很多限制,不得不从零起步。三是没有配套的供应链,当时国内与光刻机相关的配套行业几乎是一片空白。在这样的情况下,“想要建立行业生态链和国际合作很难,唯一的出路就是走创新之路。”贺荣明说。
如何创新?上微的创业者们把一种“解方程式”的方法应用到创新之中。他们首先“将自己定位于光刻机的‘顶层系统设计者’,并确立了聚焦集成创新的研发策略,通过在产业链上位置的跃迁实现自主创新。”光刻机的零部件可以由合作企业提供,但系统设计和核心技术要掌握在自己手里。通过自主攻关掌握整机和各重要分系统的设计,再将其层层分解到元器件,全球可合作的资源就丰富了。
上微专门设置了一个集成工程部,其职责就是把关设备,把一个个小的系统集成成光刻机。“我们既是前锋又是守门员。前锋是要把产品性能调到最佳提供给客户,守门员就是堵住这样那样的问题。”上微集成工程部经理毛方林说。在这个过程中没有任何现成的经验可以借鉴,只能靠自己的摸索和经验积累。
经过在系统设计和集成方面持续艰苦的探索,上微终于走出了一条通向集成创新的成功之路。说起上微的集成创新,贺荣明颇有心得:“集成创新,就是由我设计,然后利用全球技术为我所用,最后还由我调控。在技术基础薄弱和国外封锁的情况下,用好的管理和组织方式,照样可以掌握复杂的技术系统。”
鏖战多年后,他们的努力终于得到了回报。2008年,上微制造出了第一台国产100纳米光刻机,实现了零的突破。同年,上微开始研制90纳米光刻机。
2018年3月,上微承担的国家重大科技专项(02专项)的“90纳米光刻机”产品通过了国家验收。国产90纳米光刻机的问世,标志着上微成为继阿斯麦、尼康和佳能之后,第四家掌握光刻机系统设计和系统集成技术的公司。
上微的不懈努力,得到了国家权威机构和社会各界的认可。2012年12月,上微负责的研究课题《纳米精度多自由度运动系统关键技术及其应用》荣获“国家技术发明二等奖”。2018年6 月,上微获得由上海品牌国际认证联盟等机构授予的“上海品牌”认证荣誉称号,成为上海首批获得该认证的企业。
“沿途下蛋”
聪明的企业经营战略是可以相近的。2018 年7 月13 日,华为总裁任正非在华为内部作了一个题为《在攀登珠峰的路上沿途下蛋》的报告。他说:“我们要承认现实主义,不能总是理想主义,我们要在攀登珠峰的征程中沿途下蛋。”任正非以“无人驾驶”为例说:“无人驾驶是基础研究,我们要支持科学家为理想而奋斗,暂时不要去做商用产品。而沿途下蛋,则是即使将来我们不能在马路上无人驾驶,也可以在生产线上使用、管理流程中使用、低速条件下的工作中使用……无人驾驶就是爬珠峰,爬山过程中,有人可以半路去放羊,有人可以半路去挖矿,有人可以半路去滑雪……,把孵化的技术应用到各个领域,这就是沿途下蛋。”
“沿途下蛋”一经任正非的口说出来,市场上效仿者云集。然而,大家可能不知道,在此之前,上微早已提出并实践了“沿途下蛋”的企业经营战略。
就中国而言,做出90纳米光刻机,无疑是在100纳米光刻机基础上的又一大进步。但是,当下光刻机市场的主流产品是28-14纳米光刻机,上微碰到了产品落后于市场需求的难题。在这种情况下,产业链下游的芯片制造企业不会掏出真金白银购买上微的90纳米光刻机,这就意味着上微研发的高端光刻机无法进入生产线调试,从而无法积累工艺适应性经验。没有经验的积累,进一步研发又从何谈起?更大的问题是:没有销售收入,企业持续经营下去的资金从何而来?
钱从哪里来?这是上微必须要解决的问题。政府扶持固然能解决一部分研发资金短缺的难题,但并不能提供企业运营所需的全部资金。企业要生存下去,要发展起来,光靠政府“输血”是不够的,一定要有持续的自我“造血”能力。
事实上,在长期的研发过程中,上微已经积累了一定的技术力量,基本掌握了高端光刻机的集成技术,并且部分掌握了光刻机核心部件的制造技术。于是,上微的运营团队在思考:企业能不能在继续攻关高端光刻机的同时,利用现有的技术力量开发出产业链其他环节所需的产品?显然,这样做的结果,既有利于降低对“输血”的依赖,也有利于增强企业的“造血”能力。上微把这种由技术向市场转化的模式称作“沿途下蛋”。
通过这种模式,上微的产品线日渐丰富,国内、国际市场也逐渐打开,营业收入不断增加。“上微研制的LED光刻机市场占有率全球第一;封装光刻机占领了90%的国内市场,同时国际市场占有率全球第二;平板光刻机已供给国内京东方、天马公司等,打破了日本佳能、尼康公司对我国技术和市场的垄断。”上微战略规划总监贺跃进说。此外,上微还开发了激光封装、激光退火、检测类装备等。通过这些适应市场需求的技术转化,上微实现了自我“造血”。2017年,上微实现销售收入4亿多元,净利润达到10%。
从“沿途下蛋”的结果来看,上微并不是为了赚快钱而去搞房地产或金融,也不是离开核心技术搞多元化,而是充分利用自己多年积累起来的技术优势,在半导体设备行业不断产出满足市场需求的“金蛋”。
例如,LED灯是国家倡导的节能产品,其芯片制造需要光刻机。上微研发的LED光刻机以其领先的技术优势,广受市场的追捧。
再如,平板光刻机是新型显示产业中的关键装备,国际上只有少数国家能够生产此类设备。上微研制的平板光刻机打破了国外垄断,在国内日益受到市场的认可。上微应用于平板显示的SSB245高分辨率投影曝光机荣获“2016年中国国际工业博览会金奖”。
在集成电路芯片制造装备的研制方面,上微的策略是“一手抓国家战略,一手实施产业化。”上微始终把国家战略布局的高端光刻机(也称前道光刻机)作为重点攻关任务,积极探索将其核心技术应用到产业链的其他环节。
“我国的封装企业基本都使用我们生产的后道光刻机。我们的产品比美国的同类产品有竞争优势,而且我们的产品和国内用户的工艺匹配更好,我们能够做到24小时不间断地为国内用户服务。”贺跃进说。上微后道光刻机的成功上市,不仅打破了国外的垄断,改变了国际先进封装设备的市场格局,而且还迫使国外竞争对手不得不大幅下调其产品的售价。前道光刻机的国产化是上微的终极目标。上微把研发前道光刻机形象地比喻为攀登“珠峰”,而“沿途下蛋”就是在登顶“珠峰”的途中技术外溢并商业化的结果,这是上微对企业经营战略的一种创新。
在实施“沿途下蛋”的经营战略中,上微形成了高端光刻类设备、激光应用类设备、光学检测类设备、特殊应用类设备四大系列产品。在此基础上,上微又将攀登新的高峰,力争在2025年建成中国领先、全球先进的以光刻机及相关衍生产品为代表的高端智能装备集团,成为国家泛半导体产业领域高端智能装备的一支重要力量。
再攀新高
90纳米光刻机刚刚通过验收,上微又受领了新的任务:到2020年完成28纳米光刻机的研制。对于上微而言,这是一个光荣的任务,也是十分艰巨的任务。从光刻机的技术阶梯看,90纳米是一个技术台阶,从90纳米做到65纳米比较容易,对65纳米光刻机进行升级可做到45纳米。45纳米又是一个重要的技术台阶,32纳米、28纳米光刻机基本都是对45纳米浸没式深紫外光刻机改进升级的结果。上到45纳米这个台阶后,对物镜和光源进行升级可以达到32纳米,极限光刻工艺节点可达28纳米。但下一步升级到22纳米这一台阶,因为要用到很多新技术,其难度将大增。
现在,上微要在不到3年的时间,跳过65纳米、45纳米等台阶,从90纳米干式光刻机直接升级到28纳米浸没式光刻机,其难度可想而知。
在国际上,光刻机的发展步伐一直没有停止。阿斯麦现在已开发了新一代极紫外光刻机,如果我们不提速追赶,那么我们的新产品一出来,就又可能像90纳米光刻机一样,沦为不适合主流市场需求的落后产品;国内晶圆厂也改变不了高端光刻机依赖进口的命运。
上微有完成任务的责任和使命,也有完成任务的既有优势。
首先,经过16年的发展,上微现已发展成为世界第四个掌握光刻机系统设计和系统集成技术的公司,通过持续的自主创新和技术积累,在光刻机核心技术方面取得了一些重大突破。截至2017年5月,上微申请专利总数多达2498项(授权1371件),其中申请中国发明专利1845项(授权1050项),申请国外发明专利407项(授权140项)。上微知识产权保护工作做得卓有成效,被评为国家级知识产权示范企业。
其次,上微已形成了一支超过1000人的员工队伍。这是一支年龄结构合理、学科门类齐全、专业技能扎实的光刻机设计、集成的优秀工程技术人才队伍,与复杂系统研制和产品化、产业化相适应的经营管理团队。
凭借上述优势,再加上国家在资金和其他政策方面的大力支持,上微正在努力追赶,努力争取2020年完成任务。
不可否认,当今世界先进制造业的竞争尤其是集成电路产业的竞争,已经不是一个企业的单打独斗,而是全产业链的竞争。上微是一个在光刻机系统设计和系统集成方面有优势的公司,28纳米浸没式光刻机能不能按时生产出来,还要取决于我国光刻机产业链能不能提供制造28纳米浸没式光刻机所需的核心零部件,例如镜头、光源等。
镜头、光源、工件台、浸液系统是28纳米浸没式光刻机的四大核心部件,国内一直有研究机构在研发。有了符合28纳米要求的前三个组件,再加上浸液系统,就能够做出28纳米浸没式光刻机。据清华大学教授朱煜介绍,清华大学研制的浸没式光刻机双工件台2017年立项,第一台2019年交付使用。中科院长春光学精密机械和物理研究所、应用光学国家重点实验室研发的物镜系统,中科院上海光学精密机械研究所研发的照明系统,浙江大学研发的28纳米光刻机浸液系统,也都有比较好的研发进展。
从这些情况看,我国光刻机的全产业链正在形成,这让人们有理由乐观地期待:不久的将来,国产28纳米浸没式光刻机将在上微诞生。
(编辑 宋斌斌)
编者按:综观中信泰富特钢集团的发展历程,可以说走出了一条有着中信特色的发展之路:由“强”而“大”,符合国家制造业发展战略。中信特钢的发展,离不开老一代特钢人的艰苦创业,更有一批卓尔不凡的中青年企业家很好地完成了承接与发展。这是中国制造业成功的典范。
序言
中信特钢,是中信泰富旗下核心实体企业的中坚代表,是中信集团的明星企业。发展特钢业务,做好钢铁事业,一直以来就是中信集团为了践行国家“实业兴国”发展理念,实施“金融 + 实业”双轮驱动发展战略的重要一环。为此中信泰富投资成立了特钢集团。
中信特钢以占全国 1% 的钢产量,获得国内行业第一名的盈利,获得远远超过同行的净资产回报率,其背后的深层原因是什么?哪些因素是决定性的?哪些因素是可持续的?哪些措施可以保障竞争力的持续提升?
一是成功探索了十分有效的现代企业集团管控机制。中信特钢是由多家实体企业强强组合形成的集团型企业,这些实体企业在长期的发展过程中,都积淀了深厚的企业管理经验和企业文化底蕴。集团加强科学管控,使之在更大平台和更高层次上更好地实施发展战略,这篇大文章,中信特钢几任领导班子以其睿智和大略,做得很有成效,在不长的时间内形成了适合企业特点的创新型集团管控机制,具有现代企业集团管理的普遍意义和实践意义。
二是成功创立了堪称一流的现代企业发展的商业模式。在十年实践中,中信特钢的商业模式不断递进、充实、完善和提升,是与时俱进的,是引领趋势的,是效益最大化的,具有非常坚实和内在的蕴含力,具有与市场抗衡和与同行匹敌的战斗力。这种“力”的形成,是中信集团、中信泰富、中信特钢决策层共同孕育的结晶。
三是成功创立了领先市场的高端特钢产品体系。体现市场竞争力的载体是产品。在提高高端产品的比重和关键品种的效益上下功夫,没有一味追求产能和规模,而是不断加快转型升级步伐、不断优化产品结构、不断提高高端产品比重,保持了特钢业务的持续拓展,确保了在中国特钢和世界特钢行业的领先地位。
四是成功创立了“重资产、轻负债、高效益”的优质财务结构。作为拥有数百亿元资产的大型钢铁集团企业,中信特钢在财务结构的顶层设计和实际运作中,在千方百计提高资产回报率、千方百计提高全员劳动生产率等方面,殚精竭虑、精心谋划、持续改善、臻达佳境。集团资产负债率持续下降,净资产回报率持续攀升,生产经营利润率持续提增,保持了在中国钢铁行业中的排头兵地位和国际钢铁行业较高水平。
中信特钢的成功经验是多方面、多角度的,最根本的一条,就是不断创新。“创新驱动”作为决策思路和践行之路,中信特钢把它作为全员认同、上下协同的一剂“良方”,运用于体制机制创新、商业模式创新、科技技术创新、精益管理创新、智能制造创新、市场营销创新、文化融合创新、党建工作创新等企业生产经营管理的全方位、全过程。促进了中信特钢核心竞争力的提升,形成了被同行认可的管理特色和竞争优势。
——中信泰富有眼公司董事长、总裁 张极井
勇立潮头 创新发展熔铸特钢脊梁
一滴水可以折射太阳的光辉,一个企业的发展也可以体现一个国家的壮大。中国四十年改革开放发生了翻天覆地的变化,著名作家余华说:“改革开放带给中国巨大的变化,一个西方人活400年才能经历的两个天壤之别的时代,一个中国人只需40年就经历了。”
四十年间,中国经济发展取得了举世瞩目的成就。中国国内生产总值从1978年的3678.7亿元增长到2017年的82.7万亿元,一跃成为全球第二大经济体;中国人均国内生产总值从1978年的385元上升到2017年的59660元,成功跻身中等收入国家行列。
四十年间,中国企业开启了波澜壮阔的发展新篇章,一批世界级企业在中国诞生。2017年,中国企业在世界500强中的数量连续十四年增长,中国企业成为展示中国国家形象的新名片。而在1995年,世界500强榜单正式推出时,只有中国银行等3家中国企业上榜,在2017年的世界500强榜单中,中国企业已经达到115家,其中包括25家民营企业。这也意味着中国民营企业正在中国经济中展示出更大的担当。
中国企业尤其是中国的民营企业,是如何乘着改革开放的春风问鼎全球的呢?或许,从扎根于江阴这片县域经济的特钢领跑者可窥见一二。追溯到1959年,当时刚成立的“要塞农具修配厂”[1] 用简易的自制1.5吨工频炉设施,仅99天炼出了苏州地区第一炉电炉钢。正是凭借着这股工匠韧劲的传承,中信泰富特钢集团主动适应形势变化,积极应对各种挑战,加快“价值、创新、绿色、幸福和品牌”型企业建设,整体竞争实力、经营活力和行业影响力不断增强,经济效益和发展质量稳步提升,成为全国特钢行业的领导者企业。截止2017年,中特集团完成产销量813万吨,出口134万吨,创汇10亿元以上,实现税后净利润23.5亿元。
从神舟探月到蛟龙入海,从高原风电到深海油田,中信特钢始终用激情与热血,书写着百年特钢梦。其产品中特牌高端轴承钢已登顶世界纯净度之最,在国内市场占有率达80%以上,国际上受到SKF、FAG、NSK等高端用户青睐;汽车用钢遍布了国内外除面壳以外的所有零部件……包括全世界直径最细的单晶硅切割丝、世界上寿命最长的弹簧钢、世界上规格最大的连铸圆坯……更是奠定夯实了国家制造业的基石。
20世纪90年代,中国改革开放的总设计师邓小平同志南巡讲话推动了中国经济发展的新篇章。1993年初,香港中信泰富有限公司董事局主席荣智健先生到苏南江阴考察,寻找合资伙伴。在考察中,长江沿线的地理优势,良好的投资环境和优惠政策,以及江阴钢厂的创业干劲和对合资的积极态度,让荣先生颇感振奋。江阴钢厂与香港中信泰富遂决定合资组建“中外合资江阴兴澄钢铁有限公司”(后更名江阴兴澄特种钢铁有限公司,简称“兴澄特钢”)。1993年12月3日,合资签字仪式在江阴长江饭店举行,公司正式挂牌成立。第一次董事会预备会议决定,从德国全线引进现代化的“四位一体” 连铸连轧短流程优特钢生产线,确保技术装备水平20年不落后。这条生产线是世界钢铁行业20世纪90年代兴起的一种短流程、高效率、低成本钢材生产线,是当时国际最先进的工艺技术装备,在我国是第一次引进。“四位一体”是指从炼钢到精炼、再到连铸、连轧过程连续进行、一火成材。
1995年9月28日,兴澄特钢滨江一期工程隆重奠基。1998年5月18日,第一批圆钢轧出,标志着我国第一条100吨直流电弧炉炼钢—精炼—连铸—连轧“四位一体”短流程特钢生产线全线贯通。以前钢厂采取传统工艺,生产周期需要半个月到一个月,而兴澄的“四位一体”短流程生产线生产周期只需要8小时,先进的装备和工艺使得兴澄优特钢生产如虎添翼、生机无限。
1998年初,兴澄特钢针对国内钢铁行业中“连铸工艺不能生产轴承钢”的情况,在引进的“四位一体”短流程生产线上进行技术攻关,以连铸工艺生产出符合国家标准和用户需求的轴承钢,并使轴承钢的质量达到国际权威标准,为中国成为世界轴承生产大国做出一份贡献。随后,兴澄特钢发展势如破竹,1999年就开发了5个系列、9个钢种,2000年又开发了7个系列、11个钢种;并相继承担国家和省级火炬攻关项目16项,拥有32项国家级技术专利,主持和参与起草、修订国家技术标准5项,在技术创新和产品升级方面上了一个台阶。这一年,兴澄钢铁合金弹簧钢产量、合结钢产量以及冶炼电耗、人均产钢、人均利税、人均创利、资金回笼率、全员总产值生产率等八项指标位居全国特钢行业第一。原国家冶金工业局副局长赵喜子到兴澄钢铁有限公司参观考察后,欣喜地说:“你们是全国特钢行业中运营得最好的企业。”
自合资到2000年,兴澄13项主要技经指标名列全国特钢行业第一;锚链钢、高性能弹簧钢、高性能齿轮钢列入中国高新技术产品出口目录,填补了出口空白;“连铸快速更换中间包连接件”等六项实用新技术获得国家专利证书……
逐鹿全球 匠心智造特钢强国
2001年,面对我国加入WTO带来的挑战和机遇,兴澄特钢迅速作出与国际经济接轨的战略决策,靠高新技术产品和先进的管理,相继申领了国际市场10项“绿卡”。到2002年,兴澄特钢的轴承钢生产量已居世界第三位,获得了瑞典SKF、德国FAG、日本NSK等行业龙头企业的认可。其锚链钢获得了英、美、挪威、日、韩等国船级社的认可。弹簧扁钢获得美国通用汽车公司的认可,成为该公司在中国的唯一供应商。2002年,兴澄特钢产量达141万吨,优特钢占90%以上,合金比达到65%。在国际钢铁贸易环境恶化的情况下,兴澄特钢出口特种钢7.5万吨,占特钢行业全国出口量的近50%;创汇2500万美元,同时替代进口10万吨。
加入WTO一年后,兴澄特钢撑起我国特钢出口半壁江山。2002年,受到美国201条款和西欧贸易保护政策的影响,兴澄特钢鏖战国际市场,仍取得了创汇2283万美元、同比增长50%的可喜成绩;特种钢出口占全国出口量的57%以上(合金比60%),雄居全国特钢行业同类型产品出口量之首。
当前,兴澄的轴承钢、齿轮钢、弹簧钢、油井管坯钢等产品的产销量位居全国特钢行业首位,而且资金回笼率、产销率均达百分之百。2003年出版的《中国高新技术产品出口目录》,将兴澄特钢的锚链钢、弹簧钢、齿轮钢列入其中。2003年6月25日,试运行一年的兴澄特钢一号长江码头通过验收,成为直接对外开放的国际码头。这里每年进口的百万吨矿砂、废钢,转化成各种优特钢产品远销世界各地。同年,兴澄走出国门在马来西亚和泰国设立代表处,直接面对终端客户,进一步对国外的用户搞好服务。
2003年,兴澄的优特钢出口量达到14.3万吨,创汇4757万美元,比上年同期增长108%。不仅特钢产量、钢材产量、销售收入、利润、出口额等八大主要指标全部破历史纪录,而且轴承钢等优特钢外贸出口量比上年增长了3倍。同年,兴澄因优特钢销售量、轴承钢材年销售量、出口优特钢材量、人均销售、人均实现利润、人均实现利税均创国内特钢行业新纪录,入选《中国企业新纪录》。
2004年,兴澄实现出口18.2万吨,新增直接用户30多家,产品除远销美国、日本和东南亚等原有的销售网点外,还新增埃及、德国、印度等国家。同年11月,全国政协副主席、中国工程院院长、全国著名冶金专家徐匡迪在视察了兴澄特钢后评价说:特钢产品全部采用连铸工艺生产是兴澄的创新,兴澄特钢走出了中国式特钢发展的一条新路。
随长江溯流而上,远在湖北黄石的新冶钢是中国最早的钢铁企业之一。这是中国的百年企业之一,其前身可上溯到清末湖广总督张之洞创办的汉冶萍煤铁厂矿有限公司的大冶钢铁厂。自1913年汉冶萍公司决定在石灰窑袁家湖办大冶新厂起,先后经历了汉冶萍商办24年,日本人侵占时的大冶矿业所8年,国民政府资源委员会华中钢铁有限公司经营的4年。1949年10月,新中国成立后,厂矿回到人民的怀抱,改厂名为华中钢铁公司,1953年更名为大冶钢厂。1997年大冶特钢A股在深交所上市,百年钢企开启了市场经济考验的新篇章。
2004年,借助于长三角区域得天独厚的经济优势,兴澄特钢站在新的历史起点,将其发展模式成功复制于湖北新冶钢。11月9日,经国家发改委、商务部批准,香港中信泰富有限公司正式收购冶钢集团钢铁板块资产,组建湖北新冶钢有限公司,简称新冶钢。
被中信泰富收购之后,新冶钢进行持续不断的“填平补齐”技术改造,东钢区一炼钢厂主攻轴承钢、弹簧钢、齿轮钢等品种,实现了由“普钢”向“特钢”的转移;冶钢区四炼钢主攻汽车关键部位用钢、铁路提速用钢、高压锅炉及压力容器用钢、石油和化工用钢,军工、海洋和航天航空用合金钢,实现了由“常规钢”到“高端钢”的转移;钢管厂区主攻汽车半轴承管、地质管、加重石油钻杆,压力容器专用管等,实现无缝钢管由“通用”向专用的转移。到2007年,“三大转移”实现,8个特钢品种的销售量占总销量的83%。
依靠自主创新和体制改革,新冶钢重新回到了全国特钢行业前列,在国内外名声大噪,其中22项指标进入全国同行业第一名,63项指标进入全国同行业第五名。其主导产品高速铁路用钢、齿轮钢占据全国市场份额的一半,轴承钢、弹簧钢销量占三分之一。
2006年12月,时任中共中央政治局委员、湖北省委书记俞正声专程来到新冶钢调研。他表示,省委、省政府对新冶钢的发展非常满意,非常关注,新冶钢的喜人势头令省委、省政府非常受鼓舞。他勉励新冶钢要以差异化和高端化为发展方向,继续在特钢领域做强做大。
实践再一次证明了,改革开放、引进外资的正确性。新冶钢的发展特点是特钢,而特钢的优势就在于差异化和高端化竞争,要不断加大科技创新和技术改造步伐,努力向世界一流特钢企业迈进。
2007年,面对复杂多变的市场形势和艰巨繁重的经营生产任务,新冶钢持续调整结构,加大节能减排,注重高技术含量、高附加值产品的批量生产,组织开展“双十”攻关。在成为中国油田供应商的同时,为我国“嫦娥一号”飞船的成功发射和“神舟”系列飞船作出了重要贡献……
兴澄特钢、新冶钢的发展,奠定了中信泰富特钢集团的发展根基。2008年5月,中信泰富特钢集团正式成立。中信泰富特钢集团整合了旗下江阴兴澄特种钢铁有限公司、湖北新冶钢有限公司、铜陵新亚星焦化有限公司、扬州泰富特种材料有限公司等相关子公司,沿长江一字排开,形成了沿江产业链的战略布局。同年8月,美国次贷危机引起金融风暴,经济危机肆虐全球。国际市场萧条导致国际铁矿石和铜矿石等大宗商品价格下跌,迅速影响到了中国钢铁市场的走势,钢铁需求大幅萎缩,钢材价格连连走低,短短两个月,全国钢材价格从最高点均价迅猛下滑,下降幅度平均达30%左右,许多钢铁企业出现亏损,甚至部分小型钢企被迫关停。面对不期而遇的经济危机,中信泰富特钢集团迎难而上,以国家产业政策为导向,紧紧抓住汽车、铁路、新能源等行业快速发展的机遇,快速决策,开发生产了一大批满足高端市场需求的高标准、高技术含量的新产品;国际高端客户群不断扩大,产品远销美国、日本、欧盟以及东南亚等国家和地区,获得了一大批国内外高端客户的青睐。在国际金融危机的巨大冲击和钢材产能严重过剩的严峻挑战下,中信泰富特钢集团逆势增长,经济效益不断增长,产品升级快速推进,企业发展稳定健康,打赢了集团化管理以来第一场“遭遇战”。中信泰富特钢集团步入了良性发展快车道。随后,集团不断扩增,2017年6月青岛特钢加入,2018年6月靖江特钢加入……这标志着中信特钢实现了从“沿江”到“沿江+沿海”产业布局的战略升级,中信泰富特钢集团正式开启了产业结构转型发展的“新纪元”。
时至今日,秉承“诚信、高效、创新、超越”的企业理念,中信泰富特钢集团以引领我国特钢产业发展为己任,以“科技铸就特钢精品”为品牌源动力,推动中国从“钢铁大国”走向“钢铁强国”。2015年,中信泰富特钢实现净利润排名全国钢铁行业第一,自此一战成名;2016年实现净利润排名全国钢铁行业第三,其中息税折旧摊销前利润、净资产收益率、销售利润率等主要财务指标远远领先国内同行,存货周转率等5项指标处于国际领先水平,并先后荣获了“全国质量奖”、“中国质量奖提名奖”、“全球卓越绩效奖世界级奖”、“国家科学技术进步二等奖”等多项荣誉。
目前中信泰富特钢已成为中国钢铁协会副会长和特钢协会会长单位、是中国特钢行业的一面旗帜;未来中信泰富特钢仍将矢志不渝,用实际行动践行中信发展理念,为国家经济建设作出贡献。
(编辑 季节)
“我冒昧建议,如有可能工信部有关司局的同志可抽空去斯达考察一下,了解一下高端‘三基’或‘四基’是如何攻关、发展与产业化的,我们如何能进一步帮助这样的企业。”
这是原机械工业部副部长沈烈初在2017年致信工信部部长苗圩时提出的建议。苗圩很快对沈烈初的来信予以批示,并请工信部电子信息司负责人前往调研。
斯达公司做了什么事惊动了沈烈初这位老领导?苗圩部长为什么如此重视沈老提出的建议?这背后的缘由是什么?为了找到这些问题的答案,笔者走访了嘉兴斯达半导体股份有限公司。
十年研发路
斯达的全称是嘉兴斯达半导体股份有限公司,是一家专业从事功率半导体元器件尤其是绝缘栅双极性晶体管(Insulated Gate Bipolar Transistor,以下简称IGBT)模块研发、生产和销售服务的公司,总部设在嘉兴,由美国麻省理工学院材料学博士、归国留学生沈华于2005年4月创办。沈华博士是名列国家第三批“千人计划”的专家,现任斯达公司董事长兼总经理。
当年沈华博士辞去美国的工作和优厚的待遇,与妻子胡畏(毕业于美国斯坦福大学)回国创业时,几乎是从零开始。发展到现在,斯达已经成为行业领先的IGBT模块生产厂家。2016年,斯达的IGBT芯片和器件销售额达4亿元人民币,并出口到欧洲,客户中不乏像西门子、ABB这样的大公司。据全球著名研究和咨询公司IHS发布的数据显示,在全球功率模块市场占有率排行榜上,斯达(Starpower Semiconductor)居于前十名;在中国斯达排在第五位,市场占有率为4.5%,前四位是外资企业英飞凌、三菱、富士和塞米控(Semikron),其市场占有率分别是23.4%、18.0%、15.6%和11.8%。从IHS发布的排行榜来看,这个行业几乎被外商垄断。在这个领域,斯达眼下还不算大,但它毕竟已经是目前国内最大的IGBT模块生产厂家,也是一个有能力与国外巨头竞争的中国企业。
何谓IGBT?IGBT是一种功率半导体器件。IGBT模块则是由IGBT通过特定的电路桥接封装而成的模块化半导体产品。IGBT是能源变换与传输的核心器件,非常适合应用于直流电压为600V及以上的变流系统如交流电机、变频器、开关电源、照明电路、牵引传动等领域。IGBT在国民经济各个重要领域,如轨道交通、智能电网、航空航天、电动汽车与新能源装备等领域应用极广,而且已经广泛应用于消费电子领域。“没有它,智能化的装备不可能实现。”沈烈初说。
目前,世界各大半导体生产厂商正在继续开发IGBT的高耐压、大电流、高速、低饱和压降、高可靠、低成本技术。应该说,应用于电力电子自动控制的功能半导体器件,在国民经济中具有重要的战略意义,应当引起我们足够的重视。
通俗地说,斯达生产的IGBT就是电力电子装置的“CPU”。正是因为IGBT的这种重要性,以及沈华博士的创业精神感动了沈烈初,才有了本文开篇提到的沈烈初老先生致信苗部长的故事。
IGBT是一个很“烧钱”的领域,它是技术密集、资金密集,多学科融合交叉,带有很大风险性的行业。沈烈初曾见证并参与了我国政府促进电力电子器件研发及产业化的艰难历程。他说:“2006年11月,浙江大学汪槱生院士牵头组织国内相关专业院士、专家向时任国务院副总理的曾培炎同志呈递了一份《关于开展电力电子应用关键技术》建议书。同年12月,曾培炎副总理做出重要批示,在国家发改委、科技部、工信部、财政部、国家能源局等政府部门大力支持下,我们第一次开始有组织地推进电力电子技术创新。”10年来,“作为电力电子重要组成部分,场控电力电子器件(MOSFET、FRD、IGBT)虽然有了进一步发展,但国内市场占有率还比较低,与国际水平差距很大,产业化规模甚小。”沈烈初说。
2013年9月,又有8名院士和13名专家,联名向李克强总理提出“重点发展电力电子技术与产业化建议”。在国务院领导的支持下,这几年国家发改委、科技部、工信部、财政部、能源局通过不同方式,对电子电力有关的产学研单位给予资金支持,产业化程度有了进一步提高。同样,在国家的支持和帮助下,斯达交出了一份亮丽的答卷。为调研斯达成功研发IGBT并将其产业化的历程,总结经验教训,受沈华博士邀请,沈烈初于2017年3月底亲自去斯达进行学习和考察。
斯达在自己从事的功率半导体元器件、尤其是IGBT领域做到了国内“老大”的地位。但因其产品总是要应用在其他终端产品上,所以,斯达这个品牌在业内的知名度并没有为广大消费者所知,是一个典型的隐形冠军。
斯达模式
隐形冠军企业,多是为某类产品生产配套部件的企业。隐形冠军企业总是在众多竞争者中默默坚守,从众多竞争者中脱颖而出的佼佼者。成就一个隐形冠军有很多原因。“隐形冠军”这一概念的提出者、德国西蒙教授认为,一个隐形冠军首先要在某一领域长期坚持研发、创新并居于领先地位,再有就是要拓展全球市场即营销全球化,这是成就一个隐形冠军的两根支柱。但这样抽象概括出来的一般方法,具体到某一个隐形冠军企业,打法还是大不一样。斯达就有自己独特的发展路径或模式。
10多年来,斯达正是走了一条有自己特点的隐形冠军的成功之路。
沈华博士为什么要回国创业?他说,一方面是国内有非常好的发展机会,自己也了解IGBT这个行业;另一方面是很想在自己的祖国做一点事情。正是基于这样的原因,“我从2004年开始调研。我在之前工作的公司负责亚洲项目,基本每一两个月回国一次,在这个过程中结识了不少电焊机行业和变频器行业的朋友,并发现了一个很奇怪的现象,在国内很难购买到IGBT模块,国内基本没有一家能自己制造IGBT模块的企业,而在国外这已是一种很普及的产品。我国政府也曾多次支持这个项目,每次投入大量资金,但由于种种原因,最终都没有理想的结果。”沈华博士说。
的确,当时正值国内变频器行业发展的黄金期,带有变频控制的新型电焊机的普及需要大量控制部件,但其核心部件IGBT却几乎全部要从国外厂家购买。所以,沈华博士回国创业最终选择了研发电力电子行业中的IGBT,而没有去做二极管、晶闸管等市场成熟的产品。
斯达IGBT模块的研制成功并迅速产业化,填补了国内空白,为当时面临缺货而苦恼的电焊机及变频器厂商解了燃眉之急。事实证明,沈华博士选择研发IGBT并将其产业化,无论是从商业角度还是从行业发展来说,都是正确的选择。
考察斯达我们发现,斯达的成功确有其独到之处。概括地说,斯达10多年来越来越向World-China-World(世界研发-中国消化制造-世界销售)模式发展,这个模式可以简称为W-C-W模式。
据沈烈初回忆,1992年,他在国务院机电产品出口办公室担任负责人时就提出了W-C-W这个模式。不过当时提出W-C-W的含义,其实是指加工组装在中国,研发和市场依靠国外公司。而正是在1992年,台湾著名企业家施振荣为“再造宏碁”提出了有名的微笑曲线(Smiling Curve)理论,这一理论指出了当今很多产业内部“研发设计-制造-销售及服务”各环节价值分布的特点,即高附加值在产业链的两端,制造环节收益最低。当前,很多“两头在外”的制造企业为提高盈利水平,开始向附加值高的两端延伸。但技术如何提高、如何在现有市场争得自己的地盘,不同的企业有不同的做法。
斯达的经营策略,从开始就不是放弃技术和市场主动权的“两头在外”。他们选择的技术发展路径,首先是从突破封装技术开始,然后再向两头延伸:一头向有自主知识产权的芯片设计、制造延伸,另一头是向智能功率模块(Intelligent Power Module,IPM)定制化、集成化应用延伸。在斯达的经营实践中,我们看到了“以外促内”的效果。
所谓“以外促内”的经营策略,是出于“先解决生存问题,再解决发展问题”的目的。也就是先进口ABB、英飞凌等公司的芯片,封装测试后的模块化成品向国内外市场供应,使用户熟知斯达品牌。然后再开发具有自主知识产权的芯片,国外购买和自研的两种芯片封装后同时投放市场,让用户有一个鲜明的比较。从性价比来看,斯达的产品显然有竞争优势。沈烈初同志对此也给以肯定的评价:“这种研发策略是成功的。”
沈华博士曾经在英飞凌公司长期做研发工作,他深知,要想与国际电力电子巨头同台竞技,必须加速推进斯达的集团化发展和国际化进程。2014年5月,斯达成立了欧洲公司,总部设在瑞士,并在德国纽伦堡设立研发中心。斯达欧洲公司总裁彼特·弗雷(Peter Frey)于1991年加入全球功率半导体巨头赛米控,相继担任过赛米控集团总裁、赛米控全球销售总裁及董事会成员等职务,负责赛米控集团的生产、技术和销售,2014年加入斯达。斯达欧洲研发中心主任克里斯丁·克罗内德(Christian Kroneder)在IGBT领域有着19年的丰富经验。在2014年加入斯达欧洲公司前,他担任赛米控公司(Semikron)研发部主管,主要负责IGBT、碳化硅、整流模块等产品的研发和技术转让。斯达欧洲公司及研发中心的成立,不仅使得当地的客户能享受到及时完美的服务,而且也将引领斯达集团在某些技术领域开展创新性研发,进一步提升了斯达的整体技术水平。
在市场方面,欧洲公司成立后,欧洲市场的开拓也颇有成效。2016年,出口欧洲的IGBT(含部分中国产的芯片)价值300万欧元,2017年为400万欧元。因此,欧洲公司实现了收支平衡,自己养活自己。
斯达在全球拥有完善的营销网络,采用直销和分销相结合、以直销为主的销售模式。通过在上海、北京、深圳、济南、青岛、成都、武汉、南京、嘉兴和欧洲公司进行产品销售,以确保服务质量,更好地满足客户和市场的需求。一段时间以来,斯达又在探索一些新的营销模式,以顺应“互联网+”时代客户的个性化及多样化需求。
斯达特别注重大客户的开发,现在已经初步建立了一个拥有国内外著名企业的大客户群。例如,深圳汇川、英威腾、北京外资利德华福、荣信、上海电驱动、奇瑞、华为、阳光,包括世界著名企业西门子、ABB等。
“这种销售(即市场)和研发两头在外的模式,对我国发展高技术企业也是一种不可或缺的模式。”沈烈初说。斯达很重视建立研发的国际化平台和拓展国际市场,但其目的还是为了促进国内业务的发展。
斯达的未来
“我们希望能把公司做成中国市场的第一名(具体目标是占中国市场50%的份额),世界第二名。”沈华博士在面对斯达近期和未来的提问时如是说。
斯达现在在全球同行业的排名是前十名中的第九位,沈华博士有希望实现他的目标吗?
“斯达经过10年的努力,在硅基IGBT的研发、生产、销售模式上已打下良好的基础,可以进入一个快速发展期。现在生产能力已经满足不了用户订单的需求。厂房面积足够,就缺生产、实验设备。”沈烈初对斯达考察后得出这样的结论。
确如沈老所说,沈华博士接受我们采访时表示,他正在筹集资金,准备购置设备,扩大生产能力。斯达近期的目标是:到2020年,销售额从现在的4亿元增长到10元左右,届时斯达每年纳税额将从现在的2500万元增加到1亿元。同时,还可以再创造200个就业岗位。到那时,斯达在IGBT的国内市场占有率将从现在的第五位上升到仅次于英飞凌的第二位。在技术上,斯达将更加缩小与国外一流企业的差距,并成为国内IGBT产业的引领者。
斯达的未来将以功率半导体为主,建立芯片与模块两大事业部,面向汽车电子、消费电子、医疗电子、绿色电子(光伏、风力发电)、军事及航空航天等领域发展。
要实现这些目标,斯达公司还要做出更多的努力。为公司长远发展计,有必要将IGBT实业项目与资本市场对接。2018年1月,斯达与中信证券签署了上市辅导协议,并正式向中国证监会浙江监管局报送辅导备案申请材料,并获得受理。
展望未来,沈华博士说,斯达将继续坚持“品质成就梦想,创新引领未来”的企业价值观,秉承“为客户创造更大价值,为人类创造美好生活”的使命,致力于成为全球领先的电力电子器件研发及制造商,以及电力电子创新解决方案提供商。
(编辑 苏歌)
在联合重组中进行调整
实施供给侧改革,化解过剩产能1542万吨。2016年,中国宝武去产能997万吨,2017年压减产能545万吨,两年共压减产能1542万吨,减少了重复建设,节省了上百亿投资。除此之外,联合重组促进了两家取长补短,有效降低了人工成本和财务成本。在产品研发和渠道整合方面,集中研发优势,提高资金使用效率,重点围绕高端产品做精做优,结合采购销售优势,整合渠道,深度挖掘协同效应。2016年,中国宝武实现降本增效119亿元;2017年实现降本增效124亿元,联合重组产生了极大的降本效应。
瘦身健体,借治压东风提质增效。压减工作既是经济任务,又是政治任务。中国宝武将压减工作与扭亏增盈、治僵脱困、整合融合、企业改制等相结合,坚持“企业不消灭亏损,就消灭亏损企业”的原则,全面、全力、全体系推进。2017年,中国宝武亏损子公司户数同比下降61户,累计完成33户僵尸和特困企业的处置,压减、关闭和处置180户低效和不符合产业发展方向的法人,剥离企业办社会职能,解决历史遗留问题,为发展新业务腾挪了空间、减轻了负担,为实现跨越式发展创造了条件。
整合融合,协同效应逐渐释放。联合重组一年来,整合融合“1+1>2”的协同效应充分体现,业务整合协同成效显著。钢铁产业成绩斐然,通过首日计划、百日计划和年度计划,宝钢股份共完成1150项任务、335个里程碑和53个项目,以信息化建设倒逼业务整合,职能业务管理全面覆盖武汉青山基地,实现了研发、销售采购部分业务集中管理、协同运作;组建铁区、炼钢、热轧、冷轧技术管理推进委员会,建立整合融合推进落实工作机制,体系能力大幅提升;按照“两角一带一边”空间布局,持续推进钢铁板块结构调整。同时,按照“专业化、市场化、平台化”的原则,充分挖掘内部资源,建设专业化发展平台,选择有实力走向全国、做大做强的产业进行重点扶持和培育,非钢业务跨单元协同整合也持续突破,为后续深度融合奠定了扎实基础。
进行从工厂化管理到集团化运营、国际化经营的重组改革
1.建立“集中一贯”的工厂化管理模式,创造世界一流的劳动生产率。
要创造世界一流的劳动效率,必须有世界一流的现代化管理。宝钢一期工程投产后,当时尚处于计划经济时代的宝钢,根据主生产线设备大型化、生产连续化、操作自动化的特点,改变了我国钢铁企业分级管理、分散经营的旧模式,借鉴日本经验,通过不断实践,确定了“集中一贯、统一经营、主要管理权力集中在公司”的原则,实现企业管理层级的扁平化和面向业务流程的全过程管理。所谓“集中”,是指纵向生产管理功能的高度集中,即企业的主要管理权力和管理业务集中在公司,实行统一指挥、统一经营。宝钢的各项专业管理,包括计划、销售、生产、技术、物资、运输、财务、人事、劳动工资、安全环保、设备、能源、信息、备品备件管理等,均由各职能部处负责。这一点与我国大中型钢铁企业二级管理的传统做法明显不同。生产厂厂长的工作只负责带好队伍、管好生产和跟踪国内外先进技术信息三件事,其他事统统不管。所谓“一贯”,是指前后工序的有机衔接,即企业从接到合同开始到完成合同为止的管理业务,从原料进厂到成品出厂为止的所有工序,统一由公司生产管理部门实行一以贯之的管理。
“集中一贯”管理模式的实行,大大精简了机构,减少了管理层级,减少了人员,减少了扯皮,减轻了基层的负担,使主生产线保持高效运行,极大地提高了公司的整体效率。
2.以财务管理为中心,建立适应市场竞争的企业经营管理体制。
上世纪90年代初期,宝钢在国有企业中率先提出了“企业管理以财务管理为核心,财务管理以资金管理为中心”的经营理念,改变了传统企业以产品生产为中心的工厂化管理体制,把财务管理提升到企业经营管理活动的中心地位。财务管理由“核算型”转变为“经营型”,建立了贯穿于企业生产经营全过程的全面预算制度。
实施全面预算管理。预算管理是宝钢经营思想的具体体现,在生产经营的各个方面发挥着重要的作用。经过不断的探索实践,宝钢形成了以经营规划为导向,年度预算为控制目标,滚动执行预算为控制手段,覆盖生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。预算管理促进了财务管理中心地位的确立,使企业的财务管理与计划管理形成合力,通过预算编制、执行监控、结果衡量、差异分析、绩效评价、考核激励和改进完善的闭环管理,保障企业生产经营活动有序运行。在全员参与、全面覆盖和全过程控制的全面预算管理中,公司从投资、采购、生产到销售等每一环节都处于预算控制之下,实现了战略、规划、预算三者之间的有机统一,实现了柔性控制与刚性控制的结合以及预算与标准的结合。
建立标准成本管理制度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业。由于钢种繁多,规格尺寸不一,制造过程不同,发生的成本亦不一样,一般的分步或分批成本管理制度很难适用。标准成本制度通过对成本中心各项成本指标及其成本动因的细化分析,寻找规律并设定相应的成本标准及预算因子,运用标准与实际对比揭示差异并加以分析的方法,实施对成本事前、事中和事后的全过程控制,通过成本中心的成本绩效衡量,着力于成本改善,并运用成本标准服务于经营决策的成本管理体系。运用标准成本的原理,通过对生产技术指标的收集,结合市场行情,建立按品种、规格、牌号为明细对象的产品标准成本及小时边际贡献排序模型,利用产品小时边际贡献排序指导组织生产,引导市场定价,支持营销决策。
通过现金流量监控强化资金管理。资金是企业的“血液”,资金管理的好坏是衡量企业财务管理水平高低的重要标准。宝钢把实现现金回笼作为最重要的目标。通过融资权、调度权、运作权的高度集中,保证了资金运用的集约高效。以现金流量为“控制元”,通过对现金流向的监控,使各项业务活动的发生符合公司经营目标的要求;通过对现金流速的监控,促使各项活动按计划节点进行;通过对现金流量的监控,保证业务发生量的合理性、有效性。
突出以经营贡献衡量企业经营业绩。企业要成为市场竞争的主体,形成自我发展的机制,必须有一个科学评价企业经营业绩的指标。宝钢在国内首创经营贡献制,以这一综合指标衡量企业的经营业绩,引导和规范企业行为。经营贡献主要包括三部分:一是税收部分,二是社会公益费,三是企业资金净流量,包括税后利润、折旧基金、大修基金、技术开发费等,是企业用于发展的资金,这代表了企业真正的实力。资金净流量的增加就是国有资产的增值,并且预示着企业对国家的贡献更大。
宝钢在实践中全面追求经营贡献的增长,形成了科学的“出资人—企业—员工”利益驱动长效机制,极大地增强了企业发展后劲,有效地避免了企业行为的短期化。
3.建立适应现代企业制度要求的公司治理结构,由企业化管理体制向集团化管理体制转型。
在跻身于国际先进钢铁企业行列的同时,宝钢践行现代企业制度,建立规范的大集团治理结构。
实施了宝钢与上海钢铁企业的联合重组。经国务院批准,1998年11月17日,以宝山钢铁(集团)公司为主体,吸收上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)有限公司,联合组建上海宝钢集团公司。上海宝钢集团公司作为国家授权投资机构和国家控股公司试点企业,负责经营管理国务院授权范围内的国有资产,对有关企业的有关国有资产依法行使出资人权力,并相应承担国有资产保值增值的责任,自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束。
宝钢股份成功上市,规范法人治理结构,不断提高管理透明度。2000年2月3日,宝钢股份正式创立,按现代企业制度的要求,抓紧进行改制和改革。规范的公司法人治理体制为宝钢股份的发展提供了强大的动力。2000年12月,宝钢股份A 股成功发行。
加快构建现代企业制度,全力推动董事会试点的有益探索。2005年,作为首批七家试点国企之一,按照现代企业制度要求,宝钢率先开展规范董事会试点,建立健全法人治理结构,探索中国特色国有企业治理模式,为中央企业乃至全国国有企业提供了有益的借鉴。
宝钢始终坚持规范化、制度化的董事会运作模式,厘清党委和董事会、经理层、监事会等其它治理主体的权责边界,建立不同决策主体的决策清单;策划推进子公司法人治理结构优化,发挥股东作用,强化子公司董事会、监事会的作用,使子公司法人治理跟上产权多元化、混合所有制改革步伐。
4.实施宝武联合重组,全面深化改革,大胆探索国有资本投资公司体制机制。
作为首批国有资本投资公司试点企业,中国宝武积极探索投资公司“以管理资本为主”的运作模式。
深化改革,打造国有资本投资公司的核心动力。中国宝武加强改革系统规划和顶层设计,制订出台改革治理的相关文件,明确了改革总体架构。结合联合重组、改革创新、转型发展实际,形成了《中国宝武国有资本投资公司试点框架方案》并获得国资委批复,中国宝武正按照框架方案所列的改革举措稳步推进国有资本投资公司运营试点。
积极推进总部变革,着力强化总部能力建设。深化改革总部先行,中国宝武集团总部成立了钢铁业发展中心、服务业发展中心、产业金融发展中心、城市新产业发展中心等四大业务中心,定位更加清晰,业务流程不断优化。按照国有资本投资公司定位要求,优化总部机构设置,精简人员配备,突出“分类管控、投资运营、整合协同、服务创新”核心功能,集团总部从管资产向管资本、从战略管控型向价值创造型转变,着力强化“投、融、管、退”等能力建设。
推进供给侧结构性改革,深化三项制度改革。宝武联合重组以来,按照国务院国资委的统一部署,深入推进“瘦身健体”工作。通过把“瘦身健体”与钢铁去产能相结合,与专业化整合相结合,与扭亏增盈、治僵脱困相结合,与转型发展相结合,为企业转型发展腾挪空间。
中国宝武将劳动效率提升作为一项战略性任务,强化人力资源统筹配置和人员招聘源头把控,分类提升子公司劳动效率,1842名员工从钢铁板块转岗到非钢板块。两年来,上海地区403名员工成功转型从事社区工作,探索出了一条政企协作推动员工转型发展的有效路径。
同时,中国宝武在一级子公司层面全面推进混合所有制改革。宝钢股份和宝信软件相继实施股权激励计划。欧冶云商实施第一轮股权开放计划。下一阶段,中国宝武将以国有资本投资公司试点为契机,在新业务、新产业的新建企业设立伊始,就联合各种市场主体,以多元化的方式推进混合所有制,实现共建共享。
5.坚持扩大开放,加快走出去步伐。
坚持每年10%的产品出口,接受国外最挑剔用户的检验。上世纪90年代初,宝钢就作出了进入国际市场、参与国际市场竞争合作的决定,对标世界一流进行企业发展的顶层设计。1985年10月,宝钢焦化厂生产的化工产品首次出口。1990年起,宝钢坚持每年拿出10%的产品出口到海外发达国家,接受国外最挑剔用户的检验,与世界先进企业同台竞争找差距。宝钢的高精产品以稳定的高质量与优质的服务在用户中获得了良好的声誉。2016年,宝武重组以来,扩大钢材供应与技术服务的国际合作,特别是在“一带一路”沿线国家进一步加强了对战略用户的开发与服务支撑。2017年,集团出口钢材411万吨,其中,钢铁产业核心企业宝钢股份向“一带一路”沿线国家出口216万吨,同比增长8.5%。
合资开发海外铁矿,确保资源稳定供应。宝钢90%左右的铁矿需从澳大利亚、巴西等国进口。为确保资源的稳定供应,宝钢积极探索与世界三大铁矿公司的合作,除每年签订铁矿石长期供应协议外,还通过直接投资海外铁矿锁定部分优质资源。2001年8月,宝钢与巴西CVRD合资组建宝华瑞,取得了600万吨/年铁矿资源的稳定供应。2002年6月,宝钢组建宝澳矿业,与澳大利亚哈默斯利合资开发宝瑞吉项目,取得了1000万吨/年铁矿资源的稳定供应。这两个合资铁矿项目获取了良好的投资回报,与国外铁矿公司实现了双赢。同时,有力地支持宝钢打破了资源垄断,提高了配矿能力。
向海外延伸供应链,形成国内外一体化营销服务体系。从上世纪90年代起,宝钢率先在海外设立了四类公司,一是以销售钢材为主要业务的贸易公司,二是以原材料采购为主的贸易公司,三是承担海外原材料运输的航运公司,四是与铁矿公司合资设立的矿业公司。此外,还在海外设立了服务于下游用户的钢材剪切加工服务中心,与海外贸易公司一起构建起完整的海外营销服务网络,包括宝新、宝欧、宝美、宝和四个区域总部以及20个营销网点,为提升全球竞争力提供了强大的支撑。宝武重组后,宝钢和武钢的海外经营业务逐步整合,中国宝武“走出去”的实力更加强大。
双向开放,协同共享,引领钢铁行业发展。中国宝武通过双向开放,更好地统筹国际国内两个市场、两种资源。一方面引入国外资本助力中国钢铁业调整结构,转变发展方式;另一方面以更高的站位和更加自信的姿态扩大海外业务,提升公司在全球供应链中的配置能力和竞争地位,为成为世界钢铁业的引领者夯实基础。
为推动钢铁行业“去产能”,中国宝武发挥产业龙头的行业优势,联合美国WL罗斯公司、中美绿色基金、招商局集团三家具有各自优势的合作伙伴,共同组建中国第一支钢铁产业结构调整基金——四源合钢铁产业结构调整基金。致力于通过全球化资源嫁接,有效释放行业存量资产资源并高效优化配置,有效支撑国家“一带一路”倡议的实施。中国宝武灵活运用多种融资方式,加强境内外资金联动,拓展低成本融资渠道。公司利用设立在上海自贸区和香港的外汇集中管理平台,打通境内外资金融通渠道,降低了整体融资成本。
中国宝武大力拓展多元化产业的海外业务:实业方面,宝钢包装公司在越南建立了具备国际竞争优势的制罐企业,旗下越南平阳公司2017年产销量达到6.3亿罐,越南顺化公司产销量达到5.2亿罐,意大利公司实现销售收入9730万元,均取得了较好的经营效益。中国宝武还在伊朗、马来西亚、菲律宾等新兴市场大力开拓工程承包业务,在印度积极开拓工业信息化技术的国际合作。物流方面,“宝武班列”于2015年1月23日从乌鲁木齐始发,终点站为哈萨克斯坦最大城市阿拉木图,开创了新疆出口班列先河。在互联网领域,中国宝武旗下跨境电商平台欧冶国际2017年实现交易流量200万吨,并大力布局海外仓,海外仓布点总数已达到21家,分布在四大洲十个“一带一路”沿岸国家。
坚持绿色低碳制造,走出一条节能环保、可持续发展之路
宝钢从创建开始就按世界一流的目标,对节能和环境保护高度重视,改变传统企业“先污染后治理”的发展模式,以争创世界一流环境为目标,以严格完善的环境管理为基础,以生产工程治理和绿化工程治理相结合为综合防治对策,和各利益方紧密互动、开放共享,开创了一条建设、生产和节能环保同步发展的可持续发展之路。
1.创新发展能源环保工艺技术与装备。
坚持能源环保工艺技术与装备建设高起点。宝钢在建设过程中同步引进了先进的能源环保工艺技术与装备,如干法熄焦(CDQ)、高炉炉顶余压发电(TRT)、转炉配置煤气回收(OG)、转炉烟道余热蒸汽和煤气干法回收(LT)等。对几乎所有易于造成环境污染的生产设备,宝钢都设计安装了国际先进的环保装置。宝钢一、二、三期环保相关设施总投资达43.4亿元,约占工程总投资的5%。当主体生产设备投产时,环保设施也同时投入运行,有效控制了生产过程中的环境污染,缩小了我国钢铁企业在节能环保领域与国外的差距,为追赶世界先进水平打下了良好基础。
坚持节能环保工艺技术与装备的创新发展。宝钢在做好对引进的节能环保设备“消化、吸收、用好、管好”工作的基础上,不断创新发展,开发制造了一批具有宝钢自主知识产权的高水平节能环保工艺技术与装备,确保宝钢在钢铁节能环保领域始终处于世界先进、国内领先,成为国内钢铁企业节能环保领域的“领头羊”。宝钢将在国内最先“吃螃蟹”并成功应用的许多节能环保工艺技术,向国内钢铁企业敞开参观、交流、学习的大门,并在我国钢铁行业得到重点推广和普及应用,有的甚至成为新建钢厂的技术门槛,有力地推动了我国钢铁行业节能环保的技术进步。
在研究和实践中,宝钢通过提高转炉煤气回收率、降低电耗等,在国内第一个实现了“负能炼钢”,为国内钢铁企业大力开展转炉煤气回收利用技术起到了积极作用;为解决高炉煤气富余问题,宝钢与国外ABB 公司、三菱公司、川崎重工联合开发、建设了世界第一台150兆瓦单烧低热值高炉煤气的燃气轮机,大幅度降低了高炉煤气放散率,也为国内钢铁企业有效利用副产煤气开辟了新途径;改造能源中心集散监控装置技术,为优化能源系统平衡、高效合理使用能源介质做出了贡献,成为冶金企业和全国能源管理信息化的样板;此外,高炉热风炉余热回收技术、高炉富氧大喷吹技术、连铸坯热送热装技术、各类加热炉加热制度的优化和计算机控制技术的研究等等,都为宝钢进一步降低能耗、改善环境提供了新途径。
2015年,湛江钢铁1号高炉点火,这家立志成为世界效率最高的绿色碳钢薄板生产基地顺利投产。湛江钢铁采用了海水淡化等116项先进成熟的节能环保技术,环保投入资金达80亿元。同时通过产业链设计、公用工程、物料传输、环境保护四个“一体化”,与中科炼化一体化项目合作,建立钢铁、石化基地共享的配套产业和循环经济园区,将湛江东海岛打造成为生产清洁、资源节约、低碳发展的国家级循环经济示范区。
中国宝武成立后,继续加大环保工艺技术和装备的研究。韶关钢铁通过烧结脱硫废水重金属处理技术改造,废水经处理后含铊量小于5μg/L,不仅解决了重金属废水处理难题,也为处理同类废水提供了经验,成为国内钢铁行业第一个成功案例。宝钢节能承担的《焦炉荒煤气显热回收技术研究与开发》是国家科技支撑计划课题,顺利通过了中国炼焦行业协会专家鉴定,标志着对破解焦炉荒煤气余热回收这一世界难题提供了新路径。
2.创新建设能源环保管理体系。
坚持能源环保管理高标准、严要求。宝钢把实现世界一流节能环保目标作为创建世界一流企业的重要内容,以高于社会标准的企业标准为依据,实现从工厂设计、施工管理、生产试运行、达标验收、纳入正常管理的一条龙管理,严格项目环评制度、工程“三同时”(环保设备与工程同时设计、同时施工、同时投运)制度,创建了以源头控制为主的环保管理模式。宝钢还根据企业运营实际和国际节能环保工作的发展趋势,多次制定和修订工程项目设计的能源环保标准,保证工程项目、生产过程能源环保管理工作的高标准、高要求。
持续创新能源环保管理理念与管理模式。宝钢在能源环保管理工作上不断创新与实践,形成了具有宝钢特色的能源环保管理理论与体系。宝钢坚持一贯制能源管理方式,能源管理经历了由指标管理向指标与项目管理、由事后管理向事前管理、由实物量管理向价值量管理的三大工作重心转移。贯彻“控污染、节资源、兴利用”环保管理理念,全面推行清洁生产,坚持绿色制造和营销,实现了环保管理由末端治理到过程管控再到源头减量和循环经济的不断升级。由最初的能源、环保分头管理发展到现在的能源环保一体化管理模式,确立了环境经营、促进城市生态文明建设的绿色发展战略。
率先建立并不断完善能源环保管理体系。强化能源环保管理体系建设,是实现能源环保管理有效性的前提与保障。1996年9月,宝钢成立工作小组,按照ISO14001环境管理体系标准建立了环境管理体系。1998年1月,在国内冶金行业首家获得ISO14001环境管理体系认证。经过长期探索与实践,宝钢逐步建立了完善的能源管理体系。2008年以来,宝钢在钢铁行业率先实施了以“三流一态”(能源流、制造流、价值流、设备状态)为特点的能源综合管理,并于2011年首批通过国家《能源管理体系标准》(GB/T23331)认证,在体系运行中通过“能耗源”与“能效因子”,明确了所有相关部门与岗位人员的目标、职责和激励政策,实现了能源管理“纵向到底,横向到边”,使能源管理成为全流程覆盖、全员参与的自主性活动。2014年,宝钢股份《现代钢铁企业“三流一态”能源价值管理》获得上海市管理创新成果一等奖、第二十一届全国企业管理现代化创新成果一等奖,并成为我国钢铁行业能源管理体系国家标准的编制者。
中国宝武成立后,进一步强化风险管控,确保能源环保管理工作全覆盖、环保风险全方位可控;持续加大能源环保技术投入,确保节能减排工作的可持续发展;以能源环保系统降本增效为抓手,持续提升公司竞争力;以“固废不出厂”、“产城融合”为目标,积极推进城企和谐发展、绿色发展。
3.大力发展循环经济,节能环保工作取得显著成效。
自投产以来,宝钢遵循“减量化、再利用、再循环”的原则,采用国际、国内先进的固废、废水处理工艺和设施,并通过不断的技术创新和管理完善,在固废和废水综合利用方面取得了明显成效并逐渐形成了产业,特别在新型建筑材料和磁性材料领域具备了一定的竞争优势。在钢铁固废处理与综合利用方面,开发了一批具有自主知识产权的工艺技术与装备,其中的滚筒法钢渣处理工艺技术获得2007年国家科技发明二等奖。
随着中国城市化快速发展进程,中国宝武提出了建设都市型钢厂的目标,利用冶金装备和工艺技术消纳城市废弃物,推进城市矿山开发,为城市提供环保服务,实现钢厂和城市的和谐共生。2016年以来,武钢集团的海绵城市建设、宝钢股份利用转炉消纳城市废油漆桶等国内首创项目,均取得了良好的社会效益。
与此同时,中国宝武的主要能源环保管理绩效指标持续优化,达到了国内外同类型钢铁企业的先进水平。吨钢综合能耗从1985年投产时的1133千克标准煤,到2017年已降至591千克标准煤;每万元产值能耗,从1987年的16.84吨标准煤,到2017年已降至1.21吨标准煤。自投产初期到2017年,尽管年产钢量大幅增加,但各种污染物排放总量却逐年减少。吨钢二氧化硫排放量、吨钢化学需氧量(COD)排放量分别由1986年的14.55千克/吨和369.2克/吨下降至2017年的0.47千克/吨和32.3克/吨;吨钢烟尘、粉尘、废水、二氧化硫排放量等指标始终保持世界先进水平。
4.与外部利益相关方紧密沟通、开放共享。
宝钢建厂初期就按照厂区绿化与工程建设同步的要求,在四维绿化、地被物绿化、特色园林绿化、厂区动物园等方面做了大量的投入和努力。1995年,上海市环保专家对宝钢厂区作了统计,绿地率达32.74%,标志着宝钢建成了一流的特色生态园林工厂。
2004年,宝钢加入联合国全球契约组织,宝钢是最早加入该组织的三家中国大陆企业之一。2005年,宝钢是唯一以全权会员身份参加国际钢协living-steel(国际民用钢结构住宅)项目的中国企业,宝钢的研究成果成功应用于2008年汶川灾后重建的“幸福家园”项目。2006年,宝钢加入世界可持续发展工商委员。2008年,宝钢成功开展CDM项目。2011年,宝钢股份发布行业第一份绿色宣言,向全社会公开承诺:优先与环保绩效良好的供应商合作,集中全公司智慧,开发高能效和高资源效率的制造工艺,向社会提供环境绩效优良的产品和服务,并与用户分享先进的环境设计理念和技术。2012年,宝钢担任国际钢协中国2020项目的主席,牵头开展需求、可持续发展和2020愿景板块等研究工作。2017年,在中国宝武成立不到一年之际,马国强董事长就荣膺国际钢协“年度行业传播者奖”,这是中国钢铁企业领导人首次获得该荣誉。
全面落实党建责任,发挥国企独特优势
中国宝武始终坚持党的领导、加强党的建设,并将思想政治工作作为各级党组织一项经常性、基础性工作来抓,围绕中心工作,强化思想引领和组织保障,不断增强领导人员政治素养和业务水平,努力建设一流员工队伍,为建成具有全球竞争力的世界一流企业提供了坚强政治保障。
1.宝钢加强党建和思想政治工作的实践。
初创阶段。建厂初期,当国家作出宝钢一期工程停建、缓建的决定时,宝钢党组织稳定队伍情绪,做到了“人心不散、队伍不乱、设备不坏、材料不丢”,为续建创造条件。续建后,党委及时开展了“三感”(光荣感、责任感、紧迫感)教育;在生产准备阶段,开展了群众性的标准化作业、自主管理活动,确保了一期工程投产成功。投产以后,党委又开展了“85·9”精神教育。面对特大寒潮、原料码头引桥撞断、甲肝流行等突发情况,各级党组织聚集各方智慧,克服难以想象的困难,保障了生产经营的稳定运行。
生产经营阶段。1982年,成立宝钢党校,开展党员干部轮训。1986年,开展职业道德建设,首次提炼宝钢精神。1989年初,成立宝钢职工政治学校,开展全员政治轮训。1994年,在党员中开展“思想政治觉悟高于群众、操作业务技能高于群众、生产工作业绩高于群众,培育一流党员队伍”的“三高一流”活动。
经济体制改革阶段。宝钢各级党组织充分发挥政治核心作用,推进市场意识培育和经营理念创新。宝钢在积极参与国际竞争的同时,探索形成了以“集中一贯”管理体制为核心、以“五制配套”管理为基础的具有中国特色的现代化企业管理模式,还开展用户满意工程教育。在率先实行“精干主体,分离辅助”、竞争上岗、精简定员、岗效薪级工资制等一系列改革举措的过程中,宝钢党组织积极发挥作用,卓有成效。
技术创新赶超世界一流阶段。宝钢各级党组织发动全员技术创新,在广大员工的努力下,宝钢自主创新建设三期工程,设备国产化率超过80%,宝钢综合竞争力进入世界一流。公司还积极倡导蓝领创新,弘扬工匠精神,率先提出管理和技术“双通道”发展模式,建立了“产学研用”一体化的机制和平台,涌现出孔利明、王军等蓝领创新领军人物、大国工匠,以及一大批以工人名字命名的先进操作法、创新工作室。其中,王军先后两次荣获国家科技进步二等奖(工人)。
宝钢与上钢系统联合重组阶段。1998年,宝钢与上钢系统实施联合重组,公司党委统一员工思想认识,并通过宣传解读、基层调研、工作交流,切实做好结构调整、资源优化过程中的员工思想工作,切实维护员工切身利益,确保联合重组的文化融合和大局稳定。2003年,宝钢确定了企业文化的主线:即严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标,并确定以“诚信、协同”为企业基本价值观,使企业有了更高层面的思想引领。2006年,以“保持先进性,党员再登高”为目标,实施党员“登高计划”,结合党员自身和岗位实际设定登高目标,党员每年根据完成情况提出下阶段目标,实现持续改进和提高。
“练冬”阶段。受2008年全球金融危机影响,钢铁行业进入冬常态。宝钢各级党组织不断加强自身建设,通过“练冬”化危机为转机。一是提高形势任务教育实效,坚持把国家发展战略、行业和公司严峻形势、企业自身的“危”与“机”以及和员工个人的关系讲清楚。二是多渠道调查了解员工思想状况,掌握“原生态”情况,找准关注点、利益点、需求点。三是加强先进典型的宣传引导,以宝钢投产30周年、湛江钢铁一号高炉点火为契机,大力宣传弘扬“85·9”精神和宝钢文化。2015、2016年,宝钢实现利润稳中有升,在行业中始终保持领头羊的地位。
2.中国宝武加强党建和思想政治工作的实践。
中国宝武成立以来,围绕中心工作不断提高企业思想政治工作成效,为公司推进供给侧结构性改革和转型发展保驾护航。
举旗定向,将思想引领摆在突出位置。一是加强理论武装,深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神。中国宝武党委以“四个坚持”努力抓好思想理论武装工作。突出坚持原原本本学,领导带头学,联系实际学,结合培训学,确保习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神宣讲进基层、进车间、进班组。二是传承优良学风,扎实推进“两学一做”学习教育常态化制度化,学理论、悟真理、严学风蔚然成风。三是坚持党管意识形态,落实党委责任制,把意识形态工作与生产经营和党建工作同部署、同落实、同检查、同考核。加强阵地建设和管理,高度重视互联网,打造中国宝武资讯平台,严格规范党员干部网络行为,贯彻落实网络安全工作责任制。
围绕中心,将党建工作贯穿改革发展。一是加强党的领导,把党组织内嵌到公司治理结构之中。明确了党组织在公司治理结构中的法定地位;健全党组织议事决策机制,明确了党委参与公司重大问题决策的前置程序。二是完善责任体系,推动全面从严治党在公司落地落实。牢固树立责任意识,切实履行党建工作第一责任人职责。三是夯实党建基础,大力推进基层党组织建设。推进“应换必换”,优化党组织设置;优化党务工作力量配备,落实资源保障。四是管好关键少数,建设高素质、清正廉洁的领导干部队伍。
制定成为世界级企业的战略发展规划
中国宝武以党的十九大报告关于“培育具有全球竞争力的世界一流企业”的要求为指引,制定了首轮战略规划:以成为“全球钢铁业引领者和世界级企业集团”为愿景,以“驱动钢铁生态圈绿色智慧转型发展,促进企业各利益相关方共同成长”为使命,以“诚信、协同、创新、共享”为核心价值观,努力构建在钢铁生产、绿色发展、智能制造、服务转型、效益优异等五方面的引领优势,打造以绿色精品智慧的钢铁产业为基础,新材料、现代贸易物流、工业服务、城市服务、产业金融等相关产业协同发展的格局。
钢铁产业是承担国家产业责任的主要载体,也是中国宝武从产业经营向资本运营转变的关键一环。中国宝武将钢铁产业定位于成为中国第一、世界领先的精品钢铁制造服务商,以宝钢股份为旗舰,与八一钢铁、韶关钢铁、鄂城钢铁、宝武特冶、宝钢德盛、宁波宝新、宝钢金属等,形成与国家“一带一路”倡议和长江经济带战略相匹配的空间战略布局。
至规划期末2021年,中国宝武将成为具有国际竞争力的钢铁产业资本投资公司:适应“一带一路”倡议的国际化布局完成,产能规模为8000万-10000万吨;钢铁产业建成具有国际竞争力的精品智造服务商,成为“中国制造2025”钢铁行业的领先者;围绕钢铁产业生态圈,通过投资融资、产业培育、联合重组、有序进退,推进中国钢铁企业转型升级。相关产业聚焦向外、资源配置优化取得理想成果,集团构建平抑周期风险和投资回报率波动的产业组合,完全具备公司稳健盈利、国有资产保值增值的能力。最终形成若干个千亿元级营业收入、百亿元级利润的支柱产业和一批百亿元级营业收入、十亿元级利润的优秀企业。
(编辑 季节)
开创现代化钢铁工业建设新局面
中国宝武钢铁集团有限公司(简称中国宝武)的前身是始建于1978年12月的上海宝山钢铁总厂,后更名为“宝钢集团有限公司”(简称宝钢),2016年12月与武汉钢铁(集团)公司联合重组后更名“中国宝武钢铁集团有限公司”(简称“中国宝武”)。
中国宝武是全球现代化程度最高、钢材品种规格最齐全的特大型钢铁联合企业之一,现注册资本527.9亿元,资产规模7395亿元,产能规模7000万吨,位居中国第一、全球第二。2017年,中国宝武取得了中国钢铁行业最佳经营业绩,实现营业总收入达4004.8亿元,利润总额142.7亿元,位列《财富》世界500强第162位。
在改革中发展,在发展中创新
中国宝武建设发展的40年,是与中国改革开放同行的40年。40年来,宝武通过解放思想、持续创新,不断探索国有企业发展道路;瞄准世界一流水平,积极参与市场竞争,努力提升国际竞争力;新建扩建、重组改造,建设成为世界级特大型现代化钢铁企业。
40年发展历程中,留下了一个个闪光的足迹:
1978年12月23日,宝钢工程动工建设,打下第一根钢管桩;
1985年9月15日,宝钢一号高炉点火成功,一期工程顺利投产;
1991年6月29日,宝钢二号高炉点火成功,宝钢一、二期工程建设全部完成;
1994年9月20日,宝钢三号高炉点火成功;
2000年,宝钢三期工程全面建成,宝钢在中国率先跻身世界千万吨级特大型现代化钢铁企业行列。
1998年11月17日,宝钢与上海冶金控股(集团)公司、上海梅山(集团)有限公司联合重组,组建成立上海宝钢集团公司。
2000年,宝山钢铁股份有限公司成立并在上海证交所挂牌上市;2005年,宝钢股份完成钢铁主业增发收购,钢铁主业资产实行一体化运作。
2003年,宝钢成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500强的企业。
2005年10月17日,宝钢改制为国有独资公司——宝钢集团有限公司,建立完善董事会试点工作。
2012年5月31日,宝钢广东湛江钢铁基地项目开工建设,2017年8月17日在建工程全部竣工投产。
2016年7月,宝钢被国务院国资委列入首批国有资本投资公司试点企业名单。
2016年9月14日,经国务院批准,宝钢集团公司与武汉钢铁(集团)公司联合重组;12月1日,中国宝武钢铁集团有限公司揭牌成立。
最受赞赏的中国公司
从宝钢工程动工建设,到建成全球现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业,宝武走出了一条在高起点上引进、消化、吸收、创新,不断提升综合竞争力的国有大型企业发展之路,开创了中国钢铁工业现代化建设的新局面。
宝钢的建设具有里程碑的意义,使中国钢铁工业技术装备水平与世界先进水平的差距至少缩短了20年;宝钢和中国宝武的发展,带动了中国钢铁工业做大做强,提升了中国钢铁工业在全球钢铁业界的竞争力和影响力。
中国宝武,重组改革的40年。1998年吸收上海地区钢铁企业、实施联合重组后,宝钢对老企业进行脱胎换骨的改造,累计淘汰落后炼铁产能493万吨、炼钢产能608万吨、轧钢产能500余万吨,分流安置员工11.1万人。中国宝武成立后,通过去产能、调结构,深化供给侧结构性改革。2016年1月-2018年6月,累计化解炼钢产能1542万吨。
中国宝武2017年营业收入592.55亿美元,2018年排名世界500强企业第162位,位列全球钢铁企业第二,并连续15年进入该榜单。宝武被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”,并保持世界三大评级机构给予的全球综合类钢铁企业最优评级水平。
中国宝武不仅建成了宝钢这个千万吨级钢铁联合企业,而且以“开放式自主集成创新”模式在湛江东海岛上建成了一个年产铁水823万吨、板坯840万吨、钢材689万吨的绿色碳钢板材生产基地——宝钢湛江钢铁有限公司,实现了“新建一个宝钢”的梦想,印证了邓小平同志的预言:“历史将证明,建设宝钢是正确的”。
建设世界一流企业的特点和发展模式
按照邓小平同志题词“掌握新技术,要善于学习,更要善于创新”的要求,中国宝武通过持续引进、消化、吸收、创新,引领行业技术进步;始终对标世界一流,参与全球竞争,从工厂化管理演进到集团化运营、国际化经营;全面落实党建责任、加强国企党建,发挥国企独特优势;坚持绿色低碳制造,坚持节能环保、可持续发展,在实践中走出了一条大型国有企业的发展之路,在改革开放中成长为具有全球竞争力的一流企业。
在引进的基础上进行“高起点创新”
彻底改变中国钢铁工业落后国外先进同行几十年的面貌,赶超世界一流,这是中国宝武的初心,也是中国宝武肩负的历史使命。
40年来,中国宝武坚持技术创新,持续加大研发投入,大力推进技术创新体系能力建设,广泛开展各层级的技术创新活动,形成了由“研究开发”、“工程集成”、“持续改进”三个子体系组成的技术创新体系;坚持“精品+服务”的技术创新模式,形成技术领先优势,开发汽车板、硅钢、能源用钢、航空航天用钢等一批钢铁精品,形成了一批具有自主知识产权的技术和成果,支撑了国民经济和国家重大工程的材料需求。高等级汽车板、取向硅钢等多项创新成果荣获国家科技进步奖一等奖,薄带连铸、非高炉炼铁等前沿技术研究,以及铝、镁和储能材料等非钢新材料研发项目取得突破。作为国家技术创新示范企业、钢铁行业技术创新的国家队,2017年,宝武凭借技术创新能力、人力资源、产业链资源等方面的优势,成为全国第二批“双创”示范基地,加快了由钢铁制造商向绿色产业链驱动者转变,由单纯的产品与服务供应商向供应链合作伙伴转变。
1.立足高起点技术引进,大力消化吸收,实现自主集成创新。
20世纪70年代,在宝钢大规模引进之前,国内引进项目普遍存在着“引进、落后、再引进、再落后”的情况。宝钢一、二期工程引进的技术、设备和工艺,是日本、欧美等国家20世纪70年代至20世纪80年代不同流派技术的综合,其工艺技术水平居当时国际最先进之列,宝钢建成后的综合技术水平达到了当时国际上特大型现代化钢铁联合企业的水平。三期工程建设中,宝钢目标明确,要集合世界冶金行业最先进技术,以“点菜式”方法搭建各国钢铁设备供应商同台竞技的舞台。高起点的技术引进保证了宝钢技术装备的先进性,确立了宝钢能够实现“高效益”,为宝钢建成后技术的自主集成和创新打下了坚实的基础。
80年代初宝钢投产时就提出“引进消化、跟踪移植、开发创新”的要求,1989年将“引进、消化、跟踪、创新”明确为企业技术进步指导方针,后逐步发展到二次创新、集成创新和自主创新并存的阶段,成为我国钢铁工业新工艺、新技术、新材料的重要研发基地,并形成以低成本冶炼技术、纯净均质钢技术、高精度轧制技术、孔型和壁厚控制技术、热处理和表面处理技术等组成的钢铁主工艺流程的核心技术链。
具有自主知识产权的一大批专利、技术秘密以及管理创新成果,通过系统集成又注入到2013年开始建设的湛江钢铁公司。采用大量自主集成创新技术的湛江钢铁,刷新了国内钢铁同类项目建设速度,在投产第二年就提前实现了“达产、达标、达耗、达效”的挑战性目标,创造了国内千万吨级钢铁企业从投产到年度“四达”的最快纪录。
宝钢大力投资于技术创新体系能力的系统提升。在原来钢铁研究所构架的基础上,宝钢于1995年组建了技术中心;1999年又整合公司内部科技力量,成立了宝钢研究院(现为中国宝武中央研究院),积极进行前瞻性、独创性、能够形成专有或重大知识产权的新产品、新工艺、新装备和新技术的开发。作为首批国家级技术中心,中央研究院已具备钢铁生产全流程的数值模拟、物理模拟和中试试验为主的实验模拟能力,实现了提炼模拟对象以物理本质为特征的实验设备自主开发能力,拥有重大工程自主集成创新的支撑能力和节能减排为主要研究对象的可持续发展技术研发能力。
经过长期摸索和完善,目前中国宝武已基本形成由三个不同层面组成的完整的技术创新队伍:以研究院为主体,通过产销研和产学研紧密结合的研究开发队伍;以生产现场为重点,以稳定提高和精益运营为特征的持续改进队伍;以工程项目为载体,生产、研发、设计和制造“四位一体”的工程集成队伍。同时,还构建了由技术创新委员会、专家资源库和完整技术创新队伍组成的统一指挥和科学决策、专家咨询和评估、全面执行和高效运转的宝钢技术创新体系。建有代表国内汽车用钢最高水平的“汽车用钢开发与应用技术国家重点实验室”,以及“国家硅钢工程技术研究中心”,分析检测能力获“国家认可实验室”和“国家实验室能力验证提供者”资质,宝信软件技术中心被认定为我国第十三批国家级技术中心(分中心)。
2.强力支持“中国制造”,实现从替代进口到全球首发的跨越。
在中国公路奔跑的车流里,每2辆轿车中就有1辆用的是宝钢生产的汽车板。建设宝钢的初衷之一是实现高端钢材的进口替代。宝钢从上世纪90年代初就进行自主研发,以替代进口为目标,将汽车板确定为首个战略产品,结合车身轻量化和绿色环保的要求,研发各类高强度汽车钢板,十年磨一剑,打破了汽车钢板完全依靠进口的局面,成为全球唯一能同时工业化生产第一代、第二代和第三代先进超高强钢的企业,并通过世界知名汽车企业认证,向世界各大著名汽车厂的各种车型供货。按照汽车设计流程和规则,宝钢整合新材料、新工艺和新结构优化技术,制造的超轻型白车身成为国内钢厂在汽车材料研发与应用领域的新里程碑。目前,中国宝武的汽车板产品已覆盖从热轧、酸洗、普冷到镀锌的几乎所有品种,年生产能力超过1000万吨,成为国内最大、全球第三的汽车板制造企业。
在宝钢“双高”产品(高难度、高技术含量产品)占据市场领先地位的同时,宝钢人深知,核心技术是买不来的,必须依靠自主创新,掌握突破性技术。
电力行业的战略性基础材料——取向电工钢,被誉为是现代钢铁业“皇冠上的明珠”。过去,取向电工钢的工艺技术始终被国外企业严加封锁,产品严重依赖进口。宝钢历经十年艰辛,于2008年顺利产出第一卷合格取向电工钢,掌握了代表钢铁业顶级制造能力的取向硅钢工艺技术,并实现了真正意义上的从技术研发到产线集成、工程建设到大生产的全线自主创新。在随后的5年里,实现了取向硅钢产品牌号全覆盖、并能够批量稳定供货。2016年,宝钢批量化生产并实现取向电工钢顶级牌号B27R080、B30R090系列产品全球首发,标志着中国电工钢产品技术水平达到世界顶尖水平。目前,中国宝武每年可生产取向电工钢80万吨,产量规模为世界第一,约占全球取向电工钢总产量的1/3,可以满足我国输配电行业的全部需求,成功应用于“西电东送”等多个国家级特高压工程项目。
大国工程,诠释了中国实力;国之重器,打造中国品牌。在“制造强国”的使命召唤下,联合重组后的中国宝武坚持技术领先,致力于“成为全球钢铁业引领者”,产品广泛应用于国家重大工程和核心领域。中国车、中国桥、中国路、中国港,探索太空、开发深海、上天落地——这一个个超级工程的背后,都有中国宝武钢铁产品的身影。
——桥梁缆索用钢用于西堠门大桥,打破了此前国内大型桥梁缆索原材料全部进口的局面;
——世界最长的海底隧道——港珠澳大桥隧道最后接头净重约24吨,其中的热轧钢板就来自中国宝武;
——自主研制我国第三代、第四代(高温气冷堆)核电技术用蒸汽发生器690合金传热管(此前世界只有三家企业能够生产该核电材料)、690合金水室隔板、TP405不锈钢板、核电站主泵电机屏蔽套用C276合金薄板等核电关键材料,成功应用于“华龙一号”、国家重大专项示范工程CAP1400等核电项目;
——为“蓝鲸一号”(我国自主制造的双井架半潜式深水钻井平台,净重4.3万吨,可用于全球任何深海作业)提供了E级、F级厚板高强钢,并应用于承重关键部位;
——自主研制成功飞机起落架用300M钢(飞机一类关键件),成为国内唯一的大飞机项目A类钢种供应商;
——成功研制LNG船最核心的材料——殷瓦合金板带,成为目前全球第二家薄膜型LNG船用殷瓦合金供应资质的企业;
从宝钢到中国宝武,瞄准“人有我有,人有我优”,源源不断地生产出高科技含量的汽车板、电工钢、厚板等一系列代表着世界制造一流水平的钢铁产品,改变了中国制造业发展中钢铁原材料严重依赖进口、受制于人的局面,强力支撑了国家改革开放、高质量发展。
3.持续推进开放合作,实现产业链联动的机制创新。
产销研一体化和产学研相结合,是中国宝武在技术创新中探索出的重要运行机制。企业先后与上海交大、东北大学、北京科大、钢铁研究总院、武汉科大、华中科大等院校开展了战略合作;与美国科罗拉多矿业学院、瑞典皇家工学院等院校建立起合作关系,建立了宝钢-澳大利亚联合研发中心、宝钢-英国伯明翰大学研发中心、武钢-迪肯汽车材料创新中心等,推进研发资源国际化配置。另一方面,不断加强与用户的战略合作,与汽车、家电、能源等行业签订长期的技术合作协议,建立“应用技术联合实验室”及技术创新联盟,构建产学研用产业链创新体系;从2000年起,与国家自然科学基金委共同出资设立了面向全国的钢铁联合研究基金,重点资助我国钢铁工业发展迫切需要的冶金新技术及有关工艺、材料、能源、环境、装备、信息等方面具有重要科学意义和应用价值的基础研究项目。
中国宝武按照“中国制造2025”规划要求,坚持实施智慧制造战略,以技术装备较先进的宝钢股份为重点,推进智能制造工作,成为国家首批智慧制造示范试点企业之一。宝钢股份智能制造已完成由导入阶段向系统化落实阶段的转变,构建集智能装备、智能工厂、智能互联于一体的智慧制造体系,打造面向未来钢铁的全新竞争优势,力争在钢铁行业形成可复制可推广的经验与模式,为我国钢铁工业实现智慧制造作出垂范。各钢铁生产基地智能装备改造、产成品仓库无人化改造和出厂效率提升项目纷纷启动,宝山基地热轧1580智能车间示范试点基本建成,为钢铁车间级智慧制造提供了样板和经验,倒逼效率提升、管理创新,助力安全生产。
2017年,中国宝武成为第二批全国“大众创业、万众创新”示范基地。目标是通过技术创新和管理创新双轮驱动,建设适应企业转型升级的技术创新体系,建成一个钢铁众研平台、五个多元专业平台和一个双创服务平台,设立创投和产业基金,形成创新创业生态圈,推动传统钢铁产业转型升级,实现产业链竞争力整体提升。
对标世界一流,造就质量效益型现代钢铁企业
40年来,我国钢铁行业持续高速发展,钢铁产能从初期的严重不足发展到今天的严重过剩。大浪淘沙,众多钢铁企业在激烈的行业竞争和产业优化升级过程中,被甩下发展的快车道。中国宝武凭借贯以始终的质量效益型、集约式发展理念,探索独具特色的中国钢铁企业发展模式。无论从工程建设到产品质量,还是从产品销售到用户服务,中国宝武始终对标世界一流,以高起点、高定位、高质量产品和高质量服务赢得了巨大的经济效益和社会效益,在我国钢铁行业独占鳌头,在世界钢铁行业深具影响。
1.创新管理,严格苛求,实现高质量工程建设。
引进一流技术装备,建设高水平一期工程。宝钢是党中央国务院于上世纪70年代末决定建设的最大的引进项目,其工程规模之大、建设之复杂,在我国钢铁工业发展史上没有先例。宝钢不负众望,从工程总体设计到成套设备技术引进,从打下第一根桩到整体项目施工建设,严格苛求,实行全面、全过程质量管理,确保工程质量。工程质量优良,主辅项目同步建设,投产一次成功、安全稳定顺行,一年即达到设计指标,创出了大型钢铁企业建设史上的最优成绩。宝钢一期工程单项工程质量优良率达到95%以上,获得了“国家优质工程金质奖”。
以“我”为主,建设高质量三期工程。宝钢二期工程全面建成投产后,成为现代化的钢铁联合企业,整体技术水平达到世界一流。为满足国内高技术含量钢铁产品发展需求、全面赶超世界先进水平,宝钢提出以我为主,在一、二期工程的基础上,自主建设三期工程。建设中,宝钢对工程质量提出了更加严格的要求,在工程设计、设备管理、施工建设、生产准备等各个方面进行了全面创新,设备国产化率从一期工程时的12%,提升到三期工程的80%,实现了一流的工程质量效益、建设速度和投资控制;实物质量达到甚至超过了一、二期工程的水平。三期工程建设立足于自主创新,使得宝钢各项工艺、技术不断突破,整体实力和能力得到了大幅提升。三期工程建成后,宝钢跻身于“千万吨级”特大型现代化钢铁企业行列,在国内外冶金行业都处于领先地位。
全面“输出”,兴建世界一流的绿色环保新钢厂。“宝钢不但要向国家归还一个宝钢,还要再新建一个宝钢。”这是宝钢在建设之初就立下的宏伟誓言。宝钢三期工程自筹资金500多亿元建成后,“归还一个宝钢”的目标已经实现,并走出了一条由引进消化吸收到自主集成创新的技术进步之路。在此基础上,结合长远发展规划,宝钢提出了建设湛江钢厂的战略构想,并于2012年获得国家批准正式开工建设。湛江钢厂从开工建设到一号高炉点火,仅用了3年时间,“为国家新建一个宝钢”的理想成为现实。2017年8月,湛江钢厂在建工程全部完工,工程质量主控项目合格率达到100%,实现了进度提前、质量受控、投资受控、安全受控、廉洁受控,各主体单元均创“冶金优质工程奖”。新建的湛江钢厂采用节能环保技术116项,可完全实现绿色环保无污染生产。
2.坚持一流,研发生产高质量精品钢材。
“办世界一流企业,创世界一流水平”。宝钢始终坚持以世界一流为目标,坚持生产国家急需的,可以与国外先进企业产品媲美的精品钢材。
坚持“替代进口”原则,不生产“大路货”。长期以来,我国钢铁产品低档次的建筑用材比重过大,高档次的板管材比重太小,50%以上关键钢材需要进口。宝钢把品种、质量放在首位,立志要为中国工业现代化和钢铁产业结构升级提供急需的产品,以替代进口。宝钢自主研发了X系列高等级管线钢,打破了国外对该类产品的垄断,成为继新日铁、住友和欧洲钢管之后,世界第四家试制成功X120管线钢的企业,该管线钢不仅广泛应用于我国西气东输工程,还大量出口。到20世纪90年代末,宝钢X系列管线钢、石油管、船板、造币钢、汽车用钢等11个系列产品部分替代进口,极大地拉动了相关上、下游产业的发展,对我国汽车、机械制造、石油天然气、航空航天、造船、家电、桥梁、建筑等行业的发展提供了强有力的支撑,为实现我国产业结构的升级和优化做出了积极贡献。
定位“双高”产品,形成差异化产品结构。对于钢材市场,宝钢始终有着清醒的认识:没有精品就没有企业的地位,就没有竞争力;必须充分利用一流的工艺设备和技术人才优势,在精品的开发、制造、供应上下功夫,把精品意识变成精品行动。1993年开始,宝钢对生产的品种结构进行调整,积极对标世界一流,重点增产高技术含量、高附加值产品,并根据市场情况进行动态调整。随着三期工程的建成投产,宝钢研制开发出汽车板、镀锡板等国内市场的紧缺产品,使产品结构得到了很大优化,不仅有力支持了我国汽车、石油、电子、家电等重点行业的发展,而且使宝钢经受住了国内外钢材市场急剧波动的严峻考验。
坚持技术创新,“新产品”带来“新效益”。“引进-消化-吸收-创新”的技术进步之路不仅体现在工程建设上,更体现在产品升级上。宝钢广泛开展产学研合作,组建研究中心和试验基地,大力推动技术创新,自主研发和创造具有世界领先水平的高端技术,不断开发新产品。高等级汽车板、取向硅钢、核电蒸汽发生器用690U型管、商用大飞机起落架300M钢等一系列高端新产品的研发制造,为宝钢在国际钢铁行业中赢得了良好的声誉和较高的地位,使宝钢成为全球钢铁技术的领先者,更为宝钢带来了巨大的经济效益。
3.用户至上,高质量服务带来高质量回报。
在国内外钢材市场的激烈竞争中,宝钢认识到,只有最大限度地满足用户需求,才能最大限度地开拓市场。从“用户的满意才是宝钢的最高标准”到“把仓库建到用户家门口”,再到建立全球剪切配送加工中心,中国宝武不断提升对产品技术质量的要求,不断提升对用户的服务质量,以高质量的产品服务换来稳定的用户群体,用户在钢材市场急剧变化中仍对宝钢保持很高的忠诚度,为宝钢产品稳定占领市场打下了良好的基础。
“用户的标准就是我们的标准”。1993年,在国内钢材市场火爆、钢企发展势头良好的时候,宝钢召开用户座谈会,诚恳听取全国50多家主要用户对宝钢产品质量的意见和建议。在宝钢产品非常热销甚至供不应求的时候,宝钢大力推进“用户满意”工程,将用户满意的要求贯穿于对国内外用户服务的全过程,并制订“三个就是”的服务标准,即“用户的标准就是宝钢的标准,用户的计划就是宝钢的计划,用户的利益就是宝钢的利益”,“用户尚未想到,我们已经做好”。
先期介入,以用户为中心实施产销研一体化。宝钢走在用户需求的前面,先期介入用户端的产品研发,集中技术力量,按品种逐一组织攻关,成立用户技术研究中心,不断加大对汽车板、管线钢、耐候钢、家电用钢、镀锡板、高等级线材、冷轧电工钢等一批重点产品的研发力度,参与用户产品设计、模具开发、现场工艺等各个环节,与用户一起对整个过程中的影响因素进行系统分析,提前形成最有效的控制措施,保证批量生产的质量稳定性,赢得了用户信任,提高了用户的粘性,扩大了市场份额。
把仓库建在用户家门口,建立全球剪切配送加工中心。从“用户是宝钢的衣食父母”、“用户至上”的理念出发,宝钢逐步建立起以地区公司为主,包括专营公司、现货公司、直供用户和海外公司在内的全球营销服务体系。设立面向全国的用户质量咨询,在主要用户所在地建立用户技术组和办事处,在重点汽车厂派驻技术服务人员,对宝钢产品销售代理商进行技术和管理知识培训。同时,面对日趋严峻的市场竞争态势,在营销服务网络建设上打破常规,把仓库建在用户家门口,建立钢材剪切加工配送中心,并自主研发了剪切加工配送中心的管理信息系统和为用户服务的供应链管理系统,建成了覆盖全国的服务网络体系,成为宝钢营销服务中难以替代的竞争优势。
4.压减产能、瘦身健体,高质量重组整合助力新发展。中国宝武在推进钢铁行业供给侧结构性改革上先行破冰,努力化解过剩产能,坚定不移化解过剩产能,瘦身健体提质增效,推进产业结构优化和新旧动能转换,显现出阶段性的改革成效。2016年,即改革推行的第一年,中国宝武的钢铁主业实现利润115亿元;2017年,中国宝武实现利润142.7亿元,同比增利70亿元,在全球钢铁行业名列前茅,为进一步深化改革、转型发展创造了良好的局面。
(编辑 季节)
中联重科是一个深受中华传统文化影响的企业。26年来,中联重科变化很大,主营业务从工程机械占100%,变为工程机械、农业机械等装备制造和金融服务联动发展的格局。员工和管理团队,由100%的中国人变为有50个国籍员工融合的大家庭。我们从零起步学习经营,以中华传统文化为基石,探索商道的原则和路径。企业管理从最初的“拿来主义”,逐步过渡到具有自身管理和文化特点的体系。我们把企业的价值理念浓缩为八个字“至诚无息,博厚悠远”。这八个字来源于《中庸》,我们相信从儒家思想中能寻得企业的长远之道,并将所悟所得与经营管理实践相结合,以“诚信、执着、包容、担当”作为企业文化体系构建的核心支点。
随着企业国际化的加速,我们与国外企业的交流越来越多,尤其是近十年来,中联重科先后进行了5起跨国并购,越来越深刻地感受到中西方企业管理上的差异。这种差异,既有母体文化的差异,也有价值观念的差异,还有管理实践的差异。
结合企业发展的实践,我将从中西方企业管理思想差异的来源、表现、会通三个方面谈如何在中西方不同的管理思想之间求同存异、化异为新,融合发展。
中西方企业管理思想差异的来源
中国的管理思想其实和中国的历史一样悠久,但企业管理作为一个系统学科则滥觞于西方。由于中西方管理思想受母文化影响的不同,起点和脉络不同,二者必然存在差异。差异主要可以从两个方面看。
属性的来源决定差异
中国的企业管理思想源于传统文化中的治国安邦之道。尤其是儒家“格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”的思想,着眼于经世济民,着眼于国家和民族的发展,深具家国情怀。中国企业无论是近代的发端,还是计划经济向市场经济转型时期的快速发展,都身负实业报国的理想责任;现在无论是公有还是私营,都是中国特色社会主义社会企业。此外,儒商也是受到中国社会高度认同和尊崇的。所以,中国的企业管理思想一开始就具有更强烈的社会属性。
西方的企业管理思想更多产生于近代的社会化大生产,是在相对较强的逐利发展过程中,对企业实践经验的总结提升。无论是“科学管理之父”泰勒、“过程管理之父”法约尔还是“现代管理学之父”德鲁克,自身都是企业管理者,其管理理论源自企业,服务企业。因此,西方的企业管理思想一开始就更具强烈的经济属性。
人性的认知决定差异
管理的主体和客体都是人,对人性认知的不同,也决定着管理思想的差异。儒家思想无疑是中国传统文化的主流,儒家具有代表性的“性善论”也成为中国人对人性的主流认识。比如孟子讲:恻隐之心,人皆有之;羞恶之心,人皆有之;恭敬之心,人皆有之;是非之心,人皆有之。也就是说,人性中“仁、义、礼、智”这些善的品质都是与生俱来的。
在西方文化中,对人性的认识是多元化的,但对基督教的信奉,使“原罪说”成了普遍认识,以奥古斯丁、路德、加尔文为代表的性恶论占据主流地位。他们把人的欲望说成人的本性,认为人的本性是邪恶的,必须加以限制和改造。因此,中西方对人性本源的认知不同,直接决定了管理思想和方法的差异。
中西方企业管理思想差异的表现
德鲁克曾经说“管理以文化为转移”。不一样的文化土壤必然会培育出不一样的管理模式。管理者都要顺应这种文化基因来进行管理,否则就达不到管理目的,甚至遭遇失败。西方企业的管理思想,源于古希腊文明,在近现代逐步形成科学的管理理论,注重逻辑、崇尚实证,追求标准化、制度化。中国的企业管理思想,源于中华传统文明,深受儒家思想的影响,更关注人的因素。中西方企业管理思想差异的表现至少有以下几个方面。
首先,在管理机制上,西方企业重视外在制约,中国企业更强调内在自律。西方企业以及其他社会组织,都隐含着“人性本恶”的假设。因此,在管理机制上,主要通过相互制约,把权力限制在制度和流程的框架内。
相对而言,中国的“人性本善”论,使得企业更强调自律,注重道德的示范和引领,强调先“修己”,再“安人”,通过教化和修身来达成管理目标。比如,中联重科整体实行同样的“信任管理”,但中西有别。在收购的西方企业如意大利CIFA公司,是基于对其流程化、标准化的信任。收购10年,总部没有向该企业派驻中方人员,但CIFA公司能够做到运行顺畅规范、有效协同。而在国内,信任管理是建立在人的基础之上,明确责、权、利,激励员工的积极性,强化员工的责任感。公司每年都要组织高中层管理干部进行封闭式学习约2周,谈的是思想,谈的是人生观、价值观、个人行为准则,我们称之为“淬炼”。通过淬炼,完成从他律到自律的转变。
其次,在管理路径上,西方企业强调对事,中国企业强调对人。西方企业所蕴含的管理思想更重视制度、规章和流程,重视对事进行规划、执行、考核和奖惩,更强调“对事不对人”。而中国企业更注重人的主观能动性,往往强调“先做人、后做事”,因才器使,然后授权赋能。比如,中联重科特别强调人的作用,在传承、创新中华传统文化的基础上,形成了“一元、二维、三公、四德、五常、六勤、七能、八品”的文化价值体系。其中“二维”就是“德”和“才”,强调“德才兼备、以德为先”的识人用人原则。
第三,在管理基础上,西方企业强调契约精神,中国企业更注重和谐。契约精神根植于西方传统商业之中,也是西方法治、市场经济和现代企业制度的基础。西方企业在经营管理中坚守契约精神,契约不仅确立了人与人、人与企业、人与社会的相互责任和义务,同时也清晰划出相互关系的边界。契约高于人际关系,形成牢固的相互依存又彼此独立的市场关系。
和谐既是事业追求的终极目标,也是事业进一步发展的动力。在管理的基础上,中国企业更注重和谐。和谐关系在企业管理中居于重要地位。中国企业往往有“家”的文化,这个家既是小家,也是国家,都以“和谐”为终极指向,实现企业整体进步、人的全面发展。
第四,在管理战略上,西方企业注重长远建构,中国企业更注重顺应时势。相对而言,西方企业眼光长远、重视积淀、遵循程序、执行标准,注重产品质量和品牌声誉。企业的长期稳定又让企业哲学、企业文化得以传承。欧洲有许多历史悠久的家族企业,虽然增长不快,但很多都是行业的隐形冠军。
“审时度势、待时而动”则是中国企业普遍追求的成功之道。中国企业往往有强烈的创新动力,主动营造和抓取社会经济发展中的机遇,并针对外部形势变化,迅速调整经营管理。特别是改革开放以来,一大批中国企业和企业家紧跟国家政策、紧抓市场机遇,迅速成长,从中国走向世界。
中西方企业管理思想的会通
管理,从来都没有标准答案、没有固定模式;管理思想也没有绝对的优劣之分。在中国企业国际化不断深化的进程中,我们需要正视中西差异,让不同的管理思想在吸引与碰撞中相互渗透,以实现会通,进而指导企业发展的实践。中联重科在走出去的过程中,也有一些心得体会。
哲学+科学——道与术的并举
中国传统哲学智慧,特别是儒家思想“开放包容、实事求是、经世致用、与时俱进”的四大特质,明确地告诉我们,企业应当遵从什么样的原则、担当什么样的使命、追求什么样的境界、拥有什么样的胸怀。这应当是中国企业从儒家思想中汲取的最为宝贵的精神财富。
从另一方面看,现代企业要在市场中生存发展,要提高效率和效益,不仅需要道德水平和思想修养达到一定的境界,也需要管理科学、管理工具的支撑。
因此,中西方企业管理思想的会通,首先在于把中国的传统哲学与西方的管理科学相结合,实现“道”与“术”的并举,完成传统文化在市场经济中的价值转化。
伦理+市场——义与利的兼顾
在市场中追求利润是企业的天性。企业在追求利润最大化时,社会伦理也需要得到全面建立和维护。总体来看,西方企业更适应市场这只“无形的手”的自我调节,相信市场会自动趋向和谐、有序、均衡的状态。然而,市场会常常失灵,周期性经济危机不可避免,我们看到的现实是经济利益和社会伦理不可能通过市场的自然发展得以协调处理。
相对而言,中国儒家思想更强调伦理道德,反对投机取巧、为富不仁,提倡“君子爱财、取之以道”,当利益与伦理道义发生冲突时,甚至要舍利取义。中国社会一直推崇的儒商,其价值在于传承了儒家思想,平衡了企业的义利关系。
因此,中西方企业管理思想的会通,在于伦理与市场的会通,使得企业管理者既顺应市场规律,让市场“无形的手”自我调节,又符合社会伦理要求。对于一个企业而言,管理者不但要创造效益,更有责任和义务培养造就有思想、有情义、有担当的人,成为人与自然、人与社会和谐的伦理体系的建造者和守护者。
忠恕+制度——仁与法的贯通
儒家仁学一以贯之的践行之道即是“忠恕”。曾子说“夫子之道,忠恕而已矣”。“忠恕”之道蕴含了个人的道德标准、人际关系的理想状态、人与人如何在精神层面沟通以及世界多样性的解释,是传统文化的“富矿”。
对于企业而言,“忠恕”之道即是企业的管理要成为各方普遍认可的合理行为,因此企业利益要符合国家和社会利益,要善待员工,重视人际关系的协调,追求各利益相关方的和谐。这对于现代社会生态平衡机制十分重要。
相对而言,中国还需要补上“制度治企”这一课。而这正是西方企业管理思想的核心优势之一。让西方企业崇尚的法治、契约精神与中国企业的人本、忠恕之道会通,实现仁与法的贯通,以形成中西结合的管理理念和实践方法。
今天的中国正走向世界舞台的中央,中国的企业从未如此受到世界关注,中西方企业管理思想的融合会通是大势所趋。我们看到,无论是同仁堂的“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”,还是海尔的“真诚到永远”、华为的“奋斗者”文化、联想的“以产业报国为己任”,都深刻地打上了中国儒家文化的烙印,也正吸纳世界优秀的管理思想,博采众长,自成一家。
因此,我们不应只是儒家主流思想的传承者,更应该拥有一颗不断向世界学习的进取之心,来实现跨文化融合发展。我们要在习近平新时代中国特色社会主义思想的指引下,让中国主流文化伴随着中国产能、技术、品牌一起走出去,与世界和谐互动交流,以进一步展示中国文化的魅力,让世界更全面地认识一个进入新时代的中国。
(编辑 杨利红)
编者按:本文所报道的中微半导体设备(上海)有限公司,是我国在集成电路制造设备领域的一个杰出企业。中微多年专攻等离子刻蚀设备的研制,紧跟国际技术前进步伐,现已跻身国际一流行列,在我国半导体设备行业尤其突出。中微在长期坚持自主研发的基础上,不仅拥有多项国际发明专利,而且严格遵守和熟练运用知识产权有关法规,从容应对挑战,从而在高技术产业领域的国际竞争中处处主动。他们的经验在今天新的全球化条件下,尤其值得关注。
前不久,台湾积体电路制造股份有限公司(以下简称“台积电”)为其领跑全球的7纳米生产线确定了5家刻蚀设备供应商,中微半导体设备(上海)有限公司(以下简称“中微”)赫然在列。
2017年初,在美国总统科学技术咨询委员会向总统提交的报告《确保美国半导体的长期领导地位》中,中微是唯一被提及的中国企业。此前,美国商务部在实地考察了中微和中芯国际后,于2015年2月9日公告放弃“限制对华出口刻蚀设备”并通报“瓦森纳协议”。这一事件标志着西方国家在集成电路高端装备领域的垄断和对华封锁首次被打破。
中微是一家什么样的企业?它凭什么能突破“瓦森纳协议”对华出口刻蚀机的限制,并与世界顶级刻蚀机公司共同成为台积电的供应商?它给中国集成电路产业带来了怎样的改变?中微创办于2004年,有三大产品:芯片制造前道等离子体刻蚀设备(D-RIE)、硅通孔刻蚀设备(TSV)和金属有机物化学气相沉积设备(MOCVD)。这三大产品在各自的细分领域都位居世界前三强。
目前,中微是国内半导体和集成电路制造装备产业的领先企业,国内仅有的一家能够在国际市场上持续地和批量地销售极大规模集成电路高端制造装备的企业。
开启新征程
2004年一批资深留学生在上海市政府的推动下,在上海浦东创立了中微,其领军人物是公司董事长尹志尧。上世纪80年代,尹志尧留学美国。1984年,他在加州大学洛杉矶分校获博士学位。随后进入英特尔工作,负责电浆刻蚀业务。而后,他又先后到美国科林研发和全球最大的芯片设备生产企业美国应用材料工作。他在美国应用材料曾任总公司副总裁及刻蚀产品部总经理。
尹志尧在美国硅谷闯荡之日,也正是中国半导体产业蜕变之时。
1983年5月,国务院成立电子计算机和大规模集成电路领导小组,时任国务院副总理万里任组长,第二年改组为电子振兴领导小组,时任国务院副总理李鹏任组长。同年7月,国务院发布《关于抓紧研制重大技术装备的决定》,对我国重大技术装备发展产生影响。其中,“制造大规模集成电路的成套设备”被列为重点突破的十大技术装备之一。
2000年6月,在倪光南等一批老专家的推动下,国务院接连发布进一步完善软件产业和集成电路产业发展政策有关问题文件,扶持半导体行业的发展。从那一年起,一批批海外学子回国创业。2000年4月,由张汝京领衔的中芯国际在上海浦东新区成立,这标志着中国半导体产业开始书写新的篇章。
尹志尧回国创业与一个人有很大的关系,这个人就是上海集成电路产业的奠基人——江上舟,两人中学时是北京四中的校友。为了集成电路产业的发展,江上舟曾鼓动张汝京等一大批硅谷华人回国创业,尹志尧就是其中一位。
在一次世界半导体设备展上,尹志尧偶遇时任上海经委副主任江上舟。江上舟仔细观看了美国应用材料的设备后说:“看来刻蚀机比原子弹还复杂,外国人用它来卡我们的脖子,我们能不能自己把它造出来?”江上舟鼓励尹志尧:“我是个癌症病人,只剩下半条命,哪怕豁出命去,也要为国家造出刻蚀机。我们一起干吧!”
2004年8月,时年60岁的尹志尧决定回国创业。他说:“我给外国人做了几十年嫁衣了,是时候报效祖国了。”与此同时,他还说服并带回了18位在硅谷主流半导体设备公司或研究机构工作多年的资深华裔工程师,后来有15位与尹志尧一起创建了中微公司。从此,尹志尧和他的团队开启了驰骋中国半导体和芯片装备产业的新征程。
在半导体行业工作了20多年,尹志尧个人拥有60多项技术专利,被称为“硅谷最成功的华人之一”。没有带回任何图纸和技术资料,尹志尧及其团队近乎赤手空拳回国创业。
在美国,尹志尧每年有2亿美元的研发经费。回国创业时,上海市政府支持了5000万元启动资金,另外他们还自筹了150万美金。但这点钱对于一个像中微这样的企业,是远远不够的,很快钱就花光了。缺钱,成了尹志尧面临的头号难题。为了筹资,他跑遍所有可能注资的机构和企业,但资金缺位还是很大。此时,江上舟给他送来了个好消息——国家开发银行行长陈元同意见他。当陈元得知他们要做的是刻蚀机时,兴奋地说:这东西,我做梦都想做,一定要支持。结果,中微从国开行拿到5000万美元的无息贷款。此后,中微的发展步入了快车道。
芯片制作有三个主要设备:光刻机、刻蚀机和薄膜沉积设备。“当时,我们选做两个,即刻蚀机和薄膜沉积设备。”中微副总裁兼中国区总经理曹炼生说。2008年,中微自行研发的12英寸刻蚀机卖到了台湾,进入了芯片生产线。
中微成立之初,上海市政府以“科教兴市”重大项目给予了资金支持,之后又通过上海科创投对公司多次投资。2014年底,中微成为国家集成电路产业投资基金支持的第一批三家企业之一。经过几轮融资,中微注册资本现已超过了2.69亿美元,估值人民币80.9亿元。中微前三大股东分别为公司员工(20.26%)、上海科创投集团(19.97%)和国家集成电路产业投资基金(19.34%),现有员工约600名,其中约1/4来自美国、日本、韩国、新加坡和中国台湾等地,是一支相当专业化、国际化的精英队伍。
说起中微的创建和发展,尹志尧总是要特别感谢一个人,这个人就是江上舟。2011年,当江上舟不幸因病去世时,他专门撰文写道:上舟先生是我们的领路人。
群雄盘踞的半导体装备市场
半导体产业十分庞大,其主要产品包括集成电路(IC)、光电子、分离器和传感器等,其中IC的规模占80%以上,所以,半导体和集成电路这两个概念经常混用。而芯片则是指内含集成电路的硅片,它分为几十个大类、上千个小类。制造一块小小的芯片,涉及50多个学科、数千道工序。从产业链的角度看,半导体及芯片产业主要包括装备、材料、设计、制造、封测五大部分,其中装备和材料属于产业链的上游。在这条产业链上,目前我国企业包括半导体装备制造企业与国外企业相比,差距还是很大的。
据国际半导体产业协会(SEMI) 2018年1月26日公布的数据,2017年全球半导体设备商出货金额达到560亿美元,比起上一年大幅增长接近40%,创下历史新高。
半导体装备是半导体产业发展的基础,也是半导体产业价值链顶端的“皇冠”。目前,全球半导体装备一年销售额560亿美元,市场规模不算很大。但因其技术门槛非常高,它对一国集成电路产业的发展起着决定性的作用,因此也就成了全球竞争的制高点。
由于全球新建的12英寸晶圆厂在逐渐向中国集中,因此半导体和芯片装备采购额的增长部分,很大程度上来自中国。然而,中国目前半导体和芯片装备制造的能力还远落后于发达国家。从美国高德纳公司(Gartner Group)2016年的全球十大半导体设备制造商排名看(表1),美国、日本和荷兰3个国家的公司垄断了全部入榜企业,中国公司没有一家入围。
表1 2016年全球前十大晶圆制造设备供应商排名
排名 |
供应商 |
2016年营收(百万美元) |
年增长率(%) |
1 |
Applied Materials |
7736.9 |
20.5 |
2 |
Lam Research |
5213.0 |
8.4 |
3 |
ASML |
5090.6 |
7.6 |
4 |
Tokyo Electron |
4861.0 |
12.4 |
5 |
KLA-Tencor |
2406.0 |
17.8 |
6 |
Screen Semiconductor Solutions |
1374.9 |
41.5 |
7 |
Hitachi High-Technologies |
980.2 |
24.3 |
8 |
Nikon |
731.5 |
1.0 |
9 |
Hitachi Kokusai |
528.4 |
-16.6 |
10 |
ASM International |
496.9 |
-14.7 |
资料来源:Gartner(4/2017)
在这个排行榜中,世界前三强是美国应用材料(Applied Materials),美国泛林研发(Lam Research),荷兰阿斯麦(ASML)。最后一名是荷兰ASM国际(ASM International),2016年营收为4.97亿美元,这也是入榜的最低门槛。
我们再来看中国半导体设备制造企业的十强(表2)。
表2 2016年中国半导体设备十强单位(按半导体设备销售收入排序)
排名 |
单位名称 |
半导体设备销售收入(万元) |
出口交货值(万元) |
半导体设备销售类别 |
1 |
中电科电子设备集团有限公司 |
90788.0 |
0.0 |
IC、光伏、LED |
2 |
浙江晶盛机电股份有限公司 |
89783.0 |
0.0 |
光伏、LED |
3 |
深圳市捷佳伟创新能源装备股份有限公司 |
76973.6 |
22870.5 |
光伏 |
4 |
北方华创科技集团股份有限公司 |
68690.7 |
719.9 |
IC、光伏、LED |
5 |
中微半导体设备(上海)有限公司 |
48459.0 |
18691.3 |
IC、LED |
6 |
上海微电子装备有限公司 |
29047.6 |
3425.0 |
IC、其他 |
7 |
北京京运通科技股份有限公司 |
26832.5 |
0.0 |
光伏 |
8 |
天通吉成机器技术有限公司 |
21414.0 |
0.0 |
光伏、LED |
9 |
盛美半导体设备(上海)有限公司 |
16423.0 |
16423.0 |
IC |
10 |
格兰达技术(深圳)有限公司 |
15006.6 |
7250.5 |
IC |
合计 |
483418.0 |
69380.2 |
资料来源:中国半导体行业协会。
2016年中国半导体设备销售收入总计57.33亿元,同比增长21.5%,其中前十强公司实现销售收入总额48.34亿元,同比增长28.5%。据SEMI统计,2016年全球半导体设备出货额412亿美元,中国大约占2%。中国半导体设备十强企业销售收入总额,仅与世界十强的第八名日本尼康大体相当。可见,中国半导体设备制造企业与美国、日本和荷兰的企业相比,差距很大。虽然世界十强的最低门槛并不算很高,但其营收规模也高出中国十强第一名4倍之多。
在市场已被世界群雄分割完毕的情况下,中国企业如何追赶?
晶圆制造需要上百种装备,如扩散炉、光刻机、刻蚀机、离子注入机、薄膜沉积设备、化学机械抛光机、清洗机等,但其中占设备投资总额比重最大的,第一是光刻机,占20%;第二是刻蚀机,占18-19%;第三是薄膜沉积设备,占15%。这三类装备占晶圆制造企业设备总投资的50%以上。因此,攻克这三类装备是发展我国集成电路产业的“急所”。
中微正是为制造刻蚀机、薄膜沉积设备而生。从2004年诞生到今天,中微终于完成了追赶,进入了世界第一方阵。在刻蚀机这个细分领域,中微已成为世界前三强。
尹志尧在回国时立下的目标,是“用15年时间追赶,用20年时间超越,让中国成为世界主要的芯片生产基地!”
中微用14年完成了这个追赶的目标。
艰难的追赶之路
和国外企业相比,中微是半导体装备制造行业的后来者,因此,追赶行业的标杆企业是他们必须要走的一步。就刻蚀机而言,当今世界主要制造商有3家:美国材料应用、美国科林研发、日本东京电子。他们不仅掌握着刻蚀机制造的前沿技术,而且体量都相当大,美国应用材料为100亿美元规模的企业,美国泛林研发和日本东京电子的营业额也达到50亿-60亿美元规模。这3家企业是中微要追赶的目标企业。
中微能不能追赶上这些企业呢?尹志尧认为,能不能追上,关键在于人。和他一起回国创业中微的团队基本都是来自这几家公司,对这几家公司很了解,而且个个身怀绝技,所以,追赶他们有自己的底气,有一定的先天优势。
那么,中微是怎么追赶的呢?引用曹炼生的一句话,就是“咬住国际先进水平不放松”。但这既需要人才又需要钱,中微的研发团队堪称国际一流,但是巨大的投资从哪里来?众所周知,半导体和集成电路装备制造业是资金、技术密集型产业,投资大、回报周期长。比如,仅就研发投入而言,作为行业老大,美国应用材料在过去10年中平均每年的投入超过10亿美元,占营业收入大约10%。中微的研发投入是一个什么样的体量级呢?曹炼生说:“我们每年的研发支出差不多是5000万美金,即人民币3亿多”。这只是美国应用材料年均研发投入的1/20。即使是这样,也给中微带来了巨大的压力。2017年,中微的销售收入创历史新高,达到10亿元,以此计算,研发支出占了销售收入的30%。这个比例明显高于美国应用材料,这是追赶必须要付出的代价。
如此之高的研发投入,使中微不得不为钱而与各方周旋。尽管国家的专项资金支持,能够解决一部分研发费用不足的问题,但企业最终还是要靠自己解决资金难题。事实上,中国半导体和集成电路装备制造企业都面临着和中微同样的问题。
“这就又牵扯出另外一个问题,像我们这样的高科技企业到底应该采取什么样的经营模式?我们集成电路装备产业现在有三种模式,即中微、上微、北微3个国内重点企业走的三条不同的道路。” 曹炼生说。
上微,就是上海微电子装备有限公司,它承担了国家科技重大专项“极大规模集成电路制造技术与成套工艺专项”的65纳米光刻机研制项目。现在,他们突破的是90纳米的光刻机。尽管在我国这是从0到1的突破,但90纳米的光刻机已不是市场上的主流产品。作为一个企业,要生存下去,就要开发出符合市场需求的产品。于是,上微利用多年积累下来的核心技术,开发了一些其他产品,例如用于封装的光刻机等,在市场上这些产品卖得也不错。有人把上微的这种做法称作“沿途下蛋”。
北微,全称是北方华创科技集团股份有限公司,由北方微电子和七星电子两家公司重组而成。其研发团队以清华、北大、中科院为背景,产品做得比较多,或者说比较齐全。有人把它誉为中国版的“应用材料公司”,但以它现在的实力和美国应用材料相比,更多的还是对它的一种美誉。
中微和他们走了一条不一样的路。“这14年来,中微就是咬住了国际先进水平,把刻蚀机从当时国际先进水平的65纳米,一直做到现在的7纳米。”曹炼生说。
等离子体刻蚀机是中微的主要产品。从2008年起,在国家科技重大专项和上海市政府的研发资金支持下,中微先后成功开发和销售了适用于65/45/28/20/14/10/7纳米工艺制程的一系列等离子体刻蚀设备,陆续覆盖了存储器件和逻辑器件制造中大部分的介质刻蚀和导体刻蚀工艺,始终保持着与当时的世界先进水平同步。中微生产和销售的500多个刻蚀反应台已经在中国、日本、韩国、新加坡、中国台湾等国家和地区的40条先进芯片生产线上运行,高质量地生产了6000多万片晶圆。2017年7月,台积电宣布将中微纳入其7纳米工艺设备商采购名单,使中微成为唯一进入台积电7纳米工艺蚀刻设备的大陆本土设备商。
中微的另两款具有国际先进水平的产品,是硅通孔(TSV)刻蚀和金属有机物化学气相沉积(MOCVD)设备。中微TSV刻蚀设备已经装备了国内所有的集成电路先进封装企业。市场占有率超过50%。同时还远销欧洲,应用于新兴的微电机系统(MEMS)传感器制造。而用于制造蓝光LED 的中微MOCVD设备在最近两年,从几乎为零的国内市场占有率一举实现超过70%的市场占有率,彻底打破了美国维科(Veeco)和德国爱思强(Aixtron)两家供应商长期垄断市场的局面。由于中国的MOCVD市场是全世界最大的市场,占全球份额超过60%,所以,中微实际上已经是全球MOCVD最大的供应商。最近,中微的MOCVD设备正在跨出国门,走向世界。
不懈的努力,使中微得到了社会各界广泛的认可。中微已获得国内外知名奖项达50余次,例如,国家科技发展重大专项(02专项)授予的多种奖项,以及第十六届中国国际工博会金奖和行业权威杂志《Semiconductor International》(《半导体国际》)颁发的2009年全球最佳产品奖等。有人预测,在今天半导体设备风云际会的大时代,中微有机会成为新一代的“华为”。这是对中微的赞誉,也是对中微的期盼。
国际维权三大战役
公司的快速发展引起了国际社会及同业竞争对手的广泛关注。特别是美国的竞争对手对中微高度警惕。10多年来,美国应用材料、泛林研发、维科三大半导体设备公司轮番对中微发起了商业机密和专利侵权的法律诉讼,意欲遏制中微的发展。对此,中微有充分的准备,他们在国内外申请了1200多件相关专利,其中绝大部分是发明专利,有力地保护了其自主创新形成的知识产权。
第一场官司是和全世界最大的半导体设备公司美国应用材料打的。2007年10月,应用材料将中微告上了美国法庭,指控中微使用其商业机密开发了设备,要求停止侵权并赔偿。此外,应用材料宣称拥有中微的两项专利,这些专利由目前任职中微的4名前雇员发明,其中包括中微董事长尹志尧,副总裁陈爱华。应用材料表示,当初与4人曾签订过协议,要求其在任职期间所有专利所有权归应用材料。而且即使离开应用材料,一年内申请的专利也全部“假定为其受聘于应用材料期间所发明,所有权归应用材料”。
“法院立案以后就开始取证,取证取了两年,没有找到任何证据,找不到证据就算了,最后以和解而告终。”曹炼生说。
大名鼎鼎的美国应用材料为什么要状告一个弱小的同业新秀中微呢?显然,这更像是一种企业间的商业竞争策略。当时,中微研发的用于制造65纳米至45纳米芯片的刻蚀机,已进入全球主流市场,对应用材料构成了一定程度的挑战,所以,它此时状告中微,实质上就是想遏制住中微快速发展的脚步。
第二次官司是中微的直接竞争对手美国泛林研发在台湾打的。2009年1月,泛林研发声称中微公司型号为Primo D-RIE的等离子体蚀刻机侵害它的台湾专利 TW136706“电浆反应器中之多孔的电浆密封环”和TW126873“于电浆处理室中大量消除未局限电浆之聚焦环配置”。所以,泛林研发将中微告到台湾法院。中微公司以事实回应了泛林研发的指控,并指出泛林所提出的被侵权的专利根本就是无效的专利。台湾智慧财产法院法官在听取双方针对有效性问题的辩论后,基于不需要更进一步的调查关于侵权的争点,驳回了泛林研发的诉讼请求,并认定泛林研发主张遭到侵害的专利是无效的。“泛林研发不服一审判决,于是他们就上诉,结果连着打三次,三审我们全赢。”曹炼生自豪地说。
泛林研发为什么选择在台湾状告中微?说白了,这也是一种竞争策略。“因为我们之间竞争的主要市场就在台湾。”曹炼生说。
针对这场官司,尹志尧说:“健康的竞争是向客户提供更优秀产品的不可缺少的保证。我们欢迎与竞争对手们的公开竞争。当然,当这样的竞争对手试图以没有根据的法律诉讼来阻碍我们进军关键市场时,我们将积极捍卫我们的权力。我们非常高兴法庭驳回了他们的诉讼。”
第三次官司是和美国维科打的。这场官司的起因,还是因为中微MOCVD设备占领市场的速度太快,维科节节败退,有点受不了了。这场官司是从2017年4月份开始的,一直打到今年2月份才以和解的方式结束。
2017年4月,维科在纽约东区的联邦法院对中微MOCVD设备的晶圆承载器 (石墨托盘) 供应商西格里碳素(SGL)展开了专利侵权诉讼, 维科认为,西格里碳素为中微半导体设计的石墨托盘侵犯了其专利, 要求禁止西格里碳素向中微供货,并赔偿巨额损失。
对于维科的专利侵权诉讼,中微的专利部门很清楚,他们讲的那个专利是无效的。中微告诉西格里碳素可以放心供货。但美国法院支持了维科的诉讼请求,禁止了西格里碳素向中微供货。怎么办?中微决定以其人之道还治其人之身。于是,2017年7月,中微在福建高院起诉维科精密仪器国际贸易 (上海) 有限公司 (以下简称“维科上海”) ,指控其TurboDisk EPIK 700型号的MOCVD设备侵犯了中微的晶圆承载器同步锁定的中国专利,申请对维科上海发布永久禁令并赔偿经济损失1亿元以上。
就这样,这场专利互诉战正式拉开帷幕。曹炼生说:“你不是不让石墨托盘出口吗?那我就不让你的东西进口。” 今年年初,中微获悉,美方涉嫌侵犯中微专利权的设备即将从上海浦东国际机场进口,随即向上海海关提出扣留侵权嫌疑货物的申请。上海海关及时启动知识产权海关保护程序,在进口环节开展行政执法,根据权利人申请,暂停涉嫌侵权设备的通关,这批设备货值达3400万元。“这一扣,维科受不了,全世界都知道了它的产品被中国给扣了。”曹炼生说,在此情况下“维科主动打电话给中微说,我们坐下来谈谈吧。一谈,双方都表示愿意撤诉,我们也不扣你的产品,你也不要让人家禁止出口了。”经过谈判,中微与维科、西格里碳素三方
尹志尧说:“竞争对手们基于全球客户的利益应该如何解决好知识产权事宜,这次和解是一个很好的例证。”
一路走来,中微一直在努力地践行它的目标:在半导体和集成电路产业中,为国内的制造企业供应能够替代进口的优质低价关键设备;瞄准世界科技前沿,研制能与国际垄断巨头争一席之地的具有国际最先进水平的关键设备。
展望未来,中微透露,他们正在积极筹划公司上市,登陆中国资本市场。这无疑对尹志尧提出的“用20年时间超越”竞争对手的目标有极大的促进作用。目前,全球集成电路产业正在向中国转移,中国把发展集成电路产业视作国家战略,在此大好机遇下,我们期待中微成为一个领先全球的半导体和芯片装备制造的企业。
(编辑 碣石)
1976年,“文化大革命”结束,但中国船舶工业的元气一时还难以恢复。世界造船市场空前低迷,国内造船工业也陷入了前所未有的困境。国内民船订货本来就少,再加上军品订货骤减,许多船厂处于半停顿状态。
此时,世界船舶制造业发生了翻天覆地的变化。战后的日本,以发展造船业作为重振国家经济的突破口,实行“计划造船制度”,把造船业推上了发展的高速路。到1956年,日本造船吨位已达到174.6万吨,超过英国,雄居世界第一造船大国宝座。自60年代起,韩国也把发展造船业作为国策,提出“造船立国”的口号。1972年韩国造船业开始起飞,在“第三个五年计划”期间,韩国将造船等六个工业部门列为国家战略大发展规划中的支柱工业,造船业投资达到500多亿美元。到1981年,韩国从一个名不见经传的造船小国成长为世界第二造船大国。
在开放中走向世界
中国船舶制造业是近代民族工业的一个起点,拥有百年积淀,而此时在技术上已经远远落后于世界先进水平。在这个你追我赶的时代,中国如果不能跟上时代的脚步,就将没有在国际市场上的立足之地。人们记得,1956年8月30日,毛泽东主席在中共八大预备会议上就提到中国的“球籍”问题:“你有那么多人,你有那么大一块地方,资源那么丰富,又听说搞了社会主义,据说是有优越性,结果你搞了五六十年还不能超过美国,你像个什么样子呢?那就要从地球上开除你的球籍!”
中国船舶工业的出路何在?
推船下海、打进国际市场
1977年12月6日,这是一个对中国船舶工业具有划时代意义的冬日。邓小平同志在听取了有关部委对船舶工业的汇报之后,明确指出:“船舶工业要积极引进国外先进技术,中国的船舶要出口,要打进国际市场。”邓小平的这个指示后来被形象地称为“推船下海、保军转民”战略。这是船舶工业乃至整个国防工业的一次战略性调整,也是一场深刻的变革。
打进国际市场,与日韩等国的造船企业竞争,为中国船舶工业指出了发展方向。“我们造的船比日本便宜,我们的劳动力便宜,一定可以竞争过日本。”1978年6月28日,邓小平同志在听取了六机部和海军汇报后,把当时世界第一造船大国日本确定为中国船舶工业的赶超对象,这种远见和胆识鼓舞了船舶工业。他又进一步指示:“要出口船,赚外汇,主要多搞中小船,以民养军。总之,国际市场有出路,我们的船可以便宜十分之一,要有信心。”从1977年到1982年,邓小平同志先后12次听取船舶工业发展问题的汇报并进行指示,给船舶工业鼓劲打气。他的一系列重要指示体现了解放思想、实事求是的精髓。
在邓小平同志看来,后发国家必须善于借鉴、善于学习,从高起点上起步。1978年,邓小平同志多次提出要大胆引进国外先进技术,强调“要把世界上一切先进技术、先进成果作为我们发展的起点。”大胆地、广泛地吸收和学习世界上一切先进技术,这同船舶工业与生俱来的开放性特征十分契合。
在邓小平同志一系列指示下,江南造船厂(以下简称“江南”)打破僵化落后的思想框框和体制束缚,迅速调整发展战略,通过船舶出口、引进技术与设备、合作生产等多种方式,形成新的发展局面,力争在短时间内缩短与先进国家的差距。
向世界第一造船大国看齐,江南直接对标日本三菱重工,率先跨出国门,与世界接轨。1977年,三菱重工考察了中国造船企业,他们告诉中国领导人,中国的造船水平落后世界25年。随后,六机部领导带队对日本23家造船企业进行深入调研,听取了三菱重工为江南造船厂设计的改造方案,这个方案体现了当时世界造船业的先进水平。但由于资金不足,双方从全方位合作压缩至最急需的技术和管理层面的合作,江南吸收了日方不少先进的造船技术和管理经验,被称之为“软引进。”
按照中央的指示精神,江南调整了发展思路,企业焕发出新的生机和活力,走出了一条“出口—引进—出口—提高—再出口”的路子,在提高中出口,在出口中提高,不断建造高质量的出口船舶。江南第一批出口船舶是为罗马尼亚建造4艘50吨起重船,1980年3月开工。1981年5月15日交船。在中国船舶行业的出口中,江南一直发挥着主力军作用。
如何打开国际市场的大门?六机部决定以香港为突破口进入国际市场。20世纪70年代的香港已经是国际航运中心,当时香港的船队占世界规模的十分之一,而包玉刚、包玉星兄弟的香港环球航运集团就占据香港船队的三分之一,号称“世界船王”。如果包玉刚兄弟能在国内订船,他们的影响力就可以带动一大批国外船东,中国船舶进入国际市场就可以事半功倍。
1980年,在主管部门的努力下,包玉星将原拟由日本企业承建的两艘27000吨散装货船的合同转给了江南。第一次为香港环球航运建造万吨货轮,江南高度重视,决定通过国际合作的方式达到最好的水平。在进行施工设计时,江南与日本三菱重工株式会社实行技术合作,引进先进的施工技术和管理经验,采用新工艺、新技术,大大提高了造船质量。1981年2月散装货轮开工,1982年2月按期交船。包玉刚对新船的质量很满意,认为“这可与日本任何一家造船厂造的船舶媲美。”这两艘货轮分别被命名为“世沪”号和“世谊”号。与此同时,中信公司荣毅仁董事长又争取到香港首富李嘉诚的支持,为香港船东在国内订造4艘散货轮,这是六机部签下的第二个国际造船合同。以香港为突破口的出口决策首战告捷。此后,江南继香港27000吨货轮建造之后,又为意大利订造2艘“牡丹”号和“石榴”号,为香港订造1艘“湘江”号,这3艘27700吨散装货轮均于1984年底完成。
江南有长远的发展眼光。他们认为仅靠引进技术、设备以及国家支持还远远不够,船舶工业关键要靠提升“内功”在市场竞争中取胜。所谓提升“内功”就是要向世界先进水平看齐,尽快改变技术和管理差距悬殊的状态,首先是全面学习日本造船厂的先进造船模式。当时日本修船造船企业劳动生产率是我国的23倍,我国的造船周期比外国长很多。江南主动找日本三菱重工拜师,希望对方在出口船的建造中给予帮助,与三菱签订了10个方面的技术合作协议。
与国际接轨首先要找差距,学会如何有效吸收和消化先进技术和管理经验。在第一艘船的建造过程中,江南需要严格按照三菱制定的各种技术条款、各种规范和标准、多种工艺和生产流程要求,以及严格精细的管理规定。这不仅仅是写在纸面上的条款,而是在每一个实际的操作环节中,都按照制度规范实行严格的管理和检验措施。这为江南的生产技能和管理水平的提升带来了切实的效果,严师出高徒,在第一艘出口船的船体提交验收时,达到102个部件全部验收合格的好成绩。
随着“世沪”号和“世谊”号相继下水,江南开始扬名世界,引领中国船厂叩开了国际市场的大门,国外航运界订单接踵而来,大大提高了江南在世界船舶界的影响力。
在国际竞争中进行弯道超车
20世纪80年代初,正当江南进军世界市场取得初步成绩时,西方经济遭遇“石油危机”重创,经济增长放缓,国际贸易大幅减少,世界航运和造船市场持续萧条,国际造船订单锐减。占据世界造船量80%的日本、韩国及西欧造船强国的船厂,纷纷破产倒闭,新船价格下跌60%。江南造船厂也面临困难局面。
此时,中国造船企业面临着新的抉择,曾经一度流行的“造船不如买船”的观念在国际新船价格下跌期间又开始冒头。中国要与发达国家一争高下,成为世界第一造船大国,就必须提高国际竞争力,提高自主创新能力。当国际竞争对手虚弱的时候,正是中国造船业异军突起的机会。
20世纪80年代初,中国造船年产量只有60万吨左右,仅仅是世界造船大国产量的零头。但中国具有国内市场优势和劳动力成本优势,发展潜力巨大。当时,国外船厂员工的工资占造船成本20%多,而中国船厂员工的工资占造船成本不足5%。中国船厂在国际市场上能够以低于竞争对手10%—15%的报价争夺造船订单。当时,西方一大批船厂和配套厂商为求生存,急于转让设备和技术。看准了世界造船中心东移的历史时机,江南决心进行“弯道超车”。
1984年7月,香港泰昌祥轮船公司需要定制64000吨巴拿马型散装船。江南抓住这个机会,及时拿出了合理建造方案,争得了合同。1987年10月,以“祥瑞”号命名的巴拿马型散装货轮顺利交船,其性能和经济技术指标均达到国际先进水平。“祥瑞”号投入航运后,曾在大西洋、太平洋遇到极其恶劣的海况和11级台风,均安然无恙。从此该型船在英国伦敦租船市场单独挂牌,被称为“中国江南巴拿马型”,成为我国唯一列入该市场标价系列的船型,赢得国际航运界声誉。
继而,美国拉斯科轮船公司向江南订造两艘同型船,1990年均准时优质交船。美国船东有感于江南的良好信誉和质量,把原定的船名“太平洋”号和“大西洋”号,改为“中国光荣”号和“中国自由”号。两年后,拉斯科公司再向江南订造3艘7万吨级巴拿马型散装船,由于质量优良,分别被美国船东命名为“中国精神”号、“中国希望”号和“中国乐观”号,成为江南在国际船运界的佳话。至此,巴拿马型散装船已成为江南出口的系列拳头产品。
与此同时,江南开发和建造了技术难度更大、附加值更高的出口船舶。例如,江南为西德建造了两艘24000吨汽车滚装船。这种船舶装卸效率高,经济性能好,当时世界上仅日本、韩国等少数国家能造。在研制过程中,江南成立了4个专业技术攻关组,重点攻克“通道设备”、“自动化系统”等重大技术难关。
攻下滚装船的技术难关后,江南没有停下爬坡的脚步。1991年2月至1993年6月,为德国建造了2艘4200立方米半冷半压式液化气船,这是高技术、高难度、高性能的特种船,世界上只有几个国家能制造。江南成立了7个技术攻关组,调集各路技术力量,攻克了一系列技术难关。汽车滚装船和液化汽船的成功建造,为江南在世界船舶市场打开了高技术、高端制造的大门。
在造出口船的同时,江南通过合作与引进吸收大量先进技术,又不断地将这些技术融入到为国内船舶用户的建造中。1990年以后,陆续为广州和天津运输公司等建造多型散装船。
经济体制改革的先行者
中国造船业率先出海,首先就碰到管理体制滞后的问题。船舶工业要求企业规模效应和较高的产业集中度。但长期以来,国内造船业条块分割,多头管理,各自为政,严重制约了造船工业的发展。当大批出口订单压过来,国内众多船厂技术准备不足,缺乏承造出口船的经验,再加上管理体制的制约造成“消化不良”,经常出现拖期罚款现象,给行业带来严重的信誉损失。
按经济办法管理经济(三级标题)
开放倒逼改革。在国内骨干船厂船舶出口直线下滑之际,邓小平关于“中国船舶要出口,要打进国际市场”,以及“官气要打掉,按经济办法管理经济”的指示,给船舶工业再次指明了方向。时任国务院副总理薄一波提出了船舶工业体制改革的新思路。他要求在进一步扩大开放,打开国际国内市场的同时,必须尽快推进改革;全国船舶工业首先要进行联合与统筹,建立一个能对瞬息万变的国际市场具有高度敏感、并能做出迅速反应的管理体制。薄一波副总理亲自推动进行整合船舶工业的改革试点工作,上海成为体制改革的突破口。
1981年8月,上海船舶工业公司成立,上海地区原属六机部、交通部和上海市的28家船舶企事业单位(包括江南造船厂)纳入其中,这就打破部门和地区界限,按行业统筹管理,为造船业实行“按经济办法管理经济”的体制改革打下了基础,积累了经验。中央希望用船舶工业取得的经验推动整个工业的调整、改革和重组。率先进入国际市场的船舶工业,再次成为经济体制改革的开路先锋。
改革“造修合一”的混合管理模式(三级标题)
江南步入改革先行者的行列,走出了国有企业向现代公司转型的第一步。随着企业自主经营权的扩大,江南主动调整了经营战略。
改革开放之前,江南的生产管理一直是造船、修船、非船产品三合一的混合制,对各类经营业务的计划安排及技术、工艺、生产指挥等实行统一管理,这种管理模式不利于专业化发展。1980年4月,江南改革了这一传统模式,实行造修分家,成立了修船部,独立核算,形成以造船为主、多种经营的格局。1986年,江南进一步提出“一主两翼”的经营方针,即以造船为主体,修船和非船舶产品为两翼,以两翼保主体。经营方针的完善,促进了江南的迅速腾飞。
1988年,江南的修船部改为修船分厂,为中国船舶工业集团公司(原六机部改制)旗下的船舶修造企业建立修理各种船舶。到90年代末的10年间,修理船舶达数百艘之多,为我国海军、海洋局、各航运公司、打捞局等部门修理了大量舰艇和船舶,年修船能力达100艘,修船产值迅速增加。其中业务发展最快的是外轮修理,以往江南只是承接苏联、东欧和香港地区的船舶,后来发展到几十个国家和地区,在国际航运界产生了广泛的影响。
在非船舶生产方面,江南也有着悠久历史。解放后,江南的非船舶生产业务更加广泛,其中著名的重大项目如万吨水压机等。在保证造船和修船的基础上,1978年,江南为葛洲坝水利枢纽工程建造了2号船闸;1980年3月,建设中的宝钢总厂为节约外汇,将原计划从日本购买的187米高烟囱铁塔转为委托江南造船厂承制,江南采用提高单件制造精度以保证拼装质量的施工方案,高质量地完成了任务;1984年为上海天文台建造天文台圆顶,后又为北京天文馆建造天文台圆顶;1986年,在国家经委和上海市经委的安排下,江南造船厂为上海重型机器厂制作2030冷轧机的部分设备及金属结构;同年为上海高桥石油化工公司制造2套化工设备。
企业机构改革后,江南的非船舶产品制造优势进一步放大,承接和生产了许多重大钢结构和机械产品,为国家重点建设工程提供了多种精良设备。“七五计划”期间,国家修建山西大同到秦皇岛的电气化运煤专线,在秦皇岛建大型转运码头,江南承担了码头第三期工程;1985年,中信集团计划建设当时北京最高的京城大厦,其中钢结构18000多吨,中船集团党组书记、总经理陈小津希望打破国内超高层钢结构承包工程由外国人垄断的局面,得到时任中信董事长荣毅仁的支持,遂委托江南造船厂承接了京城大厦钢结构制造工程。1995年,江南造船厂成立了钢结构工程部,承接了上海大剧院、世界金融大厦、上海国际机场等钢结构工程,在大型钢结构、压力容器等建造方面体现出强大的生产能力。江南上市后,迅速成为国内大型钢结构制造领域的“龙头老大”,相继承接了卢浦大桥、国家大剧院、北京奥运会主体育场“鸟巢”等一系列重大钢结构工程。
进入快速发展期
改革开放后,江南在造船行业中率先进入国际市场,承接建造和修理船舶业务,为美国、英国、德国、法国、日本、挪威、希腊、比利时、波兰、新加坡、印度、伊朗、埃及等几十个国家和地区建造了多种船舶。
一步迈进高精尖船舶市场
20世纪 80年代末,国内船舶工业面临着前所未有的困难和挑战。连续两年没有接到出口订单的江南,与联邦德国签了两艘4000辆小汽车的滚轮船建造合同,这类特种船是典型的高技术、高附加值的船,当时只有日本和欧洲少数国家能够建造。江南通过异常艰苦的技术攻关和几年努力,终于在1988年10月和1989年2月成功交付这两艘滚轮船,开始迈入最先进的世界造船技术领域。
勇争造船先锋
随着船舶大型化的发展,江南决心将单船的造船能力由原来的3万吨提升到6万吨级。1985年,江南为香港泰昌祥轮船公司建造了64000吨巴拿马型散货船,从6.4万吨起步,逐渐发展为6.5、7、7.3、7.4、7.6万吨等巴拿马型散货船系列。“江南巴拿马型”型散货船是中国第一个在国际船舶交易市场上挂牌交易的国际著名品牌,结束了江南建造出口单船长期徘徊在2万吨左右的历史。这一完全自主开发的品牌系列,吸引了世界各地的知名船东来中国订船。1987年,江南第一次为美国建造了“中国光荣”号和“中国自豪”号,打开了美国市场。
此后,江南造船如虎添翼,进入快速发展的新时期。 1990年,江南年造船产量突破20万吨,从产量和质量上都称得上是“中国第一船厂”。
20世纪90年代中期,江南走到了普通散货船开发和建造的最高点。自1995年下半年起,江南全力向高技术、高附加值船舶建造市场进军:相继承接了70800吨巴拿马型系列散货船,这是中国第一个在国际租赁船市场上挂牌交易的国际著名品牌;建造了中国第一艘13700吨液化学品/成品油运输船;1236TEU高速集装箱船,22000立方米半冷半压式乙烯液化汽船等共四型18艘,全部是中国造船史上没有建造过的当代世界先进水平的高新技术船舶产品。承建这18艘船时,中船集团为江南承担了巨大压力;江南如果完不成任务,中船也无法向国家交代。为此,中船集团总经理陈小津还向国务院签了军令状。陈小津要求江南全体员工以壮士断臂的勇气,坚决完成这18条船的任务。越是面对困难和挑战,就越能激发江南人的斗志。在建造过程中江南克服了不知多少难关,啃下了一块又一块硬骨头,到2001年,这18艘高技术船相继完工,在国内率先实现了产品结构由普通散装船向高技术船的升级换代,创造了中国造船新纪录。
此后,江南不断推陈出新,开发建造了汽车滚装船、快速集装箱船、大型自卸船、跨海火车渡船等一大批高技术船舶,成为中国造船业的标志性产品。从军船到民船,从造船主体到非船项目,江南人创造了一个又一个中国第一和世界第一。
中国海军舰艇的摇篮
建造世界一流舰艇,建立一支强大的海军,不但是几代海军将士梦寐以求的期盼,也是几代造船人魂牵梦绕的情结。江南一直肩负着为海军建造先进精良装备的重要使命。新中国的几代领导人,从毛泽东、刘少奇、朱德、周恩来、邓小平到江泽民、胡锦涛、习近平等同志,都曾亲临江南造船厂视察和指导工作。
1983年,中央军委下达研制新型导弹驱逐舰的任务,我国第二代导弹驱逐舰的研制工作开始了。这将集中我国80年代海军装备科研的最新成果与国外装备的先进技术,是当时我国自己设计、研制的吨位最大、技术性能最先进的海军主战舰艇。江南全面负责新型导弹驱逐舰的总体建造和实验工作。在建造112、113舰时,江南攻克了高强度特种钢材的焊接、设备调试等多项关键技术,经过千锤百炼,1989年,新一代导弹驱逐舰终于建造成功。1994年5月,112舰交付海军使用,被誉为“中华第一舰”。1996年,113舰也交付海军使用,圆了人民海军从近海走向远海、从浅蓝走向深蓝的梦想。随后几年,又建造了一批更先进的舰船,正式列入海军装备,大大增强了我国的海防力量。
1991年,国防科委下令研制第二代航天主测量船“远望3号”。江南造船厂克服了工程技术难题,按时完成了任务。“远望3号”主测量船交付海军使用后,航行数万里,多次出色完成国内外发射的海上测量任务,使我国航天远洋综合测控能力跨入世界先进行列。
国家有困难,总是找江南。江南在承接052型国产第二代导弹驱逐舰的建造任务时,西方国家对华实行武器禁运,由于舰上的子系统大部分来自国外,这些子系统的设备安装协调工作出现了诸多难题。江南在建造过程中,攻克各种困难,按期完成任务,建造质量也得到了海军的高度肯定。2003年10月,四艘052B/C型驱逐舰在江南下水。快速优质的建造,标志着中国海军水面舰艇在技术和性能上大大缩小了与世界先进水平的差距。4年后,江南又建造了6艘052D型“中华神盾”驱逐舰,中国一跃成为亚洲地区防空导弹驱逐舰数量最多的国家。此后,更先进的055型大型导弹驱逐舰也在江南开工建造,该舰的建造,使江南的造舰能力从6000~7000吨级一举跃升到万吨级,体现了江南人敢为天下先、建造世界一流水面舰艇的精神。
近20年来,江南仅导弹驱逐舰的产量就达到16艘,常规潜艇8艘,几乎垄断了新世纪中国海军新型驱逐舰全部建造工程。江南当之无愧地被誉为“中国海军舰艇的摇篮”。
江南在其他方面也在创“第一”,比如建造了中国第一批具备携带主战坦克能力的大型气垫登陆艇726型,该艇批量生产并装备于071型船坞登陆舰后,中国海军的两栖装备投送能力将有质的飞跃。
90年代以来,江南造船厂改革步伐明显加快。1994年,它在全行业率先成为全国100家大中型企业首批建立现代企业制度试点之一。1996年6月,江南改制为江南造船(集团)有限责任公司。1997年6月3日,“江南重工A股”在上海证券交易所上市。2000年8月,江南造船厂完成债转股的工作,新的公司法人治理结构正式诞生。2008年独立建制,成为隶属于中国船舶工业总公司的大型现代造船企业,被列为重点骨干国有企业和大型一类国有企业。目前,江南已经发展成为国内规模最大、设施最先进、生产品种最为广泛的现代化造船基地。
百年江南 大J摇篮
21世纪初,韩国经过30年不懈奉行“造船之国”的国策见到成效,造船产量首次超过日本,坐上了世界造船的头把交椅。而此后不久,中国的船舶工业就在各方面实现了快速赶超。
向世界第一造船大国进军
本世纪初,中国造船工业乘时而动,进入高速发展期。2002年5月,国务院总理朱镕基对有关部门批示:“发展船舶制造对拉动经济增长和劳动力就业,作用很大,而且看得见,不像某些小商品,因此不要等闲看待这个问题,中国有希望成为世界第一造船大国(就吨位比较)。”朱镕基总理的批示,显示了中国政府发展中国装备制造业的决心。在最短的时间内赶超日韩造船强国,建设世界第一造船强国,这也是国家在新世纪赋予中国造船企业、赋予江南厂的历史使命。
造船业对于吸纳劳动力就业具有明显优势,而且借助船舶出口,钢铁、船用配套设备等几十个产业可“搭船出海”,间接实现出口。船舶又是制造业中的“巨无霸”,一艘数万吨的船舶,其售价少则几千万美元,多则上亿美元。
到今天,中国已经拥有世界最大规模的造船工业。从2012年起,中国不仅在年度造船吨位上超越了韩国,同时也逐步具备了建造大型液化气船、半潜船、深水钻井船等特种大型船的能力。中国船舶出口占总产值的比重已高达80%以上,而且大多出口到西方发达国家。前副总理李岚清曾经称赞:中国造船业是国内唯一能称得上的“出口支柱型产业”,是国内为数不多的可以同发达国家一争高下的装备制造业之一。
建设21世纪世界船坞
在新的战略思维指导下,中船集团开始大张旗鼓地打造大型造船基地。江南人也开始寻找新的出海口。
2002年,上海市争得了2010年世界博览会的举办权。2003年,为了上海世博馆的建造,也考虑到江南造船厂及上海造船工业未来的发展,上海市决定在距长江入海口不远的长兴岛南岸安排8公里岸线,作为造船预留场地,将江南造船厂从市区搬迁到长兴岛新厂区。政府一次性划出8公里海岸线,在世界造船史上也不多见。原来江南厂的老厂区面积是77万平方米,长兴岛厂区则是580万平方米。
这个决策为江南提供了新的发展机遇。中船集团陈小津总经理提出:长兴造船基地是中国造船业的“希望工程”,是中国造船业进一步走向世界的重要根据地,是中国成为世界第一造船大国的井冈山、延安。江南要以“百年大计、世纪精品”的高标准建造世界最大规模的现代化造船基地,力争使它“一百年不落后”。
2005年6月3日,江南长兴造船基地举行开工仪式,这是江南创业的新起点。2008年,江南集团把148年的老厂,从城市整体搬迁到衣食住行都很不方便的郊外滩涂,开始了再创业的征程。
长兴岛,一个沉睡百年、默默无闻的小岛,成为举世关注的焦点。搬迁到长兴岛,这个百年老厂得到了一个新的发展平台。造船基地一期工程共投资160亿元,经过3年建设形成了3条造船生产线。一号生产线是民船生产线,目前世界上三大主流船型最大吨位的船舶都可以在这里建造;二号生产线为DC生产线,主要为海军建造DC;第三号生产线是军品生产线,目前正在建造中国最先进的舰艇和小型特种军用船舶。经过9年的基础建设和技术创新,江南成为我国目前造船基础设施最先进、综合造船实力最强的造船基地,建造能力涵盖了我国海军装备包括水面、水下战略性产品在内的所有舰艇。
在长兴岛,无论是30万吨的超大豪华邮轮、17.5万吨的散货船、1万吨标准大型集装箱船、大型液化天然汽船,还是海上石油钻井平台,这些世界最高标准的船舶都可以批量生产。外媒报道,江南“像生产香肠一样生产巨轮”!
2010年3月23日,江泽民同志为长兴岛题词“百年江南 大J摇篮”。江南——一个世界最先进的现代化造船企业,已经在东海之滨巍然矗立。
坚持“军为核心,军民融合”的发展理念
党的十八大明确将军民融合发展上升为国家战略。江南的发展史本来就是军民融合的历史,在江南的发展历程中,实现了军民齐头并进、协调发展。
2008年搬迁长兴岛后,江南励精图治,坚持保军首责,把军工能力建设摆在各项工作之首、作为重中之重,军品供给能力大幅上升。在经营管理中统筹生产资源,军工生产布局日益优化;创新工程管理,装备实现批量节奏交付;打破专业界限,让各方技术力量握指成拳,人员安排趋于军民共用;从基础研发到顶层设计一体化全面推进,推进产学研用相结合和军民互通互补,紧盯装备发展趋势,使军工科研迈上了新台阶。
近几年,受益于海洋强国战略的实施,国家加大了海军装备的投入。2015年起,江南为实现国内“第一军工造船企业”的战略目标,在《中国制造2025》指导下,大力推进战略、科技创新和管理流程三个领域的转型升级。
2016年12月8日,一栋伟岸的建筑在长兴岛建成剪彩,它就是集研发、设计、试验、基础设施等技术研究为一体的江南研究院。设立研究院的目标,是建设与世界一流造船企业相适应的研发设计与工程应用中心、在高端海洋装备领域具有国际影响力的科技创新中心,力争形成若干行业领先的技术制高点,从“跟跑”转向“领跑”。这是江南以创新引领发展迈出的重要一步。
围绕军工科研创新,江南联合设计院所、高校和科研机构,组建了开放式的创新平台。紧盯世界舰船,开展基础性、前瞻性、战略性技术研究。
江南曾经建造了我国第一艘潜艇和第一艘护卫舰。而今日的江南造船基地,共有7座大型干船坞,包括6条军品生产线,具有生产10万吨级航母、万吨级水面舰艇、常规动力潜艇和特种水面舰艇的能力。 江南的目标是:主业做强,建设中国第一军工造船企业;多业发展,建立现代海洋装备企业集团。
2017年6月28日,最新国产万吨级大型驱逐舰055型舰在这里建成下水,包括052型驱逐舰在内的众多战舰都在此建造。目前,一个巨大的船坞即将改造完工,这是为建造航空母舰准备的30万吨级船坞。2016年,国务院和中央军委授予江南造船(集团)有限公司“高技术武器装备发展建设工程重大贡献奖”。
打造中国全能的军用造船厂一直是江南的目标。“我们的历史使命就是为国家建造国防装备”,这种强烈的使命感让江南人怀揣更大的梦想。他们热切希望国家把研发建造航空母舰的任务交给江南。
此时,国产001A型滑跃式航母已下水栖装,通过一年多的试航,预计2019年交付,向建国70周年献礼。国产首艘8万吨级常规蒸汽动力弹射002型航母已开始上船台分段组装,预计2020年左右下水。
2017年12月2日,在江南造船厂建厂150周年纪念大会上,集团领导表示,江南计划用五年到十年时间跻身世界一流军工企业方阵,以完成国家重大战略任务为标志。这个“国家重大战略任务”就是由江南承建的003型航空母舰。2017年11月,航母工程悄然启动,前期准备工作已就绪。该航母是真正的中国血统,它突破了前苏联滑跃式航母的老路,战斗力直追美国航母。这艘航母建成后,未来将成为中国海军的核心旗舰。江南深感使命光荣、责任重大,将按照“又好又快,顶层策划,整体策划,抓实成果”的工作方针整体推进。
见证中国高端制造
装备制造业是与国家安全和经济发展密切关联的战略性产业,是体现一国工业竞争力的核心部门。我国在一些高端装备制造领域已开始进入世界前列。近期,一批世界上最大规模的造船订单被中国拿下。据报道,2017年,中国造船订单量和完工量均为世界第一,比第二名韩国和第三名日本造船量之和还多。
在中国造船工业崛起的背后,江南这个超级造船企业功不可没。2012年2月16日,时任副总理李克强在江南调研时说,江南造船厂是我们民族工业的起点,它是中国的名牌,也应该是世界的名牌。日本、韩国的造船工业在全球市场占的份额大、时间长,但中国造船业已经可以和日韩进行竞争,甚至在有些领域已经并驾齐驱,江南造船厂功不可没。李克强同志说,江南造船厂是民族造船业的脊梁,支撑了我们国家经济发展。我国已经进入世界造船大国行列,我们的目标是成为世界造船强国,而成为造船强国的重要标志就要看中船、江南能不能率先跨进去。
2017年8月11日,时任上海市市长韩正在江南考察时指出,江南是在与世界最先进的企业对标,我们国家需要像江南这样有形象和竞争力的市场主体积极参与国际竞争,我们的企业要有前瞻性,要瞄准未来的世界先进水平。
为了赶超世界先进水平,江南秉承“创新、合作、开放、共享”的精神,加大国际合作力度。江南与法国达索公司在公司信息化建设和智能制造领域进行合作研究,全面优化升级设计、生产、和管理流程;与意大利分坎蒂尼公司合作成立大型邮轮建造公司,引进了全套管理工程。
为了适应装备发展的新特点,江南作为海军装备建造的引领企业,将重点开展数字化造船技术的研究与应用,推进数字化设计、构建完整的数字样船,通过新技术、新工艺的应用,改变传统的设计与应用的对接模式,为造船模式的根本转化奠定了基础;推进造船模式创新,发展以分段预装、总段搭建、壳舾涂一体化的区域安装为特征的现代造船模式,并应用于各类舰船的建造中,以实现两年造5艘舰船的目标。
目前,江南已成为我国国内规模最大,产品线最丰富,水上、水下兼顾,大、中、小产品兼备的中国一流造船企业。其包揽了全球一半的万吨轮制造,成为造船世界冠军。
新时代、新起点、新征途
2017年,江南进入新的发展阶段。全年实现营业收入140亿元,利润3.3亿元,完成交船15艘。军品实现战略性突破,军品订单总额再创新高。民品船建造技术和工艺持续完善。船舶建造技术和工艺持续完善,全年民品承接订单19亿元,顺利突破非洲液货船市场,签订4艘液货船,中标1艘大型航标船和“雪铁龙”号修理合同。全年共完成121项重点攻关技术自主创新项目,完成自主二次开发100余项,建立了34万余项技术标准库,为行业应用示范和成果推广奠定了基础。2018年,江南将进入高新产品快速发展期,计划交船9艘,营业收入154亿元,利润总额3.6亿元。
江南正处于发展的新起点,转型发展面临新的机遇。江南将努力建设成为世界一流军民融合的企业集团,培育世界先进的产业集群。这是新时代赋予江南的神圣使命。
中船集团原总经理陈小津对江南的感情溢于言表。他说:江南是一本记录了中国工人阶级的摇篮史,是一部承载了中华民族工业创业和发展的不朽历史。当一个上万产业工人的大企业冲破各种艰难,风雨兼程地走过153年漫长历程时,它留给后人的不仅仅是产品,不仅仅是无数个中国第一,而是一个中国魂,一种中国精神。历史不会忘记,人民不会忘记,它是近代以来中华民族自强不息、艰苦奋斗的生动体现。几代江南人的汗水和智慧积淀形成的“江南精神”,是近现代中国民族精神在工业中的体现。“江南精神”将继续激励中国一代代造船人爱国奉献,求实创新,打造世界造船一流强国。
在江南1865年大道上竖起了“悬规植矩,器惟求新”八个立体大字,提醒江南人不忘初心,牢记使命。
从诞生之时起,江南造船就承载了中国的富国强兵之梦,建立强大的现代工业之梦,在中华民族伟大复兴的路上,新一代江南人脚步不停,正承载着无数造船人的强国之梦从历史走向未来!
翻开中国近代史,可以看到记载着清末洋务运动中创办最早、规模最大的近代民族工业企业——江南机器制造总局。北京中华世纪坛将其列入“中华大事记”中,对它的诞生也有记载:“公元1865年乙丑,清穆宗同治四年,第一个大型官办国营军工企业江南机器制造总局在上海建立。”
“天下第一厂”
江南机器制造总局是江南造船厂(简称“江南”)的前身。江南的历史可谓浓缩了中国工业发展的艰难历程。
鸦片战争以来,西方列强仗着船坚炮利,轰开了中国的大门,肆意践踏和掠夺,国家和民族处于岌岌可危之际。面对千年未有之变局,先后有林则徐、魏源提出“师夷长技以制夷”,曾国藩呼吁以仿造外洋炮舰为“今日救时之第一要务”,李鸿章上奏清廷建议创办机器制造局,学习西方技术以图自强,得到清廷准许。由此,江南机器制造总局于1865 年6月在上海虹口创立。
中国的近代工业从军事工业起步,江南则是我国军事工业的鼻祖。从诞生之时,江南就被称为“中国第一厂”。它承载了中华民族富国强兵之梦和海洋之梦,承载了中国人发展民族工业以自立于世界的使命。它历经晚清、北洋政府、日本侵占、国民政府统治、新中国成立等各个历史时期,走过一个半世纪的风雨沧桑,长盛不衰。
江南是中国工业的一张名片。建厂153 年来,它创造了中国工业史的上百个“第一”,其中不乏让西方人刮目相看的“奇迹”。它是中国第一个国营军工企业,我国第一代产业工人在这里诞生,史家称其为“工人阶级的摇篮”;它造就了中国近代一流的科学家和工程专家;制造了中国第一台车床、第一吨钢、第一批新式枪支、火炮和炸药、第一艘军舰、第一台万吨水压机,还有第一艘潜艇、第一代航天测量船和我国最现代化的导弹驱逐舰等。
开近代工业的先河
18世纪中期之后,清王朝由盛转衰,当时中国的机器制造工业基本是空白。为建设近代军事工业,在曾国藩、李鸿章等洋务派倡导下,江南机器制造总局成立,曾国藩、左宗棠、张之洞、李鸿章都当过江南机器制造总局的督办。
洋务派兴办军事工业
江南集军事工业、工程科技研究和造船为一体,是清政府先后监办的40多个兵工企业中最有影响力的一个,对中国近代工业产生了深刻影响。当时其生产的产品基本是军品,不在市场流通,而是由政府分配,其产品订单也是指令性的。该局创办之时购进优良的机械装备,在国内率先摆脱了手工业生产方式,为中国生产了第一批标准化的以军用为主的工业产品。在这里,中国人自行建造了中国第一艘蒸汽推进的军舰“惠吉”号和第一艘铁甲军舰“金瓯”号,研制了中国第一支步枪、第一门钢炮、第一磅无烟火药,炼出了中国第一炉钢……到19世纪90年代,江南已发展成为中国乃至亚洲技术最先进、设备最齐全的机器工厂。
1868年9月,江南建成中国第一艘以机器建造的战舰“恬吉”号;次年建成第二艘兵轮“操江”号,其蒸汽主机也由江南自行制造。1895年中日甲午战之后,清朝日益衰落,海军也一蹶不振。江南厂因经费短缺,已无力造船、修船。
局坞分家 商务化运营
1905年,清政府将造船部分从江南制造局中划分出来,另成立江南船坞。制造局专注武器生产,江南船坞则集中于船舶修建,史称“局坞分家”。分家的主张最初由张之洞提出,他主张分家后江南船坞单独建制,将官办模式改为商务化经营;并推行了多项改革,扫除官场旧习。由此,江南从为海军服务的封闭式生产转为面向国内外市场的经营。改革后的江南船坞,经营得法,生产业务大有起色,出现前所未有的巨额赢利,也促进了企业的大发展。从1865年到1905年的40年间,江南仅造船15艘,而从1905年到1911年的6年间,江南就造船136艘,总排水量达到21000吨;所造的舰船“船式美观,工程坚实”。这是中国近代史上最早的国有军工企业的改革,在中国的企业经营历史上写下了重要一页。
进入20世纪,西方资本主义进入帝国主义时代,列强掀起了重新瓜分世界的浪潮,中国的国家安全问题并无缓解,外患日益严重。重工业成为制约国家存亡的瓶颈。1912年,北洋政府把江南船坞划归海军部直接管辖,改称江南造船所。1912年至1926年修理舰船198艘,年平均14艘。
1919年,孙中山在他的《实业计划》中提出,中国的建设要以发展现代化交通运输和钢铁工业为中心,强调这对保障国家安全的重要性。他说,我国重工业基础薄弱,经济上不能独立,国防不能巩固,帝国主义国家都来欺辱我们,这种痛苦我们中国人民已经受够了。他所提出的振兴实业目标设想,除修筑铁路和机器生产之外,还包括大力发展造船工业。
江南在学习和引进西方先进科学技术方面,走在近代中国的前列。最突出的成就,是1918~1921年间为美国建造的四艘14000吨级的远洋运输舰。
1917年美国参加第一次世界大战,急需订造一批运输舰船。当时美国国内造船厂生产处于满负荷状态,于是将目光转向远东,寻求委托日本和中国造船企业为美国建造运输船的可行性。美国驻华使领馆经过调查认为,江南已具备了良好的造船设施和能力,美国政府遂同意委托中国建造四艘万吨级远洋运输船,于1918年7月与中国签订了造船合同。当时美国的一些报纸评论称,此次造船案史无前例,美国如此海权大国,竟让中国来建造合乎他们需要的大船,可见当时江南造船所的造船技术已可媲美欧美国家。承造美国万吨轮,也在国内引起了轰动,因为当时只有少数几个国家能建造万吨轮,这一承建项目激发了中国民众的民族自豪感。而中国第二次建造万吨轮,已是40年后的1958年。
但是,当时国内配套工业能力极其落后,这批万吨轮所用的钢板等主要材料以及设备都是从美国进口,船体的设计图纸也来自美国。但是该批舰船的“心脏”蒸汽机,却是由江南自行研制。江南在生产扩充的同时广招人才,工程技术人员对万吨轮做了不少设计补充,将蒸汽动力原有电气系统全部改装。就技术而言,当时江南的造船水准已不输于英国在上海的各家轮船公司,所造船只在航速和吨位上也直追西方造船工业。
1920年6月3日,江南为美国建造的第一艘“官府”号远洋轮下水,围观者欢呼之声历久不绝。其余三艘——“西勒斯”号、“奥连讨”号、“克赛”号也于1921年内完成。美国航运部对中国江南的产品极为满意,如此评价:“工程坚固,配置精良、成绩优异,是美国政府运轮部中可称最优美之轮舰,实驾乎旧有之舰之上。”成功建造四艘美国万吨级远洋运输轮,在中国工业史上开了一个新纪元,江南的造船能力和设施从此迈上了一个新的台阶,并为国际所认可。
1927年,江南由国民政府海军部管辖。从1927年至1937年,江南建造了为数不少的舰船,大部分是本国的舰艇。在此期间,中国海军有计划建造的16艘军舰也全部由江南建造,其中,“平海”号和“逸仙”号巡洋舰,在当时国际上亦属先进。十年间,新造舰船230艘,总吨位60800吨。这一时期,海军修船业务也十分繁忙。
1905~1937年,江南共建造各类舰艇716艘、22万吨,其中出口舰船占65%;修理各种舰船3862艘次,其中外国舰船修理比例超过55%。公司每年都有盈余。
烽火战乱中的江南
1937年7月,抗日战争爆发,日寇重兵压境,淞沪战场炮火连天。11月上海沦陷,江南造船所为日军占领,随后被移交给日本海军,委托三菱重工管理,改名为“三菱重工株式会社江南造船所”,被迫为日军建造和修理大量小型舰艇。此后8年,江南厂陷入苦难的深渊。由于江南的军工能力非同一般,日军把它纳入直接控制和管理之内,连汪伪势力都不得插手。一直到日本投降后国民党统治时期,始终未能恢复以往的生气。
1945年8月,国民党海军总司令部接管江南造船所。1949年,上海解放前夕,国民党败退台湾时进行了大破坏,国民党海军总司令桂永清亲自坐镇,将江南大量设备器材运往台湾,上海地下党组织发动工人群众开展护厂、护校、反搬迁、反破坏斗争。国民党下令把江南全部爆破炸毁,厂区满目疮痍,破败不堪。作为中国产业工人的发祥地,江南再次成为中国共产党与国民党反动统治正面交锋的惊心动魄之地。
迎接辉煌的新生
1949年5月28日,上海解放的第二天,时任上海市军管会主任的陈毅签署上海市军管会第一号令中宣布,正式接管国民党海军江南造船所。1949年9月1日,江南造船所改属解放军后勤部领导,并为人民海军修造舰船。从此,江南结束了风雨飘摇的历史,开始了辉煌的新生。
近代世界大国的崛起,无一不是起步于造船,经略于海洋。造船业是“综合工业之冠”,是一个国家工业水平的象征。恩格斯说过,现代舰船“不仅是现代大工业的产物,同时还是现代大工业的缩影”。造船产业直接关系国家的安全,而且具有较强的产业拉动作用。
中华人民共和国成立后,江南的历史翻开了新的一页。当时,人民海军拥有的装备只是接受国民党起义、投诚的舰艇,数量少、质量差,修复列编的舰艇总共134艘,排水量加在一起仅4万吨。
新中国海军装备的主要基地
1953年2月19日,毛泽东主席在武汉登上舰艇巡视长江,在舰上为海军题词:“为了反对帝国主义的侵略,我们一定要建立强大的海军。”几天中,毛主席连续5次都写下同样的题词。这种不同寻常的举动,体现了新中国缔造者对于海军建设的高度关注。[1]
1953 年2 月,江南造船所改名为江南造船厂,改属国务院一机部管理。要在短期内建成一支强大的海军,海军装备建设是第一要务。但当时,海军装备建设仅靠中国自身的工业力量显然不能胜任,面对西方国家全面封锁,中国只能依靠苏联援助。抗美援朝战争中,中国海军所需舰船装备,主要购自苏联。
为早日达成中苏海军装备购置等协议,毛主席先后两次给斯大林写信,最终苏方同意将部分舰艇及建造技术有偿转让给中国,在中国船厂进行装备建造。按照中苏双方的协议,苏联保证在1953~1955年交付中国各类成套造舰材料,由中国船厂装置舰艇49艘;苏联无偿转让制造舰艇所需技术图纸和工作图表,派遣不少于150名专家来华,给予工厂技术援助。
自行研制建造海军舰艇
第一个五年计划期间,中国船舶工业将主要力量放在军用舰艇方面,主要是“转让制造”苏联6种型号的舰艇。这是中国船舶工业一次大规模的技术引进。通过购置护卫舰、扫雷舰、鱼雷快艇、潜艇等型号的全部技术图纸数据和材料设备,使我国可以自行制造装配舰艇,培养和锻炼了我国造船工业的技术力量,为我国自行制造海军舰艇打下基础。
在“一五”期间,江南造船厂除了为海军建造修理大量舰艇外,还生产和修理了多种民用船舶及外轮,有客轮、货轮,也有工程船,而且品种多、数量大,生产欣欣向荣。
1954年,国家决定建造常规潜艇。1955年,苏联同意帮助我国建立和培训第一支潜艇部队,并将一部分常规中型潜艇技术向我转让,由中国建造。在完成苏联向中国转让03型潜艇的谈判后,经过一机部和苏联专家的考核,建造中国第一艘常规潜艇的任务交给了江南造船厂。苏联派遣36名专家到江南造船厂进行技术指导,中方也派遣几批技术人员去苏联实习。1956年1月10日,毛主席在陈毅市长的陪同下到江南造船厂视察,特意到建造中的03型潜艇工地视察。1956年3月26日,03型潜艇下水。1957年10月27日,经过一年的出海试航,经国家验收合格,正式入列服役,该艇命名为“新中国15号”。
1960年,江南造船厂接受了6633型艇的建造任务,这是一型中型鱼雷潜艇,由苏联有偿转让建造权、提供图纸并派专家指导。1960年2月,6633艇开工。而此时恰逢中苏关系急剧恶化,当年7月苏联政府突然撕毁协议、撤走专家,中断提供技术资料。在此严峻时刻,江南造船厂把压力和困难当作动力,发愤图强克服重重困难,一定要造出6633艇。在六机部、海军和一机部七院等部门支持下,组成由科研、军代表、生产三结合的班子联合攻关。厂技术部门对该艇300多项材料、设备和配套设施提出了试制和代用清单,全艇需配套项目3821项、设备1051项。特别是其中核心系统或部件,如柴油机、蓄电池、观通导航等设备,由全国多部门单位协作支援,共同研制,多次试验,逐项解决。为了替代苏制耐压钢材,鞍钢给予了大力支持。在这场技术攻关战中,各有关单位群策群力,获得了数百项技术创新成果,充分显示了社会主义大协作的优越性和攻克难关的坚强意志。6633艇于1963年8月下水,1965年交付海军服役,命名为“新中国36号”。
1961年,船舶工业部门下达了鱼雷快艇和导弹快艇的仿制任务,同时自行研制和批量建造护卫舰。1964年8月1日,我国首艘自行研制建造的65型护卫舰在江南造船厂下水,这在中国造船史上具有重要的意义。1966年5月,周恩来、邓小平等中央领导陪同外宾来江南造船厂,视察了建造中的65型护卫舰。
1958~1976年,是江南造船厂民用造船迅速发展的时期,民用产品从内河船发展到沿海货轮、远洋货轮,从数千吨船发展到万吨巨轮,从客货轮发展到工程船舶,为我国这一时期海洋事业的发展做出了重要贡献。
自力更生的年代
1964年,中国发生了震动全国的两件大事,一是首枚原子弹爆炸成功,另一件是万吨水压机胜利投产。这两件事成为当时中国人自力更生的象征。
塑造万吨巨人
在上海重型机器厂,矗立着一个20多米高的钢铁巨人,它就是闻名全国的我国第一台12000吨水压机。20世纪50年代,我国的重工业发展迅速,而国内只有几台中小型水压机,制造重型装备所需的大型锻件只得依赖进口,而世界上拥有万吨级水压机的只有少数几个国家。制造自己的万吨级水压机,已成为解决我国重工业和国防工业加工瓶颈的迫在眉睫的任务。
1958年,时任煤炭工业部副部长沈鸿给毛主席写了一封信,建议利用上海的机械制造能力,自力更生,设计制造我国自己的万吨水压机,彻底改变重型锻件依赖进口的被动局面。毛主席支持并批复了此建议。中央批准沈鸿到上海组织万吨水压机的研制工作。这一中国装备工业重大突破的任务下达到江南造船厂,由沈鸿任总工程师。1959年,万吨水压机工作大队成立。然而,要让钢铁巨人站起来真是不容易。当时中国的设备条件和技术能力不足,缺乏制造重型机器的经验,更不具备相应的大厂房、大机床及制造大锻件、大铸件的设备和技术,江南厂现有的条件似乎都不支持他们建造万吨水压机。但是,江南百年老厂一代代产业工人和技术人员积累下的经验和技巧是最宝贵的能力,老工人在生产中的作用更是无可替代的。当时江南正在建造万吨轮,当设计组向江南工人描述万吨水压机的建造难度,江南人充满自信地说:“困难再大也没造万吨轮大。”
这种不服输的精神,使他们闯过了制造中的“电、木、火、金、水”五大关,每一关都是靠着江南人的土办法、穷办法、巧办法闯关;4万多个零件的制造和装配,都凝结着江南人的智慧和钻研精神。经过4年的努力,江南造船厂科技人员和工人终于将中国第一台万吨水压机试制成功。
1962年6月22日,为上海重型机器厂制造的12000吨水压机宣布正式投产。1964年《人民日报》对此作了连续报道。在此期间,我国共建造了两台万吨级自由锻水压机,我国工业水平就此提升了一大步。而在这过程中所体现的中国工人和技术干部自力更生、奋发图强的精神和群策群力的创造精神,是中国人民走向世界、走向未来的真正动力。靠中国人赶超世界先进水平的拼搏精神,中国巨人在世界昂首挺胸站起来了。
喜见“东风第一枝”
建造自己的万吨轮是几代人造船的心愿,万吨级远洋货轮曾经是中国近代造船史上大型船舶的标志性船型。江南造船厂许多老工人在厂里干了几十年,曾经修理过许多万吨远洋轮,也制造过外国设计、装备着外国机器的万吨轮,但是没有一艘是我国自行设计、自己建造的,他们心里总有一种难以排遣的遗憾。
1958年,我国自己设计、自己研制万吨远洋轮,被国家列为科技发展十年规划的重点项目之一。1959年1月,交通部和一机部正式签订了万吨级货轮建造协议书,委托江南造船厂根据一机部自行设计的图纸和技术规格书,承造万吨远洋货轮“东风”号。自造大型远洋轮,是为了改变我国海运事业中依靠向国外租船的局面。好消息传来,恰如一阵东风掀起万顷巨浪,百年船厂沸腾了。厂部门口,前来请战的队伍川流不息。
新中国成立后,江南造船厂仅仅建造过5000吨级散货船“28号”与“和平58号”,建造中国国内自行设计的万吨级远洋货轮还是第一次。根据当时船厂的技术水平,建造这样一艘万吨远洋货轮困难很多,特别是起重设备和焊接设施能力不足,无论是放样场地、工艺、吊装技术设备等都有很大的差距。
江南造船人说,唐僧上西天取经,历经八十一难,我们建造万吨轮何止八十一难呀?过去我们造哪一艘新船不是从困难中闯出来的?自强不息的江南人,冲破重重困难,以自身的实力与奋斗精神,持续攻关创新。江南厂围绕着万吨轮建造过程的关键技术,实施了300多项重大技术革新,改进设计和工艺180多项。“东风”号的设计和建造,对中国船舶设计、建造工艺水平,以及船舶设备的配套生产能力的提升是一个很大的促进,为中国批量建造万吨以上大型船舶奠定了基础。
1960年4月15日,江南造船厂洋溢着欢乐的气氛。宏伟的万吨巨轮雄踞在高高的船台之上。江南造船厂为我国自行设计、自己建造的第一艘万吨远洋货轮“东风”号举行下水盛典,中共上海市委第一书记陈丕显参加了下水典礼。这是几代造船人的心愿。万吨轮建造的过程中,在技术革命和技术革新浪潮推动下,全厂成立了500多个科学研究小组,对试制和掌握新技术、新工艺起了巨大作用,一些小改小革和土办法,项目虽小,却能解决万吨轮改造的重大技术。万吨轮的主要指标都达到了先进水平。
1965年12月31日,“东风”号竣工交船,1966年5月6日,国务院总理周恩来陪同外宾到“东风”号参观。自行设计建造万吨远洋货轮在中国造船企业的发展历史上具有里程碑式的意义。
一船当先,百舸争流。有了“东风”号的建造经验,1966年至1968年,江南又先后建造出了“朝阳”号和“岳阳”号两艘万吨轮。
1962 年,江南造船厂开始修理6603 型舰艇。修理海军舰艇是江南重要的任务。50 年代修理了大批登陆舰艇,从60 年代起,江南造船厂从修理水面舰艇发展到修理潜艇,摸索和积累了大量技术资料和成套工艺装备,培养了一大批技术人员和熟练工人,成为潜艇修理的定点厂。
1965年,“东风”号交船后,江南进入小批量建造万吨船的时期。十年“文化大革命”期间,江南造船厂是重灾区,正常生产秩序受到严重破坏。尽管如此,江南人仍以国防建设和造船事业为重,排除一切困难和干扰,建造了几十艘多种类型的船舶,同时延续创造我国造船史上的许多“第一”。
上世纪70年代,在周总理发展我国远洋运输船的指示下,江南陆续建成了9艘“风”字系万吨远洋货船,“风庆”轮的心脏——万匹马力柴油机是江南制造的,这令江南人感到自豪。
上世纪70 ~ 80 年代,江南造船厂成功地建造了我国第一代航天测量船和首艘大型远洋调查船“向阳红10 号”等。1974年,国务院确定江南成为718 工程的主力厂,承担了“三型五船”的建造任务,即“远望1 号”、“远望2 号”、远洋调查船“向阳红10 号”,以及打捞救生船“J302”、“JI21”。
“远望”系列被称为“海上科学城”,质量要求非常高。而“向阳红10号”是首次研制的大型综合性海洋科学考察兼远洋通信船。人造卫星、运载火箭、宇宙飞船等环绕地球飞行的航天器,要在公海上对其进行测量和控制。我国海军没有海外基地,所以必须建造一批能在世界海域航行、能精确定位的测量控制设备的科学考察船,对航天器进行测试。其中,“远望1号”和“远望2号”建成,历时13年。江南圆满完成718工程“三型五船”的建成,使中国成为世界上第四个拥有远洋航天测量船的国家。
(编辑 苏歌)